Hoàn thiện văn hóa doanh nghiệp ngân hàng thương mại cổ phần công thương việt nam chi nhánh thành phố hồ chí minh

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH

VÕ MINH THUẦN

HOÀN THIỆN VĂN HOÁ DOANH NGHIỆP
NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN CÔNG THƯƠNG
VIỆT NAM – CHI NHÁNH THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP. Hồ Chính Minh - 2017


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH

VÕ MINH THUẦN

HOÀN THIỆN VĂN HOÁ DOANH NGHIỆP
NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN CÔNG THƯƠNG
VIỆT NAM – CHI NHÁNH THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh (hướng ứng dụng)
Mã số: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Người hướng dẫn khoa học: TS. TRẦN ĐĂNG KHOA

TP. Hồ Chính Minh – 2017

LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan luận văn thạc sĩ “Hoàn thiện văn hóa doanh nghiệp Ngân
hàng thương mại cổ phần Công Thương Việt Nam k- Chi nhánh thành phố Hồ
Chí Minh” là công trình nghiên cứu của riêng tôi. Các số liệu và tài liệu trong
luận văn là trung thực và chưa được công bố trong bất kỳ công trình nghiên
cứu nào. Tất cả những tham khảo và kế thừa đều được trích dẫn và tham chiếu
đầy đủ
Người lập

Võ Minh Thuần


MỤC LỤC
TRANG PHỤ BÌA
LỜI CAM ĐOAN
MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC BẢNG
DANH MỤC CÁC HÌNH
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
PHẦN MỞ ĐẦU ........................................................................................................ 1
CHUƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ VĂN HOÁ DOANH NGHIỆP
1.1

Khái quát về văn hoá doanh nghiệp ................................................................... 5
1.1.1 Khái niệm về văn hoá ................................................................................ 5
1.1.2 Khái niệm về văn hoá doanh nghiệp ......................................................... 6

1.2

Vai trò của văn hoá doanh nghiệp ...................................................................... 7
1.2.1 Đối với doanh nghiệp ................................................................................ 7
1.2.2 Đối với xã hội ............................................................................................ 8

1.3

Các yếu tố ảnh huởng đến sự hình thành văn hoá doanh nghiệp ....................... 9
1.3.1 Văn hoá dân tộc ......................................................................................... 9
1.3.2 Nhà lãnh đạo ............................................................................................ 10
1.3.3 Những giá trị văn hoá tích luỹ ................................................................. 10

1.4 Các giai đoạn hình thành và cơ cấu thay đổi văn hoá doanh nghiệp ............... 10
1.4.1 Các giai đoạn hinh thành văn hoá doanh nghiệp ..................................... 10
1.4.2 Cơ cấu thay đổi văn hoá doanh nghiệp .................................................... 12
1.4.3 Một số cách thay đổi văn hoá doanh nghiệp ........................................... 12
1.5 Các cấp độ văn hoá doanh nghiệp .................................................................... 14
1.5.1 Cấp độ thứ 1 - Những quá trình và cấu trúc hữu hình của doanh nghiệp 14
1.5.2 Cấp độ thứ 2 – Những giá trị được chấp nhận (tán đồng) ....................... 15
1.5.3 Cấp độ thứ 3 – Những quan niệm chung ................................................. 16
1.5.4 Thang đo các cấp độ văn hóa doanh nghiệp tại Vietinbank – Chi nhánh
TPHCM ............................................................................................................. 17


1.6 Các mô hình VHDN ......................................................................................... 19
1.6.1 Các mô hình văn hoá doanh nghiệp lý tưởng .......................................... 19
1.6.2 Công cụ đo lường văn hóa doanh nghiệp ................................................ 22
TÓM TẮT CHUƠNG 1 ............................................................................................ 26
CHUƠNG 2: THỰC TRẠNG VĂN HOÁ DOANH NGHIỆP NGÂN HÀNG
THUƠNG MẠI CỔ PHẦN CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM – CHI NHÁNH
TP.HCM

2.1 Giới thiệu về Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam - Chi Nhánh
TP.HCM .................................................................................................................... 27
2.1.1 Tổng quan về Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam - Chi Nhánh
TP.HCM ........................................................................................................... .27
2.1.2 Quá trình hình thành và phát triển của Vietinbank – Chi Nhánh
TPHCM ............................................................................................................. 29
2.1.3 Cơ cấu tổ chức và nhân sự ....................................................................... 30
2.1.4 Tình hình hoạt động kinh doanh .............................................................. 34
2.2 Thực trạng văn hóa doanh nghiệp tại Ngân hàng TMCP Công thương Việt
Nam - Chi nhánh thành phố Hồ Chí Minh ................................................................ 35
2.2.1 Cơ sở hình thành VHDN tại Ngân hàng Vietinbank ............................... 35
2.2.2 Thực trạng các cấp độ Văn hóa doanh nghiệp tại Ngân hàng TMCP Công
Thương Việt Nam - Chi nhánh TPHCM .......................................................... 36
2.2.3 Nhận dạng mô hình văn hoá doanh nghiệp của Ngân hàng TMCP Công
Thương Việt Nam Việt Nam - Chi Nhánh TP.HCM ........................................ 54
TÓM TẮT CHUƠNG 2 ............................................................................................ 56
CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN VĂN HOÁ DOANH NGHIỆP CỦA
NGÂN HÀNG THUƠNG MẠI CỔ PHẦN CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM CHI NHÁNH TP.HCM
3.1

Giá trị tầm nhìn .............................................................................................. 61

3.2

Định hướng và chiến lược phát triển của Vietinbank ................................... 61

3.3

Mục tiêu xây dựng văn hóa doanh nghiệp của Vietinbank - CN TPHCM .... 63

3.4

Hoàn thiện mô hình VHDN theo định hướng, tầm nhìn và chiến luợc phát

triển của Vietinbank - CN TPHCM .......................................................................... 65
3.4.1 Hoàn thiện các cấp độ VHDN của Vietibank – CN TPHCM ................. 65
3.4.2 Các giải pháp để hoàn thiện mô hình văn hoá doanh nghiệp .................. 72
3.5

Kiến nghị đối với Hội Sở chính – Ngân hàng TMCP Công Thương Việt

Nam ........................................................................................................................ 77
TÓM TẮT CHUƠNG 3 ............................................................................................ 78
KẾT LUẬN .............................................................................................................. 79
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC 1: THAM KHẢO Ý KIẾN CHUYÊN GIA
PHỤ LỤC 2: THAM KHẢO Ý KIẾN CHUYÊN GIA
PHỤ LỤC 3: PHIẾU KHẢO SÁT LẤY Ý KIẾN KHÁCH HÀNG
PHỤ LỤC 4: PHIẾU KHẢO SÁT LẤY CÁN BỘ NHÂN VIÊN
PHỤ LỤC 5: KẾT QUẢ KHẢO SÁT LẤY Ý KIẾN KHÁCH HÀNG
PHỤ LỤC 6: KẾT QUẢ KHẢO SÁT LẤY Ý KIẾN CÁN BỘ NHÂN VIÊN
CÁC YẾU TỐ CẤU THÀNH VĂN HOÁ TẠI VIETINBANK – CHI NHÁNH
TP. HCM
PHỤ LỤC 7: KẾT QUẢ KHẢO SÁT LẤY Ý KIẾN CÁN BỘ NHÂN VIÊN
MÔ HÌNH VĂN HOÁ DOANH NGHIỆP TẠI VIETINBANK – CHI NHÁNH
TPHCM


DANH MỤC CÁC BẢNG

1. Bảng 1.1: Thang đo các cấp độ văn hóa doanh nghiệp ........................................... 17
2. Bảng 1.2: Thang đo mô hình văn hoá doanh nghiệp CHMA ................................. 24
3. Bảng 2.1: Số lượng CBNV cuối năm 2016 của Vietinbank – CN TPHCM .......... 32
4. Bảng 2.2: Số lượng CBNV cuối năm 2016 của Vietinbank - CN TPHCM phân bổ
theo độ tuổi .............................................................................................................. 33
5. Bảng 2.3: Số lượng CBNV cuối năm 2016 của Vietinbank - CN TPHCM phân bổ
theo giới tính ........................................................................................................... 33
6. Bảng 2.4: Kết quả khảo sát khách hàng, Lãnh đạo và CBNV kiến trúc đặc trưng và
diện mạo Ngân hàng ................................................................................................ 38
7. Bảng 2.5: Kết quả khảo sát CBNV và Lãnh đạo, các nghi lễ, kỷ niệm và sinh hoạt
văn hóa .................................................................................................................... 39
8. Bảng 2.6: Kết quả khảo sát khách hàng, lãnh đạo và CBNV về biểu tượng logo,
thương hiệu và slogan ............................................................................................. 42
9. Bảng 2.7: Kết quả khảo sát Khách hàng, Lãnh đạo và CBNV đồng phục của
Vietinbank -CN TPHCM ........................................................................................ 43
10. Bảng 2.8: Kết quả khảo sát Lãnh đạo và CBNV về bộ quy tắc đạo đức nghề nghiệp
và bộ văn hóa ứng xử trong Vietinbank .................................................................. 44
11. Bảng 2.9: Kết quả khảo sát khách hàng về phong cách giao tiếp và chính sách
chăm sóc khách hàng............................................................................................... 46
12. Bảng 2.10: Khảo sát Lãnh đạo và CBNV về những giá trị được tuyên bố của
Vietinbank – CN TPHCM ....................................................................................... 49
13. Bảng 2.11: Kết quả khảo sát vai trò cá nhân trong tập thể Vietinbank – CN
TPHCM ................................................................................................................... 51
14. Bảng 2.12: Kết quả khảo sát Niềm tin sự phát triển của Vietinbank – CN
TPHCM ................................................................................................................... 52
15. Bảng 2.13: Kết quả khảo sát Đóng góp của các tổ chức đoàn thể trong việc xây
dựng VHDN Vietinbank – CN TPHCM ................................................................. 53


16. Bảng 2.14: Bảng điểm đánh giá mô hình VHDN theo ý kiến toàn thể cán bộ nhân

viên Vietinbank – CN TPHCM ................................................................................55
17. Bảng 2.15: Bảng điểm đánh giá mô hình VHDN theo ý kiến lãnh đạo Vietinbank CN TPHCM .............................................................................................................58
18. Bảng 2.16: Bảng điểm đánh giá mô hình VHDN theo ý kiến nhân viên Vietinbank CN TPHCM .............................................................................................................59


DANH MỤC CÁC HÌNH
1. Hình 1.1: Các loại hình văn hóa được đo bằng thang đo CHMA ..................... 22
2. Hình 1.2 Các giải pháp quản lý các mô hình văn hóa doanh nghiệp ................ 23
3. Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức Vietinbank – CN TPHCM ......................................... 31
4. Hình 2.2: Số lượng CBNV cuối năm 2016 của Vietinbank - CN TPHCM
phân bổ theo trình độ học vấn ........................................................................... 33
5. Hình 2.3: Logo Vietinbank................................................................................ 40
6. Hình 2.4: Các giai đoạn trong quá trình trải nghiệm tiêu dùng dịch vụ của
các Ngân hàng ................................................................................................... 45
7. Hình 2.5: Kết quả khảo theo ý kiến toàn thể cán bộ nhân viên tại
Vietinbank - CN TPHCM ................................................................................. 52
8. Hình 2.6: Mô hình văn hóa doanh nghiệp tại các NHTM nhà nước ở Việt
Nam trước và sau khi Việt Nam gia nhập WTO ............................................... 56
9. Hình 2.7: Kết quả khảo theo ý kiến lãnh đạo Vietinbank - CN TPHCM ......... 57
10. Hình 2.8: Kết quả khảo theo ý kiến nhân viên Vietinbank - CN TPHCM ....... 58


DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
1. ATM: Automatic Teller Machine (Máy rút tiền tự động)
2. CBNV: cán bộ nhân viên
3. CHMA: công cụ đo lường văn hoá doanh nghiệp
4. CN TPHCM: chi nhánh thành phố Hồ Chí Minh
5. KHDN: khách hàng doanh nghiệp
6. NHTM: ngân hàng thương mại
7. TMCP: thương mại cổ phần

8. VHDN: văn hoá doanh nghiệp
9. Vietinbank: Ngân hàng thương mại cổ phần Công Thương Việt Nam


1

PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Việt Nam là một nước đang phát triển, nền kinh tế tăng trưởng rất mạnh mẽ
với sự đóng góp của nhiều nguồn lực từ trong và ngoài nước. Trong nền kinh tế xã
hội ngày càng phát triển và toàn cầu hoá, bên cạnh sự tác động của nhiều nguồn lực
khác nhau, văn hoá đóng vài trò không nhỏ trong việc tác động tới thái độ làm việc
của doanh nghiệp. Kinh tế, xã hội càng phát triển, văn hoá càng được xem trọng và
nâng cao giá trị. Văn hóa trong doanh nghiệp doanh nghiệp đóng vai trò lớn trong
quá trình phát triển của từng doanh nghiệp, cũng như định hình được phong thái,
tính cách của mỗi con người trong doanh nghiệp.
Văn hoá doanh nghiệp đi cùng với doanh nghiệp từ những ngày doanh nghiệp
mới hình thành, trở thành những cái chung, các giá trị và quan niệm đặc trưng của
doanh nghiệp. Văn hoá doanh nghiệp đều tồn tại trong mỗi doanh nghiệp, một tổ
chức muốn tồn tại và phát triển đòi hỏi với việc xây dựng được một nền văn hoá
doanh nghiệp phù hợp, mang tính đặc trưng riêng và sự vượt trội.
Trong một ngân hàng ngân hàng, văn hoá doanh nghiệp hình thành từ tầm
nhìn, sứ mệnh, triết lý kinh doanh… được xem như là kim chỉ nam cho hoạt động
của ngân hàng đó. Tất cả các hoạt động từ kinh doanh, giao tiếp khách hàng, làm
việc, ứng xử, … của từng thành viên trong ngân hàng đều là một phần của văn hoá
doanh nghiệp trong ngân hàng.
Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam là ngân hàng có quy mô lớn tổng
tài sản đứng thứ ba Việt Nam, trong thời gian qua đã không ngừng mở rộng hoạt
động kinh doanh, cải tiến chất lượng, kinh doanh đa năng, đa lĩnh vực luôn phát
triển. Tuy nhiên, luôn có sự cạnh tranh khốc liệt giữa các Ngân hàng thương mại có

vốn Nhà nước và các Ngân hàng thương mại Cổ phần, chủ yếu là thị phần doanh
nghiệp vừa và nhỏ, doanh nghiệp siêu vi mô, khách hàng cá nhân. Bên cạnh đó,
hàng loạt các công ty tài chính mới thành lập trong những năm qua với các sản
phẩm dịch vụ tài chính đa dạng, thu hút lượng lớn khách hàng tiềm năng chủ yếu là
khách hàng cá nhân, gây sức ép không nhỏ trong hoạt động kinh doanh đối với các


2

ngân hàng nói chung và Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam nói riêng.
Với vị thế là đơn vị có quy mô lớn nhất trên địa bàn miền Nam, Chi nhánh
thành phồ Hồ Chí Minh luôn là Chi nhánh tiên phong trong quá trình phát triển của
Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam. Tuy nhiên, tình hình hoạt động và kết
quả kinh doanh 06 tháng đầu năm 2017 của Chi nhánh chưa đáp ứng kế hoạch đề ra
của Ban lãnh đạo, cụ thể: số dư bình quân tiền vay đạt 91%, số dư tiền gửi bình
quân đạt 94%, lợi nhuận kinh doanh đạt 86% so với kế hoạch 06 tháng đầu năm
2017; biến động nhân sự đặc biệt là cán bộ nhân viên đã gây không ít khó khăn đến
hoạt động kinh doanh chung của Chi nhánh.
Qua tham khảo ý kiến chuyên gia là các Ban lãnh đạo của Ngân hàng TMCP
Công Thương Việt Nam - Chi nhánh thành phồ Hồ Chí Minh, nguyên nhân chính
dẫn đến thực trạng nêu trên là: quy trình hoạt động phức tạp; công tác quản lý và
bán hàng chưa hiệu quả; chế độ đãi ngộ chưa phù hợp. Và trên thực tế, những
nguyên nhân này đều bắt nguồn từ công tác xây dựng văn hoá doanh nghiệp chưa
được chú trọng tại Chi nhánh.
Vì vậy, để cải thiện những mặt chưa được trong quá trình xây dựng văn hóa
doanh nghiệp, đồng thời đáp ứng tầm nhìn, sứ mệnh và định hướng phát triển của
Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam trong tương lai, thì việc xây dựng một
nền văn hóa doanh nghiệp đặc trưng là một vấn đề hoàn toàn cần thiết. Xuất phát từ
vấn đề thực tiễn đó, tác giả chọn “Hoàn thiện văn hoá doanh nghiệp Ngân hàng
TMCP Công Thương Việt Nam - Chi nhánh Thành phố Hồ Chí Minh” để thực

hiện nghiên cứu.
2. Mục tiêu nghiên cứu.
Mục tiêu chung của luận văn là xây dựng giải pháp nhằm hoàn thiện văn hóa
doanh nghiệp tại Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam - Chi nhánh Thành phố
Hồ Chí Minh, cụ thể:
Phân tích thực trạng văn hoá doanh nghiệp tại Ngân hàng TMCP Công
Thương Việt Nam - Chi nhánh Thành phố Hồ Chí Minh, qua đó tìm ra những tồn
tại và nguyên nhân tồn tại trong văn hóa doanh nghiệp tại Chi nhánh.


3

Từ đó, đưa ra các giải pháp nhằm hoàn thiện văn hoá doanh nghiệp tại Ngân
hàng TMCP Công Thương Việt Nam - Chi nhánh Thành phố Hồ Chí Minh trong
thời gian tới.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: Văn hóa doanh nghiệp tại Ngân hàng TMCP Công
Thương Việt Nam - Chi nhánh Thành phố Hồ Chí Minh.
Đối tượng khảo sát: Khách hàng, Lãnh đạo và Nhân viên ngân hàng TMCP
Công Thương Việt Nam - Chi nhánh Thành phố Hồ Chí Minh.
Phạm vi nghiên cứu: Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam - Chi nhánh
Thành phố Hồ Chí Minh, dữ liệu thứ cấp được thu thập và cập nhật tại ngân hàng
trong giai đoạn 2014-2017
Phạm vi khảo sát: Việc thực hiện khảo sát trong thời gian tháng 7 năm 2017.
4. Phương pháp nghiên cứu
Thu thập dữ liệu cơ sở lý thuyết: phân tích văn hoá doanh nghiệp bao gồm
các khái niệm, vai trò, các cấp độ, các yếu tố ảnh hưởng đến sự hình thành, các giai
đoạn hình thành; các mô hình văn hoá doanh nghiệp.
Đánh giá thực trạng văn hoá doanh nghiệp của đối tượng nghiên cứu: giới
thiệu tổng quát; nêu rõ, phân tích và đánh giá thực trạng đối tượng theo từng cấp độ

văn hoá doanh nghiệp và mô hình văn hoá doanh nghiệp. Đánh giá được thực hiện
thông qua tham khảo ý kiến chuyên gia, thang đo các cấp độ văn hoá doanh nghiệp
và thang đo mô hình văn hoá doanh nghiệp.
Phương pháp nghiên cứu định tính: tác giả sử dụng phương pháp tham khảo
ý kiến chuyên gia thông qua thảo luận nhóm với Ban lãnh đạo Ngân hàng TMCP
Công Thương Việt Nam - Chi nhánh Thành phố Hồ Chí Minh để xác định nguyên
nhân kết quả hoạt động kinh doanh chưa đáp ứng kế hoạch đề ra và biến động tình
hình nhân sự của Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam - Chi nhánh Thành
phố Hồ Chí Minh trong 06 tháng đầu năm 2017. Tiếp tục sử dụng phương pháp
tham khảo ý kiến chuyên gia để đánh giá các giải pháp hoàn thiện các cấp độ và mô
hình văn hoá doanh nghiệp tại Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam - Chi


4

nhánh Thành phố Hồ Chí Minh
Phương pháp nghiên cứu định lượng: điều tra, khảo sát theo bảng câu hỏi.
Đối tượng khảo sát: lãnh đạo, cán bộ nhân, khách hàng làm việc và giao dịch Ngân
hàng TMCP Công Thương Việt Nam - Chi nhánh Thành phố Hồ Chí Minh. Dựa
trên kết quả thống kê mô hình trung bình để đánh giá các cấp bậc văn hoá doanh
nghiệp và sử dụng công cụ thang đo văn hoá doanh nghiệp CHMA để đánh giá,
nhận xét về mô hình văn hoá doanh nghiệp tại Ngân hàng TMCP Công Thương
Việt Nam - Chi nhánh Thành phố Hồ Chí Minh.
5. Kết cấu
Bài luận văn bao gồm ba chương:
 Chương 1 : Cơ sở lý luận về văn hoá và văn hoá doanh nghiệp.
 Chương 2 : Thực trạng văn hoá doanh nghiệp của Ngân hàng TMCP
Công Thương Việt Nam - Chi nhánh TP. Hồ Chí Minh.
 Chương 3 : Một số giải pháp nhằm hoàn thiện và phát triển văn hoá
doanh nghiệp tại Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam - Chi

nhánh TP. Hồ Chí Minh.
Ngoài ra, còn có phần mở đầu, danh mục các bảng, hình, tài liệu tham khảo
và các phụ lục đính kèm.


5

CHUƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ VĂN HOÁ DOANH NGHIỆP
1.1 Khái quát về văn hóa doanh nghiệp
1.1.1 Khái niệm về văn hoá
Trong những năm vừa qua, khái niệm văn hoá là chủ đề đã được tranh luận
khá nhiều, có nhiều cách nhìn nhận, nhiều định nghĩa từ các nghiên cứu khác nhau
về văn hoá. Số lượng các định nghĩa về văn hoá trên thế giới tăng dần theo thời
gian, từ 164 định nghĩa về văn hoá trong những năm 1950, đến năm 1970 có 250
định nghĩa về văn hoá và ngày nay đã xuất hiện hơn 400 định nghĩa về văn hoá
(Phạm Văn Khanh, 2013).
Dù có rất nhiều định nghĩa và nghiên cứu, tuy nhiên vẫn có thể nhìn nhận
khái niệm văn hoá theo hai cách: theo nghĩa hẹp và theo nghĩa rộng (Trần Ngọc
Thêm, 2013).
Theo nghĩa hẹp, văn hoá được giới hạn theo không gian và thời gian, theo
chiều rộng hoặc chiều sâu. Theo chiều sâu, văn hóa là những giá trị được chắt lọc
như văn hoá nghệ thuật, nếp sống văn hoá. Theo chiều rộng, văn hoá bao hàm tất cả
giá trị trong các lĩnh vực như giao tiếp, kinh doanh, … Theo không gian, văn hoá
cho thấy được sự khác biệt của từng vùng miền khác nhau như văn hoá miền Nam,
văn hoá miền Bắc. Giới hạn theo thời gian, văn hoá phân biệt giá trị khác nhau
trong từng giai đoạn.
Theo nghĩa rộng, văn hoá được xem là bao hàm tất cả những giá trị do con
ngưới sáng tạo ra.
Theo quan điểm của Hồ Chí Minh (2011, trang 431) thì “Văn hóa là sự tổng
hợp của mọi phương thức sinh hoạt cùng với biểu hiện của nó mà loài người đã sản

sinh ra nhằm thích ứng những nhu cầu đời sống và đòi hỏi của sự sinh tồn”.
Theo Tổng giám đốc UNESCO, Federico Mayor (1989, trang 5) cho biết:
“Đối với một số người, văn hóa chỉ bao gồm những kiệt tác tuyệt vời trong các lĩnh
vực tư duy và sáng tạo; đối với những người khác, văn hóa bao gồm tất cả những gì
làm cho dân tộc này khác với dân tộc khác, từ những sản phẩm tinh vi hiện đại nhất
cho đến tín ngưỡng, phong tục tập quán, lối sống và lao động. Cách hiểu thứ hai này


6

đã được cộng đồng quốc tế chấp nhận tại Hội nghị liên chính phủ về các chính sách
văn hoá họp năm 1970 tại Venise”.
Qua những cách hiểu về khái niệm “văn hoá” , nhìn chung thì văn hóa bao
gồm các quan niệm chung mà một tập thể đút kết được và cùng chia sẻ, khi văn hoá
nào có thể giải quyết những vấn đề với môi trường bên ngoài và sự hoà hợp bên
trong được xem là có giá trị. Theo đó, những đút kết này được xem là có giá trị,
được áp dụng truyền đạt lại cho các thành viên mới như là phương thức chuẩn để
cảm nhận, tư duy và nhận thức các vấn đề đó.
1.1.2 Khái niệm về văn hoá doanh nghiệp (VHDN)
Văn hoá có trong mọi hoạt động của con nguời, trong mọi lĩnh vực như
chính trị, pháp luật, giáo dục, gia đình, … và doanh nghiệp. Trong quản lý điều
hành, không thể thiếu công cụ quan trọng như văn hoá. Việc sử dụng văn hoá là cần
thiết để trong công tác quản lý cho dù đó là một quốc gia, một doanh nghiệp, hợp
tác xã hay một gia đình.
Không dễ để đi tìm một định nghĩa về Văn hoá doanh nghiệp (VHDN) vì sự
bao quát VHDN là rất rộng khá rộng, bao gồm nhiều giá trị, ý nghĩa và đòi hỏi phải
nhìn nhận từ nhiều khía cạnh. Đồng thời, trên thế giới có rất nhiều cách hiểu và khái
nhiệm khác nhau về VHDN. Mặc dù việc thời gian con người tìm hiểu về văn hoá,
những nhân tố cấu thành, vai trò của văn hoá không lâu, nhưng đã có rất nhiều khái
niệm về VHDN. Tuy nhiên, vẫn chưa có một khái niệm nào được chính thức công

nhận là định nghĩa chính xác về văn hoá.
Theo Edga Schein (2010) - chuyên gia nghiên cứu các tổ chức kinh tế - Văn
hóa công ty là tổng hợp những quan niệm chung mà các thành viên trong công ty
học được trong quá trình giải quyết các vấn đề nội bộ và xử lý các vấn đề với môi
trường xung quanh.
Tuy nhiên, đa số đồng tình với định nghĩa sau: “Văn hóa doanh nghiệp được
hiểu là toàn bộ các giá trị văn hoá được gây dựng nên trong suốt quá trình tồn tại và
phát triển của một doanh nghiệp; trở thành các giá trị, các quan niệm và tập quán,
truyền thống ăn sâu vào hoạt động của doanh nghiệp; chi phối tình cảm, nếp suy


7

nghĩ và hành vi của mọi thành viên của doanh nghiệp trong việc theo đuổi và thực
hiện các mục đích” (Phan Quốc Việt và Nguyễn Huy Hoàng, 2010).
Định nghĩa trên nêu cho thấy được các vấn đề quan trọng của VHDN như
sau:
Thứ nhất, VHDN được hình thành và đi cùng với sự phát triển của doanh
nghiệp từ những ngày mới thành lập, do đó chính những người trong doanh nghiệp
đã tạo ra văn hoá, và xem giá trị này như một giá trị bền vững.
Thứ hai, những vấn đề, giá trị không phù hợp với doanh nghiệp sẽ bị loại bỏ.
Từ đó, những giá trị trở thành tập quán và quan niệm trong thời dài mới trở thành
văn hoá.
Thứ ba, những giá trị đó giống như kim chỉ nam, là định hướng ảnh hưởng
đến ứng xử, hành vi của các thành viên trong xử lý công việc, đối phó với các vấn
đề. Từ ảnh hưởng đến từng cá nhân, những giá trị này sẽ chi phối đến toàn bộ hành
vi trong doanh nghiệp.
1.2 Vai trò của văn hoá doanh nghiệp (Duơng Thị Liễu và cộng sự, 2011)
Có những doanh nghiệp không xem trọng vai trò văn hóa, chỉ phát triển các
chiến lược về tài chính, sản phẩm, kinh doanh mà không xác định hướng, hướng đi

cho tất cả các hành động. Và sau đó, họ mất phương hướng, không biết phát triển
doanh nghiệp như thế nào. Những doanh nghiệp được xây dựng trên nền tảng văn
hoá tốt sẽ có xuất phát điểm rất cao.
1.2.1 Đối với doanh nghiệp
Thứ nhất, VHDN gồm nhiều yếu tố và bộ phận cấu thành. tất cả các yếu tố
này sẽ tạo được nét đặc trưng riêng của doanh nghiệp, tạo sự khác biệt cho doanh
nghiệp đó với các doanh nghiệp khác. Các thế hệ thành viên đã cùng nhau làm việc,
duy trì và bảo tồn nét đặc trưng của VHDN qua thời gian dài tạo ra nền tảng phát
triển vững chác của doanh nghiệp. VHDN là một phần không thể thiếu của doanh
nghiệp, có tác động lớn đến hoạt động hàng ngày của doanh nghiệp.
Thứ hai, VHDN là một nguồn lực của doanh nghiệp. Mục tiêu của VHDN là
nhằm xây dựng phương thức quản trị hợp lý đưa doanh nghiệp hoạt động hiệu quả


8

dựa trên xây dựng mối tinh thần đoàn kết của các cá nhân, tạo nên một môi trường
làm việc đáng tin cậy. Qua đó, giúp các thành viên tin tưởng vào sự thành công
chung của tổ chức, góp tay xây dựng một nền văn hoá đẹp, cầu tiến, thúc đẩy sự
phát triển của doanh nghiệp và của mỗi cá nhân trong doanh nghiệp.
Thứ ba, văn hoá ảnh hưởng tới việc xây dựng chiến lược. Văn hoá doanh
nghiệp ảnh hưởng tới tầm nhìn, định hướng và hoạch định chiến lược của doanh
nghiệp. Hoạch định chiến lược tất nhiên phải phù hợp với thực trạng của doanh
nghiệp, cho các thành viên thấy hết vai trò quan trọng của tổ chức, vai trò của họ
trong tổ chức, tạo được tinh thần gắn bó, nâng cao năng suất lao động.
Thứ tư, VHDN tạo động lực làm việc. VHDN không phải là những qui định
rập khuôn, cứng nhắc, là rào cản sự đột phá của mỗi cá nhân. VHDN là những quan
niệm chung về các giá trị của doanh nghiệp, thể hiện mối quan hệ tốt đẹp giữa các
thành viên, giúp xây dựng môi trường làm việc lành mạnh, thoải mái giúp các thành
viên phát huy tính sáng tạo, thúc đẩy khả năng đổi mới của tổ chức.

Thứ năm, VHDN thu hút nhân tài và tăng cường sự gắn bó của nguời lao
động. Nguời lao động có nhiều sự lựa chọn công việc hơn truớc do vậy việc biến
động nhân lực là điều không thể tránh khỏi. Khi đã có đầy đủ về vật chất, con người
sẵn sàng đánh đổi vật chất để được cảm nhận sự tôn trọng, sự thoải mái, tinh thần
hoà đồng của đồng nghiệp. VHDN phát triển hiệu quả sẽ góp phần nâng cao tính
cạnh tranh, đưa hình ảnh của doanh nghiệp ra ngoài thị trường kinh doanh, có sức
hút với những người có tài năng và giữ chân nguời lao động do họ tìm thấy môi
trường làm việc ổn định, phù hợp và có tương lai.
Thứ sáu là lợi thế cạnh tranh. Tất cả các yếu tố bản sắc, nguồn lực, hoạch
định, động lực, ... là sự khác biệt, nâng cao hiệu quả hoạt động theo cách riêng, gia
tăng lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp.
1.2.2 Đối với xã hội
VHDN là bản sắc riêng của doanh nghiệp, tạo sự khác biệt cho doanh
nghiệp. Đây là yếu tố thu hút của doanh nghiệp với khách hàng, đối tác, … Kinh tế
xã hội càng phát triển, các doanh nghiệp càng chú trọng hơn vào uy tín, mức độ tín


9

nhiệm hơn để làm nền tảng cho việc hợp tác lâu dài là những cái lợi trước mắt.
VHDN giúp doanh nghiệp thu hút được các đối tác, các khách hàng đặc biệt là các
đối tượng có văn hoá lành mạnh.
Thứ nhất, các doanh nghiệp lớn có văn hoá lành mạnh, tạo được sự đặc trưng
riêng cũng sẽ giúp khách hàng an tâm hơn khi sử dụng những sản phẩm dịch vụ của
doanh nghiệp. Khách hàng dễ dàng hài lòng với sản phẩm mới vì họ cảm nhận giá
trị của doanh nghiệp trong sản phẩm. Từ đó, họ sẽ không bị sự lôi kéo từ các đổi thủ
và hơn thế nữa đây là đối tượng giúp nâng cao thương hiệu của doanh nghiệp một
cách hiệu quả nhất.
Thứ hai, đối tác sẽ có cảm giác an tâm hơn khi làm việc với doanh nghiệp có
VHDN tốt, để hợp tác lâu dài và bền vững họ sẵn sàng đưa ra những trợ giúp như

ưu đãi về giá, ưu đãi về phương thức thanh toán, …
Thứ ba, những doanh nghiệp có bề dày hoạt động tốt sẽ tạo được sự tin cậy
đối với chính phủ và các cơ quan nhà nước và có thể chấp nhận rút ngắn các quy
trình không cần thiết. Ngoài ra, các cơ quan quản lý còn ủng hộ sự phát triển của
doanh nghiệp để có thể nhân rộng văn hoá lành mạnh của doanh nghiệp.
1.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến sự hình thành văn hoá doanh nghiệp
1.3.1 Văn hoá dân tộc - văn hoá vùng miền
Theo Dương Thị Liễu và cộng sự (2011), trong một doanh nghiệp có nhiều
cá nhân, mỗi cá nhân có một sắc tộc khác nhau, xuất thân từ những vùng miền khác
nhau, mang trong mình truyền thống văn hoá của dân tộc, vùng miền khác nhau. Do
vậy, VHDN tất yếu là sự hoà trộn của nhiều văn hoá dân tộc, văn hoá vùng miền,
thừa hưởng những đặc trưng của các nền văn hoá đó. Tổng hoà những giá trị văn
hoá dân tộc, những vùng miền tạo nên một phần giá trị trong VHDN.
Các tập đoàn kinh tế lớn, các công ty đa quốc gia và xuyên quốc gia có nhiều
đơn vị thành viên, chi nhánh hoạt động ở nhiều quốc gia khác nhau hoặc nhiều vùng
miền khác nhau trong một quốc gia… Cho nên ngoài những giá trị văn hoá chung
của tập đoàn, công ty mẹ, mỗi chi nhánh, doanh nghiệp thành viên phải chịu sự ảnh
hưởng của văn hoá dân tộc, vùng miền tại nơi hoạt động sản xuất kinh doanh, … tạo


10

nên những giá trị văn hoá khác biệt trong một doanh nghiệp.
1.3.2 Nhà lãnh đạo
Nguời sáng lập hay nhà lãnh đạo là người có vai trò thành lập VHDN, tạo lập
nên các giá trị của VHDN. Khi các doanh nghiệp muốn mở rộng phạm vi hoạt động,
VHDN sẽ là chất keo kết dính mọi người hướng đến mục đích chung qua quản lý
của các nhà lãnh đạo. Tuy nhiên, những giá trị khác nhau sẽ được tạo ra bởi các thế
hệ lãnh đạo khác nhau trong một doanh nghiệp.
“Nhà lãnh đạo không chỉ là người quyết định cơ cấu tổ chức và công nghệ

của doanh nghiệp mà còn là người quyết định các biểu tượng, ngôn ngữ ứng xử,
nghi lễ… của doanh nghiệp. Qua quá trình xây dựng và quản lý doanh nghiệp, hệ tư
tưởng và tính cách của nhà lãnh đạo sẽ phản chiếu lên VHDN” (Duơng Thị Liễu và
cộng sự, 2011, trang 248)
1.3.3 Những giá trị văn hoá tích luỹ (Duơng Thị Liễu và cộng sự, 2011)
Không phải tất cả VHDN đều thuộc về văn hoá dân tộc, văn hoá vùng miền,
do nhà lãnh đạo sáng tạo ra mà có những VHDN được tạo dựng một cách vô thức
hoặc có ý thức bởi các thành viên trong tổ chức và được xem như là văn hóa tích
lũy. Điều đó thể hiện bằng cách học hỏi những kinh nghiệm ứng xử trong công việc
từ đồng nghiệp khi xử lý vấn đề chung, từ nhân viên mới hay thậm chí từ quá trình
học hỏi đối thủ cạnh tranh, thông qua các chương trình giao lưu, tiếp xúc và nghiên
cứu. Qua đó, nhân viên đút kết được những giá trị có ích cho tập thể và truyền đạt
lại cho đồng nghiệp, sau một thời gian những giá trị có tích này trở thành các quan
niệm chung.
Bên cạnh đó, xu hướng của xã hội luôn luôn thay đổi theo thời kỳ, VHDN
cũng cần phải thay đổi cho phù hợp với sự thay đổi của xã hội. Nếu VHDN không
có sự điều chỉnh thay đổi của xã hội thì VHDN sẽ nhanh chóng bị lạc hậu, cản trở
sự phát triển của doanh nghiệp.
1.4 Các giai đoạn hình thành và cơ cấu thay đổi VHDN
1.4.1 Các giai đoạn hình thành VHDN
Theo từ Dương Thị Liễu và cộng sự (2011), quá trình hình thành văn hoá


11

doanh nghiệp của một tổ chức bao gồm ba giai đoạn là hình thành: phát triển,
trưởng thành và suy thoái.
Giai đoạn hình thành
Trong giai đoạn hình thành, VHDN phụ thuộc nhiều từ những người sáng lập
và quan niệm chung của họ. Khi doanh nghiệp đạt được thành công, những quan

niệm này sẽ được duy trì và phát triển, là nền tảng cho những phát triển mới sau này
của doanh nghiệp.
Thay đổi VHDN hiếm khi xảy ra trong giai đoạn này. Nếu có thì chỉ khi có
những biến động mạnh từ môi trường bên ngoài như các trường hợp bất khả kháng
hoặc hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp gặp những thất bại lớn. Khi đó, doanh
nghiệp đòi hỏi người lãnh đạo mới để tạo ra định hướng mới cho doanh nghiệp.
Giai đoạn phát triển
Là giai đoạn mà doanh nghiệp tiếp nhận nhiều nguồn để phát triển do đó sẽ
có nhiều sự biến đổi. Trong doanh nghiệp sẽ hình thành hai thái cực bao gồm những
người bảo thủ và những người muốn thay đổi. Trong giai đoạn này, nhà sáng lập
không còn giữ vai trò quan trọng như trước mà đã chuyển giao cho cấp thừa hành, ít
nhất là trai qua hai thế hệ.
Trong giai đoạn này. điều nguy hiểm khi thay đổi VHDN là dễ làm cho
doanh nghiệp bị xáo trộn, hoài nghi giữa VHDN đạt được trong quá khứ và mong
muốn VHDN đổi mới cho phù hợp với sự thay đổi của xã hội. Những giá trị VHDN
cũ, lỗi thời cản trở sự phát triển của doanh nghiệp hay không phù hợp với môi
trường hiện tại sẽ bị đào thải.
Giai đoạn trưởng thành và suy thoái
Trong giai đoạn này, văn hóa doanh nghiệp không tiếp tục phát triển nữa vì
nó đã tạo ra được nét văn hóa chung nhất cho doanh nghiệp, phù hợp nhất cho giai
đoạn hiện tại, có chăng cũng chỉ là bước tiếp theo đến sự bảo hòa hay thậm chí suy
thoái do không còn phù hợp với xu thế cạnh tranh hiện tại .
Những giá trị văn hoá, quan điểm chung được hình thành trong một thời gian
dài và gắn liền với thành công của doanh nghiệp là những yếu tố rất khó thay đổi vì


12

nó bao gồm lòng tôn trọng của tập thể, niềm tự hào của phe bảo thủ. Không thể phủ
nhận vai trò và các đóng góp của các yếu tố này trong quá khứ của doanh nghiệp.

Tuy nhiên, các yếu tố này có ảnh hưởng tiêu cực đến doanh nghiệp, vì vậy sự thay
đổi phát triển là cần thiết.
1.4.2 Cơ cấu thay đổi văn hóa doanh nghiệp (Duơng Thị Liễu và cộng sự, 2011)
Trong nhiều hoàn cảnh, doanh nghiệp phải thay đổi định hướng kinh doanh
cũng như thay đổi văn hoá để tiếp tục phát triển và tồn tại bền vững trước sức ép
của môi trường bên ngoài. Thay đổi văn hóa doanh nghiệp hình thành khi xuất hiện
những mâu thuẫn, sự đối lập tồn tại trong doanh nghiệp đủ lớn để tạo ra động lực
thay đổi, và những yếu tố gây mâu thuẫn này được gọi là “những thông tin tiêu
cực”. Qua đó, quá trình thay đổi văn hoá doanh nghiệp phải chú ý đến 3 yếu tố sau:
Thứ nhất là yếu tố an toàn tâm lý: tức là khi nhân viên cảm thấy yên tâm và
sẵn sàng chấp nhận những thay đổi, vốn từng là niềm tự hào sâu sắc của bản thân và
doanh nghiệp.
Thứ hai là thay đổi cơ cấu một cách thận trọng: Thực chất đây là một quá
trình trải nghiệm và có thể có những sai lầm. Để có thể thay đổi toàn diện cần phải
thay đổi từ gốc rễ bên trong, các doanh nghiệp cần nắm rõ các vấn đề như: xác định
rõ khiếm khuyết; sự hỗ trợ của VHDN mới; cách thức điều chỉnh VHDN để thực
hiện thành công tầm nhìn, sứ mệnh. Bên cạnh đó, mỗi thành viên trong doanh
nghiệp phải đoàn kết, đồng lòng thay đổi hành vi, từ đó mới có thể xây dựng môi
trường VHDN như mong muốn.
Thứ ba là củng cố những thay đổi: Khi đã tạo ra những thay đổi về văn hóa
doanh nghiệp, doanh nghiệp cần khẳng định lại hệ thống hành vi, quan niệm chung
mới (các lớp văn hóa), tạo những thông tin tích cực, quan tâm đến yếu tố tâm lý của
nhân viên tạo động lực cho sự thay đổi. Khi có được những thông tin tích cực từ
môi trường trong và ngoài doanh nghiệp, từ các cổ đông và đối tác, những quan
niệm mới sẽ ngày càng ăn sâu vào nhận thức của các thành viên.
1.4.3 Một số cách thay đổi văn hóa doanh nghiệp
Theo Đỗ Thị Phi Hoài - chủ biên (2011), để thay đổi văn hoá doanh nghiệp


13

doanh nghiệp có thể áp dụng theo một số cách như sau:
-

Thay đổi nhỏ ở mức độ tổng thể và chi tiết: Nhà lãnh đạo mới có phong cách

quản trị mới, chắc chắn sẽ mang lại những giá trị mới, tác động đến VHDN ở
nhiều cấp độ khác nhau. Thay đổi mức độ tổng thể là thay đổi từ vấn đề gốc rễ
bên trong doanh nghiệp, có thể thay đổi hoàn toàn hoặc vẫn giữ lại VHDN cũ và
phát triển thêm ở một hoặc vài khía cạnh. Thay đổi chi tiết là thay đổi từ những
bộ phận, thay đổi từ các nền tiểu văn hoá của doanh nghiệp. Những thay đổi mới
nào có hiệu quả, tác động tích cực đến doanh nghiệp sẽ góp phần ảnh hưởng,
thay đổi VHDN.
-

Thay đổi tự giác: khác với thay đổi nhỏ ở mức độ tổng thể và chi tiết là chịu

sự tác động của nhà lãnh đạo, thay đổi tự giác xuất phát từ ý thức của từng nhân
viên trong doanh nghiệp giúp bản thân họ thay đổi cho phù hợp với môi trường
kinh doanh của doanh nghiệp.
-

Tạo ra thay đổi nhờ nhân rộng điển hình: cách này đòi hỏi nhà quản lý phải

có sự nhìn nhận sâu sắc và chính xác, để phát hiện được những cá nhân điển
hình có quan niệm phù hợp với định hướng thay đổi của nhà lãnh đạo. Từ đó,
tôn vinh các cá nhân điển hình, lấy họ làm tấm gương để nhân rộng ra những
thành viên khác, tạo sự thay đổi cho toàn bộ doanh nghiệp.
-

Thay đổi nhờ phát huy một cách có trật tự những nền tiểu văn hóa tiêu biểu:

VHDN bao gồm nhiều nền tiểu văn hoá khác nhau, và trong đó sẽ có một vài
tiểu văn hóa nổi bật theo thứ tự qua sự đánh giá có ý thức hoặc vô ý thức của các
nhà lãnh đạo, thường các tiểu văn hóa này sẽ được tuyên dương để phát huy,
giúp thúc đẩy sực thay đổi VHDN.
-

Thay đổi thông qua phát triển doanh nghiệp: là thay đổi song song với quá

trình phát triển của doanh nghiệp, văn hoá sẽ thay đổi theo kế hoạch cho phù
hợp với quá trình phát triển. Không phải quá trình phát triển doanh nghiệp nào
cũng đòi hỏi kế hoạch thay đổi văn hoá và có thể kế hoạch thay đổi không thành
công do không phù hợp với sự phát triển. Đây là cách thức thay đổi gây ít xáo
trộn trong doanh nghiệp, ít gây tâm lý lo lắng của các thành viên.


14

1.5 Các cấp độ VHDN
Theo Edgar H. Schein (2010), VHDN được chia thành ba cấp độ khác nhau.
Từ sự khác nhau về tính hữu hình mà các giá trị được phân chia thành ba cấp độ.
Đây là cách tiếp cận đi từ bên ngoài đến bên trong của văn hoá, cho thấy một cách
rõ ràng và đầy đủ về nền văn hoá.
1.5.1 Cấp độ thứ 1 - Những quá trình và cấu trúc hữu hình của doanh nghiệp.
Những giá trị văn hoá hữu hình là các thực thể dễ nhận biết mô tả tổng quan
môi trường vật chất của doanh nghiệp. Bao gồm:
-

Thứ nhất: Kiến trúc đặc trưng và diện mạo doanh nghiệp, thể hiện khía cạnh

hình thức bên ngoài của doanh nghiệp. Do đó, các doanh nghiệp luôn chú trọng
xây dựng kiến trúc và diện mạo, nhằm gây được ấn tượng tốt với đối tác, khách
hàng, … Đây cũng là yếu tố thể hiện sự chuyên nghiệp, thành đạt của một doanh
nghiệp. Diện mạo thể hiện thông qua quy mô, hình khối, không gian của trụ sở,
nơi làm việc. Kiến trúc thể hiện thông qua cách bài trí, cách thiết kế nội thất
trong khu vực làm việc, màu sắc chủ đạo, … Có những doanh nghiệp muốn tôn
lên nét đặc trưng sẽ đồng bộ thiết kế, màu sắc nhằm tạo ấn tượng tốt cho đối tác,
khách hàng. Đồng thời yếu tố này cũng tác động đến tâm lý làm việc của các
thành viên trong nội bộ doanh nghiệp.
-

Thứ hai: Các lễ kỷ niệm, lễ nghi và các sinh hoạt văn hoá. Lễ kỷ niệm là hoạt

động được tổ chức quan tâm nhất, nhắc nhở thành viên về quá khứ hình thành và
phát triển của tổ chức. Do vậy lễ kỷ niệm mang giá trị về tinh thần đối với tổ
chức và các thành viên. VHDN cũng thể hiện rõ qua việc quan tâm, chuẩn bị, tổ
chức lễ kỷ niệm thông qua các chương trình sinh hoạt văn hoá như văn nghệ, thể
thao, các cuộc thi, ….
Lễ nghi là những nghi thức đặc trưng được thực hiện mỗi khi doanh nghiệp
tiến hành các hoạt động, nó nằm trong hoạt động hàng ngày của doanh nghiệp.
Mỗi doanh nghiệp khác nhau sẽ có lễ nghi khác nhau thể hiện nét đặc trưng của
doanh nghiệp.
-

Thứ ba: Ngôn ngữ, khẩu hiệu. Ngôn ngữ là công cụ trong tiếp xúc thường


15

ngày, việc áp dụng ngôn ngữ như thế nào do môi trường, phong cách của từng
doanh nghiệp quyết định. Ngôn ngữ sẽ bị ảnh hưởng từ cách ứng xử, giao tiếp
giữa các thành viên, chúng ta có thể thấy sự khác biệt giữa các tổ chức về ngôn
ngữ theo cách hiểu hoặc sử dụng tiếng chuyên ngành, tiếng lóng. Khẩu hiệu
thường là những câu nói ngắn gọn, dễ hiểu, thể hiện rõ triết lý kinh doanh của
doanh nghiệp.
-

Thứ tư: Biểu tượng, bài hát truyền thống, đồng phục. Biểu tượng giúp nhận

diện ra tổ chức. Biểu tượng có thể là logo, thể hiện hình tượng về tổ chức thông
qua hình vẽ, chữ, … Logo tuy đơn giản nhưng mang nhiều ý nghĩa nên được tổ
chức rất quan tâm.
Bài hát truyền thống có thể là sáng tác riêng dành cho tổ chức, mang ý nghĩa
riêng biệt, tự hào và cổ động cho các thành viên trong tổ chức đó.
Đồng phục là một phần tất yếu tạo nên bản sắc của doanh nghiệp thông qua
thiết kế, màu sắc, … gây ấn tượng cho đối tác, khách hàng về sự chuyên nghiệp,
lịch sự của doanh nghiệp.
1.5.2 Cấp độ thứ 2 - Những giá trị được chấp nhận (tán đồng)
Yếu tố này đề cập đến mức độ chấp nhận, tán đồng hay chia sẻ các giá trị
bao gồm các, tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi, chiến lược, các mục tiêu. Các giá trị
này được công bố rộng rãi để tạo sự nỗ lực thực hiện của các cá nhân trong doanh
nghiệp. Đây là định hướng chung cho các hoạt động của thành viên. Những yếu tố
này có tính chất hữu hình vì có thể nhận biết thông qua mức độ diễn đạt rõ ràng và
chính xác.
-

Thứ nhất: Tầm nhìn. Tầm nhìn là điểm đến mà doanh nghiệp muốn đạt được

trong tương lai. Qua tầm nhìn, có thể hình dung được hình ảnh của doanh nghiệp

trong tương lai, đồng thời cũng thể hiện được mục đích giúp các thành viên nắm
bắt phương hướng hoạt động của doanh nghiệp.
-

Thứ hai: Sứ mệnh và các giá trị cơ bản. Sứ mệnh nêu mục đích tồn tại của tổ

chức, cách thức hoạt động, định hướng kinh doanh để doanh nghiệp có thể đạt
được mục tiêu theo tầm nhìn. Sứ mệnh giúp thành viên trong tổ chức xác định