“Hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động tại công ty Cổ phần Rượu Thủ Đô”

B¸o c¸o thùc tËp tèt nghiÖp
LỜI MỞ ĐẦU
Nền kinh tế của Việt Nam ngày càng tăng trưởng mạnh, càng ngày
càng có nhiều doanh nghiệp nước ngoài muốn đầu tư vào nước có tiềm
năng lớn về kinh tế và sự ổn định về chính trị như nước ta. Mặt khác,
những công ty này lại có lượng vốn đầu tư lớn và cơ sở vật chất hiện đại.
Nên dần dần đã chiếm lĩnh được thị trường của Việt Nam trên mọi lĩnh
vực. Đứng trước thực trạng đó, đòi hỏi các doanh nghiệp trong nước phải
tìm cho mình hướng đi đúng đắn và chính xác nhất. Muốn làm được điều
này trước tiên mỗi doanh nghiệp cần phải xây dựng cho mình một nguồn
nhân lực có trí tuệ và có sức khỏe tốt. Muốn phát huy được năng lực của
người lao động thì các doanh nghiệp trong nước cần phải sử dụng các chế
độ, chính sách tạo động lực phù hợp để kích thích họ hăng hái làm việc,
cống hiến mọi sức lực nhằm mang lại thành công cho doanh nghiệp..
Tạo động lực là một trong những vấn đề mà hầu hết các Công ty hiện
nay rất quan tâm. Bởi công tác này tạo điều kiện cho các doanh nghiệp phát
huy và khai thác những nguồn lực hiện có, giúp doanh nghiệp dần dần khắc
phục được những khó khăn trước mắt cũng như lâu dài.
Là một Công ty hoạt động trong lĩnh vực sản xuất và kinh doanh
Rượu, lại đang trong quá trình khẳng định thương hiệu và vị trí trên thị
trường, vấn đề tạo động lực cho người lao động càng trở nên quan trọng
hơn bao giờ hết đối với Công ty Cổ phần RƯỢU THỦ ĐÔ. Một đội ngũ
nhân viên giỏi về trình độ chuyên môn lẫn kinh nghiệm, cùng với sự năng
động sáng tạo, sẽ đóng vai trò quyết định cho sự thành công hay thất bại
đối với công ty. Do vậy, ngay khi thành lập, lãnh đạo công ty đã rất chú
trọng đến công tác tạo động lực cho người lao động để có thể thu hút và giữ
chân người tài.
Một loạt các chế đô, chính sách tạo động lực cho người lao động
được xây dựng. Có thể nói công tác tạo động lực đã và đang phát huy tác
dụng tốt tại công ty Cổ phần RƯỢU THỦ ĐÔ. Tuy nhiên, trong quá trình
thực hiện, công tác này không tránh khỏi một số hạn chế.

Với đề tài “Hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động
tại công ty Cổ phần Rượu Thủ Đô”em mong muốn đánh giá trung thực và
NguyÔn ThÞ Hång V©n
1
B¸o c¸o thùc tËp tèt nghiÖp
chính xác thực trạng công tác tạo động lực cho người lao động của Công ty.
Từ đó đưa ra một số giải pháp nhằm khắc phục những hạn chế và để công
tác tạo động lực cho người lao động ở công ty có thể đạt hiệu quả cao nhất.
Kết cấu đề tài gồm 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về vấn đề tạo động lực
Chương 2: Phân tích thực trạng công tác tạo động lực tại công ty Cổ
Phần Rượu Thủ Đô.
Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện công tác tạo động lực cho
người lao động tại công ty Cổ phần Rượu Thủ Đô
Đối tượng nghiên cứu: Do hạn chế về mặt thời gian nên bài viết chỉ
tập trung nghiên cứu Công tác tạo động lực cho người lao động là cán bộ
nhân viên khối văn phòng, nhân viên kinh doanh và nhân viên PG tại trụ sở
chính và chi nhánh của Công ty ở Hà Nội với số lượng 72 người (chiếm
57,1% số lao động của toàn Công ty)
Em xin chân thành cảm ơn sự hướng dẫn, chỉ bảo của thầy giáo
-Thạc Sỹ Lê Hồng Phong. Và sự giúp đỡ của ban lãnh đạo cùng toàn thể
cán bộ công nhân viên của Công ty Cổ phần rượu Thủ Đô đã tạo mọi điều
kiện thuận lợi để em hoàn thành bài chuyên đề này.
Do thời gian thực tập ngắn và trình độ bản thân còn nhiều hạn chế cả
về lý luận và thực tế nên chuyên đề của em không tránh khỏi thiếu sót. Em
rất mong nhận được sự đóng góp ý kiến của thấy cô, bạn bè cùng toàn thể
ban lãnh đạo, cán bộ nhân viên trong công ty Cổ phần Rượu Thủ Đô để bài
chuyên đề của em hoàn thiện hơn.
Em xin chân thành cảm ơn!
Hà Nội, ngày 23 tháng 02 năm 2009

Sinh viên
Nguyễn Thị Hồng Vân
NguyÔn ThÞ Hång V©n
2
B¸o c¸o thùc tËp tèt nghiÖp
CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC
1. Một số khái niệm liên quan
1.1. Nhu cầu
“Nhu cầu là những đòi hỏi, mong ước của con người xuất phát từ các
nguyên nhân khác nhau nhằm đạt được mục đích nào đó” (Tập bài giảng
Chuyên Đề_PGS.TS.Trần Xuân Cầu, trường Đại học KTQD)
Có nhiều loại nhu cầu khác nhau như nhu cầu vật chất, nhu cầu tinh
thần, nhu cầu trước mắt, nhu cầu lâu dài, nhu cầu thực tế và nhu cầu không
thực tế...
Nhu cầu có tính phong phú đa dạng và vận động. Tính vận động có
nghĩa là cùng với sự phát triển của xã hội thì nhu cầu của con người cũng
ngày càng tăng lên về số lượng, về hình thức nhu cầu, về mức độ thoả mãn.
Khi nhu cầu xuất hiện thì theo sau đó sẽ xuất hiện sự thoả mãn nhu cầu.
Với một nhu cầu cụ thể, riêng lẻ thì có thể xảy ra tình huống sau:
Điều này có nghĩa là nhu cầu được thoả mãn tối đa và sau đó nó sẽ
biến mất dành chỗ cho các nhu cầu khác quan trọng hơn.
Nhưng xét một cách tổng thể thì:
Chú thích: - NC: Nhu cầu.
- TMNC: Thoả mãn nhu cầu
- TNC: Tổng nhu cầu
- TMNC: Tổng thoả mãn nhu cầu.
Điều này có nghĩa là bao giờ cũng xuất hiện nhiều hơn ít nhất một
nhu cầu chưa được đáp ứng kịp thời. Đây chính là khoảng cách giữa nhu
NguyÔn ThÞ Hång V©n

3
NC - TMNC = 0
TNC – TMNC > 0
B¸o c¸o thùc tËp tèt nghiÖp
cầu và thoả mãn nhu cầu và chính khoảng cách này sẽ tạo động lực cho con
người hoạt động.
1.2. Lợi ích
“Lợi ích là mức độ thoả mãn nhu cầu của con người trong những
điều kiện cụ thể nhất định”(Tập bài giảng Chuyên Đề_PGS.TS.Trần Xuân
Cầu, trường Đại học KTQD)
Mức độ đáp ứng các nhu cầu vật chất và tinh thần do công việc tạo ra
đó gọi là lợi ích mà người lao động nhận được (Tập bài giảng Chuyên
đề_TS Lê Thanh Hà, Trường Đại học Lao động – Xã hội)
Có rất nhiều loại lợi ích nhưng quan trọng nhất vẫn là lợi ích kinh tế
bao gồm lợi ích vật chất và lợi ích cá nhân. Lợi ích của người lao động
càng lớn thì mức độ thỏa mãn càng cao, điều đó làm động lực lao động
tăng lên. Chính lợi ích là động lực quan trọng kích thích người lao động
làm việc.
1.3. Động lực lao động lực
Khác với loài vật, con người làm bất cứ việc gì đều có động lực thúc
đẩy. Mỗi doanh nghiệp muốn thực hiện tốt được mục đích của mình trong
sản xuất, kinh doanh thì phải hiểu rõ cái gì khiến cho mọi người tiến hành
công viêc, cái gì thúc đẩy họ làm việc. Đó chính là động lực. Vậy động lực
là gì?
Có nhiều cách định nghĩa khác nhau về động lực trong lao động:
- Theo các nhà quản trị: Động lực lao động là sự khao khát và tự
nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới mục tiêu
của tổ chức (Giáo trình Quảng trị nhân sự_ThS. Nguyễn Vân Điềm và
PGS.TS. Nguyễn Ngọc Quân, Trường Đại học Kinh tế Quốc dân, trang
134)

- “Động lực lao động là những nhân tố bên trong kích thích con
người làm việc nỗ lực trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất hiệu quả
cao. Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng nỗ lực say mê làm việc nhằm
đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như của bản thân người lao động”.
(Giáo trình Hành vi tổ chức_Bùi Anh Tuấn, trang 89)
NguyÔn ThÞ Hång V©n
4
B¸o c¸o thùc tËp tèt nghiÖp
Dù định nghĩa động lực lao động dưới góc độ như thế nào thì nó
cũng mang một số đặc điểm hay bản chất sau:
 Động lực lao động luôn gắn chặt với một công việc, một tổ
chức và một môi trường làm việc cụ thể. Việc này có thể hiểu là không có
động lực lao động chung chung. Thông qua thái độ của người lao động đối
với tính chất, công việc cụ thể mà họ làm việc để tạo động lực lao động cho
người lao động. Vậy muốn tạo cho người lao động có động lực làm việc thì
cần phải hiểu công việc cụ thế, môi trường làm việc và mối quan hệ của họ
trong tổ chức.
 Động lực lao động luôn mang tính tự nguyện, người lao động
sẽ làm việc một cách hăng say, có mục tiêu, họ tự nguyện làm việc mà
không có cảm giác sức ép hay áp lực nào khi họ có động lực lao động. Bản
thân mỗi người đều thích được làm việc tự nguyện, chủ động chứ không
thích làm việc chịu sự giám sát chặt chẽ của bất cứ người nào trong tổ
chức. Khi được làm việc trong môi trường chủ động, tự nguyện thì sẽ mang
lại một kết quả ngoài ý muốn. Do vậy, là một nhà quản lý cần phải biết
phát huy tính tự nguyện của người lao động, nghĩa là tạo ra động lực lao
động.
 Động lực lao động không phải là đặc điểm tính cách cá
nhân.Nó luôn thay đổi chứ không cố định trong mỗi người. Không ai sinh
ra mà đã có tính động lực lao động hoặc không có tinh động lực lao động.
Mỗi cá nhân vào thời gian này thì họ có động lực lao động rất cao, nhưng

vào thời gian khác động lực lao động lại không còn tồn tại. Qua đặc điểm
này giúp nhà quản lý có những biện pháp tác động vào quá trình tạo động
lực lao động cho người lao động.
 Động lực lao động là nguồn gốc dẫn đến tăng năng suất lao
động cá nhân và trong sản xuất có kết quả cao mặc dù các nhân tố khác
không đổi. Động lực lao động là sự thôi thúc bên trong con người, đó là sức
mạnh vô hình giúp người lao động làm việc nỗ lực hơn, miệt mài hơn, làm
việc không biết mệt mỏi. Tuy nhiên, động lực lao động không phải là nhân
tố tất yếu làm tăng năng suất lao động cá nhân và hiệu quả sản xuất, mà nó
chỉ là nguồn gốc. Vì thế, nhà quản lý cần phải chú ý đến các yếu tố của mỗi
NguyÔn ThÞ Hång V©n
5
B¸o c¸o thùc tËp tèt nghiÖp
người như: sức khỏe, trình độ, giới tính…để đưa ra các giải pháp phù hợp
tạo động lực lao động cho mỗi người lao động.
1.4. Tạo động lực
“Tạo động lực lao động là tổng hợp các biện pháp và cách ứng xử
của tổ chức, của các nhà quản lý nhằm tạo ra sự khao khát và tự nguyện
của người lao động cố gắng phấn đấu để đạt được các mục tiêu của tổ chức.
Các biện pháp được đặt ra có thể là các đòn bẩy vật chất hoặc tinh thần,
còn cách ứng xử của tổ chức được thể hiện ở việc tổ chức đó đối xử đối với
người lao động như thế nào.” (Tập bài giảng Chuyên đề_TS Lê Thanh Hà,
Trường Đại học Lao động_Xã hội)
Các doanh nghiệp, tổ chức muốn kinh doanh, sản xuất đạt được năng
suất lao động cao thì đòi hỏi người lao động phải làm việc hết mình và sáng
tạo. Để làm được điều này thì nhà quản lý cần phải đưa ra các phương pháp
và hình thức quản lý sao cho phù hợp với điều kiện của công ty và môi
trường hoạt động sản xuất kinh doanh mà công ty tham gia.
Tạo động lực cho người lao động bắt nguồn từ việc thỏa mãn lợi ích
của họ. Do vậy, mà nhà quản lý phải đưa ra được các chính sách mà lợi ích

của người lao động luôn gắn liền với hoạt động của tổ chức.
2. Các yếu tố ảnh hưởng đến tạo động lực
Các yếu tố tạo động lực cho người lao động khá đa dạng và phong
phú, gồm các yếu tố thuộc về cá nhân người lao động và yếu tố thuộc về tổ
chức. Để xây dựng được chính sách tạo động lực lao động hiệu quả, các
doanh nghiệp cần nghiên cứu kỹ các yếu tố tác động đến vấn đề tạo động
lực lao động, từ đó có sự lựa chọn chính sách phù hợp.
2.1. Các yếu tố thuộc về cá nhân người lao động
Đây là nhóm nhân tố cơ bản ảnh hưởng trực tiếp tới động lực lao
động, nó xuất phát từ chính bản thân người lao động. Đó là động lực để
kích thích người lao động làm việc. Nhóm này bao gồm các nhân tố sau:
NguyÔn ThÞ Hång V©n
6
B¸o c¸o thùc tËp tèt nghiÖp
2.1.1. Mục tiêu của cá nhân
Mỗi người đều đặt ra cho mình những mục tiêu khác nhau, do đó
hành động của họ cũng khác nhau. Cá nhân nào càng có mục tiêu cụ thể thì
hành động của họ sẽ tốt hơn để tạo động lực giúp họ đạt được mục tiêu mà
họ đề ra.
2.1.2. Hệ thống nhu cầu
Nhu cầu của con người rất đa dạng, phong phú nên khi nhu cầu này
được thỏa mãn thì các nhu cầu khác cao hơn lại xuất hiện. Hệ thống nhu
cầu của con người bao gồm.
+ Nhu cầu cho cuộc sống của người lao động, nhu cầu này bao gồm
nhu cầu vật chất và nhu cầu tinh thần. Nhu cầu vật chất giúp người lao
động có thể tồn tại và phát triển, còn nhu cầu tinh thần có sau bổ sung vào
hệ thống nhu cầu của con người.
+ Nhu cầu học tập nhằm nâng cao học vấn, trình độ và ý thức
+ Nhu cầu thẩm mĩ và giao tiếp xã hội: nhu cầu thẩm mĩ giúp con
người luôn hướng về cái đẹp, cải thiện và cuộc sống của con người sống có

ý nghĩa hơn. Còn nhu cầu giao tiếp con người có thêm thông tin trong cuộc
sống.
+ Nhu cầu công bằng xã hội: con người luôn tìm mọi cách để thỏa
mãn nhu cầu, đồng thời luôn đấu tranh để giành được sự công bằng.
2.1.3.Trình độ, năng lực của người lao động
Trình độ, năng lực của người lao động khác nhau nên họ cũng có
những động lực khác nhau. Những người có trình độ, năng lực thấp thì nhu
cầu mà họ mong muốn chỉ là hoàn thiện mình trong xã hội. Còn người có
trình độ cao thì động lực lao động của họ lại là mong muốn để có cuộc
sống tốt hơn nữa, có địa vị cao hơn hiện tại. Những người có trình độ,năng
lực càng cao thì động lực lao động của họ càng lớn.
2.1.4.Giới tính, độ tuổi
Mục tiêu và nhu cầu của con người cũng khác nhau ở mỗi độ tuổi.
Khi còn trẻ nhu cầu quan trọng nhất là phấn đấu cho sự nghiệp, còn khi
NguyÔn ThÞ Hång V©n
7
B¸o c¸o thùc tËp tèt nghiÖp
tuổi càng về già thì họ mong muốn có cuộc sống ổn định. Còn nhu cầu giữa
nam và nữ cũng khách nhau. Vì vậy, đây cũng là yếu tố quan trọng để nhà
quản lý, quản lý tốt nhân viên của mình hơn.
2.2. Các nhân tố thuộc về công ty
2.2.1.Mục tiêu và chiến lược phát triển của tổ chức
Mỗi tổ chức đều đặt ra những mục tiêu và chiến lược phát triển của
mình. Những mục tiêu, chiến lược phát tỉển này có thể được đặt ra trong
ngắn hạn, trung hạn và dài hạn. Muốn đạt đựợc mục tiêu đó, cần phải phát
huy cao độ yếu tố con người trong điều kiện các nguồn lực khác là có hạn.
Có nghĩa là, muốn đạt được mục tiêu và hoàn thành chiến lược phát triển,
các chính sách quản trị nhân lực nói chung và chính sách tạo động lực nói
riêng của tổ chức cần phải hướng tới việc đạt được các mục tiêu và chiến
lược mà công ty đã đặt ra.

2.2.2. Chính sách nhân sự
Là kim chỉ nam hướng dẫn, chứ không phải những luật lệ cứng nhắc.
Chính sách nhân sự luôn luôn đòi hỏi có sự thay đổi, cần phải có sự giải
thích và cân nhắc rõ ràng. Các chính sách như: thuyên chuyển, đề bạt, bố trí
phục vụ nơi làm việc, kỷ luật – khen thưởng, chính sách bảo hiểm xã hội,
tuyển mộ - tuyển chọn…Việc xây dựng thiết kế và đưa chúng vào thưc
hiện có ảnh hưởng quan trọng đến quyền và lợi ích của mỗi người lao động
2.2.3.Môi trường làm việc
Môi trường làm việc là yếu tố quan trọng tác động đến động lực lao
động trong doanh nghiệp. Nếu môi trường làm việc tốt sẽ giúp người lao
động vui vẻ, say mê khi làm việc để họ luôn suy nghĩ sáng tạo trong công
việc. Nếu không tạo điều kiện môi trường làm việc tốt thì người lao động
sẽ đánh mất động lực làm việc và mất dần đi năng lực tiềm tàng của bản
thân họ.
NguyÔn ThÞ Hång V©n
8
B¸o c¸o thùc tËp tèt nghiÖp
2.2.4.Văn hóa tổ chức
Văn hóa tổ chức về thực chất là một hệ thống các ý nghĩa, giá trị,
niềm tin và thói quen được chia sẻ trong phạm vi doanh nghiệp, đựoc mọi
tổ chức, mọi thành viên trong tổ chức đồng thuận và có ảnh hưởng ở phạm
vi rộng đến cách thức hành động của các thành viên tạo ra các chuẩn mực
hành vi (Tập bài giảng chuyên đề Tạo động lực lao động – TS Lê Thanh
Hà, trường Đại học Lao động _xã hội)
Mỗi tổ chức có thể có một văn hóa riêng, theo đó, các hành vi, ứng
xử đều phải tuân theo một chuẩn mực chung. Những người lao động nếu
muốn làm việc tại công ty cần phải chấp nhận các nét văn hóa đó của tổ
chức, và khi chấp nhận văn hóa đó, họ sẽ có động cơ làm việc.Do vậy, khi
hoạch định các chính sách tạo động lực lao động, tổ chức phải lực chọn
chính sách sao cho phù hợp với các chuẩn mực này của tổ chức.

2.2.5.Kinh nghiệm và phong cách lãnh đạo
Kinh nghiệm và phong cách lãnh đạo tác động trực tiếp đến động lực
tinh thần của nhân viên. Một lãnh đạo có kinh nghiệm sẽ biết cách làm việc
hiệu quả với các nhóm nhân viên khác nhau, với tâm lý và khát vọng khác
nhau. Trong khi đó, một lãnh đạo thiếu kinh nghiệm có thể “mất điểm
trước nhân viên về những hành động vội vàng thiếu hiệu quả của mình, qua
đó tạo ra sự chán chường, không muốn làm việc của nhân viên.
Phong cách lãnh đạo cũng có tác động mang tính quyết định đến sự
tự nguyện làm việc của nhân viên. Một lãnh đạo chuyên quyền độc đoán có
thể làm cho nhân viên sợ hãi, thực hiện nhiệm vụ được giao như là một sự
ép buộc, nghĩa là thiếu động lực thực sự để làm việc. Trong khi, một lãnh
đạo quá dễ dãi có thể gây ra hiệu ứng không muốn làm việc vì dù có làm
việc ít cũng chưa chắc tiền lương sẽ bị khấu trừ.
Vì vậy để tạo động lực lao động, tổ chức cần có chính sách đề bạt, bổ
nhiệm cán bộ đúng đắn và có chính sách đào tạo cán bộ kế cận hợp lý.
NguyÔn ThÞ Hång V©n
9
B¸o c¸o thùc tËp tèt nghiÖp
3. Các hình thức tạo động lực cho người lao động
3.1 Kích thích về mặt vật chất
Kích thích vật chất là động lực quan trọng thúc đẩy người lao động
làm việc có tinh thần trách nhiệm, nhiệt tình và hăng say trong công việc.
Kích thích về vật chất bao gồm các hình thức sau:
3.1.1.Tiền lương và các chế độ phụ cấp
 Tiền lương : là giá cả sức lao động, được hình thành trên cơ sở
thỏa thuận giữa người lao động và người sử dụng lao động thông qua hợp
đồng lao động (bằng văn bản hoặc bằng miệng), phù hợp với quan hệ cung
– cầu sức lao động trên thị trường lao động và phù hợp với các quy định
tiền lương của pháp luật lao động (Giáo trình Tiền lương – Tiền công,
PGS.TS Nguyễn Tiệp, trang 9)

Tiền lương là động lực chủ yếu kích thích người lao động làm việc,
tăng năng suất lao động. Tiền lương một mặt vừa tạo ra sự thỏa mãn trong
công việc nếu như nó phản ánh đúng giá trị đóng góp của mỗi cá nhân
người lao động và ngược lại, nó sẽ tạo ra sự bất mãn.
Tiền lương cao sẽ thu hút người lao động về doanh nghiệp, giữ
người lao động gắn bó với tổ chức. Tiền lương là khoản thu nhập chính
của mỗi người lao động giúp họ và gia đình ổn định và nâng cao mức sống.
Ngoài ra, nó còn biểu hiện giá trị, uy tín, địa vị của người lao động. Do đó,
tiền lương khuyến khích người lao động làm việc và ngược lại nếu tiền
lương không thỏa đáng sẽ kìm hãm sự say mê làm việc của người lao động
đối với công việc.
Tiền lương chỉ có thể phát huy vai trò là đòn bẩy kích thích về mặt
vật chất khi nó đuợc xây dựng một cách hợp lý và khoa học.
 “Phụ cấp lương: là phần tiền lương đượcc tính thêm để bù
đắp cho những yếu tố chưa tính đủ trong lương cơ bản” (Giáo trình Tiền
lương – Tiền công, PGS.TS Nguyễn Tiệp, trang 273)
Phụ cấp lương chỉ chiếm một tỷ lệ nhỏ trong thu nhập của người lao
động nhưng nó phần nào bù đắp những hao phí lao động mà trong lương cơ
bản chưa tính đến. Nó phần nào làm tăng thêm thu nhập cho người lao
động.
NguyÔn ThÞ Hång V©n
10
B¸o c¸o thùc tËp tèt nghiÖp
Có nhiều loại phụ cấp lương, tùy thuộc vào hình thức sản xuất kinh
doanh, phụ thuộc vào khả năng tài chính mà công ty đề ra các chế độ phụ
cấp hợp lý.
3.1.2. Tiền thưởng
Tiền thưởng thực chất là khoản tiền bổ xung cho tiền lương. Cùng
với tiền lương, tiền thưởng góp phần thỏa mãn nhu cầu vật chất cho người
lao động và trong chừng mực nhất định được người sử dụng lao động sử

dụng như biện pháp khuyến khích vật chất có hiệu quả đối với người lao
động. (Giáo trình Tiền lương – Tiền công , PGS.TS Nguyễn Tiệp,
trang410)
Trong công tác quản trị nhân sự, tiền thưởng đựoc coi là hình thức
khuyến khích vật chất và tinh thần đối với người lao động trong quá trình
làm việc. Qua đó làm cho người lao động quan tâm hơn đến lao động sáng
tạo, tiết kiệm lao động sống cũng như lao động vật hóa, nâng cao chất
lượng sản phẩm, tinh thần trách nhiệm…
3.1.3. Các chế độ phúc lợi
“Phúc lợi: là phần thù lao gián tiếp đựoc trả dưới các dạng hỗ trợ về
cuộc sống cho người lao động” (Giáo trình Quản trị nhân sự, ThS.Nguyễn
Vân Điềm và PGS.TS.Nguyễn Ngọc Quân, trang 243)
Phúc lợi có ý nghĩ rất quan trọng việc giúp người lao động bảo đảm
đời sống ở mức độ tối thiểu, yên tâm làm việc, nâng cao khả năng lao động.
Đồng thời làm tăng uy tín của doanh nghiệp trên thị trường, làm người lao
động thấy phấn chấn và từ đó giúp doanh nghiệp tuyển mộ và giữ chân một
lượng lao động có trình độ cao.
Có 2 loại phúc lợi: Phúc lợi tự nguyện và phúc lợi bắt buộc
+ Phúc lợi tự nguyện: là phúc lợi mà doanh nghiệp đưa ra, tùy thuộc
vào khả năng kinh tế của mình và sự quan tâm của người lãnh đạo ở đó như
bảo hiểm nhân thọ, bảo hiểm sức khỏe, các loại hình dịch vụ…
+ Phúc lợi bắt buộc là các khoản phúc lợi tối thiểu mà các doanh
nghiệp phải đưa ra theo yêu cầu của pháp luật. Có thể là: các loại đảm bảo,
bảo hiểm xã hội, trợ cấp thất nghiêp, bảo hiểm y tế.
NguyÔn ThÞ Hång V©n
11
B¸o c¸o thùc tËp tèt nghiÖp
3.2 Kích thích về mặt tinh thần
Song song với các hình thức khuyến khích vật chất là các hình thức
khuyến khích tinh thần. Tùy thuộc vào từng thời điểm, hoàn cảnh cụ thể mà

mỗi hình thức khuyến khích có vị trí, vai trò khác nhau. Nhưng cùng với sự
phát triển của kinh tế - xã hội thì hình thức khuyến khích ngày càng có ý
nghĩa hơn.
Một số hình thích khuyến khích về mặt tinh thần:
3.2.1. Thuyên chuyển, đề bạt
 Thuyên chuyển người lao động : chính là nhằm mục đích tạo
ra một đội ngũ nhân viên và cán bộ quản lý đa dạng kỹ năng, có khả năng
đảm đương được nhiều chức danh trong công ty. Đồng thời giúp doanh
nghiệp điều hòa nhân lực trong các bộ phận, phòng ban; lấp chỗ việc làm
trống, giải quyết sự bất hợp lý trong việc phân công bố trí công việc
Qua sự thuyên chuyển “Đúng người, đúng việc” sẽ mang lại giá trị
tinh thần rất lớn cho người lao động, họ cảm thấy người lãnh đạo đã đánh
giá đúng trình độ, năng lực của mình, từ đó họ tận tâm với công việc hơn.
Việc thuyên chuyển giúp đạt được nguyên tắc “Giỏi một nghề, biết nhiều
nghề liên quan”, làm cho người lao động linh hoạt trong các công việc
 Đề bạt : là việc đưa người lao động vào một vị trí việc làm có
tiền lương cao hơn, có uy tín và trách nhiệm cao hơn, có các điều kiện làm
việc tốt hơn và có cơ hội phát triển nhiều hơn (Giáo trình Quản trị nhân sự,
ThS.Nguyễn Vân Điềm và PGS.TS.Nguyễn Ngọc Quân, trang 127)
Việc đề bạt nhân lực lên vị trí cao hơn giúp đáp ứng nhu cầu biên
chế cán bộ và phát triển của doanh nghiệp, đồng thời để đáp ứng nhu cầu
phát triển của các nhân người lao động
3.2.2. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
“Đào tạo và phát triển là các hoạt động để duy trì và nâng cao chất
lượng nguồn nhân lực của tổ chức, là điều kiện quyết định để các tổ chức
đứng vững và thắng lợi trong môi trường cạnh tranh”. (Giáo trình Quản trị
Nhân lực _ ThS.Nguyễn Vân Điềm và PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân,
Trường Đại học Kinh tế Quốc dân, trang161)
NguyÔn ThÞ Hång V©n
12

B¸o c¸o thùc tËp tèt nghiÖp
Đào tạo vào phát triển nguồn nhân lực có vai trò rất quan trọng
không chỉ đối với các cơ quan tổ chức mà còn đối với người lao động. Nó
giúp cho các tổ chức, doanh nghiệp duy trì và nâng cao chất lượng nguồn
nhân lực, nâng cao chất lượng thực hiện công việc, nâng cao năng suất,
hiệu quả thực hiện công việc, nâng cao tính ổn định và năng động của tổ
chức, tạo lợi thế cạnh tranh …Còn đối với cá nhân người lao động, đào tạo
và phát triển nguồn nhân lực giúp họ tạo tính chuyên nghiệp, thep kịp được
sự phát triển của khoa hoc – kỹ thuật, đáp ứng nhu cầu và nguyện vọng
phát triển của người lao động, giúp người lao động gắn bó với tổ chức hơn,
tạo cho họ có cách tư duy và cách nhìn nhận mới đối với công việc.
3.2.3.Bố trí và sắp xếp nguồn nhân lực hợp lý
Bố trí và sắp xếp nguồn nhân lực là việc tiến hành giao việc cho
người lao động hoặc sắp xếp người lao động vào việc tương ứng dựa vào số
lượng và chất lượng lao động tại thời điểm hiện tại của doanh nghiệp nhằm
đưa người lao động làm đúng công việc.
Mục đích của việc bố trí và sắp xếp nguồn nhân lực là đáp ứng nhu
cầu của kế hoạch sản xuất kinh doanh, đồng thời làm cho mỗi người lao
động hoàn thiện hơn.
Việc phân công, bố trí: “Đúng người, đúng việc” giúp cho người lao
động phát huy hết khả năng của mình, làm tăng hiệu quả lao động, qua đó
có tác dụng kích thích họ sáng tạo trong công việc, thêm yêu và gắn bó với
công việc hơn.
3.2.4. Đánh giá thực hiện công việc
“Đánh giá thực hiện công việc: là sự đánh giá có hệ thống và chính
thức tình hình thực hiện công việc của người lao động trong quan hệ so
sánh với các tiêu chuẩn đã được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó
với người lao động”.(Giáo trình Quản trị nhân sự _ThS.Nguyễn Vân Điềm
và PGS.TS.Nguyễn Ngọc Quân, Trường Đại học Lao động xã hội, trang
142)

Đánh giá thực hiện công việc là một quá trình phức tạpvà chịu nhiều
ảnh hưởng bởi tình cảm vì nó dựa trên sự đánh giá chủ quan của người
NguyÔn ThÞ Hång V©n
13
B¸o c¸o thùc tËp tèt nghiÖp
đánh giá. Bản chất chủ quan của đánh giá thực hiện công việc chính là
nguyên nhân của rất nhiều lỗi thường phạm phải trong quá trình đánh giá
dẫn đến tình trạng làm sai lệch các ý kiến đánh giá về tình hình thực hiện
công việc của người lao động, giảm tạo động lực làm việc và dẫn đến các
vấn đề khác trong quản trị nhân sự. Do đó, vấn đề đặt ra đối với các tổ
chức, doanh nghiệp là phải xây dựng và quản lý một hệ thống đánh giá có
tác dụng hoàn thiện thực hiện công việc của người lao động và phát triển
người lao động.
3.2.6.Xây dựng bầu không khí tập thể
Bầu không khí tập thể biểu thị mối quan hệ giữa người với người
trong tập thể. Mối quan hệ này có thể tốt đẹp, không có mâu thuẫn xảy ra
hoặc có thể không tốt đẹp, có tồn tại mâu thuẫn.
Một bầu không khí tâm lý thuận lợi trong tập thể lao động được hiểu
là việc tồn tại mối quan hệ tốt đẹp, thân thiện giữa những người lao động
trong tập thể với nhau. Đó là mối quan hệ hiểu biết lẫn nhau, có thể thông
cảm với nhau, người lao động có thể trao đổi những tâm tư, tình cảm với
nhau, sẵn sàng tương trợ, giúp đỡ nhau, coi tập thể như gia đình của mình.
(Tập bài giảng Chuyên đề Tạo động lực_TS Lê Thanh Hà, trường Đại học
Lao động – Xã hội)
Bầu không khí tập thể có vai trò quan trọng đối với quá trình hoạt
động lao động của người lao động. Nếu người lao động làm việc trong một
bầu không khí tập thể lành mạnh họ sẽ làm việc hăng say và tích cực hơn.
Đây là điều mà các nhà quản lý đều cần.
4. Sự cần thiết của công tác tạo động lực cho người lao
động

Nước ta sau khi hội nhập WTO, nền kinh tế ngày càng phát triển
hơn, các doanh nghiệp nước ngoài đầu tư nhiều vào Việt Nam hơn khiến
cho thị trường lao động trong nước trở nên sôi động. Người lao động có
nhiều lựa chọn cho mình để tìm một nơi làm việc tốt nhất. Muốn có đựoc
một đội ngũ nhân viên “ Giỏi về trình độ chuyên môn và tâm huyết với
doanh nghiêp”, đòi hỏi mỗi doanh nghiệp cần phải có những chính sách tạo
NguyÔn ThÞ Hång V©n
14
B¸o c¸o thùc tËp tèt nghiÖp
động lực có sức mạnh đủ lớn để có thể thu hút và giữ chân được những
nhân viên giỏi. Tuy nhiên, nhiều doanh nghiệp Việt Nam vẫn chưa thấy rõ
đựợc vai trò công tác tạo động lực đối với hiệu quả hoạt động sản xuất kinh
doanh, nên trong quá trình thực hiện còn nhiều hạn chế.
Công tác tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp là rất
cần thiết không chỉ đối với cá nhân người lao động, với doanh nghiệp mà
còn có ý nghĩa đối với toàn xã hội
 Đối với người lao động
Động lực lao động là yếu tố thúc đẩy con người làm việc hăng say,
tích cực, có nhiều sáng kiến qua đó có thể nâng cao được chất lượng công
việc, tăng năng suất lao động. Từ đó, có thể làm tăng thu nhập cho người
lao động. Thu nhập của người lao động tăng lên tạo điều kiện cho họ cải
thiện điều kiện sống, thỏa mãn mọi nhu cầu khiến họ tích cực lao động,
thêm yêu nghề và gắn bó với doanh nghiệp
 Đối với doanh nghiệp
Quá trình tạo động lực giúp cho người lao động cảm thấy mình luôn
là một nhân viên được lãnh đạo quan tâm. Từ đó họ càng hăng say, nỗ lực
làm tốt công việc được giao hơn. Và họ không ngừng nâng cao trình độ,
hoàn thiện bản thân dể có thể đáp ứng tốt nhu cầu mà doanh nghiệp cần.
Điều đó góp phần giúp cho doanh nghiệp ngày càng phát triển vững mạnh
hơn

Động lực lao động làm cho người lao động gắn bó với doanh nghiệp
hơn giúp cho doanh nghiệp duy trì được một đội ngũ lao động giỏi và trung
thành và tâm huyết với doanh nghiệp
Giúp tổ chức thu hút được những lao động có kiến thức và trình độ
chuyên môn cao, năng lực giỏi vào làm việc tại doanh nghiệp. Qua đó tăng
tính cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường. Xây dựng được hình ảnh
đẹp cho doanh nghiệp
Giúp cho công tác tuyển dụng, bố trí và sắp xếp lao động đạt hiệu
quả cao hơn. Vì trong doanh nghiệp nếu có sự đoàn kết, cùng đồng lòng
giữa các nhân viên với nhau thì không có việc gì là không thể làm. Công
NguyÔn ThÞ Hång V©n
15
B¸o c¸o thùc tËp tèt nghiÖp
tác quản lý trong tổ chức cũng được thực hiện nhanh hơn, mọi người có ý
thức thực hiện các quy định mà không cần phải giám sát, kiểm tra. Góp
phần xây dựng nền văn hóa doanh nghiệp, môi trường làm việc tốt hơn.
 Đối với toàn xã hội
Động lực lao động là điều kiện để tăng năng suất lao động của cá
nhân cũng như của doanh nghiệp. Qua đó, thúc đẩy nền kinh tế phát
triển.Nền kinh tế phát triển, giúp con người có điều kiện thỏa mãn những
nhu cầu của mình. Khi nhu cầu của con người đã được thỏa mãn sẽ kích
thích con người làm việc hăng say hơn cho doanh nghiệp và xã hội
Động lực lao động gián tiếp xây dựng xã hội ngày một phồn vinh
hơn dựa trên sự phát triển của các tổ chức
Tóm lại: Có thể thấy công tác tạo động lực là rất cần thiết, mỗi doanh
nghiệp trong quá trình xây dựng kế hoach, mục tiêu của mình cần phải tiến
hành song song các biện pháp tạo động lực cho người lao động. Có như thế
mới đảm bảo việc hoàn thành các mục tiêu đề ra
NguyÔn ThÞ Hång V©n
16

B¸o c¸o thùc tËp tèt nghiÖp
CHƯƠNG 2
PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC
TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG
TY CỔ PHẦN RƯỢU THỦ ĐÔ
I. TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN RƯỢU THỦ
1. Khái quát chung về công ty Cổ phần Rượu Thủ Đô
1.1 Quá trình hình thành và phát triển Công ty
1.1.1Giới thiệu chung
CÔNG TY CỔ PHẦN RƯỢU THỦ ĐÔ
Tên giao dịch: CAPITAL WINE JONT STOCK COMPANY
Tên viết tắt: CAWICO., JSC
Giám đốc:Ông Nguyễn Văn Thiếu
Công ty có trụ sở chính đặt tai: Số nhà 182 đường Hồ Tùng Mậu,
phường Mai Dịch, quận Cầu Giấy, Hà Nội.
Điện thoại: (04) 37640536
Fax: (04) 37557811
Công ty được quyết định thành lập vào ngày 11 tháng 10 năm 2002
do Sở Kế hoạch và Đầu tư Thành phố Hà Nội cấp phép.
Công ty Cổ phần Rượu Thủ Đô là một công ty sản xuất và kinh
doanh snr phẩm Rượu mang nhãn hiệu CAPITALIS VODKA.Với sự phấn
đấu không ngừng của lãnh đạo cũng như cán bộ công nhân viên của toàn
công ty để đưa sản phẩm Rượu mang nhãn hiệu CAPITALIS VODKA trở
thành nhãn hiệu được nhiều người biết đến. Sản phẩm của Công ty đã và
đang được người tiêu dùng tin tưởng, sử dụng ngày một nhiều hơn. Đó
chính là niềm tự hòa to lớn, là động lực để công ty tiếp tục nỗ lực phấn đấu
nâng cao chất lượng, đa dạng hóa sản phẩm, dịch vụ mở rộng hứong xuất
khẩu ra bên ngoài. Công ty Cổ phần Rượu Thủ Đô đã và đang khẳng định
vị thế là một trong những nhà sản xuất và kinh doanh Rượu hàng đầu Việt
Nam.

NguyÔn ThÞ Hång V©n
17
B¸o c¸o thùc tËp tèt nghiÖp
1.1.2 Quá trình hình thành và phát triển
Công ty Cổ phần Rượu Thủ Đô được thành lập vào năm 2002 với
vốn điều lệ ban đầu là 4.000.000.000VNĐ (Bốn tỷ đồng VN). Sau một
khoảng thời gian đi vào hoạt động, Công ty Rượu Thủ Đô đã tăng số vốn
ban đầu này lên 15.000.000.000VNĐ (Mười lăm tỷ đồng VN: bao gồm cả
vốn cố định và vốn lưu động)
Năm 2002: tiến hành các hoạt động nghiên cứu nhằm tìm hiểu thị
trường à nghiên cứu công nghệ sản xuất Rượu trắng mang nhãn hiệu
CAPITALIS VODKA, với quy trình sản xuất của Nga, nguyên liệu nhập
khẩu.
Ngày 11 tháng 10 năm 2002, công ty chính thức được thành lập với
tên gọi là: CÔNG TY CỔ PHẦN RƯỢU THỦ ĐÔ, có trụ sở chính đặt tại
số nhà 182 đường Hồ Tùng Mậu, phường Mai Dịch, quận Cầu Giấy, Hà
Nội.
Tháng 02 năm 2003, Công ty mở nhà máy sản xuất tại Vĩnh Phúc
Địa chỉ: Khu 5, xã Tiền Châu, thị xã Phúc Yên, tỉnh Vĩnh Phúc
Tại đây, sản phẩm Rượu trắng nhãn hiệu CAPITALIS VODKA
được sản xuất ra. Sau đó được chuyển về Hà Nội lưu tại kho và được
chuyển tới các đại lý cấp 1, các nhà hàng và người tiêu dùng
Tháng 3 năm 2005, Công ty mở văn phòng giao dịch tại Hà Nội
Địa chỉ: Phòng 104, nhà A14, tập thể học viện Quốc phòng, ngõ 106 Hoàng
Quốc Việt, phường Nghĩa Đô, quận Cầu Giấy, Hà Nôi. Công ty mở rộng hệ
thống nhà phân phối cấp1 tại các tỉnh Miền Bắc: Thái Bình, Hải Phòng,
Bắc Giang, Thái Nguyên.
Năm 2007, Công ty nghiên cứu và mở hệ thống nhà phân phối, các
đại lý bán hàng tại các Tỉnh Miền Trung: Tây Nguyên và Đắc Lắc
Tháng 1 năm 2008, Công ty tiến hành mở rộng thị trường tiêu thụ tại

các tỉnh Miền Nam
Tính đến nay, Công ty đã mở rộng được mạng lưới tiêu thụ trong cả
nước. Sản phẩm Rượu CAPITALIS VODKA ngày càng được nhiều người
tiêu dùng biết đến với tư cách là một sản phẩm không chỉ đẹp về mẫu mã,
mà chất lượng cũng được đảm bảo.
NguyÔn ThÞ Hång V©n
18
B¸o c¸o thùc tËp tèt nghiÖp
Cùng với sự phát triển chung của cả nước, Công ty Rượu Thủ Đô
liên tục có sự đầu tư, mở rộng kinh doanh, thích ứng với có chế mở cửa,
đang phát triển mạnh mẽ ở nước ta trong thời gian qua.
2. Hệ thống tổ chức bộ máy, chức năng nhiệm và nhiệm vụ
của đơn vị
2.1 Hệ thống tổ chức bộ máy
Bộ máy quản trị của Công ty được tổ chức theo kiểu trực tuyến chức
năng. Cấp dưới thực hiện nhiệm vụ từ quyết định của cấp trên trực tiếp.
Các cấp quản lý khác nhau, các phòng ban khác nhau đều có quan hệ chức
năng với nhau nhằm hỗ trợ nhau trong việc thực hiện công việc cũng như
hoàn thành mục tiêu sản xuất kinh doanh mà công ty đã đề ra. Đồng thời
các cấp quản lý dưới, ngoài chức năng và nhiệm vụ chuyên môn thì cũng
phải có nhiệm vụ cung cấp thông tin về công việc và tình hình hoạt động
sản xuất kinh doanh của công ty ngược trở lại cho cấp trên để làm cơ sở
cho việc ra các quyết định quản trị.
Cơ cấu tổ chức bộ máy của Công ty gồm có:
- Ban quản trị: gồm Hội đồng quản trị và Ban giám đốc
- Hệ thống phòng ban: Phòng Nhân sự, phòng Tài chính kế toán,
phòng kinh doanh, phòng kế hoạch vật tư, phòng kỹ thuật, Bộ phận bán
hàng. Mỗi phòng ban bao gồm trưởng phòng và các nhân viên hành chính
- Các phân xưởng sản xuất: chịu trách nhiệm ở mỗi phân xưởng có
xưởng trưởng và các xưởng phó. Mỗi phân xưởng đều có những tổ sản xuất

nhỏ hơn phân chia theo đặc điểm quy trình sản xuất cụ thể. Cơ cấu mỗi tổ
gồm một tổ trưởng và các nhân viên sản xuất
Được thể hiện qua sơ đồ sau:
NguyÔn ThÞ Hång V©n
19
B¸o c¸o thùc tËp tèt nghiÖp
Biểu đồ 1: Sơ đồ bộ máy quản lý
NguyÔn ThÞ Hång V©n
HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ
GIÁM ĐỐC
PHÓ GIÁM ĐỐC HCNS PHÓ GIÁM ĐỐC SẢN XUẤT
Phòng
nhân sự
Phòng tài
chính kế
toán
Phòng
Kinh
doanh
Bộ phận
bán hàng
Phòng kỹ
thuật
Phòng Kế
hoạch vật
tư
Các phân
xưởng sản
xuất
20

B¸o c¸o thùc tËp tèt nghiÖp
NguyÔn ThÞ Hång V©n
21
B¸o c¸o thùc tËp tèt nghiÖp
2.2 Chức năng, nhiệm vụ các phòng ban
Hội đồng quản trị: gồm các thành viên sáng lập của công ty. Đứng
đầu là chủ tịch Hội đồng quản trị, là người nắm giữ số cổ phiếu cao nhất.
Hội đồng quản trị hoạch định các chiến lược kinh doanh của công ty, xác
định tầm nhìn và đưa ra phương hướng phát triển của công ty trong dài hạn.
Quyết định các kế hoạch sản xuất kinh doanh hàng năm, quy mô phát triển
mở rộng thị trường, các lĩnh vực đầu tư, vận hành vốn. Ban hành các chính
sách về công nghệ, chất lượng sản phẩm.
Ban Giám đốc là người điều hành mọi hoạt động sản xuất – kinh
doanh hàng ngày của Công ty. Ban giám đốc bao gồm một giám đốc và hai
phó giám đốc.
- Giám đốc: Ông Nguyễn Văn Thiếu chụi trách nhiệm trước
Hội đồng quản trị Giám đốc công ty, là người có quyền quyết định mọi
việc trong công ty dưới sự điều hành của chủ tịch hội đồng. Tổ chức triển
khai, điều hành, giám sát việc thực hiện chiến lược, kế hoạch kinh
doanh.Thay mặt công ty ký kết hợp đồng với người lao động, thỏa ước lao
động tập thể với đại diện tập thể người lao động tại công ty phù hợp với
quy định của nhà nước Việt Nam.
Giám đốc trực tiếp chỉ đạo phó giám đốc Sản xuất và phó giám đốc
Nhân sự - Tài chính. Các phó giám đốc được Chủ tịch hội đồng bổ nhiệm,
giúp giám đốc điều hành công ty theo phần công uỷ quyền của giám đốc.
Chịu trách nhiệm trước giám đốc về nhiệm vụ được giám đốc phân công và
uỷ quyền.
- Phó giám đốc Sản xuất: phụ trách Phòng Kỹ thuật, Phòng Kế
hoạch vật tư và các phân xưởng sản xuất
- Phó giám đốc Nhân sự - Tài chính: phụ trách Phòng Nhân

sự, Phòng Tài chính kế toán, Phòng Kinh doanh và bộ phận bán hàng.
Phòng nhân sự: Có chức năng quản lý tổ chức lao động, pháp chế,
đào tạo, tiền lương và các chế độ chính sách khác đối với người lao động
nhằm phục vụ nhiệm vụ sản xuất kinh doanh đạt hiệu quả cao. Đề xuất với
NguyÔn ThÞ Hång V©n
22
B¸o c¸o thùc tËp tèt nghiÖp
giám đốc về lĩnh vực tổ chức kết cấu bộ máy làm việc và bố trí nhân sự
trong công ty. Tham mưu cho giám đốc về các chế độ chính sách, công tác
tuyển dụng, phân công, sắp xếp, điều động lao động. Tổ chức quản lý hồ sơ
nhân sự của cán bộ công nhân viên toàn công ty, quản lý các văn bản pháp
quy của công ty trong phạm vi trách nhiệm đựợc giao một cách an toàn và
khoa học. Xây dựng các kế hoạch đào tạo và bổ xung nguồn nhân lực hàng
năm, đảm bảo tính liên tục kế thừa và phù hợp với khả năng nguồn lực tại
chỗ của công ty. Quản lý các công tác định mức lao động, nghiên cứu xây
dựng các hình thức trả lương, phân phối quỹ tiền lương và tiền thưởng một
cách hợp lý.
Phòng tài chính kế toán: Có nhiệm vụ hạch toán các chi phí sản
xuất- kinh doanh, vận hành vốn kinh doanh, xác định hiệu quả nguồn vốn
đầu tư sản xuất – kinh doanh trong tháng, quý, năm. Tổ chức quản lý, điều
hòa, phân phối và sử dụng nguồn vốn hợp lý. Hướng dẫn các bộ phận
phòng ban về các nghiệp vụ thống kê để phục vụ cho công tác hạch toán
của phòng. Đánh giá kết quả của quá trình sản xuất – kinh doanh, hạch toán
lỗ, lãi và phân phối thu nhập.
Phòng kinh doanh: Có nhiệm vụ thực hiện triển khai các tổ chức
hoạt động kinh doanh, tổ chức nghiên cứu thị trường, tổ chức mạng lưới
bán hàng, xây dựng các đại lý bán hàng, nhà phân phối. Mặt khác căn cứ
vào kế hoạch sản xuất kinh doanh để xác định các định mức tiêu thụ cho
các đại lý, cửa hàng, nhà phân phối. Lập các kế hoạch triển khai và cung
ứng sản phẩm trên thị trường đảm bảo cho sản phẩm luôn được lưu thông

thông suốt trên thị trường. Xây dựng kế hoạch và tổ chức thực hiện việc
quảng bá sản phẩm, các hoạt động hỗ trợ bán hàng và dịch vụ sau bán
hàng. Chuẩn bị các văn kiện ký kết hợp đồng, kiểm soát hoạt động của các
cửa hàng, đại lý, nhà phân phối.
Bộ phận bán hàng (Nhân viên PG): có nhiệm vụ quản lý và thúc
đẩy việc bán hàng ở các điểm bán, xây dựng và duy trì mối quan hệ tốt đẹp,
bền vững tại các điểm bán. Xử lý các vấn đề thắc mắc, khiếu nại của khách
NguyÔn ThÞ Hång V©n
23
B¸o c¸o thùc tËp tèt nghiÖp
hàng tại các điểm bán. Hoàn thành các báo cáo sản lượng bán hàng ngày,
hàng tuần, hàng tháng chính xác và kịp thời.
Phòng kế hoạch vật tư: có nhiệm vụ xây dựng kế hoạch sản xuất
của toàn công ty, cung ứng vật tư, tài sản cố định, trang thiết bị máy móc
công cu, dụng cụ phục vụ yêu cầu sản xuất – kinh doanh. Lập các dự án sản
xuất kinh doanh, các hạng mục đầu tư xây dựng cơ bản của công ty. Xác
định định mức tiêu hao nguyên, vật liệu cho sản xuất và quản lý các định
mức đã ban hành. Xây dựng, tổ chức thực hiện các kế hoạch dự trữ vật liệu,
vật tư kỹ thuật theo tháng, quý, năm đảm bảo nhu cầu nguyên vật liệu cho
quá trình sản xuất được vận hành thông suốt.
Phòng kỹ thuât: quản lý chuyên sâu về các thông số kỹ thuật, tiêu
chuẩn, mẫu mã, chất lượng sản phẩm. Xây dựng các đề tài nghiên cứu ứng
dụng khoa học kỹ thuật, các giái pháp về công nghệ để nâng cao năng xuất
và chất lượng sản phẩm. Xây dựng và quản lý các thông số và chỉ tiêu công
nghệ cho từng công đoạn trong dây chuyền sản xuất và cho từng sản phẩm.
Xây dựng và quản lý các quy trình sản xuất, tham gia xét duyệt các quy
trình vận hành thí nghiệm sản xuất sản phẩm. Tham gia việc chỉ đạo việc
xây dựng và thực hiện kế hoạch bảo dưỡng sửa chữa các trang thiết bị máy
móc. Giám sát quá trình sản xuất sản phẩm đảm bảo sản phẩm được sản
xuất theo đúng quy trình và đúng theo thông số kỹ thuật và chất lượng

Các phân xưởng sản xuất: là nơi trực tiếp diễn ra các hoạt động sản
xuất sản phẩm. Thực hiện các kế hoạch sản xuất theo đúng thời gian, đảm
bảo đúng quy trình và thỏa mãn các yêu cầu kỹ thuật, chất lượng sản
phẩm..
3. Đặc điểm hoạt động sản xuất – kinh doanh
3.1. Các lĩnh vực, ngành nghề hoạt động của đơn vị:
Hiện nay, Công ty Cổ phần Rượu Thủ Đô sản xuất kinh doanh đa
dạng và phong phú với nhiều nghành, nghề kinh doanh:
- Sản xuất, mua bán: cồn, rượu, bia, nước giải khát;
- Dịch vụ vận tải;
NguyÔn ThÞ Hång V©n
24
B¸o c¸o thùc tËp tèt nghiÖp
- Đại lý mua, bán, ký gửi hàng hóa;
- Xuất nhập khẩu các sản phẩm hàng hóa công ty kinh
doanh.
Trong đó lĩnh vực chủ yếu là sản xuất và kinh doanh mặt hàng Rượu
trắng CAPITALIS VODKA(39,5%Vol ±

2 và 30%Vol ±

2)
3.2. Đặc điểm về các yếu tố đầu vào
3.2.1. Vốn kinh doanh
Khi mới thành lập công ty có mức vốn điều lệ là: 4.000.000.000
đồng ( Bốn tỷ đồng VN) do các cổ đông sáng lập đóng góp. Tính đến nay,
tổng số vốn đầu tư của công ty cho các họat động sản xuất – kinh doanh là
15.000.000.000 đồng (Mười lăm tỷ đồng VN) bao gồm cả vốn cố định và
vốn lưu động.
Vốn cố định được chia theo tình hình sử dụng là: nhà cửa kiến trúc,

máy móc thiết bị, phương tiện vận tải, thiết bị quản lý. Tính đến cuối năm
2007, vốn cố định của công ty là 8.000.000.000 VNĐ ( Tám tỷ đồng VN).
Vốn lưu động của công ty là 7.000.000.000 VNĐ (Bảy tỷ đồng
VN ). Số vốn lưu động của công ty chiếm tỷ lệ khá cao, nó là nguồn vốn
vay từ các Ngân hàng, tổ chức tài chính, Quỹ đầu tư phát triển chiếm tới
46.67 %
3.3.2. Cơ cấu lao động:
Từ năm 2003, khi công ty mới thành lập quy mô nhân viên chỉ là 30
nhân viên. Nhưng với sự nỗ lực của người lãnh đạo và các nhân viên trong
công ty mà sau một thời gian đi vào hoạt động số lượng nhân viên ngày
một đông lên và chất lượng cũng được nâng cao. Tính đến cuối năm 2008,
tổng số cán bộ công nhân viên trong toàn công ty là 126 người.
 Cơ cấu lao động theo trình độ
NguyÔn ThÞ Hång V©n
25