Tieu luan quan tri chien luoc chiến lược tái cơ cấu sản xuất kinh doanh của nokia

TRƯỜNG ĐẠI HỌC MỞ TP.HỒ CHÍ MINH
Khoa Sau Đại học
----------

TIỂU LUẬN
MÔN: QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
TOÀN CẦU

Đề tài: Chiến Lược Tái Cơ Cấu Sản Xuất Kinh
Doanh Của Nokia

GVHD: TS. Nguyễn Văn Sơn

TP. Hồ Chí Minh - 2018


TRƯỜNG ĐẠI HỌC MỞ TP.HỒ CHÍ MINH
----------

DANH SÁCH THÀNH VIÊN THAM GIA
ST
T
1
2
3
4
5
6
7

Họ Tên

Mã HV

Nguyễn Trần Quân
Đậu Hồng Quân
Lê Ngọc Tùng
Nguyễn Phương Thịnh
Mai Hữu Phúc
Nguyễn Lê Lan Anh
Nguyễn Văn Nguyên

1783401020068
1783401020069
1783401020085
1783401020078
1783401020067
1783401020047
1783401020064


Mục Lục
MỞ ĐẦU................................................................................................................5
1. LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI.........................................................................................5
2. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU..................................................................................6
3. ĐỐI TƯỢNG NGHIÊN CỨU................................................................................6
4. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU............................................................................6
5. KẾT CẤU ĐỀ TÀI..............................................................................................7
CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN............................................................................8
1.1. TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƯỢC.......................................................................8
1.2. CÁC THUẬT NGỮ TRONG QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC.......................................9

1.3. CÁC CÔNG CỤ PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC....................................................10
1.4. KHÁI NIỆM VỀ TÁI CƠ CẤU..........................................................................14
CHƯƠNG 2 CHIẾN LƯỢC TÁI CƠ CẤU CỦA NOKIA...............................15
2.1. SƠ LƯỢC VỀ NOKIA....................................................................................15
2.1.1. Lịch Sử Hình Thành..........................................................................15
2.1.2. Các Giai Đoạn Phát Triển – Tái Cơ Cấu..........................................16
2.2. CÁC CHIẾN LƯỢC CỦA NOKIA TRONG GIAI ĐOẠN THỐNG TRỊ.....................17
2.2.1 Tổng quan...........................................................................................17
2.2.2 Các chiến lược cấp công ty đã được thực hiện...................................18
2.2.2.1 Công cuộc tái thiết Nokia dưới thời Jorma Ollila........................18
2.2.2.2 Chiến lược tập trung vào các thị trường mới nổi ( Emerging
market strategy ) – Chiến lược tăng trưởng tập trung – Phát triển thị
trường mới..............................................................................................19
2.2.2.3 Triết lý thiết kế của Nokia...........................................................20
2.2.2.4 Nokia và Symbian.......................................................................20
2.2.3. Chiến lược cấp kinh doanh................................................................21
2.2.3.1. Nokia và quá trình tái cơ cấu hoạt động kinh doanh..................21
2.2.3.2. Trào lưu mới trên thị trường di động..........................................22
2.2.3.3. Nokia và thời kỳ đỉnh cao..........................................................23
2.2.3.4. Thâm nhập vào các thị trường mới nổi......................................24
2.2.3.5. Nokia và cuộc đua 3G................................................................24
2.2.4 Chiến lược cấp chức năng..................................................................25
2.3. ĐÁNH GIÁ VIỆC THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC CỦA NOKIA TRONG GIAI ĐOẠN
1992-2006..........................................................................................................26
2.3.1. Những thành công, ưu điểm trong việc thực hiện chiến lược.............26
2.3.1.1 Trên góc độ thị trường và nguồn lực doanh nghiệp (Market-based
view & Resource-based view)................................................................26
2.3.1.2 Mô hình năm tác lực cạnh tranh và phân tích SWOT.................27

2.3.2 Những yếu điểm, sai lầm trong chiến lược của Nokia........................31
2.4 CÁC CHIẾN LƯỢC CỦA NOKIA TRONG GIAI ĐOẠN ĐI XUỐNG.......................32
2.4.1 Tổng quan...........................................................................................32
2.4.2 Chiến lược cấp công ty.......................................................................33
2.4.2.1 Nokia và cuộc chạy đua theo cách mạng di động dưới thời
Kallasvuo................................................................................................33
2.4.2.2 Cuộc cách mạng di động của Apple............................................34
2.4.2.3 Sự phản ứng của Nokia...............................................................35
2.4.2.4 Stephen Elop và những nỗ lực cuối cùng của Nokia...................36
2.4.3 Chiến lược cấp Kinh doanh................................................................37
2.4.4 Chiến lược cấp chức năng..................................................................39
2.5 ĐÁNH GIÁ VIỆC THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC CỦA NOKIA TRONG GIAI ĐOẠN
2006 – 2012.......................................................................................................41
2.5.1 Mô hình năm tác lực cạnh tranh và phân tích SWOT.........................41
2.5.2 Đánh giá về việc thực hiện chiến lược của Nokia trong giai đoạn trì
trệ và suy Thoái...........................................................................................45
2.5.2.1 Ưu điểm......................................................................................45
2.5.2.2 Nhược điểm................................................................................46
CHƯƠNG 3 ĐỀ XUẤT CHIẾN LƯỢC CHO NOKIA....................................51
3.1 TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA NOKIA.......................................51
3.1.1 Nokia sau khi bán lại bộ phận thiết bị của mình................................51
3.1.2 Sự quay trở lại của Nokia vào năm 2016............................................52
3.1.3 Các dòng sản phẩm mới của Nokia....................................................52
3.2 XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO NOKIA TRONG GIAI ĐOẠN MỚI 53
3.2.1 Định hướng phát triển công ty dài hạn...............................................53
3.2.2 Xây dựng ma trận SWOT....................................................................55
3.2.3 Tổng hợp các đề xuất cho Nokia........................................................58
TÀI LIỆU THAM KHẢO...................................................................................62

Mở Đầu
1. Lý do chọn đề tài
Điện thoại thông minh hay còn gọi là “smartphone” đã trở thành một phần thiết
yếu không thể thiếu trong đời sống của chúng ta hiện nay. Những thiết bị nhỏ
gọn này đã làm thay đổi mọi mặt của đời sống, từ cách thức liên lạc đến việc
tìm kiếm thông tin cũng đã trở nên dễ dàng và thuận tiện hơn. Chính điều
này đã dẫn đến sự bùng nổ công nghệ mà chúng ta vẫn hay gọi là thời kỳ
công nghiệp 4.0, có ảnh hưởng sâu rộng đến nhiều lĩnh vực như kinh tế, văn
hóa, chính trị..v..v. Tất cả bắt nguồn từ Apple khi ra mắt sản phẩm Iphone
của mình, họ đã thật sự định nghĩa lại điện thoại di động và làm thay đổi
vĩnh viễn thị trường điện thoại di động toàn cầu. Họ đã đặt ra những định
nghĩa, chuẩn mực mới cho những thiết bị liên lạc cầm tay, tạo ra các xu
hướng mới khiến các đối thủ cạnh tranh phải chạy theo và hiện nay vẫn đang
giữ vững vị thế dẫn đầu của mình.
Nhưng đằng sau ánh hào quang của Apple ngày nay, có một tên tuổi trong quá
khứ cũng đã từng làm được điều tương tự. Quay trở lại thập niên 1980 của
thế kỷ 20, Khi mà điện thoại di động lúc này là một thiết bị cồng kềnh có
trọng lượng lên tới 9.8 kg và phải đặt trong xe hơi thì có một công ty, xuất
thân là một nhà máy bột giấy cạnh dòng sông Nokianvirta của Phần Lan đã
tung ra thị trường mẫu điện thoại di động cầm tay đầu tiên dành cho người
tiêu dùng đại chúng. Sự kiện này đã làm thay đổi ngành viễn thông thời bấy
giờ. Theo thời gian, hãng đã cải tiến không ngừng các sản phẩm của mình,
khiến chúng trở nên nhỏ gọn và hợp túi tiền hơn. Qua đó giúp cho hãng vươn
mình trở thành kẻ thống trị làng di động trong suốt một thời gian dài từ cuối
những năm 1990 đến đầu những năm 2000. Và cũng như Apple đây là thời
kỳ mà hãng người dẫn đắt cuộc chơi và dẫn đầu xu thế công nghệ. Đó không
ai khác chính là Nokia.


Nokia của ngày nay đã rất khác so với hình ảnh của chính mình trước kia. Hãng

đã trượt dài từ vị thế thống trị đến hiện tại mờ nhạt. Không còn là nơi khơi
mào những trào lưu, triết lý thiết kế điện thoại mới. Nokia hiện nay phải chật
vật tham gia vào một thị trường đã gần đạt đến điểm bão hòa khi không thiếu
các thương hiệu điện thoại từ đủ mọi phân khúc từ cao cấp đến bình dân.
Trong lịch sử hình thành và phát triển của mình, Nokia đã trải qua rất nhiều
thăng trầm, kèm theo đó đợt tái cơ cấu, có lúc là những quyết định chiến
lược đúng đắn khiến hãng trở thành ông vua của thị trường di động, nhưng
đôi khi cũng là những sự sai lầm khiến hãng đánh mất sự thống trị của mình.
Đề tài: “Chiến Lược Tái Cơ Cấu Sản Xuất Kinh Doanh Của Nokia”, được đề
ra và thực hiện nhằm rút ra được bài học từ những thành công cũng như thất
bại trong lịch sử hình thành và phát triển của Nokia.
2. Mục Tiêu Nghiên Cứu
Phân tích và đánh giá chiến lược tái cơ cấu sản xuất kinh doanh của Nokia trong
quá khứ và hiện tại. Từ đó đề xuất những chính sách phù hợp giúp Nokia
thành công trong việc quay trở lại thị trường di động.
3. Đối Tượng Nghiên Cứu
Đề tài tập trung xoay quanh các chiến lược của Nokia trong quá trình hình thành
và phát triển.
4. Phương Pháp Nghiên Cứu
Đề tài sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính dựa trên các thông tin thứ cấp
thu thập được, từ đó đưa ra nhận xét, đánh và đề xuất chiến lược mới.


5. Kết Cấu Đề Tài
Đề tài gồm 3 chương

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN

CHƯƠNG 2 Phân tích chiến

lược tái cơ cấu của nokia

CHƯƠNG 3 Một số đề
xuất nhằm hoàn thiện
tính hiệu quả trong các
chiến lược của Nokia

Các khái niệm cơ bản.
Các lý thuyết liên quan.

Phân tích chiến lược kinh doanh
qua từng giai đoạn
Rút ra ưu điểm & hạn chế

Kết luận và đề xuất chiến lược.


CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN
1.1. Tổng Quan Về Chiến Lược
- Chiến lược: là những phương tiện để thực hiện các mục tiêu dài hạn. Chiến
lược kinh doanh có thể bao gồm việc mở rộng về địa lý, đa dạng hóa, mua
lại, phát triển sản phẩm, thâm nhập thị trường, cắt giảm, thoái vốn, thanh lý
và liên doanh. Là những quyết định ở tầm lãnh đạo cấp cao vận dụng đáng
kể nguồn lực của công ty. Ngoài ra, chiến lược ảnh hưởng đến sự thinh
vượng lâu dài của một tổ chứ,thường ít nhất là năm năm, và theo đó là định
hướng cho tương lai.
Theo M.Porter: “Chiến lược là nghệ thuật xây dựng các lợi thế cạnh tranh vững
chắc để phòng thủ”.
Theo General Ailleret: ” Chiến lược là việc xác định những con đường và những
phương tiện vận dụng để đạt tới các mục tiêu đã được xác định thông qua

các chính sách”.
Qua các định nghĩa trên, tựu chung lại, chiến lược là quá trình nghiên cứu các
môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức,
đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt được các
mục tiêu được đề ra.
- Quản trị chiến lược: là nghệ thuật và khoa học xây dựng, triển khai và đánh
giá các quyết định đa chức năng nhằm giúp tổ chức có thể đạt được mục
tiêu.
Là tổng hợp các hoạt động hoạch định, tổ chức thực hiện và kiểm tra, điều chỉnh
chiến lược kinh doanh diễn ra lặp đi lặp lại theo hoặc không theo chu kì thời
gian nhằm đảm bảo rằng doanh nghiệp luôn tận dụng được mọi cơ hội, thời
cơ cũng như giảm thiểu hoặc loại bỏ các đe doạ, thách thức trên con đường
thực hiện các mục tiêu của mình.


Theo các định nghĩa này, quản trị chiến lược chú trọng vào việc phối kết hợp các
mặt quản trị: Marketing, tài chính/kế toán, sản phẩm/tác nghiệp, nghiên cứu
và phát triển, và hệ thống thông tin để hướng tới sự thành công cho doanh
nghiệp.
- Qui trình quản trị chiến lược: bao gồm ba giai đoạn: xây dựng chiến lược,
thực hiện chiến lược và đánh giá chiến lược.
Xây dựng chiến lược bao gồm việc đưa ra tầm nhìn và xứ mạng, xác định các cơ
hội và nguy cơ bên ngoài, các điểm mạnh và điểm yếu bên trong tổ chức,
thiết lập các mục tiêu dài hạn, đưa ra các chiến lược thay thế và xác định
chọn lựa các chiến lược nhất định để áp dụng cho tổ chức.
Thực hiện chiến lược yêu cầu một doanh nghiệp hoạch định hằng năm, hình
thành các chính sách, khuyến khích nhân viên và phân bổ nguồn lực để có
thể triển khai các chiến lược đề ra.
Đánh giá chiến lược là giai đoạn cuối cùng trong quản trị chiến lược. Các nhà
quản lý luôn muốn biết khi nào các chiến lược nhất định không mang lại kết

quả kết quả như mong đợi, đánh giá chiến lược chính là công cụ chính để có
được các thông tin đó.
1.2. Các Thuật Ngữ Trong Quản Trị Chiến Lược
- Lợi thế cạnh Tranh: quản trị chiến lược có mục tiêu tối thượng là giành được
và duy trì lợi thế cạnh tranh. Khi một doanh nghiệp có thể làm điều mà đối
thủ cạnh tranh không thể làm hoặc sở hữu điều gì mà đối thủ mong muốn, đó
có thể coi là lợi thế cạnh tranh.
- Tầm nhìn và sứ mệnh: Tuyên bố tầm nhìn giúp trả lời cho câu hỏi “ chúng ta
muốn trở nên như thế nào”. Thường được xem là bước đầu tiên trong kế
hoạch chiến lược.


Tuyên bố sứ mệnh là tuyên bố dài hạn với mục đích phân biệt một doanh nghiệp
với các công ty khác. Giúp xác định phạm vi hoạt động của một công ty về
sản phẩm và thị trường.
- Cơ hội và thách thức bên ngoài: là các xu hướng và sự kiện kinh tế, xả hội,
văn hóa, nhân khẩu học, môi trường, chính trị, luật pháp, chính phủ, công
nghệ và cạnh tranh có thể mang lại lợi ích hoặc có thể gây tổn hại đáng kể
cho một tổ chức trong tương lai.
Cơ hội và thách thức nhằm vược xa khỏi khả năng tác động của doanh nghiệp,
chính vì thế nó được gọi là “từ bên ngoài”.
- Điểm mạnh và điểm yếu bên trong: là các hoạt động có thể kiểm soát ở tầm
tổ chức và được thực hiện đặc biệt tốt hoặc yếu kém. Chúng phát sinh trong
quản lý, marketing, tài chính/kế toán, sản xuất/ vận hành, nghiên cứu và phát
triển…
1.3. Các Công Cụ Phân Tích Chiến Lược
- Mô hình năm tác lực cạnh tranh của Porter: là một trong những phương
pháp được áp dụng rộng rãi nhất để phát triển chiến lược trong nhiều ngành

Tiềm năng phát triển của

các sản phẩm thay thế

Quyền thương lượng
của nhà cung cấp

Sự cạnh tranh giữa các
công ty trong ngành

Sự gia nhập của các đối
thủ mới tiềm năng

Quyền thương lượng
của khách hàng


Cạnh tranh giữa các công ty trong ngành thường là yếu tố mạnh nhất của mô
hình năm áp lực cạnh tranh. Chiến lược của công ty chỉ được xem là thành
công khi có thể đem lại lợi thế cạnh tranh vượt trội so với chiến lược của các
đối thủ.
Các doanh nghiệp đang kinh doanh trong ngành sẽ cạnh tranh trực tiếp với nhau
tạo ra sức ép trở lại lên ngành tạo nên một cường độ cạnh tranh
Sự gia nhập ngành của các đối thủ mới tiềm năng: Bất cứ khi nào công ty mới
dễ dàng gia nhập vào một ngành cụ thể, thì cạnh tranh giữa các doanh
nghiệp trong ngành sẽ tăng lên.
Theo M-Porter, đối thủ tiềm ẩn là các doanh nghiệp hiện chưa có mặt trên trong
ngành nhưng có thể ảnh hưởng tới ngành trong tương lai.
Tiềm năng phát triển của sản phẩm thay thế: trong nhiều trường hợp, các doanh
nghiệp còn phải cạnh tranh với những nhà sản xuất sản phẩm thay thế từ
nghành khác.
Sản phẩm và dịch vụ thay thế là những sản phẩm, dịch vụ có thể thỏa mãn nhu

cầu tương đương với các sản phẩm dịch vụ trong ngành.
Quyền thương lượng của nhà cung cấp: ảnh hưởng đến mức độ cạnh tranh trong
một ngành, đặc biệt khi có nhiều nhà cung cấp, khi trên thị trường chỉ có một
vài các nguyên liệu thay thế tốt.
Số lượng và quy mô nhà cung cấp: Số lượng nhà cung cấp sẽ quyết định đến áp
lực cạnh tranh, quyền lực đàm phán của họ đối với ngành, doanh nghiệp.
Nếu trên thị trường chỉ có một vài nhà cung cấp có quy mô lớn sẽ tạo áp lực
cạnh tranh, ảnh hưởng tới toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của ngành.
Khả năng thay thế sản phẩm của nhà cung cấp : Trong vấn đề này ta nghiên cứu
khả năng thay thế những nguyên liệu đầu vào do các nhà cung cấp và chi phí
chuyển đổi nhà cung cấp (Switching Cost).


Thông tin về nhà cung cấp : Trong thời đại hiện tại thông tin luôn là nhân tố thúc
đẩy sự phát triển của thương mại, thông tin về nhà cung cấp có ảnh hưởng
lớn tới việc lựa chọn nhà cung cấp đầu vào cho doanh nghiệp.
Quyền thương lượng của khách hàng: khi khách hàng tập trung mua số lượng
lớn tác động đến mức độ cạnh tranh của ngành.
- Ma trận SWOT: Mô hình phân tích SWOT là một công cụ hữu dụng được sử
dụng nhằm hiểu rõ Điểm mạnh ( Strengths), Điểm yếu ( Weaknesses), Cơ
hội ( Opportunities) và Nguy cơ ( Threats) trong một dự án hoặc tổ chức
kinh doanh. Thông qua phân tích SWOT, doanh nghiệp sẽ nhìn rõ mục tiêu
của mình cũng như các yếu tố trong và ngoài tổ chức có thể ảnh hưởng tích
cực hoặc tiêu cực tới mục tiêu mà doanh nghiệp đề ra. Trong quá trình xây
dựng kế hoạch chiến lược, phân tích SWOT đóng vai trò là một công cụ căn
bản

nhất,

hiệu

quả

cao

Chiến lược S-O: là chiến lược sử dụng điểm mạnh của DN để khai thác cơ hội.
Đây là chíến lược ưu tiên hàng đầu vì nếu sử dụng điểm mạnh của DN thì cơ


hội thành công cao mà không tốn nhiều công sức. Thường tương ứng với
chiến lược ngắn hạn.
Chiến lược W-O: là chiến lược sử dụng điểm yếu khai thác cơ hội. Việc sử dụng
điểm yếu sẽ khiến DN tốn nhiều nguồn lực để có thể tận dụng cơ hội. Nhiều
khi khắc phục xong điểm yếu thì cơ hội đã không còn. Thường tương ứng
với chiến lược trung hạn.
Chiến lược S-T: là chiến lược sử dụng điểm mạnh hạn chế nguy cơ. Hạn chế
nguy cơ là công việc giúp DN tránh được các rủi ro gây phá sản hay làm
thiệt hại tới DN. DN sử dụng điểm mạnh của mình sẽ tốn ít nguồn lực.
Thường tương ứng với chiến lược ngắn hạn.
Chiến lược WT: là chiến lược khắc phục điểm yếu hạn chế nguy cơ. Nguy cơ
đánh trực tiếp vào điểm yếu của DN nên DN một mặt phải khắc phục điểm
yếu, một mặt dự đoán các rủi ro có thể xảy ra nhắm tránh nguy cơ tấn công
trực tiếp vào điểm yếu. Là một chiến lược phòng thủ.
- Ma Trận BCG: Ma trận BCG hay còn gọi là ma trận quan hệ tăng trưởng và
thị phần (growth/share matrix) được xây dựng vào cuối thập ky 60. Nguyên
tắc cơ bản của ma trận này chính là đề cập đến khả năng tạo ra tiền thông
qua việc phân tích danh mục sản phẩm của 1 công ty và đặt nó vào trong 1
ma trận hình vuông có bốn ô gồm:
Dấu hỏi: Một sản phẩm mới vào thị trường thường đi qua ô này. Lúc đó sản
phẩm có khả năng tăng trưởng rất nhanh và hứa hẹn nhiều triển vọng, song

cũng đầy rủi ro, do đó, biểu tượng của nó đương nhiên là một dấu hỏi như
tên của ô này. Dù tăng nhanh hay không thì sản phẩm ở trong ô này chỉ đạt
được sự tăng trưởng, còn hứa hẹn và thực thu về tiền thì không bao giờ có
nhiều.
Ngôi sao: nằm trên vị trí Cao của trục Tăng trưởng thị phần trên ma trận. Sản
phẩm, dịch vụ đó có mức tăng trưởng thị phần tốt, chiếm thị phần nhiều,


song việc nó kiếm được nhiều tiền hay không vẫn còn có nhiều ẩn số bởi còn
phải đợi xem hiệu số giữa doanh thu và chi phí. Không hiếm sản phẩm có thị
phần rất tốt song lại không đem lại lợi nhuận như mong muốn. Tuy nhiên, dù
có hiệu quả hay không, nếu sản phẩm nằm được ở ô Sao này, nó cũng đang
trở nên nổi bật trên thị trường và chứa đựng nhiều hứa hẹn.
Bò sữa: Ô này tương ứng với mức độ tăng trưởng chậm lại về thị phần, song lợi
nhuận lại khả quan nếu tính đơn thuần về hiệu quả kinh doanh của sản phẩm.
Tương ứng với hình tượng con Bò sữa, sản phẩm ở trong vị thế này cho
dòng tiền tốt, hiệu quả kinh doanh tốt như chú bò cho sữa.
Chó mực: Sản phẩm hoặc không tiến lên nổi, hoặc và thường là) rơi vào tình
trạng suy thoái, cho lợi nhuận kém. Dòng tiền sản sinh không đủ làm phát
sinh lợi nhuận và duy trì hoạt động kinh doanh lâu dài. Nếu một sản phẩm từ
ô bò sữa có nguy cơ rơi vào ô này, những người quản lý cần nỗ lực hết sức
để đưa nó trở lại ô Sao hay duy trì ở chính ô Bò sữa.
1.4. Khái niệm về tái cơ cấu
- Tái cơ cấu (Reengineering) là việc xem xét và cấu trúc lại một phần, một số
phần hay toàn bộ một tổ chức, một đơn vị nào đó, mà thường là một công ty.
Ngoài việc tổ chức cho một công ty về các mảng chức năng (như là sản xuất,
kế toán, tiếp thị, v.v...) và xem xét các nhiệm vụ mà mỗi chức năng thực
hiện, theo lý thuyết tái cơ cấu, chúng ta còn phải chú ý tới các quy trình hoàn
thiện từ khâu tìm kiếm các nguyên liệu, cho tới các khâu sản xuất, tiếp thị và
phân phối. Công ty cần được tái cơ cấu qua một loạt các quy trình.

- Nội dung của tái cơ cấu: là việc sắp xếp lại, tiến hành cơ cấu lại mô hình của
các tổ chức; trong đó có các doanh nghiệp. Với việc xây dựng lại toàn bộ sơ
đồ cơ cấu tổ chức, thậm chí thay đổi bề mặt, có tính hình thức các phòng ban
chức năng, thay tên gọi. Nội dung của tái cơ cấu quan tâm đến tính hệ thống
và chuyên nghiệp trong phương thức thực hiện công việc, phối hợp công
việc và điều hành công việc. Trong điều kiện hiện nay, tái cơ cấu đòi hỏi các


doanh nghiệp phải thay đổi tư duy quản lý, cải cách về quản lý, tái cấu trúc
lại các quá trình kinh doanh, trên cơ sở đó định hình mô hình và cơ cấu tổ
chức phù hợp với điều kiện và định hướng kinh doanh của doanh nghiệp. Tái
cơ cấu thường quan tâm đến việc xem xét các hệ thống lập kế hoạch kinh
doanh, hệ thống quản trị chuỗi cung, quản trị thông tin, hệ thống quản trị
nhân lực, hệ thống quản trị tài chính và quản trị quan hệ khách hàng...

CHƯƠNG 2 CHIẾN LƯỢC TÁI CƠ CẤU CỦA NOKIA
2.1. Sơ Lược Về Nokia
2.1.1. Lịch Sử Hình Thành
Lịch sử của Nokia bắt đầu vào năm 1865 khi kĩ sư người Phần Lan Fredrik
Idestam cho xây dựng một nhà máy chế biến gỗ giấy công nghiệp ở miền
Nam đất nước, bắt đầu sản xuất giấy. Đến năm 1868, Idestam cho xây nhà
máy thứ hai ở thị trấn có tên Nokia để khai thác tiềm năng thủy điện từ con
sông nơi đây. Cũng chính thị trấn nhỏ này mà về sau trở thành ý tưởng giúp
Idestam đổi tên nhà máy thành công ty Nokia – công ty sản xuất giấy và
năng lượng thủy điện.
Tiền thân của Nokia ngày nay là công ty Nokia (Nokia Aktiebolag), công ty cao
su Phần Lan Finnish Rubber Works Ltd (Suomen Gummitehdas Oy) và công
ty cáp Phần Lan Finnish Cable Works Ltd (Suomen Kaapelitehdas Oy).
Ba công ty trên, về nguyên tắc đã được hợp nhất từ năm 1922, đã chính thức kết
hợp các ngành công nghiệp lại vào năm 1967 với tên gọi Tập đoàn Nokia

(Nokia Corporation), mở đường cho Nokia trở thành tập đoàn đa quốc gia
như ngày nay. Công ty mới được phép kinh doanh trong nhiều ngành công
nghiệp như như: sản xuất xe hơi, lốp xe đạp, giày dép (bao gồm cả ủng cao
su), cáp thông tin, truyền hình máy tính cá nhân, thông tin liên lạc, nhựa,
nhôm, hóa chất, tụ điện, công nghệ người máy và thậm chí là sản xuất thiết
bị quân sự cho quân đội Phần Lan (như thiết bị SANLA M/90 và mặt nạ
chống độc M61). Mỗi ngành đều có giám đốc riêng và mỗi giám đốc đều
phải báo cáo lại cho chủ tịch đầu tiên của tập đoàn, ông Björn Westerlund.
Trước đó với tư cách là chủ tịch Finnish Cable Works, ông là người có trách
nhiệm trong việc xây dựng bộ phận điện tử đầu tiên của công ti, gieo mầm
cho Nokia trở thành bá chủ truyền thông trong tương lai.
Cuối cùng, công ty quyết định từ bỏ các lĩnh vực điện tử vào đầu những năm 90
và chỉ tập trung toàn bộ sức lực trong ngành viễn thông đang trên đà phát
triển nhanh chóng. Nokian Tyres, nhà sản xuất lốp xe, tách ra khỏi tập đoàn
Nokia vào năm 1988, và hai năm sau Nokian Footwear chuyên sản xuất giày
cao su cũng được tách ra khỏi tập đoàn. Trong quãng thời gian còn lại của
thập niên 90, Nokia gạt bỏ hết những ngành, lĩnh vực không thuộc về viễn
thông.
Hạt giống của sự thăng hoa của Nokia ngày nay được gieo trồng khi hãng sản
xuất bộ phận điện tử (electronics section) của truyền hình cáp vào năm 1960
và hai năm sau, họ sản xuất thiết bị điện tử đầu tiên, một xung phân tích
trong nhà máy điện nguyên tử. Năm 1967, phần này được tách riêng ra và
bắt đầu sản xuất thiết bị viễn thông. CEO chủ chốt của công ty, Björn
"Nalle" Westerlund (1912–2009), người đã thành lập bộ phận điện tử và bán
rất chạy hàng trong suốt 15 năm.
2.1.2. Các Giai Đoạn Phát Triển – Tái Cơ Cấu
Trong quá trình hình thành và phát triển của mình, Nokia đã trải qua không ít lần
tái cơ cấu, tổ chức lại bộ máy hoạt động.

Để thuận tiện cho việc đánh gía, phân tích các chiến lược, nhóm xin được phép
chia quá trình tái cơ cấu của Nokia thành 4 giai đoạn chính:

G ia i Đ o ạ n S ơ K h Tởh ià n h L ậ p N o k ia C o rp

1967 - 1992

1992 - 2006

G ia i Đ o ạ n T h ố n g Tr ị Jo rm a O llila

G ia i Đ o ạ n Tr ì Tr ệ V à SKua llay svTo uh- oS teápih e n E lo p

2007 - 2013

2 016 - N ay

G ia i Đ o ạ n H ồ i P h ụH DcM

G lo b a l m u a lạ i

Nội dung của bài phân tích sẽ đi sâu vào hai giai đoạn thống trị và trì trệ. Các
kết quả được nhóm đề xuất sẽ được sử dụng cho giai đoạn hồi phục.

2.2. Các chiến lược của Nokia trong giai đoạn thống trị
2.2.1 Tổng quan
Vị thế thống trị của Nokia được đánh dấu bằng việc cho ra đời điện thoại cầm
tay kỹ thuật số GSM đầu tiên trên thế giới, chiếc Nokia 1011. Nokia chính là

một trong những công ty đóng vai trò quan trọng trong quá trình phát triển
chuẩn GSM, chuẩn mạng phổ biến mà các phiên bản mới hơn của nó vẫn
đang được chúng ta sử dụng ngày nay. Đây là công nghệ mạng di động thế
hệ thứ hai vừa có thể truyền tải giọng nói, vừa truyền được dữ liệu.
Cũng vào thời gian này, một nhân vật đã làm thay đổi số mệnh của Nokia: Chủ
tịch và Giám đốc điều hành Jorma Ollila của công ty. Trước khi Jorma Ollila
lên nắm quyền, tập đoàn Nokia vẫn đang gặp khó khăn chồng chất sau


những quyết định đầu tư sai lầm. Cùng với việc kinh tế Phần Lan gặp khủng
hoảng vào đầu thập niên 90, những sai lầm của Nokia càng khiến cho công
ty khốn đốn hơn bao giờ hết. Tình hình bi đát đến nỗi vào cuối thập niên
1980, Nokia đã từng cân nhắc bán đi mảng kinh doanh điện thoại di động
vốn mới chỉ khởi sắc chưa lâu. Tuy nhiên, bằng tài năng và tầm nhìn đi trước
thời cuộc, Ollila đã không làm như vậy. Ngược lại, ông quyết định hướng
Nokia tập trung vào phát triển điện thoại và viễn thông; bán đi các mảng
kinh doanh khác như cáp, cao su, điện tử tiêu dùng. Đây chính là tiền đề để
đưa Nokia trở thành một tượng đài của làng di động toàn cầu về sau.
Những năm tháng huy hoàng nhất của Nokia có lẽ bắt đầu từ năm 1994, khi họ
tung ra loạt điện thoại 2100 series, dòng điện thoại đầu tiên sử dụng nhạc
chuông Nokia Tune. Doanh thu 2100 series đạt 20 triệu chiếc, vượt nhiều lần
so với kỳ vọng 400.000 sản phẩm mà Nokia đặt ra lúc đầu. Chỉ 4 năm sau
đó, Nokia trở thành công ty sản xuất điện thoại lớn nhất thế giới, soán ngôi
của Motorola. Khoảng 1 năm sau, Nokia vươn lên đạt thị phần 25%: cứ 4
điện thoại di động bán ra thì có 1 chiếc của Nokia. Tính trong giai đoạn từ
1996 đến 2001, doanh thu của Nokia đã tăng lên gấp gần 5 lần, từ 6,5 tỷ
Euro lên 31 Euro.
Những năm tiếp theo vẫn đánh dấu thành công không nhỏ của Nokia với những
mẫu smartphone mới. Sang đến 2005, hãng đã bán được chiếc điện thoại thứ
1 tỷ của mình. Đó là một chiếc điện thoại Nokia 1100, và nó được bán ở

Nigeria. Thời điểm này, thuê bao điện thoại di động cũng đã đạt cột mốc 2 tỷ
thuê bao.
2 năm sau đó, Nokia dính vào rắc rối lớn khi phải thực hiện một chiến dịch thu
hồi sản phẩm vào loại lớn nhất thế giới. Hãng thừa nhận rằng 46 triệu thỏi
pin điện thoại bán ra có thể đã bị lỗi. Trong khi đó, một trong những đối thủ
chính góp phần đẩy Nokia vào tình cảnh bi đát, Apple, cũng cho ra mắt thế
hệ iPhone đầu tiên trong năm này. Sự của iPhone đã ảnh hưởng thấy rõ đến


Nokia chỉ ngay 1 năm sau đó. Năm 2008, lợi nhuận Nokia giảm 30% trong
quý III, doanh số smartphone giảm 3,1% trong quý. Trong khi đó, iPhone đạt
tốc độ tăng trưởng 327,5%.
2.2.2 Các chiến lược cấp công ty đã được thực hiện
2.2.2.1 Công cuộc tái thiết Nokia dưới thời Jorma Ollila
Được bổ nhiệm vào chức vụ giám đốc điều hành kiêm chủ tịch vào năm 1992,
Jorma Ollila đã bày tỏ sự không hài lòng với cơ cấu tổ chức của Nokia lúc
bấy giờ. Ông cho rằng cấu trúc hiện tại không phù hợp với môi trường cạnh
tranh đã thay đổi nhiều so với lúc tập đoàn mới thành lập và chính vì thế cần
phải có một đợt cải tổ toàn diện vì trong một môi trường cạnh tranh năng
động doanh nghiệp muốn tồn tại được cần phải có khả năng tổ chức hoạt
động một cách linh hoạt.
Cũng trong thời gian này, giá trị cốt lõi của Nokia cũng được hoàn thiện. “The
Nokia Way” chú trọng nhấn mạnh đến sự hài lòng của khách hàng, tôn trọng
sự riêng tư, hành động và không ngừng học hỏi
Dưới trướng Ollila, Nokia đã bán lại các mảng kinh doanh về dữ liệu, lâm
nghiệp và hóa chất, từ đó tập trung mọi nguồn lực vào bốn mảng kinh doanh
chính bao gồm: điện thoại di động, các thiết bị điện tử tiêu dùng, mạng lưới
viễn thông và dây cáp liên lạc, trong đó xác định mảng kinh doanh chủ lực
của tập đoàn là điện thoại di động và thiết bị viễn thông. Ollila tin rằng đợt
tái cấu trúc này và việc tập trung phát triển hạ tầng mạng GSM cho các nước

trong khu vực Châu Âu sẽ vực dậy được tình hình kinh doanh của tập đoàn.
Niềm tin của vị CEO mới nhậm chức này là hoàn toàn có cơ sở. Vào năm 1992,
Nokia nhận được 25% số lượng đơn đặt hàng các thiết bị viễn thông GSM
cho Châu Âu, các chuyên gia dự báo từ năm 1992 đến 1999, các nước thuộc
lục địa già sẽ dành ra khoảng 75 tỷ đô-la để nâng cấp hệ thống hạ tầng mạng
của mình, từ đó mở ra một cơ hội làm ăn phát đạt cho Nokia.


Ngoài ra với việc nắm trong tay 1/3 số lượng bằng sáng chế công nghệ GSM,
Nokia hoàn toàn có thể ngồi yên mà vẫn có dòng tiền đều đặn chảy vào túi.
Cũng trong thời gian này, nhận ra cơ hội lớn đầy tiềm năng từ thị trường viễn
thông Nhật Bản với mức tăng trưởng đạt 70% so với số liệu năm trước,
Nokia trở thành nhà cung ứng đầu tiên tại Châu Âu ký kết làm ăn với Nhật
Bản, với hợp đồng thiết kế thiết bị di động cho nhà mạng IDO.
2.2.2.2 Chiến lược tập trung vào các thị trường mới nổi ( Emerging market
strategy ) – Chiến lược tăng trưởng tập trung – Phát triển thị trường mới
Sau khi đã thống trị thị phần di động tại quê hương Phần Lan với 25% giá trị
vốn hóa thị trường vào năm 1994 và trở thành nhà sản xuất điện thoại di
động lớn nhất thế giới vào năm 1998 với 23% thị phần toàn cầu thì đây là
thời điểm thích hợp để Nokia mở rộng sang những thị trường mới nhằm giữ
vị thế dẫn đầu và tiếp tục mở rộng quy mô toàn cầu của mình.
Vào đầu những năm 2000, Nokia bắt đầu hướng sự chú ý của mình đến với
những thị trường mới nổi tại các quốc gia đang phát triển. Nokia ước tính
rằng sẽ có khoảng 600 triệu khách hàng tiềm năng chỉ tính riêng tại Trung
Quốc, Nga và Ấn Độ. Và với một tập đoàn đa quốc gia thừa năng lực sản
xuất như Nokia thì đây chính là miếng bánh ngon không thể bỏ lỡ.
Để phù hợp với quy mô đa quốc gia của mình, Nokia một lần nữa tái cấu trúc
vào năm 2002. Đợt thay đổi cơ cấu này chia tập đoàn thành bốn bộ phận
chính: điện thoại di động, điện thoại đa chức năng giải trí, giải pháp doanh
nghiệp và mạng lưới viễn thông.

Việc thâm nhập thị trường mới của Nokia cũng không hoàn toàn suông sẻ khi họ
gặp phải sự cạnh tranh khốc liệt từ những đối thủ mới từ khu vực Á Châu
như Samsung, Huawei, ZTE…. Không những tại sân nhà mà những tập đoàn
mới nổi này còn đe dọa đến cả thị phần mà Nokia vốn thống trị.


Sự gia tăng cạnh tranh này đã khiến cuộc chơi di động đã bắt đầu có sự thay đổi
như vòng đời sản phẩm được rút ngắn lại, áp lực trong việc thiết kế kiểu
dáng và tính năng mới…
2.2.2.3 Triết lý thiết kế của Nokia
Nokia là hãng tiên phong xem các thiết bị di động như một món phụ kiện thời
trang. Thời điểm bấy giờ, những chiếc điện thoại của Nokia được xem như
chuẩn mực của sự sang trọng và thanh lịch mang trong mình triết lý thiết kế
tối giản và sự đơn giản kết hợp với phong cách thiết kế Bắc Âu (
Scandinavian design ).
Theo thời gian, các mẫu thiết kế điện thoại dần được cải tiến và sáng tạo, tuy
nhiên đã có một luồn thông tin quan ngại rằng Nokia đã tập trung quá nhiều
đến kiểu dáng mà bỏ qua yếu tố dễ sử dụng.
2.2.2.4 Nokia và Symbian
Nếu nhân cách hóa một chiếc điện thoại di động, ta có thể xem các chi tiết hữu
hình như lớp vỏ, bảng mạch, các thành phần vi xử lý..v..v là phần xác, và
muốn nó hoạt động, các thiết bị cần phải có phần hồn.
Linh hồn của các sản Nokia không đâu khác chính là hệ điều hành nổi tiếng một
thời Symbian Os.
Symbian được hỗ trợ nhiều nhất bởi hãng điện thoại Nokia. Hãng này đã tích
hợp Symbian vào hầu hết điện thoại cao cấp của mình. Trong khoảng thời
gian từ 2003-2007, Nokia và Symbian hết sức thành công với doanh số cao
và Symbia được coi là biểu tượng cao cấp. Các điện thoại tiêu biểu phải kể
đến Nokia 6600 và Nokia 7610. Ngoài Nokia, Sony Ericsson cũng có những
model dùng Symbian rất được chú ý như P900, P910i. Các hãng khác như

Samsung, Motorola cũng có một vài model sử dụng Symbian nhưng không
thực sự thành công.
2.2.3. Chiến lược cấp kinh doanh


2.2.3.1. Nokia và quá trình tái cơ cấu hoạt động kinh doanh
Sau khi đã xác định thiết bị di động sẽ là sản phẩm chủ lực của tập toàn và các
thị trường mục tiêu sẽ hướng tới. Nokia bắt đầu có những bước đi đầu tiên
để hoàn thành những mục tiêu chiến lược của mình.
Đón đầu xu thế công nghệ GSM, Hãng đã tung ra Nokia 1011, chiếc điện thoại
sản xuất hàng loạt đầu tiên hỗ trợ chuẩn công nghệ này với mức giá 1,335
Euro, cao hơn nhiều so với mặt bằng giá chung của các thiết bị sử dụng
chuẩn mạng analog cũ lúc này chỉ vào khoảng 314 Euro. Có thể nhận thấy
Nokia đã áp dụng chiến lược khác biệt hóa sản phẩm khi trở thành hãng sản
xuất di động đầu tiên tung ra các thiết bị hỗ trợ GSM, trong một thị trường
vẫn đang tràn ngập chuẩn analog. Tuy vậy đây cũng chính là một canh bạc
với Nokia khi tung ra một sản phẩm với giá khá đắt, trong khi đó dù công
nghệ GSM đang rất triển vọng nhưng analog vẫn là kẻ đang thống trị thị
trường. Hay nói cách khác nếu GSM thành công trở thành tiêu chuẩn mới –
Nokia trở thành kẻ thống trị và ngược lại.
Và họ đã thắng canh bạc này khi nữa cuối năm 1992, Nokia đã trở thành nhà sản
xuất điện thoại di động lớn nhất Châu Âu, và thứ hai thế giới chỉ sau gã
khổng lồ Motorola, cùng với đó, chuẩn GSM đã trở thành tiêu chuẩn chung
và cùng với Nokia thống trị thị trường viễn thông một thời gian dài cho đến
khi công nghệ 3G ra đời.
Những năm tiếp theo đánh dấu sự lớn mạnh của Nokia, hãng đã xuất khẩu sản
phẩm của mình đến 70 quốc gia và vùng lãnh thỗ, vươn mình đến những khu
vực xa như Châu Mỹ Latin, Nga, Úc và Đông Âu, qua đó trở thành một tập
đoàn đa quốc gia khổng lồ.
Các nước trên thế giới đang dần chuyển sang nền tảng GSM mới, các thị trường

như Úc, Tân Tây Lan, các nước trong khu vực Châu Á đang dần dịch chuyển
sang GSM và có nhu cầu lắp đặt các thiết bị hạ tầng mạng để triển khai


chuẩn mới. Và Nokia dĩ nhiên cũng không bỏ qua cơ hội này khi ký kết hợp
đồng với 17 nhà mạng tại Châu Á cung cấp thiết bị GSM.
Các kết quả kinh doanh khả quan của Nokia cũng phần nào được thể hiện qua
dự báo lạc quan của Ollila. Ông dự đoán rằng các thiết bị di động cầm tay
vào năm 2000 sẽ chiếm khoảng 20% dân số tại các nước đang phát triển,
nghĩa là Nokia sẽ có khoảng 250 triệu người dùng và doanh số toàn cầu hơn
40 triệu sản phẩm mỗi năm.
Với tập đoàn công nghệ như Nokia thì vấn đề quyền sở hữu trí tuệ có tầm quan
trọng vô cùng lớn. Hãng không những luôn ra sức bảo vệ các thành quả sáng
chế, phát minh của mình mà còn kiếm được lợi nhuận từ bản quyền sáng chế
nữa. Có thể xem đối với Nokia các bằng sáng chế phát minh như là một
SBU vậy, Nokia cũng có chiến lược riêng đối với vấn đề này. Điều này có
thể nhận thấy qua việc số lượng bằng sáng chế công nghệ mới mà hãng đã
đăng ký tăng dần qua từng năm nhằm loại trừ rủi ro cho tương lai và như đã
nêu ở trên, chỉ riêng các bằng sáng chế về công nghệ GSM đã giúp Nokia có
được một khoảng lợi nhuận đáng kể.
2.2.3.2. Trào lưu mới trên thị trường di động
Năm 1994 đánh dấu sự thay đổi trong cách nhận thức của người dùng đối với
điện thoại di động. Giá của các thiết bị di động thời bây giờ đã giảm rất
nhiều, kèm theo sự giảm cước thoại từ các nhà mạng đã khiến người tiêu
dùng dễ tiếp cận với điện thoại di động hơn. Và kết quả là các thiết bị cầm
tay một thời đắt đỏ chỉ dành cho một bộ phận khách hàng thì nay đã trở
thành một mặt hàng tiêu dùng thông thường.
Khi thị trường có sự thay đổi, nhận thức của người tiêu dùng khác so với trước
đây thì buộc doanh nghiệp tham gia vào thị trường đó cũng phải có sự thay
đổi nếu muốn tồn tại và phát triển. Nokia và Ollila hiểu rất rõ điều này, chính

ông là người đã đặt tính linh hoạt để phản ứng lại sự thay đổi là một trong


những lý do chính để tiến hành tái cơ cấu, cải tổ lại Nokia. Chính tầm nhìn
đúng đắn ngay từ đầu này đã giúp Nokia có được những bước đi đúng đắn.
Dòng điện thoại Nokia 2100, dòng điện thoại kỹ thuật số đầu tiên được bán
ra tại thị trường Hoa Kỳ chính là một trong những ví dụ tiêu biểu cho điều
này.
Với mức giá khởi điểm chỉ 703 Euro và có thể xuống thấp hơn nữa khi người
dùng ký hợp đồng với đại lý ủy quyền. Với mức giá thấp và các tính năng
phù hợp với người dùng phổ thông như gọn nhẹ ( là thiết bị nhỏ nhất và nhẹ
nhất trên thế giới vào năm 1994 ), giao diện thân thiện dễ dùng, bàn phím dễ
sử dụng… Nokia 2100 đã đánh dấu sự thay đổi trong chiến lược kinh doanh
của Nokia, đi từ khác biệt hóa đến chiến lược dẫn đầu về chi phí, một chiến
lược sẽ song hành với Nokia một thời gian dài sau này.
2.2.3.3. Nokia và thời kỳ đỉnh cao
Đến năm 1988 Nokia đã mở rộng thị trường tới 140 quốc gia, và với các chiến
lược đẩy mạnh nghiên cứu và cải tiến liên tục sản phẩm qua đó giới thiệu
các mẫu điện thoại mới hàng năm đã rút ngắn dòng đời sản phẩm của Nokia.
Năm này cũng đánh dấu sự thống trị của Nokia khi soán ngôi Motorola trở
thành nhà sản xuất điện thoại di động lớn nhất thế giới.
Những năm tiếp theo đánh dấu sự sụt giảm giá của các thiết bị mang thương
hiệu Nokia tiêu biểu như Nokia 6160, sản phẩm thành công nhất vào năm
1988 được bán với giá 834 Euro thì sang năm 1999 Nokia 7110 thiết bị đầu
tiên cung cấp khả năng duyệt web và cũng là sản phẩm chủ lực của hãng chỉ
có giá 464 Euro, tiếp nối xu thế này thì vào năm 2002 giá của Nokia 7650
chỉ vào khoảng 185 – 411 Euro.
Những dữ kiện trên cho thấy Nokia vẫn trung thành với chiến lượt kinh doanh
dẫn đầu về chi phí trong khoảng thời gian này khi hãng vẫn tiếp tục duy trì
mức chi phí sản xuất thấp hơn các đối thủ cạnh tranh, qua đó giảm giá thành

sản phẩm tạo lợi thế cạnh tranh. Những báo cáo cho thấy lợi nhuận biên của
Nokia đạt mức 23% vượt xa con số 6% của Motorola vào năm 2000.
Mảng kinh doanh hạ tầng mạng của Nokia vào thời gian này gặt hái được nhiều
thành công. Cũng dễ hiểu khi thế giới đang chuyển mình sang GSM thì nhu
cầu lắp đặt hạ tầng sẽ tăng cao và không ai khác, Nokia chính là nhà cung
cấp hàng đầu trong lĩnh vực này với đơn vị kinh doanh chiến lược mạng lưới
viễn thông - Nokia Networks bắt đầu cung cấp dịch vụ cho các nhà cung cấp
dịch vụ mạng trên thế giới.
2.2.3.4. Thâm nhập vào các thị trường mới nổi
Năm 2003 đánh dấu việc Nokia chính thức đặt chân vào các thị trường đang lên
đầy tiềm năng khi cho ra mắt ba sản phẩm phù hợp với thị trường này.
Nokia 1100, 1616 và 2300 có những đặt điểm như thời lượng pin dài, phù hợp
với những khu vực có nguồn điện không ổn định, có vỏ bền, dài Fm….
Các tính năng trên cho thấy trước khi xâm nhập, đội ngũ các nhà nghiên cứu,
phát triển của hãng đã tìm hiểu rất kỹ đặc điểm riêng biệt của thị trường
trước khi tung ra sản phẩm. Và các sản phẩm thường có giá rẻ hơn so với các
thị trường khác như hoa kỳ.
2.2.3.5. Nokia và cuộc đua 3G
Là kẻ tiên phong trong trào lưu GSM nhưng đối với công nghệ 3G, thì Nokia lại
là người đến sau.
Năm 2005 đánh dấu sự bùng nổ của công nghệ 3G cho phép việc gia tăng băng
thông mạng kéo theo sự phát triển của thị trường internet di động đầy tiềm
năng. Chính những thiết bị khai thác tốt thị trường này đã đánh bại Nokia
sau này.
Kẻ thống trị thị trường cung ứng thiết bị hạ tầng 3G với số lượng bằng sáng chế
nhiều nhất là một cái tên đầy duyên nợ với Nokia sau này Qualcomm, khi