MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC XÁC ĐỊNH NHU CẦU VÀ ĐỐI TƯỢNG ĐÀO TẠO

LỜI MỞ ĐẦU
Nguồn lực con người có vai trị to lớn trong mọi thời đại. Đối với quá trình sản
xuất thì con người là một trong bốn yếu tố đầu vào quan trọng không thể thiếu được.
Với mỗi tổ chức để tồn tạo và giành thắng lợi trong cạnh tranh thì chất lượng nguồn
nhân lực phải được đặc biệt chú trọng đến. Để doanh nghiệp phát triển ổn định và bền
vững trên thị trường thì cơng tác đào tạo phải được tiến hành thường xuyên, liên tục.
Đội ngũ lao động giỏi, có trình độ chun mơn là nền tảng quan trọng, vững chắc cho
mọi tổ chức. Biết được ưu thế đó các doanh nghiệp đã tích cực đàu tư cho đào tạo và
phát triển nguồn nhân lực, nhằm nâng cao chất lượng lao động trong cơng ty mình.
Trong hoạt động đào tạo và phát triển thì cơng tác xác định nhu cầu và đối tượng
đào tạo là những bước đầu tiên giúp cho quá trình đào tạo phát triển đạt hiệu quả cao.
Nếu hai hoạt động này được tiến hành một cách có hiệu quả thì trong tương lai tổ
chức sẽ có được đội ngũ lao động có chất lượng cao, có thể đáp ứng được u cầu của
cơng việc. Tuy nhiên công tác này trên thực tế đang được tiến hành với nhiều thiếu
xót. Do nhận thức được tầm quan trọng đó nên em đã lựa chọn đề tài này, và trên cơ
sở nghiên cứu thực trạng của công tác tại Công ty cổ phần Sông Đà 9 để đưa ra một số
phương pháp hoàn thiện vấn đề xác định nhu cầu và đối tượng đào tạo.
Do thời gian và khả năng có hạn nên cịn nhiều hạn chế trong q trình phân tích
và đánh giá. Vì vậy em mong dược sự chỉ bảo của thầy cô.

1


CHƯƠNG I: SỰ CẦN THIẾT PHẢI XÁC ĐỊNH NHU CẦU VÀ ĐỐI TƯỢNG
ĐÀO TẠO
I. VAI TRÒ CỦA VIỆC XÁC ĐINH NHU CẦU VÀ ĐỐI TƯỢNG ĐÀO TẠO
ĐỐI VỚI HIỆU QUẢ CỦA CHƯƠNG TRÌNH ĐÀO TẠO – PHÁT TRIỂN NGUỒN
NHÂN LỰC
1Một số khái niệm liên quan
1.1)Nguồn nhân lực trong tổ chức
Nhân lực được hiểu là thể lực và trí lực và trí lực của mỗi người được sử dụng

trong q trình thực hiện công việc.
Thể lực thể hiện ở sức khoẻ , chiều cao,giới tính, tuổi tác, hình thức… của mỗi
người. Trí lực thể hiện ở bằng cấp, giáo dục, đào tạo, trình độ chun mơn, kinh
nghiệm làm việc, năng khiếu, sự hiểu biết… của mỗi người .
Như vậy nhân lực có vai trị rất quan trọng, nó là điều kiện tiên quyết của mọi
quá trình lao động sản xuất trong xã hội.
Nguồn nhân lực trong tổ chức là nhân lực của tất cả người lao động làm việc
trong tổ chức. Nguồn nhân lực khác với các nguồn lực khác ổ chỗ q trình vận động
của nó chịu sự tác động của yếu tố tự nhiên: sinh, chết… và yếu tố xã hội: việc làm,
thất nghiệp… Nguồn nhân lực là một trong những yếu đầu vào của quấ trình sản xuất
vì vậy phải có chính sách sử dụng nguồn nhân lực một cách hợp lý tránh tình trạng sử
dụng lao động lãng phí.
1.2)Đào tạo nguồn nhân lực
Đào tạo nguồn nhân lực là quá trình học tập nhằm cung cấp, bổ sung những kiến
thức, hiểu biết, kỹ năng và kinh nghiệm thực hiện cơng việc giúp cho người lao động
hồn thành tốt nhiệm vụ của mình.
Trong một tổ chức đào tạo nguồn nhân lực bao gồm các hoạt động nhằm trang bị
những kiến thức quản lý, chuyên môn nghiệp vụ để nâng cao tay nghề hay kỹ năng
làm việc của cá nhân người lao động đối với công việc mà họ đảm nhận.
2


1.3)Phát triển nguồn nhân lực
Phát triển nguồn lực là các hoạt động học tập vượt ra khỏi phạm vi công việc
trước mắt của người lao động nhằm mở ra cho cá nhân những công việc mới dựa trên
cơ sở những định hướng tương lai của tổ chức.
Phát triển nguồn nhân lực bao gồm các hoạt động như: giáo dục, đào tạo… nhằm
trang bị cho người lao động những kiến thức phù hợp với công việc thường xuyên
thay đổi và phát triển trong tương lai.
Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là một trong những hoạt động rất cần thiết

đối với mọi tổ chức. Nó khơng chỉ bao gồm các hoạt động giáo dục, đào tạo, phát triển
được thực hiện trong tổ chức mà cịn có những hoạt động, nỗ lực từ phía bản than
người lao động nhằm trang bị cho mình những kiến thức phù hợp với cơng việc.
Như vậy, đào tạo nguồn nhân lực và phát triển nguồn nhân lực tuy có sự giống
nhau là đều trang bị những kiến thức kỹ năng cho người lao động nhưng thực chất
chúng là hai hoạt động khác biệt nhau: Đào tạo nguồn nhân lực là trang bị kiến thức
để giải quyết vấn đề trong hiện tại còn phát triển là việc người lao động trang bị
những kiến thức để phục vụ những cơng viêc tương lai. Về phạm vi thì đào tạo nguồn
nhân lực tập trung chủ yếu vào cá nhân người lao động trong khi đố phát triển nguồn
nhân lực lại tập trung vào tập thể người lao động, doanh nghiệp. Về mục đích thì đào
tạo nguồn nhân lực nhằm xây dựng chiến lược phát triển con người còn phát triển
nguồn nhân lực dựa trên nền tảng đã có nhằm phát triển có cái mới tiến bộ hơn.
2.Vai trị của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
2.1)Lí do của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Chất lượng nguồn nhân lực là nhân tố quyết định cho sự tăng trưởng và phát triển
của mỗi quốc gia, mỗi doanh nghiệp. Với ưu thế là một nước có lực lượng lao động
dồi dào do đó việc đầu tư cho đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là một hoạt động
sinh lời đáng kể trong tương lai. Điều này thể hiện thông qua việc người lao động làm

3


việc có hiệu quả hơn, năng suất lao động tăng lên, ý thức kỷ luật cao hơn… góp phần
làm tăng lợi nhuận cho doanh nghiệp.
Đào tạo và phát triển nhằm đáp ứng nhu cầu công việc đặt ra. Do xã hội ngày
càng phát triển xuất hiện nhiều cơng việc địi hỏi kỹ thuật, tay nghề cao. Thơng qua
các hình thức đào tạo và phát triển nguồn nhân lực thì người lao động mới đáp ứng
được yêu cầu của công việc.
Đào tạo nguồn nhân lực giúp cho người lao động nâng cao kỹ năng, chuyên
môn để khẳng định địa vị của mình trong doanh nghiệp và đồng thời cũng tạo cơ hội

cho người lao động có vị trí cơng việc cao hơn, làm cho người lao động cảm thấy
hứng thú, có trách nhiệm hơn trong công việc.
Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cần phải được thực hiện thường
xuyên liên tục trong các doanh nghiệp. Giúp tổ chức duy trì ổn định trong sản xuất
kinh doanh.
2.2)Vai trị của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là một trong những hoạt động quan trộng
của quản lý nguồn nhân lực, có vai trị rất lớn giúp doanh nghiệp sử dụng có hiệu quả
nguồn lực hiện có trong tổ chức thơng qua việc giúp người lao động hiểu rõ công việc
mà họ đang đảm nhận. Ngày nay trong quá trình hội nhập kinh tế thế giới thì việc
nâng cao chất lượng lao động càng có vai trị to lớn.
Đối với người lao động thì đào tạo và phát triển nguồn nhân lực có vai trị rất
quan trọng, nó đáp ứng nhu cầu học tập và phát triển của người lao động. Tạo ra sự
thích ứng của người lao động với cơng việc hiện tại và tương lai. Đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực để người lao động phát huy hết khả năng sang tạo của mình trong
cơng việc. Qua đó tạo sự gắn bó giữa người lao động và doanh nghiệp giúp cho doanh
nghiệp hoạt động có hiệu quả hơn.
Đối với các doanh nghiệp thì đào tạo và phát triển nguồn nhân lực làm tăng năng
suất lao động, tăng chất lượng thực hiện cơng việc. Khi người lao đoọng có trình độ
4


chun mơn thì họ có ý thức trong cơng việc, tăng tính tự quản, làm việc nhanh chóng
và hiệu quả cao hơn. Do đó nâng cao khả năng tiếp cận với sự thay đổi của môi
trường, củng cố địa vị của doanh nghiệp trên thị trường. Bên cạnh đó thì đào tạo và
phát triển nguồn nhân lực còn giúp được doanh nghiệp giảm bớt được chi phí như:
tăng sự tự quản của người lao động làm giảm chi phí quản lý, người lao động có kiến
thức phù hợp làm giảm chi phí lưu chuyển lao động và chi phí tuyển dụng mới, giảm
chi phí tai nạn lao động và bệnh nghề nghiệp, giảm chi phí hư hỏng máy móc thiết bị.
Đối với mõi doanh nghiệp thì đào tạo và phát triển nguồn nhân lực có vai trị đặc biệt

quan trọng, là điều kiện tiên quyết để một tổ chức có thể tồn tại và đi lên trong cạnh
tranh.
Đối với toàn xã hội thì hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực làm nâng
cao chất lượng của nguồn nhân lực. Tạo điều kiện cho việc luôn sẵn sang cung cấp đội
ngũ lao động có tay nghề, có trình độ chuyên môn cho nền kinh tế.
Như vậy đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là điều kiện quan trọng để doanh
nghiệp tồn tại và phát triển bền vững. Đặc biệt trong giai đoạn cạnh tranh thi vốn nhân
lực là tài sản quý giá của mọi doanh nghiệp. Vì vậy cần có chính sách đầu tư một cách
hợp lý để vốn nhân lực thực sự trở thành tài sản của doanh nghiệp.
II. NỘI DUNG CỦA CÔNG TÁC XÁC ĐỊNH NHU CẦU VÀ ĐỐI TƯỢNG
ĐÀO TẠO
1.Xác định nhu cầu đào tạo
Xác định nhu cầu đào tạo là nội dung quan trọng đầu tiên của quá trình đào tạo và
phát triển nguồn nhân lực. Để xác định được nhu cầu đào tạo thì chung ta phải xác
địng được: ai cần được đào tạo, số lượng là bao nhiêu, thuộc bộ phận nào, kỹ năng
nào cần được đào tạo và thời gian đào tạo là bao lâu. Thơng qua q trình này thì tổ
chức sẽ xác định được chính xác số lượng người cần được đào tạo.
1.1) Phân tích nhu cầu đào tạo

5


Cơng tác đào tạo và huấn luyện phải giúp ích cho việc thực hiện mục tiêu của
doanh nghiệp, hay nói cách khác là khơng có sự khác biệt giữa mục tiêu của doanh
nghiệp với mục tiêu đào tạo nhân viên. Chính vì vậy nhu cầu đào tạo nhân viên được
xem xét bắt đầu từ nhu cầu của chính bản thân doanh nghiệp. Để có thể xác định đúng
nhu cầu đào tạo, doanh nghiệp phải trả lời được các câu hỏi:
• Thách thức của môi trường kinh doanh đặt ra cho doanh nghiệp trong thời
gian ngắn hạn hay dài hạn là gì?
• Doanh nghiệp thực hiện các mục tiêu ở mức độ như thế nào?

• Đội ngũ lao động cần có những kỹ năng gì để thực hiện tốt cơng việc?
• Điểm mạnh và yếu của đội ngũ lao động trong doanh nghiệp là gì?
• Nhân viên của doanh nghiệp có khả năng đáp ứng đến đâu các đòi hỏi của
thi trường?
• Nhân viên của doanh nghiệp cịn thiếu gì để thực hiện chiến lược của
doanh nghiệp?
Nhu cầu đào tạo của mỗi nhân viên là có những điểm khác biệt do kiến thức cơ
bản, tiềm năng và hoài bão phát triển của họ không giống nhau. Do vậy các hoạt động
đào tạo phải hướng tới việc thiêt kế chương trình sao cho đáp ứng được yêu cầu của
từng đối tượng.
Nhu cầu đào tạo quyết định phương pháp đào tạo. Khơng có bất kì chương trình
hay phương thức nào phù hợp với mọi nhu cầu. Các chương trình đào tạo được chọn
lựa trên cơ sở dung hoà mong muốn của các cá nhân với mục tiêu của doanh nghiệp,
trong đó hiệu quả kinh doanh được đưa ra làm tiêu chí ảnh hưởng có tính quyết định.
Nhiều thất bại trong cơng tác phát triển nhân lực là nhiều doanh nghiệp chưa chú
trọng đến hiệu quả đào tạo, không đánh giá được tác động của việc đào tạo tới quá
trình thực hiện nhiệm vụ của mỗi nhân viên.

6


Bởi vậy các doanh nghiệp cần chú trọng đến công tác xác định nhu cầu đào tạo
trong doanh nghiệp của mình. Có thể được cụ thể bằng các hoạt động phân tích như:
1.1.1)Phân tích doanh nghiệp
Trước tiên tổ chức phải tiến hành phân tích tình hình hoạt động qua một số các
chỉ tiêu: Tỉ lệ hoàn thành kế hoạch sản xuất, tỉ lệ kế hoạch lợi nhuận hoặc doanh thu, tỉ
lệ sai hỏng bình quân,…
Nếu tình hình hoạt động trên thực tế đã đạt yêu cầu, tổ chức cần phát huy và thúc
đẩy nó phát triển. Nếu chưa đạt mức kế hoạch, tổ chức cần tìm ra những nguyên nhân
nào dẫn đến kết quả này. Có rất nhiều nguyên nhân để giải thích cho việc tổ chức

khơng đạt được kết quả mong muốn. Nguyên nhân khách quan: thị trường biến động,
nhu cầu giảm, những nhân tố này tổ chức khó tác động làm thay đổi chúng. Xét
nguyên nhân bên trong tổ chức có thể do năng suất lao động giảm, quản lý khơng hiệu
quả, khâu phục vụ cịn yếu… Nếu giải thích việc khơng hồn thành kế hoạch bởi việc
nhân viên khơng được đào tạo đầy đủ thì nhiệm vụ của bộ phận tổ chức là phải tìm ra
được bộ phận nào chưa đạt yêu cầu làm ảnh hưởng đến tình hình hoạt động chung.
Cuối mỗi năm qua bình xét giữa các bộ phận hoặc qua việc lấy ý kiến của các chun
gia để tìm ra các phịng, ban, hay phân xưởng chưa đạt yêu cầu.
1.1.2) Phân tích tác nghiệp
Nguyên nhân làm cho các bộ phận không đạt hiệu quả làm việc là do các cá nhân
trong mỗi bộ phận đó. Có thể sử dụng các phương pháp: phỏng vấn, quan sát, kết quả
đánh giá thực hiện công việc, sau đó kết hợp với bản phân tích cơng việc của mỗi cá
nhân người lao động để tìm ra được các kiến thức, kỹ năng, trình độ cần có và trình độ
các kỹ năng đó. Ngồi ra càn có thể sử dụng phưong pháp bảng phân tích nhiệm vụ (là
bản đưa ra các chức năng và nhiệm vụ của nhân viên). Dựa trên bản phân tích này mỗi
nhân viên sẽ ghi rõ sự hiểu biết của mình đối với từng chức năng và nhiệm vụ. Nhân
viên tự kiểm tra và tự tìm ra những kỹ năng cịn thiếu, tự đề xuất khố đào tạo cho
mình.
7


Nếu tổ chức chỉ phân tích tình hình thực hiện kế hoạch thì chỉ có thể khắc phục
hiện tại, chưa chủ động chuẩn bị cho tương lai. Do vậy để dần chuẩn bị cho tương lai
cần phải kết hợp kế hoạch phát triển của tổ chức và quy hoạch đào tạo, sử dụng cán
bộ, nhân viên. Xác định những người trong diện “quy hoạch” sẽ được đi đào tạo để có
được những kiến thức cần thiết cho cơng việc trong tương lai.
1.1.3) Phân tích nhân viên
Sử dụng bản mơ tả công việc và bản yêu cầu công việc để so sánh với điểm
mạnh, điểm yếu của từng nhân viên. Qua đó tổ chức nhận thấy cơng việc hiện tại có
phù hợp với sở trường của từng nhân viên hay khơng.

Ngồi ra, các số liệu về nhu cầu đào tạo có thểt thu thập thơng qua:
• Thảo luận với các vị lãnh đạo và nhóm các nhân viên thực hiện cơng việc.
• Quan sát thực tế tình hình thực hiện cơng việc
• Thực hiện trắc nghiệm và bản câu hỏi điều tra nhằm tìm hiểu kiến thức và
hiểu biết của nhân viên về cơng việc.
• Phân tích kết quả đánh giá chung về tình hình thực hiện cơng việc.
Ngồi ra phân tích nhân viên cịn thơng qua việc điều tra người lao động về mong
muốn của họ được dào tạo những kiến thức, kỹ năng gì để họ có thể thực hiện công
việc tốt hơn. Nếu các kiến thức, kỹ năng được đào tạo phù hợp với mong muốn của
người lao động thì kết quả đào tạo cao hơn do họ có ý thức học tập.
Kết thúc bước xác định nhu cầu đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, Phòng Tổ
chức phải đưa ra được danh sách những kỹ năng nào cần phải đào tạo, tổng số lượng
và cơ cấu học viên của từng bộ phận cần đào tạo.
1.2) Phương pháp xác định nhu cầu đào tạo
1.2.1) Phương pháp tính tốn căn cứ vào tổng hao phí thời gian lao động cần thiết
cho từng loại sản phẩm và thời quỹ thời gian lao động của nhân viên kỹ thuật tương
ứng

8


KTi =
KTi: Nhu cầu nhân viên thuộc loại nghề chuyên mơn i
Ti: Tổng thời gian hao phí lao động cần thiết thuộc nghề chuyên môn i cần thiết
để sản xuất
Qi: Quỹ thời gian lao động của một nhân viên thuộc nghề chun mơn i
Hi:Khả năng hồn thành cơng việc của nhân viên thuộc nghề chun mơn i
1.2.2) Phương pháp tính tốn căn cứ số lượng máy móc, trang thiết bị cần thiết
cho quá trình sản xuất, mức đảm nhận của một nhân viên kỹ thuật và hệ số ca làm việc
của máy móc thiết bị.

KTi =
KT: Nhu cầu nhân viên kỹ thuật
SM: Số lượng máy móc trang bị kỹ thuật cần thiết ở kỳ triển vọng
Hca: Hệ số ca làm việc của máy móc, trang thiết bị
N: Số lượng máy móc, trang bị cho một nhân viên kỹ thuật phụ trách
1.2.3) Phương pháp chỉ số
Dự đoán nhu cầu nhân viên kỹ thuật căn cứ vào chỉ số tăng của sản phẩm, chỉ số
tăng của công nhân viên kỹ thuật trên tổng số công nhân viên và chỉ số tăng năng suất
lao động ở kỳ kế hoạch.
KTi =
IKT: Chỉ số tăng công nhân viên kỹ thuật
ISP: Chỉ số tăng sản phẩm
9


It: Chỉ số tăng tỉ trọng công nhân viên kỹ thuật trên tổng số
Iw: Chỉ số tăng năng suất lao động
Phương pháp này cho số liệu khơng chính xác bằng cách tính như ở hai phương
pháp trên. Thường được dùng để dự đốn nhu cầu cơng nhân viên kỹ thuật của các
công ty lớn trong các kế hoạch dài hạn.
1.2.4) Phương pháp trực tiếp
Căn cứ vào bảng phân tích cơng việc và phân tích tình hình thực hiện cơng việc,
căn cứ vào cơ cấu tổ chức của các doanh nghiệp để xác định trực tiếp số lượng nhân
viên kỹ thuật từng loại.
Phương pháp này tương đối phức tạp, lâu nhưng chính xác. Sau khi xác định
được nhu cầu nhân viên kỹ thuật cần có ở kỳ triển vọng, cần xác định nhu cầu bổ sung
nhân viên kỹ thuật bao gồm:
• Nhu cầu tăng để phát triển sản xuất bằng nhu cầu cần có trừ đi số đã có.
• Nhu cầu thay thế cho những người mất sức lao động, nghỉ hưu, thuyên
chuyển… Nhu cầu thay thế tính bằng tỉ lệ phần trăm trên tổng số nhân viên

kỹ thuật.
• Nhu cầu bổ sung chính là nhu cầu đào tạo.
• Nhu cầu tuyển sinh đào tạo bao giờ cũng lớn hơn( hoặc tối thiểu là bằng)
nhu cầu đào tạo do phải trừ bớt đi lượng rơi rớt trong đào tạo.
2. Lựa chọn đối tượng đào tạo
2.1) Khái niệm
Lựa chọn đối tượng đào tạo là lựa chọn người cụ thể để đào tạo, dựa trên nghiên
cứu và xác định nhu cầu và động cơ đào tạo của người lao động, tác dụng của đào tạo
đối với người lao động và khả năng lao động của từng người.
Kết quả của công tác này là đưa ra một danh sách những nhân viên sẽ được cử đi
đào tạo trong thời gian tới.

10


2.2) Cơ sở của việc lựa chọn đối tượng đào tạo
Để xác định đúng đối tượng được đào tạo thì cần phải dựa trên những căn cứ nhất
định do tổ chức quy định. Cơ sở của việc lựa chọn đối tượng đào tạo bao gồm:
• Người được đào tạo phải trong nhóm có u cầu.
• Người được đào tạo là người có khả năng tiếp thu kiến thức, dễ dàng tiếp
thu những kiến thức mới.
• Phải nghiên cứu ảnh hưởng của đào tạo với việc thay đổi hành vi của
người học sau q trình đào tạo.
• Phù hợp với mục tiêu, nội dung của khố học.
• Tác dụng của đào tạo với người lao động và kết quả thực hiện cơng việc.
• Nhu cầu và động cơ đào tạo của người lao động.
Khi tiến hành lựa chọn cần xem xét hồ sơ nhân sự, kết quả đánh giá thực hiện công
việc, đánh giá của người quản lý trực tiếp triển vọng của người lao động để có thể đưa
ra quyết định đúng đắn khi lựa chọn.
Việc lựa chọn đồi tượng đào tạo phải kịp thời để đáp ứng được yêu cầu công việc

hiện tại, tương lai của tổ chức.
2.3) Phương pháp lựa chọn đối tượng đào tạo
Để xác định được đối tượng tham gia vào chương trình đào tạo, tổ chức cần dựa
trên động cơ tham gia vào chương trình đào tạo, khả năng học tập của mỗi học viên và
mong muốn của chính bản than họ để xác định ai sẽ phải tham gia khoá đào tạo sắp
được mở. Có các phương pháp lựa chọn đối tượng đào tạo sau:
2.2.1) Phương pháp phỏng vấn
Khi phỏng vấn những người nằm trong nhu cầu phải đào tạo, điều quan trọng chủ
yếu là đặt ra các câu hỏi, làm sao khéo léo có thể long ghép ý đồ cần hỏi vào trong đó,
khơng q rõ vấn đề cần hỏi. Người hỏi có thể thông qua hỏi câu này để biết được nội

11


dung khác. Trong quá trình phỏng vấn rất cần tạo ra sự thoải mái cho cả hai bên để có
được cuộc phỏng vấn đạt kết quả như mong muốn.
2.2.2) Phương pháp quan sát
Phương pháp quan sát hoạt đọng thưòng ngày của cán bộ, nhân viên thông qua
cách làm việc và cống hiến của họ cho tổ chức có thể nhận thấy được động cơ, khả
năngnghiên cứu học tập của họ. Tuy nhiên khi sử dụng phương pháp này dễ không thu
được kết quả như mong muốn, do họ biết có sự theo dõi thực hiện công việc hàng
ngày, đối tượng sẽ khơng làm đúng với những gì hàng ngày họ làm, thông thường là
cố gắng làm tốt hơn hàng ngày.
2.2.3) Phương pháp lấy ý kiến chuyên gia hoặc của người lãnh đạo trực tiếp
Ở Việt Nam thường sử dụng nhiều nhất là lấy kiến chuyên gia hoặc của người lãnh
đạo quản lý trực tiếp. Phương pháp này có ưu điểm lớn là những chuyên gia hoặc cán
bộ lãnh đạo trực tiếp là những người hiểu nhân viên dưới quyền mình nhất. Do vậy
tận dụng ý kiến của những người này là dể dàng và cũng khơng tốn kém chi phí như
hai phương pháp trên. Tuy nhiên đây là những ý kiến chủ quan của cá nhân người
quản lý nên đôi khi mâu thuẫn với ý kiến của chính người lao động.

Bên cạnh việc xác định động cơ và khả năng học tập, cán bộ tổ chức cần phải tìm
hiểu mong muốn, nguyện vọng của nhân viên. Cần xét hoàn cảnh lúc này họ có thể
tham gia khố đào tạo được hay khơng? Hộ thấy mình thiếu kỹ năng đó khơng? Thực
tế họ muốn trang bị kỹ năng gì? Tìm hiểu được mong muốn nguyện vọng của nhân
viếnẽ đảm bảo một phần kết quả cao của chương trình đào tạo phát triển nguồn nhân
lực. Học được đúng cái họ thấy cần, có ích cho cơng việc sau này, chắc chắn nhân
viên đó sẽ thích thú với khố học, khích lệ tinh thần học tập, tìm tịi của họ. Điều
nầýtc động lớn đến kết quả chung của chương trình đào tạo phát triển và kêt quả học
tập của chính cán bộ, nhân viên đó.
III. CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG
1. Nhân tố chủ quan
12


1.1) Nhân tố con người
Con người ln có khát khao vươn tới một vịi trí cao hơn trong cuộc sống. Họ
khơng dừng lại cái mình đã có mà ln muốn được học tập để nâng cao sự hiểu biết
của mình trong cuộc sống cũng như trong công việc. Trong công việc thì họ ln
muốn hồn thành cơng việc của mình một cách suất sắc nhất với hiệu quả cao nhất.
Vì vậy các nhà tuyển dụng phải biết cách dụng yếu tố này của con người để tìm
cách khơi dậy lịng ham học hỏi của mỗi ngưịi với mục đích nâng cao chất lượng của
đội ngũ lao động trong công ty. Có như vậy mới tận dụng được hết khả năng của
người lao động. Quá trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực diễn ra phải có sự
tham gia của con người. Nhân tố này thúc đẩy quá trình đào tạo diễn ra nhah hay
chậm.
1.2) Quan điểm của các nhà quản trị
Quan điểm của các nhà quản trị cũng là nhân tố quan trọng tác động đến quá
trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Vai trò của các nhà quản trị có vị trí rất lớn
trong cơng ty, ảnh hưởng lớn đến cách thức ra quyết định của họ. Khi các nhà quản trị
nhận thấy vị trí quan trọng hàng đầu của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực thì họ

có chính sách đầu tư đúng đắn. Điều đó thúc đẩy người lao động trong cơng ty tham
gia, từ đó mang lại hiệu quả cao trong cơng tác đào tạo. Nhất là trong công tác xác
định nhu cầu và đối tượng đào tạo thì những nhận định của họ lại càng trở nên quan
trọng.
2. Nhân tố khách quan
Các điều kiện thực tế về đặc điểm sản xuất hinh donh, cơ sở vật chất kỹ thuật
cũng như kinh phí đào tạo có ảnh hưởng khơng nhỏ đến việc lựa chọn phương pháp
xác định nhu cầu và đối tượng đào tạo.

13


CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC XÁC ĐỊNH NHU CẦU VÀ ĐỐI
TƯỢNG ĐÀO TẠO TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN SÔNG ĐÀ 9
I. MỘT SỐ NÉT VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN SƠNG ĐÀ 9
1. Q trình hình thành và phát triển của cơng ty
Từ khi hình thành đến nay cơng ty đã trải qua nhiều giai đoạn phát triển, với từng
nhiệm vụ cụ thể sau:
Năm 1962 công ty cổ phần Sông Đà 9 chỉ là một đơn vị nhỏ mang tên là trạm cơ
giới thuộc ccong ty xây dựng thuỷ điện Thác Bà với nhiệm vụ chủ yếu là san lấp mặt
bằng, đào hố móng, vận chuyển nguyên vật liệu.
Năm 1964 do yêu cầu phát triển của công trường, các thiết bị máy móc mua sắm
ngày cang nhiều, số lượng lao động tăng lên do đó cơng ty đã sắp xếp và tổ chức
thành hai đơn vị: liên trạm cơ giới và xí nghiệp cơ khí sửa chữa.
Năm 1981 trạm cơ giới được đổi tên thành công ty cơ giới. Nhiệm vụ của công ty
lúc bấy giờ là: đào các công trình hở như hố móng, đập, đập tràn, cửa hầm xả lũ thi
cơng, cửa nhận nước, hố móng cửa ra… Khai thác vật liệu như đất, đá, cát sỏi, bê
tong. Làm chủ các cơng trình đắp đập dâng của thuỷ điện Hồ Bình. Chun trở đá
trong hầm, xúc đá hầm. Tham gia đổ bê tong các vai đập, lắp giáp cốp pha hầm. Gia
cơng cơ khí để sửa chữa, gia công cốp pha hầm các thiết bị cho việc đổ bê tông hầm.

Năm 1999 công ty cơ giới đổi tên là công ty xây lắp thi công cơ giới Sông Đà 9.
Nhiệm vụ chủ yếu của công ty trong giai đoạn này là thi cơng các cơng trình thuỷ
điện, củng cố lại đơn vị, tổ chức sắp xếp lại các đơn vị cho phù hợp với tình hình mới.
Tháng 11 năm 2001 thì cơng ty xây lắp thi cơng cơ giới Sông Đà 9 lại được đổi
tên thành công ty Sông Đà 9. Trong giai đoạn này công ty lại phải tổ chức sắp xếp lại
cơ cấu tổ chức một lần nữa.
Ngày 18/11/2005, công ty Sông Đà 9 thuộc tổng công ty Sông Đà đã chuyển đổi
thành Công ty cổ phần Sông Đà 9. Nhiệm vụ của công ty trong giai đoạn này gồm có:
14


• Xây dựng các cơng trình dân dụng, cơng nghiệp, giao thông, thuỷ điện,
thuỷ lợi, bưu điện, hạ tầng kỹ thuật, đường dây và trạm biến thế điện.
• Đầu tư xây dựng và kinh doanh cơ sở hạ tầng đô thị và khu cơng nghiệp.
• Dịch vụ tư vấn xây dựng và đấu thầu các cơng trình.
• Khai thác mỏ, sản xuất vật liệu xây dựng.
• Nhận thầu thi cơng bằng phương pháp khoan nổ mìn.
• Đầu tư xây dựng, vận hành khai thác và kinh doanh các nhà máy điện, nhà
máy xi măng.
• Chế tạo và lắp đặt các cấu kiện cơ khí, xây dựng, phụ tùng ơtơ, phụ tùng
máy xây dựng và xe máy.
• Dịch vụ sửa chữa, bảo dưỡng ơtơ, xe máy, các loại máy xây dựng.
• Xuất nhập khẩu vật tư, thiết bị công nghệ xây dựng.
• Kinh doanh vận tải hàng hóa, xăng, dầu, mỡ, bất động sản và văn phòng
cho thuê.
Trong giai đoạn 2001- 2006 định hướng chiến lược của công ty là lấy thi cơng
xây lắp bằng cơ giới các cơng trình thuỷ điện, thuỷ lợi, giao thông làm chủ đạo, nhận
thầu thi cơng các cơng trình lớn trong và ngồi nước để phát huy năng lực xây lắp
truyền thống của đơn vị, đầu tư xây dựng một số cơng trình thuỷ điện vừa và nhỏ với
mục đích kinh doanh điện thương phẩm, đầu tư kinh doanh nhà, văn phòng cho thuê

và một số sản phẩm cơ khí chế tạo. Định hướng này đã và đang tạo cho đơn vị sự phát
triển bền vững trên thị trường.
Quá trình hình thành và phát triển với những nỗ lực vượt bậc trong sản xuất, công
ty đã hồn thành xuất sắc nhiều cơng trình trọng điểm của đất nước: đắp đập thuỷ điện
Thác Bà, Hồ Bình, Yaly,…
Với những đóng góp to lớn vào cơng cuộc xây dựng đất nước, công ty đã được
các bộ ngành, nhà nước đánh giá cao và tặng thưởng nhiều danh hiệu cao quý:

15


• Nhiều bằng khen của thủ tướng Chính Phủ.
• Ba hn chương lao đọng hạng ba, hạng nhì, hạng nhất.
• Ba huân chương độc lập hạng nhất, hạng nhì và hạng ba.
• Cơng ty vinh dự được nhà nước phong tặng danh hiệu anh hung lao động
trong thời kỳ đổi mới vào năm 2000.
• Cơng ty được trao tặng cờ thi đua của Chính Phủ năm 2003 và nhiều danh
hiệu cá nhân khác.
2. Đặc điểm về nguồn nhân lực
Số lượng và cơ cấu lao động
Nguồn nhân lực là yếu tố đầu vào quan trọng của quá trình sản xuất kinh doanh.
Vì vậy việc sử dụng lao động có hiệu quả nhất là rất cần thiết trong công tác quản lý
lao động. Trong những năm gần đây công ty cổ phần Sông Đà 9 luôn chú trọng đến
công tác này để nâng cao chất lượng đội ngũ lao động của mình.
Cơng ty cổ phần Sơng Đà 9 có đội ngũ lao động lớn với quy mơ rộng. Số lượng
lao động có xu hướng tăng lên trong những năm gần đây. So với năm 2003 thì số lao
động trong năm 2004 tăng thêm 73 người. Năm 2005 thì số lao động tăng thêm là 119
người, tương úng với 4,7%, riêng lao động trực tiếp tăng 36 người tương ứng với
1,77%. Sở dĩ nguồn lao động tăng lên là do trong năm 2004 và 2005 khối lượng cơng
trình thi cơng lớn đặc. Tập trung lực lượng để hoàn thành mục tiêu, tiến độ các cơng

trình như: Thuỷ điện Tun Quang, Pleikrong, Sơn La… Đặc biệt là trong năm 2005
cơng ty đã hồn thành mục tiêu chống lũ cơng trình Tun Quang. Điều đó được thể
hiện qua bảng sau:
Bảng1: Quy mô và cơ cấu lao động theo giới
So

sánh

16


Năm

2005/2003
Tuyệt
đ ối

Lao động nam
Riêng công nhân trực tiếp (người)
Tỷ lệ CNTT/Tổng số CNV(%)
Tỷ lệ LĐ nam/Tổng số CNV(%)
Tổng số CBCNBV(người)
Nguồn:Phòng tổ chức – hành chính

2322
2035

2397
2054

2434
2071

80,47
91,81
2529

78,94 78,212
91,12 91,92
2602
2648

Tương

đối(%)
112
4,28
36
1,77

-2,26
0,11
119

-2,81
0,12
4,70

Quy mơ lao động khá lớn nhưng tỷ lệ lao động trực tiếp ở các đội sản xuất so với
tổng số lao động mới chỉ chiếm 78-80%. Số lượng lao động gián tiếp vẫn cịn chiếm

tỷ lệ khá cao, vì vậy địi hỏi giai đoạn tới công tác đào tạo phải chú trọng nâng cao
trình độ, chun mơn của lao động gián tiếp để tăng khả năng làm việc của hộ, với
mục đích giảm bớt lao động này trong thời gian tới. Một người lao động có thể đảm
nhận được nhiều vị trí hơn, chất lượng thực hiện công việc cao hơn.
Về cơ cấu lao động theo giới do là công ty xây dựng, khối lượng công nhiều và
nặng nhọc lại phải thường xuyên đi xa, vì vậy lao động nam chiếm khoảng 91% tổng
số lao động của công ty. Lao động nữ chủ yếu làm việc trong các phịng, ban hành
chính. Do đó cơ cấu lao động theo giới rất phù hợp với đặc điểm của ngành.
Trình độ chun mơn
Qua các năm, trình độ chuyên môn của người lao động không ngừng cải thiện.
Để cạnh tranh được với các đối thủ trong cùng lĩnh vưc kinh doanh thì chất lượng lao
động phải được đặt lên hàng đầu.
Đối với lao động gián tiếp: Đây là đội ngũ lao động có vai trị rất quan trọng
trong quá trình tổ chức, điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh. Do vậy lực lương
lao động này phải có trình độ chun mơn cao, có kiến thức sâu rộng, như thế mới có
thể áp dụng những phương thức quản lý tiên tiến để nâng coa hiệu quả quản lý. Trình

17


độ đại học chiếm tỷ lệ khá cao, chiếm hơn một nửa số lao động gián tiếp, cụ thể là:
năm 2003 chiếm 52,22%, năm 2004 chiếm 57,66%, năm 2005 chiếm 55,63%. So với
năm 2003 thì số lao động ở trình độ đại học tăng lên đến năm 2005 đã tăng thêm 83
người, tương ứng tăng 16,8%. Bên cạnh đó thi số lượng lao động có trình độ sơ cấp,
cán sự lại bị giảm xuống. Năm 2004 lượng lao động ở trình độ này là 21 người, trong
khi đó, năm 2003 là 65 người, năm 2005 giảm xuống 51 người, tương ứng giảm
78,46%. Cịn số lao động ở các trình độ cao dẳng, trung cấp dạy nghề cũng tăng lên
qua các năm. Điều đó được thể hiên thơng qua bảng dưới đây:
Bảng 2: Trình độ chun mơn của lao động gián tiếp
Năm

Chỉ tiêu

So sánh
2003

2004

2005

2005/2003
Tuyệt
Tương
đối

Tổng số lao động gián tiếp
Trình độ đại học
Trình độ cao đẳng
Trung cấp nghề
Sơ cấp, cán sự
Nguồn: Phịng tổ chức - hành chính

494
258
51
120
65

548
316
69

153
11

577
321
80
162
14

83
63
29
42
-51

đối(%)
16,80
24,42
56,86
35,00
-78,46

Cơng tác đào tạo lao động gián tiếp của công ty thường diễn ra, họ được học tập
nâng cao kiến thức, chuyên môn thông qua các lớp tập huấn, khoá đào tạo ngắn hạn
kéo dài trong thời gian 2-3 tháng là chủ yếu.
Đối với lao động trực tiếp: Năm 2005 so với năm 2003 thì số lượng công nhân kỹ
thuật tăng 36 người, tương ứng tăng 1,77%. Trong tổng số cơng nhân thì cơng nhân cơ
giới và cơng nhân cơ khí tăng nhiều nhất. Số lượng cơng nhân cơ khí năm 2005 tăng
lên 139 người, cơng nhân cơ giới tăng 81 người. Số lao động thời vụ cũng có xu
18

hướng giảm dần theo thời gian. Năm 2005 lượng lao động này giảm đi một cách rõ
rệt. giảm đi 203 người, tương ứng với giảm 44,42%. Số công nhân thời vụ là lực
lượng lao động giúp cơng ty hồn thành kế hoạch. Trong công ty phần lớn là lực
lượng lao động có trình độ bậc 3, bậc 4. Ở các bậc cao hơn tuy có tăng nhưng số
lượng tăng cũng không đáng kể. Năm 2005 số công nhân ở bậc 7 tăng so với năm
2003 có 8 người. Trong khi đó thì số lượng lao động có trình độ bậc 2 giảm xuống đi
62 người, tương ứng giảm 9,86%. Số lượng lao động tăng nhiều nhất là lao động có
trình độ bậc 4, tăng 24 người.
Trình độ chun mơn của công nhân thể hiện rất rõ thông qua bảng số liệu sau:
Bảng 3: Trình độ chun mơn của cơng nhân
So sánh
Năm

2003

2004

2005

2005/2003
Tuyệt
Tương
đối

A. Tổng số công nhân
I. Công nhân kỹ thuật
1. Công nhân xây dựng
2. Công nhân cơ giới

3. Công nhân cơ khí
4. Cơng nhân SX vật liệu
5. Cơng nhân khảo sát
6. Công nhân điện
II. Lao động phổ thông
III. Công nhân thời vụ
B. Cấp bậc công nhân
1. Tổng CN bậc 1
2. Tổng CN bậc 2
3. Tổng CN bậc 3
4. Tổng CN bậc 4
5. Tổng CN bậc 5

2035
1458
40
1017
358
3
35
5
120
457

2054
1647
41
1073
485
4

35
9
129
278

2071
1694
42
1098
497
6
38
13
123
254

36
236
2
81
139
3
3
8
3
-203

đối (%)
1,77
16,19

5,00
7,97
38,83
100,00
8,57
160,00
2,50
-44,42

215
629
678
327
123

244
592
616
367
176

238
567
685
351
139

23
-62
7

24
16

10,70
-9,86
1,03
7,34
13,01
19


6. Tổng CN bậc 6
7. Tổng CN bậc 7
Cấp bậc CN bình qn
Nguồn: Phịng tổ chức - hành chính

52
11
2,859

63
15
2,936

72
19
3,093

20
8

0,234

38,46
72,73
8,18

Cấp bậc cơng nhân trung bình cịn ở mức thấp từ 2,83 – 3,09. Để cấp bậc cơng
nhân trung bình tăng cao hơn nữa thì phải tăng cường đào taoh cho đối tượng lao động
này. Đối với cơng nhân thì chủ yếu đào tạo bằng cách kèm cặp, chỉ bảo và đối với
cơng nhân ở trình độ thấp thì được cử đi đến các trung tâm dạy nghề để đào tạo.
II. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC XÁC ĐỊNH NHU CẦU VÀ ĐỐI TƯỢNG
ĐÀO TẠO TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN SÔNG ĐÀ 9
1. Thực trạng công tác xác định nhu cầu đào tạo
Trên thực tế thì việc xác định nhu cầu đào tạo được tiến hành như sau:
Căn cứ vào chất lượng làm việc, khối lượng cơng việc cần hồn thành, nhu cầu
học tập của lao động, nhu cầu cán bộ chuyên môn. Các phòng ban nghiệp vụ, chuyên
trách về quản lý và sử dụng lao động tập hợp và cho ý kiến đối với các vị trí cơng việc
và ngành nghề cần đào tạo, gửi lên ban lãnh đạo cơng ty. Sau đó Ban lãnh đạo cơng ty
có trách nhiệm xem xét, cân nhắc nhu cầu đào tạo cho phù hợp với mục đich kinh
doanh trong thời gian tới. Cuối cùng ra quyết định đào tạo.
Hàng năm công ty thường xác định nhu cầu đào tạo như sau:
1.1) Nhu cầu đào tạo cán bộ nhân viên
1.1.1) Đào tạo nâng cao cho cán bộ
Dựa vào nhu cầu đào tạo cán bộ chuyên môn trong từng ngành nghề, nhu cầu cần
thay thế một số cán bộ đã đên tuổi về hưu, mà công ty cử một số cán bộ theo học một
số lớp học nghiệp vụ ngắn hạn và các lớp lý luận chính trị cao cấp theo yêu cầu của
Tổng Công Ty Xây Dựng Sơng Đà. Dựa vào đó mà cơng ty đề cử người đi đào tạo.
1.1.2) Đào tạo đại học tại chức
20

Là hình thức mà cơng ty khuyến khích tự người lao động tham gía vào các khóa
đào tạo để nâng cao trình độ, chun mơn của mình. Khi tham gia các khố đào tạo đó
cơng ty có hỗ trợ kinh phí nhưng khơng đáng kể.
Khi phỏng vấn 27 cán bộ, nhân viên cho thấy hiện tại họ đang theo học tại cức để
nâng cao trình độ khơng phải vì số tiền hỗ trợ của công ty. Nếu công ty không có hỗ
trợ thì tự bản thân họ sẵn sàngchi trả học phí cho khố đào tạo mà họ tham gia. Việc
xác định nhu cầu đào tạo đại học tại chức của cơng ty chủ yếu xuất phát từ phía người
lao động. Công ty tạo điều kiện về mặt thời gian để họ tham gia các khoá học một
cách tốt nhất.
1.2) Nhu cầu đào tạo công nhân kỹ thuật
1.2.1) Đào tạo nâng cao trình độ chun mơn cho cơng nhân kỹ thuật
Nhu cầu đào tạo nâng cao tay nghề dựa vào mứcđộ tay nghề dựa vào mức độ
phức tạp của các cơng trình hiện có. Để có chính sách đào tạo cho phù hợp với yêu
cầu sản xuất nhằm hoàn thành công việc.
Trong các giai đoạn khác nhau của một công trình thi cơng thì u cầu đối với lao
động cũng khác nhau. Trong giai đoạn đầu, mức đọ phức tạp của cơng việc chưa cao
do đó chưa địi hỏi lao động có kỹ thuật chuyen mơn cao. Cơng việc chủ yếu là đào
dắp, vận chuyển đất đá… cần một đội ngũ lao động có sức khoẻ là có thể đảm nhiệm
được cơng việc tốt nhất. Khi cơng việc địi hỏi cao hơn như: thiết kế, gia công, lắp đặt
trang thiết bị thì địi hỏi lao động có trình độ nhất định mới thực hiện được. Ví dụ: Để
lắp đặt máy móc thiết bị thì u cầu cơng nhân phải có trình độ từ bậc 4 trở lên mới có
thể thực hiện được. Ví vậy phải chú ý đào tạo người lao động có thời gian làm việc lâu
năm ở bậc 3 và chuẩn bị lên bậc 4. Để tận dụng hết số lao động hiện có trong cơng ty,
tiết kiệm chi phí trong q trình tuyển mới.
1.2.2) Đào tạo mới, đào tạo thêm nghề

21

Đào tạo đối với những lao động mới tuyển dụng do nhu cầu nhân lực thiếu hoặc
những người từ bộ phận khác chuyển sang chưa quen với công việc. Nhu cầu đào tạo
mới được xác đinhj thông qua việc cân đối số lao động qua các năm:
Số lao động mới = Nhu cầu lao động cần có của năm sau - Số lao động hiện có
trong năm trước.
Khi xác định được lao động tuyển mới thì có những chính sách đào tạo đối với
lượng lao động này( hình thức đào tạo ngay sau khi tuyển dụng).
Ví dụ: Số lao đọng hiện có của cơng ty trong năm nay là 1256 người. Do nhu cầu
của sản xuất trong năm sau tăng lên vì vậy số lao động cần để hồn thành cơng việc là
1362 người. Nhà quản lý dự tính được số lao động cần tuyển thêm là 106 nguời. 106
người mới được tuyển thêm thuộc đối tượng đào tạo mới.
Căn cứ vào số lao đọng làm việc trong các phòng, ban phát hiện ra số lao động
thừa thiếu qua đó có biện pháp sử dụng lao động hợp lý nhất. Cân đối nhân lực trong
các phòng ban bằng cách chuyển lao động ở phòng thừa sang phòng thiếu. Để số lao
động lưu chuyển thích nghi với cơng việc mới thì cũng phải tiến hành đào tạo cho số
lượng lao động này.
Như vậy việc xác định nhu cầu đào tạo của công ty được tiến hành đơn giản, chủ
yếu do ước lượng, dựa vào kinh nghiệm của người quản lý, dựa vào sự tự nguyện của
người lao động. Cịn thiếu tính chủ động trong quá trình xác định nhu cầu đào tạo điều
đó dẫn đén việc khơng phát huy được năng lực làm việc của người lao động.
2. Thực trạng công tác xác định đối tượng đào tạo
Do nhu cầu học tập của người lao động là rất lớn nên để đáp ứng nhu cầu của cán
bộ, công nhân viên trong cơng ty thì hàng năm cơng ty đưa ra các tiêu chuẩn để lựa
chọn đối tượng đào tạo như sau:
2.1) Đối tượng đào tạo là lao động gián tiếp (cán bộ quản lý, nhân viên)
Đối với cấp lãnh đạo thì công ty cũng thường xuyên cử cán bộ đi học các lớp lý
luận chính trị cao cấp. Tiêu chuẩn để tham gia khoá đào tạo này bao gồm:
22

• Cán bộ lãnh đạo phải là Đảng viên
• Có trình độ từ bậc đại học trở lên
• Có kinh nghiệm công tác, độ tuổi trên 40 tuổi
Dựa vào những tiêu chuẩn đó mà hàng năm cơng ty xác đinh số lượng người
tham gia các khóa đào tạo.
Đối với kỹ sư, cử nhân, nhân viên thì cơng ty cũng có những chính sách quan tâm
đào tạo đối tượng này. Cơng ty thường cử cán bộ, nhân viên đi học các lớp bồi dưỡng
ngắn hạn hoặc cử những người có trình độ cao trong công ty trực tiếp chỉ bảo,kèm
cặp. Các lớp đào tạo ngắn hạn liên tục được mở tạo điều kiện cho lao động học tập.
Ví dụ: Năm 2005 do chủ trương của nhà nước về việc cổ phần hố cơ quan nhà
nước, cơng ty đã mở lớp đào tạo ngắn hạn về cổ phần, chứng khoán cho lao đọng
trong cơng ty. Bên cạnh đó cơng ty cũng mở lớp bồi dưỡng cho cán bộ, nhân viên
như: lớp quản lý dự án, lớp tập huấn đầu thầu, lớp tư vấn giám sát cơng trình, lớp
quản trị doanh nghiệp… Các lớp đào tạo ngắn ngày giúp lao động nâng cao được trình
đọ với thời gian đào tạo ngắn.
2.2) Đối tưọng đào tạo là công nhân kỹ thuật
Công tác đào tạo diễn ra chủ yếu đối với công nhân. Phần lớn là đào tạo lại nghề
và nâng cao tay nghề cho người lao động. Trước khi tham gia các cuộc thi nâng bậc
thì cơng ty cũng phải tổ chức các cuộc th I giữ bậc. Nếu qua phần thi này thì mới được
tham dự cuộc thi nâng bậc. Hình thức chủ yếu của các cuộc thi này gồm hai phần:
phần 1 thi lý thuyết, phần 2 thi thực hành. Với bất kỳ ngưòi lao động tham gia đều
phải tuân thủ các quy định của cuộc thi đề ra.
Tiêu chuẩn về thời gian giữ bậc gồm có:
• Đối với cơng nhân từ bậc 2/7 lên bậc 3/7 thời gian giữ bậc là 2 năm.
• Với cơng nhân từ bâc 3/7 lên 4/7 và lái xe từ bậc 1/4 thi lên bậc 2/4 thời
gian giữ bậc là 3 năm.

23

• Với công nhân từ bậc 4/7 lên 5/7 và lái xe từ bậc 2/4 thi lên bậc 3/4 thời
gian giữ bậc là 4 năm.
• Với cơng nhân từ bậc 5/7 trở lên và lái xe từ bậc 3/4 thi lên bậc 4/4 thời
gian giữ bậc là 5 năm.
Tiêu chuẩn thi nâng bậc:
Bao gồm tất cả các công nhân ký hợp đồng 1 năm làm việc tại cá đội sản xuất,
các phân xưởng ở các chi nhánh của công ty.
Trước khi thi nâng bậc thì cơng nhân phải có đủ tiêu chuẩn về thời gian giữ bậc.
Trong các cuộc thi nâng bậc thì cơng nhân phải làm các bài tập trả lời các câu hỏi yêu
cầu. Sau đó tiếp tục phần thi thực hành do những người có trình độ tay nghề cao hoặc
những người có bậc cao hơn giám sát q trình thực hành.
Với các tiêu chuẩn đó thì hàng năm công ty đã tổ chức thành công các cuộc thi
nâng bậc cho cơng nhân. Ví dụ như trong năm 2005 thì cơng ty đã tổ chức thi nâng
bậc cho 205 công nhân trong những ngành nghề khác nhau cụ thể như sau:
Tổng số người dự thi nâng bậc: 205 người
Trong đó:

Lái xe các loại là:133 người
Thợ các loại là:72 người

Cuối cuộc thi phần lớn là các công nhân đều đạt yêu cầu và được nâng bậc. Công
nhân dự thi với tinh thần thái độ cao, ai cũng cố gắng tham gia dự thi hết mình.
Tiêu chuẩn thi thợ giỏi:
Đối tượng áp dụng đối với mọi công nhân lao động và làm việc tại công ty
Lái xe ôtô từ bậc 1/3 trở lên
Thợ hàn, thợ vận hành từ bậc 3/7 trở lên
Thợ may công nghiệp, thợ sản xuất bao bì từ bậc 3/5 trở lên
Cơng tác đào tạo lại nghề được áp dụng chủ yếu đối với lao động hiện đang làm
những cơng việc khơng đúng với trình độ hoặc làm những công việc không đúng

24


ngành học và đối với những công nhân đã tham gia các lớp đào tạo lâu năm nay do
nhu cầu cơng việc địi hỏi thì phải đào tạo lại.
Đối tượng đào tạo được quan tâm nhất trong những năm gần đây là đào tạo công
nhân. Đào tạo công nhân được tăng lên hàng năm. So với đào tạo công nhân năm
2003 thì đào tạo cơng nhân năm 2005 tăng lên 3 người, chiếm 0,91%. Trong quá trình
đào tạo đối tượng này thì cơng ty cũng đặc biệt chú trọng hình thức thi nâng bậc và
đào tạo nâng cao tay nghề. Năm 2005 số lượng số lượng công nhân dự thi nâng bậc
tăng 90 người, tương ứng với tăng 78,26%. Số lượng công nhân dự thi nâng tay nghề
tăng 9 người, tương ứng tăng 20,09%. Đối tượng đào tạo cán bộ quản lý, kỹ thuật tuy
có giảm nhưng khơng đáng kể. Xu hướng đào tạo chủ yếu là đào tạo nâng cao tay
nghề cho công nhân. Các cuộc thi nâng bậc, thi thợ giỏi diễn ra thường xuyên hơn.
Bên cạnh đó thì đối tượng đào tạo lại, bổ túc nghề lại giảm dần thông qua số liệu sau:

Bảng 4: Đối tượng đào tạo của công ty
Đơn vị: Người
Năm
Chỉ tiêu

So sánh
2003

2004

2005

2005/2003
Tuyệt Tương

đối

Tổng số LĐ được đào tạo
I. Đào tạo cán bộ quản lý, kỹ thuật
1. Học cao cấp chính trị
2. Đào tạo sau đại học
3. Lớp quản trị doanh nghiệp
4. Lớp quản lý dự án
5. Lớp tư vấn giám sát cơng trình
6. Chỉ bảo, kèm cặp nghiệp vụ đội trưởng
II. Đào tạo công nhân
1. Đào tạo nghề

384
56
3
1
7
11
7
27
328
49

385
58
4
2
10
6

8
28
327
29

389
58
2
2
5
7
10
32
331
30

5
2
-1
1
-2
-4
3
5
3
-19

đối(%)
1,30
3,57

-33,33
100,00
-28,57
-36,36
42,86
18,52
0,91
-38,78

25