Hoàn thiện quản lý kênh phân phối điện thoại di động Samsung ở Công ty TNHH Công nghệ di động FPT

MỤC LỤC
DANH MỤC SƠ ĐỒ, BẢNG BIỂU
TÓM TẮT LUẬN VĂN
MỞ ĐẦU ...........................................................................................................1
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN LÝ KÊNH PHÂN PHỐI...............5
1.1. KÊNH PHÂN PHỐI................................................................................5

1.1.1. Khái niệm........................................................................................5
1.1.2. Vai trò và chức năng của kênh phân phối........................................6
1.1.3. Cấu trúc kênh phân phối..................................................................7
1.1.4. Các thành viên của kênh phân phối...............................................12
1.2. QUẢN LÝ KÊNH PHÂN PHỐI............................................................18

1.2.1. Khái niệm......................................................................................18
1.2.2. Vai trò của quản lý kênh phân phối...............................................20
1.2.3. Nội dung quản lý kênh phân phối.................................................21
1.2.4. Các nhân tố ảnh hưởng đến quản lý kênh phân phối....................32
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG QUẢN LÝ KÊNH PHÂN PHỐI ĐIỆN THOẠI
DI ĐỘNG SAMSUNG Ở CÔNG TY TNHH CÔNG NGHỆ
DI ĐỘNG FPT...............................................................................35
2.1. TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY VÀ TÌNH HÌNH KINH DOANH
CỦA CÔNG TY....................................................................................35

2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của công ty.............................35
2.1.2. Chức năng nhiệm vụ của Công ty.................................................36
2.1.3. Cơ cấu tổ chức của Công ty..........................................................36
2.1.4. Kết quả kinh doanh của Công ty...................................................38
2.2. KÊNH PHÂN PHỐI ĐIỆN THOẠI DI ĐỘNG SAMSUNG CỦA
CÔNG TY............................................................................................42

2.2.1. Cấu trúc kênh phân phối điện thoại di động Samsung của Công ty....42

2.2.2. Các thành viên trong kênh phân phối điện thoại di động Samsung
của Công ty...................................................................................44
2.2.3. Đánh giá chung về kênh phân phối điện thoại di động Samsung
của Công ty...................................................................................49


2.3. THỰC TRẠNG QUẢN LÝ KÊNH PHÂN PHỐI ĐIỆN THOẠI DI
ĐỘNG SAMSUNG CỦA CÔNG TY....................................................49

2.3.1. Tổ chức bộ máy quản lý kênh phân phối điện thoại di động
Samsung của Công ty....................................................................49
2.3.2. Thiết lập quan hệ với các thành viên kênh phân phối...................51
2.3.3. Khuyến khích các thành viên trong kênh hoạt động.....................53
2.3.4. Sử dụng marketing hỗn hợp trong quản lý kênh...........................56
2.3.5. Đánh giá hoạt động của các thành viên kênh................................64
2.3.6. Đánh giá chung về quản lý kênh phân phối điện thoại di động
Samsung của Công ty....................................................................65
CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN LÝ
KÊNH PHÂN PHỐI ĐIỆN THOẠI DI ĐỘNG SAMSUNG
Ở CÔNG TY TNHH CÔNG NGHỆ DI ĐỘNG FPT..................67
3.1. ĐỊNH HƯỚNG TRONG KINH DOANH VÀ PHÂN PHỐI CỦA
CÔNG TY............................................................................................67

3.1.1. Dự báo những nhân tố ảnh hưởng đến việc kinh doanh điện thoại
di động Samsung của công ty.......................................................67
3.1.2. Mục tiêu và định hướng chiến lược marketing của Công ty.........74
3.1.3. Mục tiêu phân phối và định hướng chiến lược phân phối.............74
3.2. MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN LÝ KÊNH PHÂN PHỐI
ĐIỆN THOẠI DI ĐỘNG SAMSUNG CỦA CÔNG TY..........................75

3.2.1. Tạo mối quan hệ chặt chẽ với các đại lý.......................................75
3.2.2. Thực hiện các chính sách khuyến khích đại lý..............................76
3.2.3. Sử dụng phối hợp marketing hỗn hợp trong quản lý kênh
phân phối.......................................................................................79
3.2.5. Một số giải pháp hỗ trợ...............................................................85
KẾT LUẬN......................................................................................................90
TÀI LIỆU THAM KHẢO................................................................................92


DANH MỤC SƠ ĐỒ, BẢNG BIỂU
Sơ đồ 1.1: Các biến số của cấu trúc kênh phân phối.........................................8
Sơ đồ 1.2: Dạng kênh phân phối trực tiếp.......................................................10
Sơ đồ 1.3: Dạng kênh phân phối gián tiếp.......................................................11
Sơ đồ 1.4: Dạng kênh phân phối hỗn hợp.......................................................11
Sơ đồ 1.5: Các thành viên của kênh phân phối...............................................12
Sơ đồ 1.6: Nội dung quản lý kênh phân phối..................................................21
Sơ đồ 1.7: Các nhân tố ảnh hưởng đến quản lý kênh phân phối.....................33
Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức của công ty............................................................37
Sơ đồ 2.2: Cấu trúc kênh phân phối điện thoại di động Samsung của công ty.......42
Sơ đồ 3.1: Quy trình chung của lập chương trình phân phối..........................78
Sơ đồ 3.2: Phương pháp đánh giá hoạt động của đại lý..................................84
Sơ đồ 3.3: Cấu trúc phần mềm hỗ trợ bán hàng mới.......................................88
Bảng 2.1: Doanh thu theo lĩnh vực kinh doanh giai đoạn 2006 - 2007...........40
Bảng 2.2: Doanh thu theo thị trường giai đoạn 2006 - 2007...........................40
Bảng 2.3: Doanh thu theo kênh phân phối giai đoạn 2006 - 2007..................41
Bảng 2.4: Cơ cấu tiêu thụ qua các kênh..........................................................44
Bảng 2.5: Hoạt động tiêu thụ sản phẩm của một số đại lý bán buôn..............46
Bảng 2.6: Hoạt động tiêu thụ của một số đại lý bán lẻ...................................48
Bảng 2.7: Một số chỉ tiêu nội bộ đánh giá chất lượng dịch vụ bảo hành
điện thoại di động Samsung năm 2007.........................................59

Bảng 2.8: Giá một số sản phẩm điện thoại di động Samsung
ngày 29/9/2008..............................................................................60
Biểu đồ 2.1: Doanh thu của công ty giai đoạn 2003 - 2007............................39


1

MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Cạnh tranh trên thị trường điện thoại di động Việt Nam ngày càng trở nên
gay gắt. Các biện pháp về sản phẩm, quảng cáo, khuyến mại, cắt giảm giá chỉ
có lợi thế ngắn hạn, bởi các doanh nghiệp phân phối khác cũng nhanh chóng
làm theo. Đi tìm giải pháp cho vấn đề này, các doanh nghiệp nhận thấy việc tập
trung phát triển mạng lưới kênh phân phối sản phẩm giúp doanh nghiệp xây
dựng và duy trì được lợi thế cạnh tranh dài hạn. Bởi vì, “kênh phân phối là một
nguồn lực then chốt ở bên ngoài. Thông thường phải mất nhiều năm xây dựng,
và không dễ gì thay đổi được nó. Nó có tầm quan trọng không kém những
nguồn lực then chốt trong nội bộ, như con người và phương tiện sản xuất,
nghiên cứu, thiết kế. Nó là một cam kết lớn của doanh nghiệp đối với rất nhiều
các doanh nghiệp độc lập chuyên về phân phối, và đối với những thị trường mà
họ phục vụ. Nó cũng là một cam kết về một loạt các chính sách và thông lệ tạo
nên cơ sở để xây dựng rất nhiều những quan hệ lâu dài” 1. Tạo lập và phát triển
hệ thống kênh phân phối đòi hỏi thời gian, trí tuệ, tiền của, sức lực nên không
dễ dàng bị các doanh nghiệp khác làm theo.
Trong số những doanh nghiệp này, Công ty TNHH Công nghệ di
động FPT được đánh giá là một công ty phân phối điện thoại di động hàng
đầu Việt Nam, đã thiết lập được mạng lưới phân phối điện thoại di động
Samsung rộng rãi với các đại lý bán buôn, người bán lẻ nhưng những
nhận thức về lý thuyết quản lý kênh phân phối chưa đầy đủ nên còn tồn
tại nhiều vấn đề bất cập trong công tác quản lý kênh phân phối. Công ty

chưa có phương pháp tiếp cận hiệu quả để phát hiện những khó khăn, nhu
cầu và mong muốn của các thành viên kênh phân phối, chưa biết vận dụng
các yếu tố của marketing hỗn hợp để quản lý kênh phân phối một cách có
1

Philip Kotler (2003), Quản trị marketing , Nxb Thống kê, Hà Nội, trang 591-592.


2

kế hoạch, chưa thực hiện biện pháp đánh giá hoạt động của các thành viên
kênh phân phối. Bên cạnh đó, đối thủ cạnh tranh trực tiếp của công ty là
công ty TNHH Nhà nước một thành viên thương mại và xuất nhập khẩu
Viettel tham gia phân phối điện thoại di động Samsung từ cuối năm 2006, thị
phần của công ty này đang có xu hướng tăng lên, 10% năm 2007 2 và 15%
trong 6 tháng đầu năm 20083. Hai công ty đều bán điện thoại di động
Samsung qua các trung gian là đại lý bán buôn, bán lẻ và có cùng một chính
sách phân phối rộng rãi nên số lượng đại lý trùng nhau là rất nhiều. Thực tế đã
chỉ ra công ty nào có chính sách quản lý kênh phân phối phù hợp hơn sẽ nhận
được sự ủng hộ và hợp tác cao hơn từ phía các đại lý. Chính vì vậy, việc
nghiên cứu hoàn thiện quản lý kênh phân phối điện thoại di động
Samsung là một đòi hỏi bức xúc hiện nay.
Với lý do cấp thiết từ thực tiễn, tác giả chọn đề tài: “Hoàn thiện
quản lý kênh phân phối điện thoại di động Samsung ở Công ty TNHH
Công nghệ di động FPT” làm đề tài nghiên cứu.
2. Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu
Mục tiêu nghiên cứu: Mục tiêu nghiên cứu của đề tài là thông qua đánh
giá thực trạng quản lý kênh phân phối điện thoại di động Samsung ở Công ty
TNHH Công nghệ di động FPT trong thời gian vừa qua, vận dụng những lý
luận về quản lý kênh phân phối của doanh nghiệp, từ đó đề ra một số giải

pháp góp phần vào việc hoàn thiện quản lý kênh phân phối điện thoại di động
Samsung ở Công ty TNHH Công nghệ di động FPT.
Nhiệm vụ nghiên cứu:
- Nghiên cứu cơ sở lý luận về quản lý kênh phân phối sản phẩm của
các doanh nghiệp.
- Đánh giá thực trạng quản lý kênh phân phối điện thoại di động
2

Công ty TNHH Công nghệ di động FPT (2007), Báo cáo tổng kết năm 2007, Hà Nội, trang 12.
Công ty TNHH Công nghệ di động FPT (2008), Sơ kết tình hình kinh doanh 6 tháng đầu năm 2008, Hà
Nội, trang 10.
3


3

Samsung ở Công ty TNHH Công nghệ di động FPT.
- Đề xuất một số giải pháp nhằm góp phần hoàn thiện quản lý kênh
phân phối điện thoại di động Samsung ở Công ty TNHH Công nghệ di
động FPT.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: Luận văn tập trung nghiên cứu kênh phân
phối và giải pháp hoàn thiện quản lý kênh phân phối điện thoại di động
Samsung ở Công ty TNHH Công nghệ di động FPT.
Phạm vi nghiên cứu:
- Phạm vi về thời gian: Thời gian nghiên cứu về kênh phân phối, quản lý kênh
phân phối điện thoại di động Samsung giai đoạn 2003 - 2008.
- Phạm vi về không gian:
Luận văn nghiên cứu kênh phân phối và chính sách quản lý kênh
phân phối của Công ty TNHH Công nghệ di động FPT trong phạm vi thị

trường Việt Nam.
- Phạm vi về nội dung nghiên cứu:
Quản lý kênh phân phối bao gồm hai nội dung: thiết kế kênh phân phối và
quản lý kênh phân phối hiện có. Hiện nay các dạng kênh phân phối của công ty
đã được xây dựng, cấu trúc của kênh phân phối đã được thiết kế, vì vậy luận văn
chỉ nghiên cứu nội dung thứ hai của quản lý kênh phân phối là quản lý kênh
phân phối hiện có. Hơn nữa, luận văn chỉ nghiên cứu quản lý dạng kênh phân
phối gián tiếp, kênh có sử dụng các trung gian thương mại, là kênh phân phối
trọng tâm chiếm 95%4 doanh số điện thoại di động Samsung của công ty.
4. Phương pháp nghiên cứu
Luận văn sử dụng các phương pháp nghiên cứu chủ yếu sau đây: Phương
pháp duy vật biện chứng và duy vật lịch sử, phương pháp nghiên cứu tài liệu,
phương pháp tổng hợp, phương pháp điều tra, phân tích thống kê.
5. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của luận văn
4

Công ty TNHH Công nghệ di động FPT (2007), Báo cáo tổng kết năm 2007, Hà Nội, trang 15.


4

- Phân tích và tổng hợp những vấn đề lý thuyết có liên quan đến quản
lý kênh phân phối.
- Đánh giá thực trạng quản lý kênh phân phối điện thoại di động
Samsung ở Công ty TNHH Công nghệ di động FPT.
- Đề xuất một số giải pháp nhằm góp phần hoàn thiện quản lý kênh phân
phối điện thoại di động Samsung ở Công ty TNHH Công nghệ di động FPT.
6. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận và danh mục tài liệu tham khảo, nội
dung chính của luận văn gồm 3 chương sau:

CHƯƠNG 1:

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN LÝ KÊNH PHÂN PHỐI

CHƯƠNG 2:

THỰC TRẠNG QUẢN LÝ KÊNH PHÂN PHỐI
ĐIỆN THOẠI DI ĐỘNG SAMSUNG
Ở CÔNG TY TNHH CÔNG NGHỆ DI ĐỘNG FPT

CHƯƠNG 3:

MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN LÝ
KÊNH PHÂN PHỐI ĐIỆN THOẠI DI ĐỘNG SAMSUNG
Ở CÔNG TY TNHH CÔNG NGHỆ DI ĐỘNG FPT


5

CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN LÝ KÊNH PHÂN PHỐI
1.1. KÊNH PHÂN PHỐI

1.1.1. Khái niệm
Kênh phân phối là một tập hợp các doanh nghiệp và cá nhân độc lập và
phụ thuộc lẫn nhau tham gia vào quá trình đưa hàng hoá từ người sản xuất tới
người tiêu dùng5. Nói cách khác, đây là một nhóm các tổ chức và cá nhân
thực hiện các hoạt động làm cho sản phẩm hoặc dịch vụ sẵn sàng cho người
tiêu dùng hoặc người sử dụng công nghiệp để họ có thể mua và sử dụng. Các
kênh phân phối tạo nên dòng chảy hàng hoá từ người sản xuất qua hoặc

không qua các trung gian thương mại để tới người tiêu dùng cuối cùng. Tất cả
những người tham gia vào kênh phân phối được gọi là các thành viên của
kênh. Các trung gian thương mại nằm giữa người sản xuất và người tiêu dùng
cuối cùng là thành viên quan trọng trong nhiều kênh phân phối.
Kênh phân phối tồn tại bên ngoài doanh nghiệp, nó không phải là một
cấu trúc tổ chức nội bộ của doanh nghiệp. Kênh phân phối bao gồm các doanh
nghiệp và cá nhân, những người có tham gia vào quá trình đàm phán về việc
đưa hàng hoá hoặc dịch vụ từ người sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng
họ có chức năng đàm phán, mua bán, chuyển quyền sở hữu hàng hoá và dịch
vụ. Các công ty khác như công ty vận tải, ngân hàng, kho hàng, bảo hiểm, đại
lý quảng cáo ... thực hiện chức năng bổ trợ không phải là thành viên của kênh
phân phối.
1.1.2. Vai trò và chức năng của kênh phân phối
5

Trần Minh Đạo (2006), Giáo trình Marketing căn bản, Nxb Đại học kinh tế quốc dân, Hà Nội, trang
308-309.


6

1.1.2.1. Vai trò của kênh phân phối trong hoạt động kinh doanh của
doanh nghiệp
Tiêu thụ sản phẩm giữ vai trò quan trọng trong hoạt động kinh doanh của
doanh nghiệp. Doanh nghiệp không chỉ quan tâm đến việc đưa sản phẩm gì ra
thị trường, với mức giá bao nhiêu mà còn là đưa sản phẩm ra thị trường như
thế nào. Đây chính là chức năng phân phối của marketing. Chức năng này
được thực hiện thông qua mạng lưới kênh tiêu thụ sản phẩm (kênh phân phối)
của doanh nghiệp.
Kênh phân phối tạo nên lợi thế cạnh tranh phân biệt giữa các doanh

nghiệp. Việc đạt lợi thế về tính ưu việt của sản phẩm ngày càng trở nên khó
khăn. Các chiến lược cắt giảm giá không chỉ nhanh chóng và dễ dàng bị copy
bởi đó thủ cạnh tranh mà còn dẫn đến sự giảm sút hoặc mất khả năng có lợi
nhuận. Các chiến lược quảng cáo và xúc tiến thường chỉ có kết quả trong
ngắn hạn và cũng mất tác dụng trong dài hạn. Vì vậy, dễ hiểu là các nhà quản
lý marketing đang dồn tâm trí vào các kênh phân phối như là cơ sở cho sự
cạnh tranh có hiệu quả trên thị trường. Chỉ có thông qua việc thiết kế lập và
quản lý kênh phân phối nhằm tạo mối quan hệ chặt chẽ với các thành viên của
kênh phân phối, khuyến khích các thành viên trong kênh phân phối hoạt động
để làm cho hàng hoá sẵn có ở đúng thời gian, địa điểm và phương thức mà
người tiêu dùng mong muốn.
1.1.2.2. Chức năng của kênh phân phối
Chức năng cơ bản chung nhất của tất cả các kênh phân phối là giúp
doanh nghiệp đưa sản phẩm đến người tiêu dùng với mức giá họ có thể mua,
đúng chủng loại họ cần, đúng thời gian và địa điểm họ yêu cầu.
Các thành viên của kênh phân phối làm một số chức năng rất quan trọng:


7

- Nghiên cứu - thu thập thông tin cần thiết để lập kế hoạch và tạo thuận
lợi cho việc trao đổi;
- Kích thích tiêu thụ - soạn thảo và truyền bá những thông tin về hàng hóa;
- Tiến hành thương lượng - những việc thỏa thuận với nhau về giá cả và
những điều kiện khác để thực hiện bước tiếp theo là chuyển giao quyền sở
hữu hay quyền sử dụng;
- Tổ chức lưu thông hàng hóa - vận chuyển, bảo quản, dự trữ hàng hóa;
- Thiết lập các mối quan hệ - tạo dựng và duy trì mối liên hệ với những
người mua tiềm ẩn;
- Hoàn thiện hàng hoá - làm cho hàng hoá đáp ứng được những yêu cầu

của người mua;
- Đảm bảo kinh phí - tìm kiếm và sử dụng nguồn vốn bù đắp các chi phí hoạt
động của kênh phân phối;
- Chấp nhận rủi ro - gánh chịu trách nhiệm về hoạt động của kênh phân
phối6.
Vấn đề đặt ra là phải phân chia hợp lý các chức năng này giữa các thành
viên kênh phân phối. Nguyên tắc để phân chia các chức năng là chuyên môn hoá
và phân công lao động. Doanh nghiệp phải lựa chọn các thành viên có khả năng
thực hiện các công việc phân phối với năng suất và hiệu quả cao hơn.
1.1.3. Cấu trúc kênh phân phối
Quá trình phân chia các công việc phân phối cũng đồng thời là quá trình
quyết định ai sẽ tham gia vào các khâu phân phối. Kết quả là một cấu trúc
kênh sẽ được hình thành. Do vậy, cấu trúc kênh phân phối là một nhóm các
thành viên của kênh phân phối mà các công việc phân phối được phân bổ cho
họ. Các cấu trúc kênh khác nhau có cách phân chia các công việc phân phối
6

Phan Thăng, Vũ Thị Phượng, Giang Văn Chiến (2005), Marketng căn bản, Nxb Giao thông vận tải, Thành
phố Hồ Chí Minh.


8

cho các thành viên kênh khác nhau7.
Cấu trúc kênh phân phối thường được xác định qua các biến số là
chiều dài, bề rộng của hệ thống kênh phân phối và dạng trung gian ở mỗi
cấp độ (sơ đồ 1.1).
CẤU
CẤUTRÚC
TRÚC

KÊNH
PHÂN
KÊNH PHÂNPHỐI
PHỐI

Chiều
Chiềudài
dài
kênh
kênhphân
phânphối
phối

Bề
Bềrộng
rộng
kênh
phân
kênh phânphối
phối

Các
Cácdạng
dạng
trung
trunggian
gian

Sơ đồ 1.1: Các biến số của cấu trúc kênh phân phối
- Chiều dài của kênh phân phối trước hết được xác định bằng số cấp độ

trung gian có mặt trong kênh. Kênh một cấp có một cấp trung gian, kênh hai
cấp có hai cấp trung gian, kênh ba cấp có ba cấp trung gian. Ngoài ra, còn có
những kênh có nhiều cấp độ trung gian hơn. Tuy nhiên, theo quan điểm của
nhà sản xuất, kênh càng nhiều cấp độ càng ít có khả năng kiểm soát quá trình
hoạt động của nó.
- Bề rộng của kênh phân phối thể hiện ở số trung gian trong một cấp độ.
Để đạt được sự bao phủ, tiếp cận và khai thác thị trường tốt nhất, doanh nghiệp
phải quyết định số lượng các trung gian ở các cấp độ phân phối trong kênh.
Doanh nghiệp có thể nghiên cứu và vận dụng một trong 3 phương thức là phân
phối rộng rãi, phân phối chọn lọc và phân phối độc quyền. Phân phối rộng rãi
7

Trương Đình Chiến (2002), Quản trị kênh marketing, Nxb Thống kê, Hà Nội, trang 27.


9

có nghĩa là doanh nghiệp cố gắng đưa sản phẩm và dịch vụ tới càng nhiều
người bán buôn và bán lẻ càng tốt, thường được sử dụng cho các sản phẩm và
dịch vụ thông dụng, có số lượng khách hàng đông đảo, phạm vi thị trường rộng
lớn như bánh kẹo, thuốc lá. Phân phối độc quyền là phương thức ngược với
phân phối rộng rãi vì chỉ có một trung gian thương mại được bán sản phẩm của
doanh nghiệp ở một khu vực địa lý cụ thể. Người sản xuất cũng thường yêu cầu
các nhà phân phối không bán các mặt hàng cạnh tranh. Kiểu phân phối này
thường gặp trong các ngành xe hơi, thiết bị. Qua việc giao độc quyền phân phối
người sản xuất muốn người bán hàng hoạt động tích cực hơn, đồng thời dễ
dàng kiểm soát các chính sách định giá bán, tín dụng, quảng cáo và dịch vụ
khác của người trung gian. Phân phối chọn lọc nằm giữa phân phối rộng rãi và
phân phối độc quyền nghĩa là doanh nghiệp tìm kiếm một số trung gian thương
mại thích hợp để bán sản phẩm của nó ở một khu vực thị trường cụ thể.

- Dạng trung gian thương mại ở mỗi cấp độ, đó là những hình thức tồn
tại của các trung gian thương mại. Trung gian bán buôn có bán buôn chuyên
doanh, tổng hợp, đại lý, môi giới, bán buôn hàng hóa ăn hoa hồng…, trung
gian bán lẻ có bán lẻ tổng hợp, cửa hàng chuyên doanh, tự phục vụ… Mỗi
loại hình trung gian có điểm mạnh, điểm yếu, quy mô, phương thức kinh
doanh khác nhau và thực hiện một số công việc phân phối nhất định. Ngược
lại, mỗi loại sản phẩm cũng chỉ thích hợp với một số loại trung gian thương
mại nhất định. Các loại trung gian trên thị trường luôn luôn biến đổi, người
quản lý kênh phân phối phải phân tích các trung gian hiện có trên thị trường
để có thể sử dụng những loại trung gian thương mại thích hợp trong hệ thống
kênh phân phối của doanh nghiệp.
Với ba đặc trưng cơ bản, ta có thể thấy số cấu trúc kênh rất lớn. Tuy


10

nhiên, có những dạng cấu trúc kênh chủ yếu là kênh phân phối trực tiếp, kênh
phân phối gián tiếp và kênh phân phối hỗn hợp8:
- Kênh phân phối trực tiếp (kênh không cấp): là loại kênh mà nhà sản
xuất bán hàng trực tiếp cho người tiêu dùng cuối cùng. Vì không có trung
gian thương mại nên nhà sản xuất phải thực hiện tất cả các chức năng của
kênh phân phối. Lực lượng bán hàng của doanh nghiệp chịu trách nhiệm bán
hàng trực tiếp đến tay người tiêu dùng (sơ đồ 1.2).
Doanh
Doanhnghiệp
nghiệp

Người
Ngườitiêu
tiêudùng

dùng

Sơ đồ 1.2: Dạng kênh phân phối trực tiếp
- Kênh phân phối gián tiếp: là loại kênh mà doanh nghiệp không bán
trực tiếp hàng hoá của mình cho người tiêu dùng cuối cùng mà thông qua các
trung gian thương mại (nhà bán buôn hoặc nhà bán lẻ). Tuỳ từng trường hợp,
doanh nghiệp có thể lựa chọn số cấp độ trung gian tham gia vào kênh. Kênh
một cấp là kênh nhà sản xuất bán hàng hóa cho người tiêu dùng thông qua
trung gian thương mại bán lẻ. Kênh hai cấp là kênh có hai người trung gian
bán buôn và bán lẻ. Kênh ba cấp có ba người trung gian là bán buôn cấp một,
bán buôn cấp hai và người bán lẻ. Ngoài ra còn có kênh nhiều cấp hơn nhưng
mức độ thu nhận thông tin về người tiêu dùng cuối cùng và mức độ kiểm soát
kênh sẽ càng giảm đi khi số cấp độ trung gian trong kênh tăng lên (sơ đồ 1.3).

8

Nguyễn Xuân Quang (1999), Giáo trình marketing thương mại, Nxb Thống kê, Hà Nội, trang 214 - 216.


11

Doanh
Doanhnghiệp
nghiệp

Trung
Trunggian
gian
thương
thươngmại

mại

Người
Ngườitiêu
tiêudùng
dùng

Sơ đồ 1.3: Dạng kênh phân phối gián tiếp
- Kênh phân phối hỗn hợp: là kênh phân phối dựa trên sự kết hợp của
kênh phân phối trực tiếp và kênh phân phối gián tiếp (sơ đồ 1.4).

Doanh
Doanhnghiệp
nghiệp

Trung
Trunggian
gian
thương
thươngmại
mại

Người
Ngườitiêu
tiêudùng
dùng

Sơ đồ 1.4: Dạng kênh phân phối hỗn hợp

12

1.1.4. Các thành viên của kênh phân phối
Ba thành viên cơ bản của kênh phân phối là người sản xuất, người trung
gian và người tiêu dùng cuối cùng (sơ đồ 1.5).
THÀNH
THÀNHVIÊN
VIÊN
KÊNH
KÊNHPHÂN
PHÂNPHỐI
PHỐI
Người
Ngườisản
sảnxuất
xuất
Người
Ngườibán
bánbuôn
buôn
Người
Ngườitrung
trunggian
gian

Người
Ngườibán
bánlẻlẻ
Người
Ngườitiêu

tiêudùng
dùng

Sơ đồ 1.5: Các thành viên của kênh phân phối
1.1.4.1. Người sản xuất
Người sản xuất bao gồm rất nhiều loại thuộc nhiều ngành kinh doanh từ
công nghiệp, nông nghiệp, lâm nghiệp xây dựng… đến ngành dịch vụ và rất
nhiều quy mô từ một người sản xuất đến các công ty khổng lồ có hàng ngàn
lao động. Mặc dù có sự khác nhau như vậy nhưng nhìn chung tất cả tồn tại
nhằm đưa ra những sản phẩm để thoả mãn nhu cầu của thị trường.
Phần lớn các công ty sản xuất không ở vị trí thuận lợi để phân phối sản
phẩm trực tiếp ra thị trường cho người tiêu dùng do họ thiếu cả kinh nghiệm
cần thiết dẫn quy mô hiệu quả để tự thực hiện công việc phân phối trực tiếp
đến người tiêu dùng. Bằng việc chuyển các công việc phân phối cho thành
viên khác của kênh như người bán buôn và người bán lẻ, người sản xuất có
thể đạt được sự tiết kiệm tương đối. Nguyên nhân là những người trung gian
này phân phối sản phẩm của nhiều người sản xuất khác nhau và vì vậy có thể


13

trải rộng các chi phí cố định cao của việc thực hiện các chức năng phân phối
cho khối lượng sản phẩm phân phối lớn hơn. Điều này cho phép họ hoạt động
gần với điểm tối ưu trên đường chi phí trung bình cho các công việc phân
phối của người sản xuất.
1.1.4.2. Những người trung gian bán buôn và bán lẻ 9
Những người trung gian bán buôn và bán lẻ hoạt động trước hết là các
tổ chức độc lập có nhu cầu và mong muốn riêng với những mục tiêu cụ thể
khác với nhà sản xuất.
Trung gian bán buôn:

Người bán buôn bao gồm các doanh nghiệp mua hàng hoá để bán cho
những người bán lại hoặc sử dụng kinh doanh như những người bán lẻ, công
ty sản xuất công nghiệp, tổ chức ngành nghề hoặc cơ quan nhà nước cũng như
những người bán buôn khác.
Trung gian bán buôn được phân loại thành 3 nhóm chính:
- Bán buôn hàng hoá thực sự: là các doanh nghiệp có quyền sở hữu độc
lập, họ mua và bán thực sự hàng hóa, họ sở hữu hàng hoá và có quyền quyết
định đối với hàng hóa của họ. Họ tồn tại dưới một số tên khác nhau như người
bán buôn, nhà nhập khẩu, người phân phối, nhà lắp ráp. Người bán buôn được
sử dụng trong kênh nhằm thực hiện các công việc phân phối cho nhà sản xuất
như: cung cấp khả năng thỏa mãn nhu cầu thị trường (bao phủ thị trường),
thực hiện các tiếp xúc bán, giữ tồn kho, thực hiện đặt hàng, thu nhận thông tin
thị trường, trợ giúp khách hàng;
- Các nhà môi giới và đại lý: Đây là những tổ chức và cá nhân bán buôn
nhưng không sở hữu hàng hóa mà chỉ thực hiện một số chức năng phân phối
nhất định. Chức năng chủ yếu của họ là tạo thuận lợi cho việc mua bán, qua
9

Trần Minh Đạo (2006), Giáo trình Marketing căn bản, Nxb Đại học Kinh tế Quốc dân, Hà Nội, trang 343 - 350.


14

đó nhận được thu nhập dưới hình thức hoa hồng trên doanh số bán. Họ hoạt
động dưới tên gọi như người môi giới, đại lý xuất và nhập khẩu, đại lý tiêu
thụ, đại lý mua, người bán buôn hàng hoá ăn hoa hồng;
- Các chi nhánh và văn phòng đại diện của người sản xuất: Họ được làm
chủ và quản lý hoạt động bởi người sản xuất nhưng được tách biệt về vật chất
khỏi các nhà máy sản xuất. Họ thường được sử dụng trước hết cho mục đích
phân phối các sản phẩm của người sản xuất cho người bán buôn. Một số thực

hiện chức năng dự trữ ở những người cần tồn kho, trong khi một số khác chỉ
là đại diện bán thuần thuý. Bởi vì những địa điểm và chi nhánh bán buôn này
được làm chủ và quản lý bởi nhà sản xuất nên họ không được xác định là
người bán buôn độc lập theo quan điểm nghiên cứu của chúng ta.
Đặc điểm hoạt động của người bán buôn:
- Lựa chọn thị trường mục tiêu: người bán buôn cũng phải xác định
nhóm khách hàng mục tiêu của mình. Họ có thể xác định một nhóm khách
hàng mục tiêu theo quy mô, loại hình khách hàng, hoặc theo các tiêu
chuẩn khác;
- Quyết định về chủng loại sản phẩm và dịch vụ: sản phẩm của người bán
buôn là chủng loại hàng hóa của họ. Người bán buôn luôn chịu một sức ép
phải bán đầy đủ các chủng loại và duy trì lượng dự trữ đủ để có thể giao hàng
ngay. Nhưng điều này có thể dẫn tới mất lợi nhuận, vì vậy họ cố gắng tính
toán nên bán bao nhiêu chủng loại hàng hóa và chỉ chọn những chủng loại
hàng có lợi cho mình. Người bán buôn cũng cân nhắc dịch vụ nào cần cung
cấp, dịch vụ nào cần tính tiền với khách hàng;
- Quyết định về giá cả: người bán buôn thường định giá bán dựa trên giá
mua cộng thêm chi phí và lợi nhuận cho họ. Ngoài ra, người bán buôn cũng
kết hợp nhiều phương pháp định giá khác như chiết khấu và bớt giá, định giá


15

khuyến mại, định giá theo nguyên tắc địa lý;
- Quyết định về các biện pháp xúc tiến: người bán buôn không quan tâm
nhiều đến các hoạt động xúc tiến. Họ thường thực hiện các chương trình
quảng cáo hạn chế;
- Quyết định về địa điểm: người bán buôn thường đặt địa điểm ở nơi giá
rẻ, chi phí rất ít cho việc trưng bày hàng cũng như văn phòng.
Trung gian bán lẻ:

Người bán lẻ bao gồm các doanh nghiệp kinh doanh bán hàng hóa cho
tiêu dùng cá nhân hoặc hộ gia đình.
Các nhà bán lẻ thuộc đủ loại quy mô và hình thức khác nhau và luôn xuất
hiện những kiểu bán lẻ mới. Theo những mặt hàng mà người bán lẻ bán người
ta chia ra cửa hàng chuyên doanh, cửa hàng bách hóa, siêu thị, cửa hàng tiện
dụng, cửa hàng cao cấp, theo phương pháp hoạt động người ta chia ra thành
bán lẻ qua cửa hàng và bán lẻ không qua cửa hàng…
Các công việc phân phối được thực hiện bởi người bán lẻ bao gồm: đưa
sự hỗ trợ về con người và vật chất để người sản xuất và người bán buôn có
thể có nhiều điểm tiếp xúc với khách hàng gần với vị trí họ sinh sống, cung
cấp việc bán hàng cá nhân, quảng cáo và trưng bày để bán các sản phẩm của
người sản xuất, phát hiện nhu cầu tiêu dùng và truyền những thông tin này trở
lại qua kênh, phân chia số lượng lớn hàng hóa thành nhiều lượng nhỏ phù hợp
với nhu cầu tiêu dùng, thực hiện dự trữ tồn kho, san sẻ rủi ro cho người sản
xuất, người bán buôn.
Đặc điểm hoạt động của người bán lẻ:
- Quyết định thị trường mục tiêu: người bán lẻ xác định thị trường mục
tiêu trên cơ sở nghiên cứu thị trường, đánh giá triển vọng của từng đoạn thị
trường và tiến hành lựa chọn thị trường mục tiêu theo khả năng của mình;
- Quyết định về danh mục hàng hóa và dịch vụ: lựa chọn danh mục hàng


16

hóa là một quyết định quan trọng trong cuộc cạnh tranh giữa các nhà bán lẻ
cùng loại. Việc lựa chọn cần tính đến sự thích hợp của sản phẩm với thị
trường mục tiêu, lợi nhuận, chiết khấu, tốc độ chu chuyển. Người bán lẻ quan
tâm đến các dịch vụ dành cho khách hàng như giao hàng tận nhà, bảo hành,
bán trả góp… Bầu không khí cửa hàng cũng là một quyết định quan trọng của
người bán lẻ;

- Quyết định về giá bán: Giá bán lẻ được xác định dựa trên cơ sở giá mua vào
cộng với chi phí của nhà bán lẻ. Giá bán của người bán lẻ rất linh hoạt;
- Quyết định về xúc tiến hỗn hợp: người bán lẻ rất chú trọng tới các hoạt
động quảng cáo, bán hàng trực tiếp, khuyến mại và tuyên truyền. Họ tập trung
vào quảng cáo trên báo hàng ngày, phát tờ rơi quảng cáo, quảng cáo tại cửa
hàng. Khuyến mại làm dưới dạng phiếu thưởng hay quà tặng. Người bán lẻ
chú trọng đào tạo nhân viên bán hàng về mọi mặt;
- Quyết định về địa điểm: chọn địa điểm bán lẻ là yếu tố quyết định đến
khả năng thu hút khách hàng của người bán lẻ. Chi phí xây dựng hay thuê cơ
sở sẽ tác động lớn đến lợi nhuận của nhà bán lẻ. Các nhà bán lẻ nhỏ có thể
bằng lòng với địa điểm sẵn có nhưng các nhà bán lẻ lớn thường chọn địa điểm
bằng các phương pháp tiên tiến.
Kênh phân phối hoạt động được thông qua các dòng chảy kết nối các
thành viên trong kênh với nhau. Nội dung của mỗi dòng chảy mô tả những
công việc mà các thành viên trong kênh phải thực hiện trong quá trình phân
phối hàng hóa. Các dòng chảy chủ yếu bao gồm:
- Dòng chuyển quyền sở hữu: mô tả việc chuyển quyền sở hữu sản phẩm
từ thành viên này sang thành viên khác trong kênh phân phối;
- Dòng thông tin: mô tả quá trình trao đổi thông tin giữa các thành viên kênh
phân phối;
- Dòng vận động vật chất: mô tả việc di chuyển hàng hóa hiện vật thực


17

sự trong không gian và thời gian từ địa điểm sản xuất tới địa điểm tiêu dùng
qua hệ thống kho tàng với phương tiện vận chuyển;
- Dòng thanh toán: mô tả sự vận động của tiền và chứng từ thanh toán.
- Dòng xúc tiến: mô tả sự phối hợp và trợ giúp hoạt động xúc tiến giữa
các thành viên trong kênh phân phối với nhau10.

Kênh phân phối là một hệ thống gồm nhà sản xuất, tổ chức trung gian
và người tiêu dùng, tất cả đề tạo ra các lợi ích về thời gian và không gian. Để
đạt được mục tiêu này cả hệ thống phải được xem như là một tổng thể gắn
kết. Các thành viên trong hệ thống đều có lợi khi hợp tác với nhau, mặc dù
trên thực tế, việc hợp tác thường không dễ dàng gì. Trên thực tế, các thành
viên hoạt động khá độc lập và mỗi thành viên đều có mục tiêu khác nhau về
lợi nhuận, doanh số … và không phải lúc nào cũng phù hợp với nhau.
Thường có xung đột hơn là sự hợp tác giữa các thành viên. Xung đột là
những phản ứng cá nhân, trực tiếp của các thành viên kênh trước hành vi của
thành viên khác gây nên những thiệt hại hoặc khó khăn cho họ. Xung đột theo
chiều ngang là những xung đột giữa các trung gian ở cùng mức độ phân phối
trong kênh, ví dụ xung đột giữa những người bán buôn cùng một mặt hàng
với nhau do định giá khác nhau. Xung đột theo chiều dọc là những xung đột
giữa các thành viên ở các cấp độ phân phối khác nhau trong kênh, chẳng hạn
xung đột giữa người bán buôn và người bán lẻ trong việc định giá cho người
tiêu dùng. Nguyên nhân xảy ra xung đột là do sự không thích hợp về vai trò,
sự khan hiếm nguồn lực, sự khác nhau về nhận thức, sự khác nhau về mong
muốn, sự không đồng ý về phạm vi quyết định, sự không thích hợp về mục
tiêu, khó khăn về thông tin. Các xung đột trong kênh có thể dẫn tới làm giảm
hiệu quả hoạt động của kênh thậm chí phá vỡ kênh, nhưng cũng có trường
hợp xung đột làm tăng hiệu quả của kênh do các thành viên tìm ra phương
10

Trần Minh Đạo (2006), Giáo trình Marketing căn bản, Nxb Đại học kinh tế quốc dân, Hà Nội, trang 320.


18

cách phân phối tốt hơn để giải quyết các xung đột. Các vấn đề mà người quản
lý kênh cần quan tâm là phát hiện xung đột, đánh giá ảnh hưởng có thể có của

xung đột, giải quyết xung đột trong kênh11.
1.1.4.3. Người tiêu dùng cuối cùng
Người tiêu dùng cuối cùng gồm người tiêu dùng cá nhân và người sử
dụng công nghiệp. Họ là thị trường mục tiêu của các thành viên khác trong
kênh. Người tiêu dùng cuối cùng có vị trí rất quan trọng trong kênh mặc dù họ
thực hiện ít các công việc phân phối nhưng nhu cầu và hành vi của họ có thể
ảnh hưởng đến việc thực hiện các công việc phân phối của các thành viên
trong kênh, đến sự quản lý và điều chỉnh các kênh phân phối.
1.2. QUẢN LÝ KÊNH PHÂN PHỐI

1.2.1. Khái niệm
Quản lý kênh phân phối là toàn bộ các công việc quản lý điều hành
hoạt động của hệ thống kênh phân phối nhằm đảm bảo sự hợp tác giữa các
thành viên đã được chọn lựa qua đó, thực hiện các mục tiêu phân phối của
doanh nghiệp12.
Những vấn đề nhấn mạnh trong khái niệm trên là:
Thứ nhất, quản lý kênh phân phối là quản lý kênh phân phối đã có, kênh
phân phối đang hoạt động, có nghĩa là cấu trúc của kênh phân phối đã được thiết
kế và tất cả các thành viên trong kênh phân phối đã được lựa chọn.
Thứ hai, đảm bảo sự hợp tác của các thành viên trong kênh phân phối
có nghĩa là các thành viên trong kênh phân phối không hợp tác một cách tự
nhiên mà cần có các hoạt động quản lý để đảm bảo sự hợp tác chủ động của
họ.
Thứ ba, quản lý kênh phân phối phải nhằm vào mục tiêu phân phối cụ
thể của doanh nghiệp.
11
12

Huỳnh Minh Em (2007), MBA trong tầm tay - chủ đề Marketing, Nxb Trẻ, Thành phố Hồ Chí Minh, trang 476.
Trương Đình Chiến (2002), Quản trị kênh marketing, Nxb Thống kê, Hà Nội, trang 174.

19

Quản lý kênh phân phối có những đặc điểm cơ bản sau đây:
- Phạm vi quản lý kênh phân phối là bao trùm toàn bộ hoạt động của
kênh phân phối, liên quan đến tất cả mọi thành viên tham gia vào kênh phân
phối từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng.
- Quản lý kênh phân phối bao gồm quản lý cả các dòng chảy trong kênh,
một hệ thống kênh phân phối hoạt động có hiệu quả hay không phụ thuộc vào
các dòng chảy của nó có được điều hành thông suốt hay không.
- Quản lý kênh phân phối là quản lý các hoạt động, các quan hệ ở
bên ngoài doanh nghiệp chứ không phải nội bộ. Các thành viên trong
kênh phân phối là các tổ chức hay cá nhân độc lập có chiến lược riêng,
mục tiêu riêng, sức mạnh riêng, muốn quản lý họ phải thông qua đàm
phán thương lượng.
- Mọi vị trí thành viên trong kênh phân phối đều có trách nhiệm và khả
năng quản lý kênh phân phối ở những mức độ khác nhau. Tuy nhiên, quản lý
kênh phân phối của các doanh nghiệp có vai trò lãnh đạo khác với quản lý
kênh phân phối của các doanh nghiệp vai trò phụ thuộc. Thành viên nắm giữ
vai trò lãnh đạo kênh phải phát triển một chiến lược kênh phân phối toàn diện
để chi phối dẫn dắt các thành viên khác trong kênh phân phối hoạt động theo
mục tiêu mong muốn của họ.
- Các vị trí thành viên hình thành khác nhau có mục tiêu định hướng
quản lý kênh phân phối khác nhau. Nhà sản xuất quan tâm đến quản lý kênh
phân phối từ đầu nguồn phát luồng hàng cho tới người tiêu dùng cuối cùng.
Trung gian thương mại bán buôn và bán lẻ quan tâm đến quản lý kênh phân
phối về cả hai phía, các nhà cung cấp và các khách hàng của họ.
- Phân biệt quản lý kênh phân phối hàng ngày và quản lý kênh phân phối
về mặt dài hạn. Quản lý dài hạn tập trung vào những biện pháp có tính chiến

20

lược trong khi quản lý hàng ngày giải quyết những công việc phân phối cụ
thể, quản lý phân phối hàng ngày chịu sự chi phối của quản lý dài hạn. Quản
lý kênh phân phối về mặt chiến lược quan tâm đến việc xác lập các kế hoạch
và chương trình hành động nhằm đảm bảo sự hợp tác dài hạn của các thành
viên nhằm đạt được mục tiêu phân phối của doanh nghiệp.
- Mức độ và khả năng quản lý hệ thống kênh phân phối của các doanh
nghiệp phụ thuộc vào kiểu tổ chức kênh đã xác lập của doanh nghiệp. Những
kênh đơn và kênh truyền thống không cho phép doanh nghiệp quản lý toàn
diện và với mức độ cao hoạt động của hệ thống kênh. Các kênh phân phối liên
kết dọc cho phép và đòi hỏi doanh nghiệp giữ vai trò lãnh đạo kênh thực hiện
quản lý toàn diện và ở mức độ cao hoạt động của nó.
1.2.2. Vai trò của quản lý kênh phân phối
Quản lý kênh phân phối có vai trò to lớn đối với hoạt động kinh doanh
của doanh nghiệp:
- Quản lý kênh phân phối giúp doanh nghiệp và các thành viên của nó
thấy rõ mục tiêu và hướng đi của mình. Đây là yếu tố đầu tiên và quan trọng
nhất đối với doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp đạt được mục tiêu phân phối
của mình, đạt được những thành tích ngắn hạn và dài hạn, tồn tại và phát triển
không ngừng.
- Quản lý kênh phân phối giúp tập hợp, huy động nguồn lực của doanh
nghiệp và tranh thủ sự hợp tác của các thành viên kênh của nó thành một chỉnh
thể, tạo nên tính trồi để thực hiện mục tiêu phân phối với hiệu quả cao.
- Điều kiện môi trường luôn biến động tạo ra những cơ hội và nguy cơ
bất ngờ, quản lý kênh phân phối giữ vai trò giúp kênh phân phối của doanh
nghiệp thích nghi với môi trường, nắm bắt tốt các cơ hội và giảm bớt ảnh
hưởng tiêu cực.

21

1.2.3. Nội dung quản lý kênh phân phối13
Sơ đồ 1.6 chỉ ra những nội dung quản lý kênh phân phối
NỘI
NỘIDUNG
DUNG
QUẢN
QUẢNLÝ
LÝKÊNH
KÊNHPHÂN
PHÂNPHỐI
PHỐI

Phát
Pháttriển
triển
quan
hệ
quan hệvới
với
các
cácthành
thành
viên
viênkênh
kênh
phân

phânphối
phối

Khuyến
Khuyến
khích
khíchcác
các
thành
thànhviên
viên
kênh
kênhphân
phân
phối
hoạt
phối hoạt
động
động

Sử
Sửdụng
dụng
marketing
marketing
hỗn
hỗnhợp
hợp
trong
trongquản

quản
lý
kênh
lý kênhphân
phân
phối
phối

Đánh
Đánhgiá
giá
hoạt
động
hoạt động
của
củacác
các
thành
thànhviên
viên
kênh
phân
kênh phân
phối
phối

Sơ đồ 1.6: Nội dung quản lý kênh phân phối
1.2.3.1. Phát triển quan hệ với các thành viên kênh phân phối
Chỉ bằng việc phát triển các quan hệ chặt chẽ, người sản xuất và các
thành viên kênh mới có thể làm việc cùng nhau để đạt được kết quả và hiệu

quả cao trong phân phối. Nhưng cũng có ý kiến cho rằng không cần quan hệ
thành viên kênh chặt chẽ hoặc nên giữ một khoảng cách nhất định. Vậy ý kiến
nào là đúng hoặc sai. Câu trả lời là mức độ quan hệ chặt chẽ với các thành
viên kênh của nhà sản xuất như thế nào là phụ thuộc vào các công ty cụ thể và
cấp độ phân phối đã được xác lập trong kênh.
Nếu người quản lý kênh đã thiết lập một kênh phân phối rộng rãi, tất yếu có
một quan hệ lỏng lẻo trong kênh hơn là trong trường hợp kênh chọn lọc, hoặc
phân phối độc quyền, Ví dụ, người sản xuất một loại hàng hoá đồng nhất bán
qua hàng ngàn người bán lẻ sẽ ít chú ý tới sự phát triển quan hệ chặt chẽ với
từng người bán lẻ và tất nhiên cũng không thể làm điều đó nhưng nếu người sản
xuất sử dụng một nhóm nhỏ bán buôn để đạt tới những người bán lẻ này, thì họ
13

Trương Đình Chiến (2002), Quản trị kênh marketing, Nxb Thống kê, Hà Nội, trang 179 - 240.


22

cần thiết phải thiết lập quan hệ chặt chẽ với những người bán buôn này.
Một số nhân tố khác như thị trường mục tiêu, sản phẩm, chính sách của
công ty, người trung gian, môi trường, các nhân tố hành vi cũng có thể đóng
những vai trò nhất định.
1.2.3.2. Khuyến khích các thành viên kênh phân phối hoạt động
Để các thành viên hợp tác chặt chẽ lâu dài trong hoạt động tiêu thụ sản
phẩm, người quản lý kênh phân phối của các doanh nghiệp phải quyết ba vấn
đề cơ bản sau:
Tìm ra những nhu cầu và trở ngại của các thành viên trong kênh:
Việc kích thích các thành viên kênh muốn đạt kết quả tốt phải bắt đầu
bằng những nỗ lực của nhà sản xuất cho công việc tìm kiếm nhu cầu và mong
muốn của các thành viên cũng như những khó khăn họ đang phải đương đầu

khi họ cố gắng bán ra các sản phẩm qua kênh phân phối. Các phương pháp
doanh nghiệp có thể sử dụng để tìm hiểu nhu cầu và khó khăn của các thành
viên kênh bao gồm:
- Nghiên cứu các thành viên do người sản xuất tiến hành;
- Nghiên cứu các thành viên do người ngoài thực hiện;
- Kiểm tra đánh giá kênh phân phối;
- Hội đồng tư vấn nhà phân phối.
Các cuộc nghiên cứu do người ngoài hay doanh nghiệp thực hiện có thể
phát hiện nhiều vấn đề về các thành viên. Các cuộc nghiên cứu này nhiều khi
là nguồn duy nhất khám phá ra những nhu cầu và các khó khăn khó thấy
được. Những khó khăn này thường đơn giản nhưng không rõ ràng và khó
nhận ra. Trong những trường hợp đó, một nỗ lực tìm hỉểu nghiên cứu có thể
có ích trong việc giải quyết các vướng mắc.
Đánh giá kênh phân phối được các công ty sử dụng nhiều nhất, mục tiêu
cơ bản của phương pháp này là nhằm vào việc thu nhập các dữ liệu đã xem
xét các thành viên trong kênh đã tiếp nhận các chương trình marketing và các