Công tác tạo động lực cho người lao động tại công ty tnhh hệ thống công nghiệp LS VINA

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NỘI VỤ HÀ NỘI
KHOA TỔ CHỨC VÀ QUẢN LÝ NHÂN LỰC

BÁO CÁO KIẾN TẬP
ĐỀ TÀI: CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI
LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH HỆ THỐNG
CÔNG NGHIỆP LS-VINA
ĐỊA ĐIỂM KIẾN TẬP:
CÔNG TY TNHH HỆ THỐNG CÔNG NGHIỆP LS-VINA

Người hướng dẫn
Sinh viên thực hiện
Ngành đào tạo
Lớp
Khóa học

: Cao Thị Thu Hiền
: Nguyễn Thị Thùy Linh
: Quản trị Nhân lực
: 1205.QTND
: 2012 - 2016

Hà Nội - 2015


MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
LỜI CẢM ƠN
A. PHẦN MỞ ĐẦU..............................................................................................1
1. Lý do chọn đề tài.........................................................................................1
2. Mục tiêu nghiên cứu....................................................................................1

3. Phạm vi nghiên cứu.....................................................................................2
4. Nhiệm vụ nghiên cứu..................................................................................2
5. Phương pháp nghiên cứu.............................................................................2
6. Ý nghĩa, đóng góp của đề tài.......................................................................2
7. Kết cấu đề tài...............................................................................................3
B. NỘI DUNG.......................................................................................................4
PHẦN 1: TỔNG QUAN VỀ VẤN ĐỀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI
LAO ĐỘNG..........................................................................................................4
1. ĐÔI NÉT VỀ CÔNG TY TNHH HỆ THỐNG CÔNG NGHIỆP LS-VINA
4
1.1. Khái quát quá trình hình thành, chức năng, nhiệm vụ của Công ty
TNHH Hệ thống công nghiệp Ls-vina............................................................4
1.1.1. Tên công ty:...........................................................................................4
1.1.2. Chức năng, nhiệm vụ chung..................................................................4
1.1.3. Tóm lược quá trình phát triển...............................................................5
1.1.4. Sơ đồ cơ cấu tổ chức.............................................................................7
1.1.5. Phương hướng hoạt động của Công ty TNHH Hệ thống công nghiệp
Ls-vina ...........................................................................................................8
1.1.6. Khái quát hoạt dộng của phòng Hành chính- nhân sự của Công ty......8
1.1.7. Đặc điểm lao động của công ty...........................................................10
1.2. CƠ SỞ LÝ LUẬN CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO
ĐỘNG............................................................................................................11
1.2.1. Khái niệm động lực lao động và các yếu tố ảnh hưởng tới động lực
lao động.........................................................................................................11


1.2.1.1. Các khái niệm cơ bản.......................................................................11
1.2.1.2. Bản chất của tạo động lực................................................................12
1.2.1.3. Mục đích và vai trò của tạo động lực...............................................13
1.2.1.4. Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực lao động................................14

1.2.2. Các học thuyết tạo động lực lao động.................................................19
1.2.2.1. Học thuyết hệ thống nhu cầu của Maslow.......................................19
1.2.2.2. Học thuyết tăng cường tích cực........................................................20
1.2.2.3. Học thuyết kì vọng...........................................................................21
1.2.2.4. Học thuyết công bằng.......................................................................21
1.2.2.5. Học thuyết hệ thống hai yếu tố.........................................................22
1.2.2.6. Học thuyết đặt mục tiêu....................................................................23
1.2.3. Các phương hướng tạo động lực trong lao động.................................23
1.2.3.1.Xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc cho nhân viên
23
1.2.3.2. Tạo điều kiện thuận lợi để người lao động hoàn thành nhiệm vụ....23
1.2.3.3. Kích thích lao động..........................................................................24
PHẦN 2: CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI
CÔNG TY TNHH HỆ THỐNG CÔNG NGHIỆP LS-VINA.........................25
2.1. CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC TẠI CÔNG TY TNHH HỆ THỐNG
CÔNG NGHIỆP LS-VINA...........................................................................25
2.1.1. Quan điểm của lãnh đạo công ty TNHH Hệ thống công nghiệp Lsvina về vấn đề tạo động.................................................................................25
2.1.2. Sự cần thiết của công tác tạo động lực tại công ty TNHH Hệ thống
công nghiệp Ls-vina......................................................................................26
2.2. Thực trạng công tác tạo động lực lao động tại Công ty TNHH Hệ thống
công nghiệp Ls-vina......................................................................................27
2.2.1. Tạo động lực thông qua việc xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực
hiện công việc cho nhân viên........................................................................27
2.2.1.1. Xây dựng và phổ biến mục tiêu hoạt động của công ty...................27
2.2.1.2. Xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc.....................27
2.2.1.3. Đánh giá năng lực thực hiện công việc của người lao động............28


2.2.1.4. Tuyển chọn, bố trí sắp xếp người lao động phù hợp để thực hiện
công việc ......................................................................................................30

2.2.1.5. Cải thiện điều kiện lao động.............................................................31
2.2.2. Tạo động lực thông qua kích thích về vật chất....................................32
2.2.2.1. Chính sách về tiền lương..................................................................32
2.2.2.2. Tiền thưởng......................................................................................35
2.2.2.3. Phúc lợi, phụ cấp..............................................................................36
2.2.3. Tạo động lực thông qua kích thích về tinh thần..................................37
2.2.3.1. Tạo cơ hội học tập và phát triển, cơ hội thăng tiến..........................37
2.2.3.2. Xây dựng văn hóa Công ty...............................................................39
2.3. Đánh giá chung về công tác tạo động lực tại Công ty TNHH Hệ thống
công nghiệp Ls-vina......................................................................................40
PHẦN 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP VÀ KHUYẾN NGHỊ NHẰM CẢI THIỆN
CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH HỆ
THỐNG CÔNG NGHIỆP LS-VINA................................................................42
3.1. Một số giải pháp cải thiện công tác tạo động lực tại Công ty TNHH Hệ
thống công nghiệp Ls-vina............................................................................42
3.1.1. Tạo bầu không khí thuận lợi trong tập thể người lao động trong Công
ty....................................................................................................................42
3.1.2. Chính sách kích thích bằng vật chất....................................................43
3.1.3. Hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc..............................43
3.1.4. Đào tạo và phát triển nhân lực theo chiều sâu.....................................45
3.1.5. Tăng cường phân tích công việc :.......................................................45
3.1.6. Hoàn thiện các kênh giao tiếp và hệ thống truyền thông nội bộ trong
Công ty..........................................................................................................46
3.2. Một số khuyến nghị................................................................................47
3.2.1. Đối với ban lãnh đạo Công ty.............................................................47
3.2.2. Đối với Nhà nước................................................................................47
C. KẾT LUẬN....................................................................................................48
D. DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO.....................................................49
PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT:

CBCNV: Cán bộ công nhân viên
Công ty TNHH: Công ty trách nhiệm hữu hạn
BHYT: Bảo hiểm y tế
BHXH: Bảo hiểm xã hội
ĐGTHCV: Đánh giá thực hiện công việc.


LỜI CẢM ƠN
Kiến tập có vai trò rất quan trọng, mục đích của việc kiến tập ngành nghề là
nhằm củng cố khối lượng kiến thức đã được học trong trường; trang bị kiến thức
thực tiễn giúp sinh viên tiếp cận, làm quen và bước đầu vận dụng các kiến thức
được học vào thực tế và rèn luyện kĩ năng nghề nghiệp cho sinh viên để chuẩn bị
hành trang trước khi thực tập và khi rời khỏi nhà trường.
Ý thức được vị trí và tầm quan trọng của đợt kiến tập ngành nghề trong
chương trình đào tạo chuyên ngành Quản trị nhân lực. Dưới sự chỉ đạo và hướng
dẫn của thầy giáo chủ nhiệm – Đoàn Văn Tình cùng các thầy, cô giáo trong
Khoa Quản trị nhân lực và Nhà trường. Được sự đồng ý tiếp nhận và giúp đỡ
của Lãnh đạo Phòng Hành chính- nhân sự Công ty TNHH hệ thống Công nghiệp
Ls-vina, em đã được cử đến kiến tập tại Phòng Hành chính- nhân sự của quý
công ty. Trong thời gian kiến tập tại đây em đã được các cô, chú, các anh, chị
trong Phòng tận tình hướng dẫn, giúp đỡ. Đây là dịp em được áp dụng những
kiến thức đã học vào công việc và thu được những bài học kinh nghiệm quý báu
về phong cách làm việc cuả cán bộ làm công tác quản trị nhân lực, cũng như
nghiệp vụ chuyên môn một cách khoa học.
Trong thời gian kiến tập tại Phòng hành chính-nhân sự của Công ty, em đã
nhận được sự giúp đỡ tận tình của các cô, chú, các anh, chị trong công ty và các
thầy giáo (cô giáo) khoa Quản trị nhân lực. Điều đó đã giúp em củng cố, nâng

cao năng lực công tác.
Với thời gian vừa học vừa làm và năng lực của bản thân còn hạn chế, tài
liệu thu thập được còn quá ít, trong quá trình kiến tập không thể tránh khỏi
những thiếu sót, em rất mong nhận được sự đóng góp, bổ sung của các Thầy, Cô
giáo để bản báo cáo kiến tập của em được hoàn thiện hơn.
Em xin chân thành cảm ơn!

Hà Nội, ngày 31 tháng 5 năm 2015
Sinh viên thực hiện
Nguyễn Thị Thùy Linh


A. PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Con người là một nguồn lực không thể thiếu và đóng vai trò vô cùng quan
trọng trong sự tồn tại và phát triển của tổ chức. Bất kỳ tổ chức nào nếu biết sử
dụng và khai thác triệt để hiệu quả nguồn lực con người thì ở đó hoạt động đạt
hiệu quả cao. Việc đảm bảo lợi ích cho người lao động là một trong những động
lực cơ bản trực tiếp khuyến khích mọi người đem hết khả năng của mình nỗ lực
phấn đấu, sáng tạo trong sản xuất đem lại hiệu quả công việc cao.Vì vậy, những
người làm công tác quản lý nguồn nhân lực có vai trò rất quan trọng trong việc
tìm ra những biện pháp để sử dụng và thu hút nguồn nhân lực có hiệu quả, nâng
cao năng suất lao động, cải thiện đời sống vật chất và tinh thần cho người lao
động, trong đó đặc biệt là vấn đề tạo động lực cho người lao động. Tạo động lực
cho người lao động có tác dụng rất lớn trong việc kích thích sự hứng thú, hăng
say làm việc cho người lao động, từ đó nâng cao năng suất, chất lượng làm việc
hiệu quả cao hơn cho các tổ chức, doanh nghiệp
Nhận thức được tầm quan trọng của công tác tạo động lực cho người lao
động, cùng với mong muốn tìm hiểu sâu hơn để củng củng cố thêm kiến thức
chuyên ngành và hoàn thành tốt kiến tập, em xin lựa chọn đề tài : “Công tác tạo

động lực cho người lao động tại Công ty TNHH hệ thống công nghiệp Lsvina”
2. Mục tiêu nghiên cứu
 Hệ thống hóa những vấn đề lý luận liên quan đến công tác tạo động lực
cho người lao động.
 Mong muốn vận dụng kiến thực đã học vào thực tế để làm rõ vai trò và
vị trí của công tác tạo động lực cho người lao động trong các tổ chức, doanh
nghiệp.
 Tìm hiểu, phân tích, đánh giá thực trạng công tác tạo động lực cho
người lao động tại công ty TNHH hệ thống công nghiệp Ls-vina.
 Đề xuất một số giải pháp hoàn thiện, khắc phục công tác tạo động lực
cho người lao động trong Công ty.
3. Phạm vi nghiên cứu
1


 Về nội dung : Đề tài tập trung chủ yếu nghiên cứu nội dung tạo động
lực cho người lao động
 Về thời gian: Thời gian kiến tập tại công ty từ ngày 01/05/2015 đến
ngày 01/06/2015
 Về không gian: Tập trung nghiên cứu các giải pháp cải thiện công tác
tạo động lực cho người lao động tại Công ty TNHH Hệ thống công nghiệp Lsvina
4. Nhiệm vụ nghiên cứu.
Đề tài nghiên cứu và làm sáng tỏ các vấn đề lý luận cơ bản về quản trị
nguồn nhân lực nói chung và vấn đề tạo động lực làm việc cho người lao động
nói riêng. Phân tích, đánh giá công tác tạo động lực trong lao động của Công ty
TNHH Hệ thống công nghiệp Ls-vina. Đề tài nhằm đưa ra các giải pháp góp
phần hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động áp dụng tại Công ty
TNHH Hệ thống công nghiệp Ls-vina
5. Phương pháp nghiên cứu
Với mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu trên, đề tài được phân tích và phát

triển dựa trên các phương pháp:
 Phương pháp thu thập, nghiên cứu tài liệu: tập hợp, tìm hiểu các tài liệu
ở công ty và tham khảo các đề tài liên quan đến công tác tạo động lực từ sách
báo, internet…
 Phương pháp phân tích, so sánh, đối chiếu, tổng hợp: Từ những tài liệu
có được qua quá trình thu thập, tìm hiểu, tập hợp lại phân tích, tìm tòi, so sánh,
đối chiếu và đưa ra ý kiến, suy luận của bản thân về đề tài.
 Phương pháp thống kê: thống kê các báo cáo, văn bản của công ty liên
quan đến đề tài
 Các phương pháp khác: Các tài liệu thu thập từ Giáo trình Quản trị
Nhân lực, bài giảng môn Hành vi tổ chức,…
6. Ý nghĩa, đóng góp của đề tài.
Vấn đề tạo động lực cho người lao động là một trong những nhiệm vụ
quan trọng trong công tác quản trị nhân lực. Việc nghiên cứu đề tài giúp em
củng cố được kiến thức đã học và có cơ hội áp dụng kiến thức vào thực tế.
2


Ngoài ra, quá trình nghiên cứu đề tài đã giúp em hiểu biết thêm về công tác tạo
động lực ở doanh nghiệp, cụ thể là tại Công ty TNHH Hệ thống công nghiệp Lsvina, qua đó rút ra được các mặt tích cực và hạn chế và đề xuất một số giải pháp
hoàn thiện hơn cho công tác tạo động lực ở công ty. Đồng thời, việc nghiên cứu
đề tài đã góp phần hoàn thiện cơ sở lý luận cho công tác tạo động lực cho người
lao động hiện nay.
7. Kết cấu đề tài
Đề tài nghiên cứu bao gồm những nội dung sau:
Chương I: Tổng quan về vấn đề tạo động lực cho người lao động
Chương II: Thực trạng công tác tạo động lực cho người lao động tạo Công
ty TNHH Hệ thống công nghiệp Ls-vina
Chương III: Một số giải pháp và khuyến nghị nhằm hoàn thiện công tác
tạo động lực cho người lao động tại Công ty TNHH Hệ thống công nghiệp Lsvina

3


B. NỘI DUNG
PHẦN 1: TỔNG QUAN VỀ VẤN ĐỀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO
NGƯỜI LAO ĐỘNG
1. ĐÔI NÉT VỀ CÔNG TY TNHH HỆ THỐNG CÔNG NGHIỆP LSVINA
1.1. Khái quát quá trình hình thành, chức năng, nhiệm vụ của Công
ty TNHH Hệ thống công nghiệp Ls-vina.

1.1.1. Tên công ty:
Công ty trách nhiệm hữu hạn Hệ thống công nghiệp Ls-vina
Tên Tiếng Anh : LS-VINA INDUSTRIAL SYSTEM CO., LTD
Tên viết tắt: LSIS-VINA
Địa chỉ: Km 26- Quốc lộ 3- Xã Nguyên Khê- Đông Anh- Hà Nội
Số điện thoại: 04 8820 222
Fax: 04 8820 220
Website: www.lsisvina.com
Thành lập từ năm 1997
1.1.2. Chức năng, nhiệm vụ chung
Với qui mô 200 lao động và công nghệ kĩ thuật cao từ Hàn Quốc, LSVINA chuyên sâu sản xuất và cung cấp dịch vụ bảo trì, bảo dưỡng, sửa chữa, tư
vấn, thiết kế, lắp đặt và cung cấp linh kiện cho trạm điện, tủ điện trung- hạ thế,
trung tâm điều khiển động cơ, hệ thống bảo vệ - điều khiển và đo lường.
4


LS-VINA chuyên cung cấp tủ, bảng điện, hệ thống điện động lực : Trạm
điện, tủ điện hợp bộ, trung tâm điều khiển động cơ, tủ mạch vòng, tủ điện hạ áp,
tủ điện tàu thủy, tủ điều khiển, đo lường và bảo vệ. Thiết bị đo lường và bảo vệ

kĩ thuật số, rơle bảo vệ động cơ, contactor, áp-to-mat, contactor chân không,
máy cắt không khí, máy biến áp khô, máy cắt chân không, máy biến áp khí
SF6…
Công ty chuyên về sản xuất tủ bảng điện 13.5KV, 24 KV, 35 KV, tủ máy
biến áp, lắp đặt hệ thống Scada cho các trạm điện lực 3 miền Bắc, Trung, Nam
như An Phú, Hà Tiên, Lại Uyên, Hương Sơn, Bỉm Sơn, Thuận Giao, Phú Tân,
Vĩnh Thanh,.. khu công nghiệp trong cả nước như Keang Nam, Sam Sung, Bắc
Sông Cấm . . . và xuất khẩu sang các nước như: Philippine, Lào, Campuchia,
Dongwhamaru…
1.1.3. Tóm lược quá trình phát triển
Công ty TNHH Hệ thống công nghiệp Ls-vina thành lập vào 03/04/1997,
theo quyết định số 175 CP , Tập đoàn LS của Hàn Quốc, Tập đoàn LG của Hàn
Quốc và công ty cơ khí chế tạo Điện Việt - Hung ( gọi tắt là VIHEM) ký hợp
đồng xây dựng thành lập công ty TNHH Hệ thống công nghiệp Lg-vina với qui
mô 8.000.000 USD.
Tháng 10/1998, nhà máy bắt đầu đi vào hoạt động và đội ngũ nhân công
chủ yếu là ở Việt Nam nên trình độ và tay nghề thấp. Sau đó, công ty bắt đầu
đào tạo tay nghề nhằm phù hợp với công nghệ sản xuất của công ty. Nhiệm vụ
của công ty là sản xuất thiết bị điện cho ngành điện Việt Nam, tuy nhiên sản
phẩm có giá thành cao nên chủ yếu sản xuất cho các nhà máy lớn và các công
trình có hệ thống điện phức tạp.
Đến 4/5/2005, Công ty TNHH Hệ thống công nghiệp Lg-vina đổi tên
thành Công ty TNHH Hệ thống công nghiệp Ls-vina để phù hợp với hoạt động
sản xuất kinh doanh của Việt Nam. Nhờ đó, sản phẩm sản xuất phù hợp hơn với
thị trường Việt Nam.
Tháng 11/2007, Công ty cơ khí chế tạo điện Việt Hung bán cổ phần cho
tập đoàn Hệ thống điện công nghiệp (KTG) của Việt Nam. Toàn bộ đội ngũ cán
bộ do người Việt Nam điều hành đến nay.
Đi cùng với sự phát triển sản xuất, công ty không ngừng đào tạo đội ngũ
5

cán bộ công nhân viên nhằm nâng cao trình độ quản lý và trình độ kỹ thuật. Số
công nhân sản xuất hơn 200 công nhân với đội ngũ công nhân trẻ năng động. Là
một trong những công ty hàng đầu về giải pháp kĩ thuật điện ở Việt Nam, kinh
doanh chính trong lĩnh vực sản xuất lắp ráp và cung cấp dịch vụ bảo trì, bảo
dưỡng, sữa chữa các thiết bị điện , tủ bảng điện công nghiệp, tủ điều khiển trong
và ngoài nước,hiện tại Công ty có trụ sở chính tại Nguyên Khê – Đông Anh –
Hà Nội và các văn phòng bán hàng tại Tòa nhà M3-M4 91 Nguyễn Chí Thanh –
Đống Đa – Hà Nội và Tòa nhà YOCO, 41 Nguyễn Thị Minh Khai – Quận 1 –
Hồ Chí Minh.
Khi mới thành lập cả công ty chỉ có 30 công nhân và 10 nhân viên văn
phòng tại nhà máy và chưa có văn phòng đại diện tại Hà Nội và thành phố Hồ
Chí Minh. Lúc đó hoạt động chính của công ty là lắp ráp tủ điện nhập khẩu từ
công ty mẹ Hàn Quốc và bán cho khách hàng chủ yếu là Hàn Quốc. Sau 18 năm
xây dựng và phát triển, công ty đã tuyển thêm hàng trăm công nhân kĩ thuật và
kĩ sư về hệ thống điện vào làm việc và đào tạo tại Hàn Quốc 5 năm với những kĩ
sư giỏi. Công ty dần dần từng bước đã có sự phát triển lên và tự tham gia đấu
thầu các dự án, tự thiết kế hệ thống điện phù hợp với điều kiện của các trạm, các
khu công nghiệp. Khi trúng thầu, Công ty đã tự mình làm chủ quy trình sản xuất,
sản xuất vỏ tủ trong nước, mua các thiết bị trong và ngoài nước hoàn thiện hệ
thống tủ đảm bảo chất lượng giao hàng.
Doanh thu công ty thay đổi theo từng năm:
Năm 2012: doanh thu đạt 18 triệu USD
Năm 2013: doanh thu đạt 22 triệu USD
Năm 2014: doanh thu đạt 26 triệu USD
Kế hoạch doanh thu năm 2015: 30 triệu USD.
1.1.4. Sơ đồ cơ cấu tổ chức
Sơ đồ 1: Sơ đồ bộ máy tổ chức của công ty:

Tổng Giám Đốc

6


Phó Tổng Giám Đốc
Giám Đốc Kĩ Thuật

Phòng Phòng
Kinh Kế
Hành
doanh Toán
Chính
Nhân Sự

Phòng Kế
hoạch sản
xuất

Bộ
phận
hành
chính

Bộ
phận
quản
trị
nhân
lực

Bộ
phận
bán
hàng

Phòng
Kĩ thuật

Bộ
phận
mua
hàng

Bộ
phận
sau
bán
hàng

Phòng
kiểm tra
chất
lượng sản
phẩm

Bộ
phận
thiết
kế

Bộ
phận
đổi
mới

( Nguồn : Phòng Hành chính- Nhân sự)
Cơ cấu tổ chức của công ty tương đối dễ hiểu và phù hợp với Công ty

TNHH Hệ thống công nghiệp Ls-vina. Với số lượng lao động chưa nhiều và
hoạt động sản xuất kinh doanh đang trên đà phát triển, việc áp dụng mô hình
trên đã mang lại hiệu quả tác nghiệp giữa các bộ phận trong công ty, tạo điều
kiện cho việc kiểm tra chặt chẽ của cấp cao nhất. Đồng thời giúp cho mỗi bộ
phận giữ được sức mạnh và uy tín trong việc thực hiện chức năng và nhiệm vụ
của mình.

7


1.1.5. Phương hướng hoạt động của Công ty TNHH Hệ thống công
nghiệp Ls-vina
Trong những năm tới, Công ty sẽ không ngừng xây dựng và phát triển để
mở rộng thêm qui mô tổ chức tại các thành phố lớn trong nước. Khi qui mô công
ty tăng cao thì việc tuyển dụng thêm lao động đặc biệt là công nhân lành nghề.
Ngoài ra,hàng năm, Công ty sẽ tổ chức các đợt đào tạo nâng cao ngành nghề cho
đội ngũ cán bộ, công nhân viên, hướng tới nâng cao chất lượng của sản phẩm để
khẳng định tên tuổi thương hiệu trong nước cũng như vươn tầm ra trường quốc
tế.
Để làm được điều đó, lãnh đạo công ty đã đưa ra các định hướng cụ thể:


Nâng cao năng lực cán bộ quản lý và nhân viên kĩ thuật bằng các

chương trình đào tạo ngắn hạn và dài hạn.
 Đầu tư trang thiết bị máy móc tiên tiến, hiện đại để nâng cao năng suất
lao động và chất lượng sản phẩm.
 Quan tâm, chú ý hơn đến đời sống tinh thần cho người lao động, tạo
môi trường làm việc thân thiện, hòa đồng, lành mạnh.
 Xây dựng đội ngũ nhân viên có khả năng chuyên môn nhằm tiếp thu và
chuyển giao các công nghệ tiên tiến, đáp ứng mọi yêu cầu của khách hàng. Tổ
chức đào tạo,tuyển dụng đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp,hoạt động chuyên sâu
trong các lĩnh vực kinh doanh, kĩ thuật của công ty phục vụ cho mục tiêu mở
rộng phát triển kinh doanh của công ty…
1.1.6. Khái quát hoạt dộng của phòng Hành chính- nhân sự của Công
ty
Phòng Hành chính – Nhân sự của Công ty là bộ phận nghiệp vụ của công
ty, thực hiện chức năng tham mưu cho Giám đốc về công tác nhân viên, lao
động, tổ chức bổ nhiệm, miễn nhiệm, khen thưởng, kỉ luật, cách chức các cán bộ
quản lý và các công tác đối nội, đối ngoại mang tính chất hành chính.
Cụ thể, phòng Hành chính- nhân sự của công ty đảm nhiệm các khâu :
 Công tác Hành chính:
- Quản lý con dấu của công ty.
- Văn thư lưu trữ hồ sơ, tài liệu quan trọng của Công ty, phát hành, giao
nộp hồ sơ, tài liệu, công văn, giấy tờ.
8


- Kiểm tra thể thức, thủ tục hành chính trong việc soạn thảo, ban hành
các văn bản của Công ty.
 Công tác tổ chức nhân sự trong công ty:

- Công tác hoạch định nhân lực :
Công tác quản trị nhân lực của Công ty phụ thuộc vào các cơ sở như :
chiến lược phát triển kinh doanh, kế hoạch sản xuất kinh doanh của từng giai
đoạn và sự biến động về nhân lực của Công ty.
Qui trình hoạch định nhân lực của Công ty gồm 4 bước :
Bước 1 : Đề ra nhu cầu nhân lực và so sánh với số nhân lực hiện có của
Công ty. Dựa vào tình hình hoạt động của Công ty, những biến động về lao động
có thể xảy ra ( thuyên chuyển, nghỉ hưu, chấm dứt hợp đồng lao động...) mà
phòng Tổ chức hành chính đưa ra số lao động cần thiết năm sau.
Bước 2 : Đề ra các chính sách và kế hoạch : Sau khi phân tích đối chiếu
với nhu cầu và khả năng sẵn có về lao động của Công ty; phòng Hành chínhnhân sự sẽ đề xuất một số chính sách, thủ tục và các kế hoạch cụ thể rồi trình
Tổng giám đốc quyết định ( nghỉ hưu sớm, giảm giờ làm, thuyên chuyển, đào
tạo, tuyển dụng lao động mới...)
Bước 3 : Thực hiện các kế hoạch và chính sách : phòng Tổ chức hành
chính phối hợp với các phòng ban khác thực hiện các chính sách, kế hoạch đã
được Tổng giám đốc quyết định.
Bước 4 : Kiểm tra và đánh giá : trong mỗi giai đoạn, phòng Tổ chức hành
chính phải thường xuyên kiểm tra, đánh giá xem các kế hoạch và chương trình
có phù hợp với mục tiêu đã đề ra chưa, từ đó rút kinh nghiệm và điều chỉnh lại
kế hoạch.
- Tuyển mộ, tuyển chọn, và bố trí sử dụng nhân lực của đơn vị :
Nhằm tuyển chọn được những cán bộ công nhân viên có trình độ chuyên
môn vững vàng, có phẩm chất đạo đức trong sáng; các cán bộ kỹ thuật có kiến
thức chuyên sâu về các lĩnh vực mà mình đảm trách, đội ngũ công nhân kỹ thuật
có tay nghề cao, sức khỏe tốt, gắn bó lâu dài với Công ty, sẵn sàng đảm nhận và
hòan thành công việc được giao nhằm đáp ứng yêu cầu nhiệm vụ sản xuất kinh
9


doanh của Công ty, công tác tuyển dụng được tiến hành một cách thường xuyên

theo quy định của Công ty; thông qua đó Công ty có thể lựa chọn một số người
có đủ tiêu chuẩn, năng lực, sức khỏe, phẩm chất vào những vị trí nhất định và
đảm nhận công việc cụ thể trong Công ty nhằm đáp ứng yêu cầu nhiệm vụ sản
xuất kinh doanh.
Thực hiện công tác tuyển dụng, điều động nhân sự, theo dõi số lượng
công nhân viên Công ty nghỉ việc. Đánh giá, phân tích tình hình, chất lượng, số
lượng đội ngũ công nhân viên, lập báo cáo định kì, đột xuất theo yêu cầu của
lãnh đạo.
- Đào tạo và phát triển nhân lực: thực hiện chương trình đào tạo công
nhân, nhân viên của công ty trong từng năm, đảm bảo chất lượng nhân sự theo
yêu cầu, chiến lược của công ty.
- Nghiên cứu, tổ chức xây dựng thang lương, bảng lương, định mức lao
động quy định về hình thức trả lương. Xây dựng các biện pháp khuyến khích,
kích thích người lao động làm việc. Thực hiện các chế độ cho người lao động:
BHYT, BHXH, phụ cấp, phúc lợi,…
- Quản lý lao động, chấm công, khen thưởng, kỷ luật đối với nhân sự
trong công ty. Hàng tháng tổng hợp bảng chấm công lên lãnh đạo phê duyệt rồi
chuyển sang phòng kế toán để tính lương cho cán bộ, nhân viên…
1.1.7. Đặc điểm lao động của công ty.
Tổng số lao động của Công ty hiện nay: 200 người, trong đó:
- Trên Đại học: 4,5%
- Đại học : 16%
- Cao đẳng, trung cấp nghề: 74%
- Lao động phổ thông : 5,5%
Lao động của công ty được chia làm 2 khối : khối văn phòng và khối công
nhân. Trong đó khối văn phòng có trình độ từ cao đẳng trở lên và chủ yếu là
trình độ đại học, trên đại học. Khối công nhân là những người trực tiếp sản xuất
là người lao động kĩ thuật ( thợ hàn, thợ điện, thợ tiện …) từ các trường cao
đẳng và trung cấp nghề. Một số ít có trình độ lao động phổ thông làm công việc
phụ trách vệ sinh, môi trường của nhà máy.

Hàng năm, theo nhu cầu sản xuất, công ty vẫn liên tục tuyển nhân viên
10


cũng như công nhân mới vào làm việc chính thức hoặc làm việc tạm thời theo
mùa vụ.
1.2. CƠ SỞ LÝ LUẬN CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI
LAO ĐỘNG
1.2.1. Khái niệm động lực lao động và các yếu tố ảnh hưởng tới động
lực lao động.
1.2.1.1. Các khái niệm cơ bản
Trong quá trình lao động, các nhà quản lý thường đặt ra các câu hỏi: Tại
sao con người làm việc? Trong cùng một điều kiện lao động tại sao người này
làm việc nghiêm túc, đạt hiệu quả cao còn người kia thì ngược lại?...Bản chất
con người lao động để thỏa mãn những nhu cầu của bản thân, có thể là nhu cầu
vật chất( ăn, mặc, đi lại,..) hoặc nhu cầu tinh thần ( phát triển, được tôn
trọng…). Việc không ngừng thỏa mãn nhu cầu của con người là một trong
những nhân tố quan trọng làm tăng năng suất lao động. Một tổ chức chỉ có thể
đạt được năng suất cao khi có những nhân viên làm việc tích cực và sáng tạo.
Điều đó phụ thuộc vào cách thức và phương pháp mà người quản lý sử dụng để
tạo động lực lao động cho nhân viên. Vậy động lực lao động được hiểu như thế
nào?
“Động lực lao động là sự khao khát và tự nguyện của người lao động để
tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt các mục tiêu trong tổ chức.”
[1,128] . Như vậy có thể nói động lực lao động là nhân tố thôi thúc con người
làm việc và giúp họ làm việc có hiệu quả nhằm đạt được các mục tiêu trong tổ
chức, không chỉ để thỏa mãn mong muốn của bản thân người lao động mà còn
chịu ảnh hưởng lớn của các hoạt động quản lý nhân sự của tổ chức.
Tạo động lực trong lao động là việc xây dựng, thực thi các biện pháp, giải
pháp khuyến khích người lao động nâng cao năng suất lao động, phát huy sáng

kiến cải tiến kĩ thuật. . . thông qua các đòn bẩy về kích thích vật chất và tinh
thần.
1.2.1.2. Bản chất của tạo động lực
Bản chất của động lực xuất phát từ nhu cầu và sự thỏa mãn của con người.
Giữa nhu cầu và sự thỏa mãn nhu cầu có một khoảng cách nhất định và khoảng
11


cách đó luôn có động lực để rút ngắn. Tạo động lực chính là công việc xác định
các nhu cầu của người lao động, thỏa mãn những nhu cầu hợp lý của người lao
động làm tăng thêm lợi ích cho họ để họ có động cơ làm việc.
“Nhu cầu là trạng thái tâm lý mà con người cảm thấy thiếu thốn, không
thỏa mãn về một cái gì đó và mong muốn đáp ứng nó.” Nhu cầu gắn liền với sự
tồn tại và phát triển của con người cũng như cộng đồng và tập thể xã hội. Hệ
thống nhu cầu rất đa dạng, gồm nhiều loại khác nhau, tùy vào cách phân loại mà
ta có: nhu cầu vật chất, nhu cầu tinh thần, nhu cầu trước mắt, nhu cầu lâu dài…
Hệ thống nhu cầu của con người hết sức phức tạp, cơ bản được phân ra
thành 3 nhóm nhu cầu chính là: Nhu cầu vật chất, nhu cầu tinh thần, nhu cầu xã
hội.
Sự thỏa mãn nhu cầu được hiểu là sự đáp ứng nhu cầu đến một mức độ
nào đó. Không có nhu cầu nào được thỏa mãn hoàn toàn mà chỉ có nhu cầu được
thỏa mãn đến một mức độ nào đó. Khi một nhu cầu được thỏa mãn, về cơ bản
nó sẽ dần mất đi và nhu cầu mới lại xuất hiện. Con người không bao giờ hết nhu
cầu, sự thỏa mãn nhu cầu có ảnh hưởng tích cực đến động lực của mỗi người.
Nhu cầu luôn tồn tại vĩnh viễn nhưng nhu cầu không phải là yếu tố quyết
định đến động lực mà lợi ích mới thực sự là yếu tố quyết định đến động lực. Để
tạo động lực cho người lao động, nhà quản lý phải chú trọng tạo ra lợi ích cho
người lao động phù hợp với nhu cầu mong muốn.
Lợi ích là mức độ thỏa mãn nhu cầu của con người trong điều kiện nhất
định. Lợi ich có nhiều loại lợi ích khác nhau như: lợi ích vật chất, lợi ích tinh

thần, lợi ích trước mắt, lợi ích lâu dài…
Nhu cầu và lợi ích có mối quan hệ chặt chẽ với nhau. Nếu không có
nhu cầu thì không thể thỏa mãn nhu cầu và lợi ích cũng không xuất hiện. Khi
nhu cầu xuất hiện con người sẽ tìm cách để thỏa mãn nhu cầu, kết quả của sự
thỏa mãn nhu cầu là lợi ích đạt được. Khi thỏa mãn nhu cầu càng lớn, khoảng
cách giữa nhu cầu và sự thỏa mãn nhu cầu càng được rút ngắn thì lợi ích càng
lớn. Lợi ích đạt được càng cao thì động lực thôi thúc càng mạnh, khi khoảng
cách giữa nhu cầu và sự thỏa mãn nhu cầu chưa được rút ngắn khoảng cách đó
để đem lại lợi ích cao nhất.
12


Sơ đồ 2: Quá trình tạo động lực:
Nhu cầu
không
được
thỏa mãn

Sự
căng
thẳng

Các
động
cơ

Hành
vi
tìm
kiếm

Nhu
cầu
được
thỏa
mãn

Giảm
căng
thẳng

(Nguồn: Giáo trình Hành vi tổ chức)
1.2.1.3. Mục đích và vai trò của tạo động lực
 Mục đích
Tạo động lực lao động có mục đích góp phần nâng cao hiệu quả công việc
của người lao động, đồng thời nâng cao hiệu quả sản xuất của doanh nghiệp.Tạo
động lực kích thích khả năng làm việc của nhân viên , phát huy tối đa năng lực
của họ để đạt được năng suất cao nhất.
Tạo động lực lao động sẽ gắn kết người lao động với doanh nghiệp: khi
có động lực làm việc, người lao động sẽ cảm thấy yêu nghề, muốn cống hiến hết
mình cho công việc.
 Vai trò
 Đối với doanh nghiệp:
- Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực, khai thác tối ưu khả năng, tiềm
năng của người lao động, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh.
- Hình thành nên đội ngũ lao động giỏi, có tâm huyết, gắn bó với công ty.
Giữ chân được những lao động giỏi cũng như thu hút được người tài về làm việc
cho công ty. Đây chính là một tài sản vô cùng quý giá với công ty.
- Tạo bầu không khí hăng say làm việc, thoải mái, góp phần xây dựng văn
hóa doanh nghiệp, nâng cao uy tín, hình ảnh của công ty.

 Đối với người lao động:
- Tăng năng suất lao động cá nhân. Người lao động có động lực sẽ đem
hết tâm huyết và khả năng của mình cống hiến cho công ty, khi năng suất lao
động tăng lên thì tiền lương, thu nhập của người lao động cũng tăng.
13


- Kích thích tính sáng tạo của người lao động. Khả năng sáng tạo thường
được phát huy khi người lao động thực sự thấy thoải mái, thỏa mãn và tự nguyện
thực hiện công việc.
- Tăng sự gắn bó với công việc và với công ty, khi có động lực người lao
động sẽ cảm thấy trong mình có một bầu nhiệt huyết cho công việc, cảm thấy
yêu thích và hăng say với công việc.
- Hoàn thiện bản thân. Công việc được tiến hành một cách thuận lợi, có
hiệu quả, người lao động sẽ cảm thấy có ý nghĩa trong công việc, cảm thấy mình
quan trọng và có ích, nên họ sẽ không ngừng hoàn thiện bản thân mình.
 Đối với xã hội:
- Các thành viên trong xã hội được phát triển toàn diện, có được cuộc
sống hạnh phúc hơn khi mà các nhu cầu của họ được thỏa mãn.
- Động lực lao động giúp cá nhân có thể tiến tới mục đích của mình, làm
phong phú thêm đời sống tinh thần cho bản thân. Từ đó, hình thành nên những
giá trị mới cho xã hội.
- Động lực lao động gián tiếp xây dựng xã hội ngày càng phồn vinh hơn
dựa trên sự phát triển của các tổ chức kinh doanh.
1.2.1.4. Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực lao động
Động lực lao động chịu tác động và ảnh hưởng của nhiều nhân tố. Có thể
phân thành các nhóm nhân tố sau: Nhân tố thuộc về môi trường bên ngoài và các
nhân tố thuộc về môi trường bên trong vafcasc nhân tố thuộc về người lao động.
a. Các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài.
Các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài bao gồm:

 Chính sách của Chính phủ, pháp luật của Nhà nước và các bộ quy tắc
ứng xử (CoC) về trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp
Mọi chính sách của Chính phủ, pháp luật của Nhà nước có liên quan đến
người lao động đều có thể ảnh hưởng đến động lực lao động của người lao động.
Những chính sách tiền lương, chính sách sử dụng một loạt lao động đặc thù nào
đó, chính sách tiền lương tối thiểu, quy định về trả lương làm thêm giờ,… sẽ tác
động đến động lực của người lao động. Nếu các quy định này càng có lợi cho
14


người lao động, động lực lao động càng cao bởi các quy định này có tính pháp
lý và các tổ chức buộc phải thực hiện chúng. Chẳng hạn, để vượt qua các rào cản
kỹ thuật và rào cản thương mại khi xuất khẩu hàng hoá ra nước ngoài buộc phải
áp dụng SA 8000. Có nghĩa là các doanh nghiệp buộc phải tuân thủ các quy định
của SA 8000 như: không sử dụng lao động cưỡng bức, đảm bảo an toàn sức
khoẻ cho người lao động, đảm bảo tiền lương thu nhập,… Khi doanh nghiệp tổ
chức tốt những điều này chắc cắn sẽ có động lực lao động cao.
 Điều kiện kinh tế - chính trị - xã hội của cả nước và của địa phương.
Các yếu tố về kinh tế như chu kỳ kinh tế, mức sống, xu hướng lạm phát,
mức sống ở địa phương, mức độ thất nhiệp… hay các yếu tố về ổn định chính trị
- xã hội đều có thể ảnh hưởng tới công tác tạo động lực lao động trong tổ chức.
 Đặc điểm, cơ cấu của thị trường lao động.
Đặc điểm, cơ cấu của thị trường lao động có ảnh hưởng gián tiếp đến việc
tạo động lực lao động trong tổ chức. Nếu thị trường lao động ở tình trạng dư
thừa một loạt lao động nào đó, những người lao động thuộc loại lao động này
đang có việc làm trong tổ chức sẽ cảm thấy thiếu “an toàn” bởi họ cảm nhận
được nguy cơ mất việc làm. Cá nhân họ sẽ có động lực lao động cao hơn với
mục đích giữ việc làm và ngược lại với một loại lao động nào đó khan khiếm
trên thị trường, những người lao động thuộc nhóm đó sẽ có cơ hội tìm kiếm việc
làm với mức thu nhập cao hơn. Vì vậy tổ chức buộc phải điều chỉnh chính sách

tạo động lực lao động sao cho phù hợp nhằm thu hút và giữ chân nhân viên.
Trong việc trả lương cho nhân viên, để tạo động lực lao động tổ chức không nên
trả công thấp hơn so với mức giá công lao động hiện hành.

15


 Vị thế của ngành.
Vị thế của ngành có tác động rất quan trọng tới động lực lao động của
người lao động. Khi một ngành nào đó có vị thế cao, sức hút của ngành đó đối
với nhân lực cũng sẽ cao, người lao động trong ngành đó sẽ phải cố gắng làm
việc để tránh bị sa thải. Mặt khác khi làm việc trong ngành có vị thế cao, tự than
người lao động sẽ có sự hài lòng đối với công việc bởi công việc của họ đang
làm là mong muốn của nhiều người.
Tuy nhiên, các tổ chức có vị thế ngành cao sẽ không vì thế mà không
quan tâm tới việc xây dựng một chính sách tạo động lực lao động hiệu quả bởi
nếu tổ chức có những chính sách tạo động lực lao động không hiệu quả sẽ có
nguy cơ mất lao động do người lao động giỏi của tổ chức đó có thể di chuyển
đến làm việc ở tổ chức khác cùng ngành song có chính sách tạo động lực lao
động tốt hơn.
 Chính sách tạo động lực lao động của các tổ chức khác.
Trong hệ thống thông tin năng động hiện nay, những tổ chức có các chính
sách tạo động lực lao động tốt thường chiếm được vị thế cao trên thị trường. Để
cạnh tranh với đối thủ này, các tổ chức khác cần điều chỉnh các chính sách của
mình, trong đó các chính sách tạo động lực lao động trên cơ sở kế thừa các ưu
điểm trong chính sách tạo động lực lao động của chính mình và tổ chức khác
(nếu họ nắm được thông tin) đồng thời đưa ra những chính sách mới có tính
sáng tạo cao hơn.
b. Các yếu tố thuộc về môi trường bên trong
 Mục tiêu và chiến lược phát triển của tổ chức.

Mỗi tổ chức đều đặt ra các mục tiêu và chiến lược phát triển của mình.
Những mục tiêu, chiến lược phát triển này có thể được đặt ra trong ngắn hạn,
trung hạn và dài hạn. Muốn đạt được mục tiêu đó cần phải phát huy cao độ yếu
tố con người trong điều kiện các nguồn lực khác có hạn. Có nghĩa là, muốn đạt
được mục tiêu và hoàn thành các chiến lược phát triển, các chính sách quản trị
nhân lực nói chung và các chính sách về tạo động lực lao động nói riêng của tổ
chức cần hướng tới việc đạt được các mục tiêu và chiến lược trên.
16


 Văn hoá tổ chức.
Văn hoá tổ chức về thực chất là một hệ thống các ý nghĩa, giá trị, niềm tin
và thói quen được chia sẻ trong phạm vi một tổ chức, được mọi thành viên của
tổ chức đồng thuận và có ảnh hưởng ở phạm vi rộng đến cách thức hành động
của các thành viên tạo ra các chuẩn mực hành vi.
Mỗi tổ chức đều có văn hoá riêng, theo đó các hành vi ứng xử đều phải
tuân theo một chuẩn mực chung. Những người lao động nếu muốn làm việc tại
tổ chức này cần phải chấp nhận các nét văn hoá của tổ chức và khi chấp nhận
văn hóa đó thì họ sẽ có động cơ làm việc.
Dù một hoạt động có nội dung như nhau nhưng ở mỗi tổ chức lại phải
triển khai theo một cách nhất định. Điều này có nghĩa là, khi hoạch định các
chính sách tạo động lực lao động, tổ chức phải lựa chọn chính sách sao cho phù
hợp vơí các chuẩn mực này của văn hoá tổ chức.
 Quan điểm về vấn đề tạo động lực lao động của người sử dụng lao
động.
Người sử dụng lao động là chủ sở hữu của tổ chức, do vậy, quan điểm của
họ về bất kỳ vấn đề gì trong quản lý, điều hành tổ chức đều có ảnh hưởng mang
tính quyết định đến việc hoạch định chính sách của tổ chức đó. Việc đua ra các
chính sách tạo động lực lao động vì thế phải dựa trên quan điểm về vấn đề tạo
động lực lao động của người sử dụng lao động. Tuy nhiên, không phải lúc nào

quan điểm của người sử dụng lao động cũng đúng vì vậy, khi xây dựng các
chính sách về tạo động lực lao động, những người được giao nhiệm vụ nên tìm
hiểu quan điểm của người sử dụng lao động và tư vấn cho người sử dụng lao
động nếu cần thiết.
 Kinh nghiệm và phong cách lãnh đạo.
Kinh nghiệm và phong cách lãnh đạo tác động trực tiếp đến động lực tinh
thần của nhân viên, Một lãnh đạo có kinh nghiệm sẽ biết cách làm việc hiệu quả
đối với nhóm nhân viên khác nhau, với tâm lý và khát vọng khác nhau và ngược
lại.
Phong cách lãnh đạo cũng có tác động mang tính quyết định đến sự tự
17


nguyện làm việc của nhân viên. Một lãnh đạo chuyên quyền độc đoán có thể làm
cho nhân viên sợ hãi, thực hiện các nhiệm vụ được giao như một sự ép buộc.
Trong khi đó một lãnh đạo quá dể dãi có thể gây ra hiệu ứng không muốn làm
việc vì dù có làm việc ít cũng chưa chắc chắn tiền lương sẽ bị khấu trừ.
Vì vậy, để tạo động lực lao động tổ chức cần có các chính sách để bạt, bổ
nhiệm cán bộ đúng đắ và có chính sách đào tạo cán bộ kế cận hợp lý.
 Vị thế, tiềm năng phát triển của tổ chức.
Việc lựa chọn chính sách tạo động lực lao động hiệu quả còn phụ thuộc
vào vị thế, tiềm năng của tổ chức đó. Một tổ chức có vị thế và tiềm năng thấp sẽ
có các nguồn lực hạn chế, vì thế, khi đưa ra chính sách tạo động lực lao động,
cần xem xét đến tính khả thi của chính sách. Ngược lại, với tổ chức có vị thế và
tiềm năng cao, vấn đề quan trọng là cần phải tiếp tục giữ vững và phát triển vị
thế, tiềm năng đó và chính sách tạo động lực lao động lại sẽ tập trung vào các
vấn đề là làm thế nào để thu hút và giữ chân nhân viên giỏi; làm thế nào để khái
thác có hiệu quả các khả năng và tiềm năng của nhân viên, làm thấ nào để thu
hút được nhân tài từ các tổ chức khác… Họ không phải lo sợ không đủ các
nguồn lực cần thiết để tạo động lực lao động cho nhân viên.

 Hệ thống thông tin nội bộ.
Động lực làm việc của người lao động sẽ cao hơn khi tổ chức thiết lập
được một hệ thống thông tin minh bạch, ít nhất cũng là để cho người lao động
cảm nhận được rằng mình được đối xử công bằng, hoặc cảm nhận được rằng,
tiền lương mà họ nhận được phù hợp với mức độ đóng góp của họ. Hệ thống
thông tin càng minh bạch, người lao động có cảm nhận rằng mình được coi là
“chủ”, động lực lao động của họ vì thế sẽ cao hơn.
 Cơ cấu lao động của tổ chức.
Tâm lý và nhu cầu của các nhóm lao động khác nhau không giống nhau.
Chẳng hạn nhu cầu và tâm lý của nữ khác với nam; của người trẻ tuổi khác với
người cao tuổi; của dân tộc này khác với dân tộc khác,… Các chính sách tạo
động lực của tổ chức vì thế sẽ phải được xây dựng dựa trên cơ cấu lao động của
tổ chức sao cho đáp ứng nhu cầu của số đông người lao động đang làm việc
18


trong tổ chức đó.
Như vậy, động lực lao động chịu tác động của một loạt các yếu tố khác
nhau. Chính vì vậy để tìm ra các biện pháp tạo động lực cho người lao động thì
các nhà quản lý phải chú ý tìm hiểu, nghiên cứu kỹ các yếu tố trên cũng như sự
tác động của nó đối với người lao động.
c. Các yếu tố thuộc về người lao động:
 Nhu cầu về vật chất: là những nhu cầu cơ bản nhất đảm bảo cuộc sống
của mỗi con người như ăn, mặc, đi lại, chỗ ở …Đây là nhu cầu chính và cũng là
động lực chính khiến người lao động phải làm việc. Cuộc sống ngày càng được
nâng cao nhu cầu của con người cũng thay đổi chuyển dần từ nhu cầu về lượng
sang nhu cầu về chất.
 Nhu cầu về tinh thần: là những nhu cầu đòi hỏi con người đáp ứng
được những điều kiện để tồn tại và phát triển về mặt trí lực. Xã hội ngày càng
phát triển thì nhu cầu về các giá trị tinh thần cũng nâng cao nó bao gồm: nhu cầu

học tập, giao tiếp, nhu cầu công bằng…
Nhu cầu vật chất và tinh thần của con người có quan hệ biên chứng với
nhau điều đó bắt nguồn từ mối quan hệ vật chất- ý thức. Đây là hai nhu cầu
chính và cũng là cơ sở để thực hiện tạo động lực cho lao động.
1.2.2. Các học thuyết tạo động lực lao động.
1.2.2.1. Học thuyết hệ thống nhu cầu của Maslow
Maslow cho rằng con người có rất nhiều nhu cầu khác nhau mà họ khao
khát được thỏa mãn. Maslow chia các nhu cầu đó thành 5 loại và sắp xếp chúng
theo các thứ bậc sau:
 Nhu cầu về sinh lý : là các đòi hỏi cơ bản về thức ăn, nước uống, chỗ
ở ,ngủ và các nhu cầu cơ thể khác
 Nhu cầu an toàn: là nhu cầu được ổn định, chắc chắn, được bảo vệ khỏi
các điều bất trắc hoặc nhu cầu tự vệ
 Nhu cầu xã hội: nhu cầu được quan hệ với những người khác để thể
hiện và chấp nhận tình cảm, sự chăm sóc, sự hợp tác. Hay nói cách khác là nhu
cầu bạn bè, giao tiếp.
 Nhu cầu được tôn trọng: là nhu cầu địa vị được người khác công nhận
19