Chiến lược truyền thông xã hội của công ty bạn là gì?

Chiến lược truyền thông xã hội của công ty bạn là gì?
Có bốn chiến lược truyền thông xã hội khác nhau, phụ thuộc vào mức độc khoan dung của
một công ty đối với tính rủi ro của đầu ra cũng như mức độ của kết quả mong muốn.
Gần đây, Giám đốc một ngân hàng quốc tế đã miêu tả về một thách thức của thời đại chúng
ta hiện nay. Ông ấy chỉ ra rằng một khách hàng bình thường, vốn chỉ được nhận mức dịch
vụ thấp nhất ở ngân hàng của ông ấy, lại có thể có hơn 100.000 người theo dõi trên Twitter,
một con số vô cùng ấn tượng. Ngân hàng của ông vẫn chưa có động thái đặc biệt nào về
mặt truyền thông xã hội (social media) và cũng chưa đưa ra cách thức để thích nghi với
những khách hàng cụ thể, nhưng người giám đốc này tự hỏi liệu sự ảnh hưởng lớn của
những khách hàng như vậy có xứng đáng được nhận sự quan tâm đặc biệt hơn từ phía công
ty hay không.
Đây quả thực là một câu hỏi khó trả lời mà nhiều công ty phải đối mặt khi xây dựng hệ
thống tư duy mới về truyền thông xã hội. Để hiểu rõ cách thức mà các doanh nghiệp đang
tiếp cận với thách thức này, chúng tôi đã phân tích các chiến lược và hoạt động thực tế ở
hơn 1100 công ty thuộc các lĩnh vực công nghiệp ở các quốc gia khác nhau, cũng như thực
hiện các cuộc phỏng vấn chuyên sâu với 70 giám đốc điều hành, những người đang đi đầu
trong các sáng kiến truyền thông xã hội. Nghiên cứu này đã chỉ ra bốn chiến lược truyền
thông xã hội khác nhau, phụ thuộc vào mức độc khoan dung của một công ty đối với tính
rủi ro của đầu ra cũng như mức độ của kết quả mong muốn.
"Người thực hành dự đoán"
Cách tiếp cận này giới hạn việc sử dụng vào một khu vực cụ thể, chẳng hạn như dịch vụ
khách hàng. Chiến lược này áp dụng tốt cho những doanh nghiệp cố gắng tránh xa sự bấp
bênh và tìm kiếm những kết quả có thể đánh giá dựa trên các công cụ có sẵn.
Để tăng khả năng R&D của Clorox, đội ngũ Truyền thông xã hội đã tạo ra Clorox
Connects - một websites cho phép trao đổi ý kiến với khách hàng và nhà cung cấp. Một câu
hỏi thường được đăng trên website là "Chúng tôi đang làm việc với ý tưởng sản phẩm X.
Bạn muốn sản phẩm này sẽ bao gồm những tính năng nào?" Để khuyến khích sự tham gia,
Clorox sử dụng các ưu đãi giống như trong các trò chơi. Ví dụ, những người gửi câu trả lời
hay gửi bình luận đánh giá sẽ được thưởng điểm. Trang web này cung cấp những độ khó
khác nhau, và những người đóng góp khi chứng tỏ được khả năng chuyên môn của mình sẽ
được nâng cấp tham gia vào những vấn đề đòi hỏi nhiều hơn tính sáng tạo, kiến thức và sự

tương tác.
Những người đóng góp tích cực nhất sẽ được mọi người nhìn nhận và biết đến, khiến cho
việc tham gia trở nên thú vị và dễ gắn bó hơn. Một ví dụ thành công của Clorox là khi
trang web đăng một câu hỏi về những phong cách kết hợp cho món salad trộn. Ngay lập
tức có 5 phản hồi, và công ty đã chọn ngay một giải pháp trong ngày hôm đó và đưa người
giải quyết vấn đề tham gia vào quá trình phát triển sản phẩm.
"Người thử nghiệm sáng tạo"
Các công ty lựa chọn cách tiếp cận này sẵn sàng chấp nhận rủi ro, sử dụng những bài kiểm
tra quy mô nhỏ để tìm ra cách cải thiện các chức năng và hoạt động thực tiễn riêng biệt. Họ
hướng đến việc học hỏi tư việc lắng nghe khách hàng và nhân viên thông qua những môi
trường như Twitter và Facebook. Đôi khi họ sử dụng những công nghệ riêng để thực hiện
những cuộc thử nghiệm nội bộ.
Người khổng lồ trong lĩnh vực dịch vụ công nghệ thông tin, công ty EMC, là một ví dụ của
"người thử nghiệm sáng tạo". Họ đặc biệt quan tâm đến việc làm thế nào 40000 nhân viên
toàn câu của công ty sử dụng truyền thông xã hội nội bộ để tìm kiếm những chuyên gia
trong từng lĩnh vưc ngay trong công ty. Trong một nỗ lực nhằm giảm các hoạt động cần
thuê nhà thầu ngoài, công ty đã tạo ra một môi trường thử nghiệm gọi là EMC/ONE, nhằm
giúp đỡ các nhân viên (trong số đó có rất nhiều nhân viên mới do kết quả của các gia dịch
sát nhập gần đây) duy trì quan hệ và kết nối dựa trên các dự án.
"Chúng tôi hiểu rõ ràng trong vòng 2 tháng, chúng tôi có thể chấm dứt thử nghiệm này và
lại thử nghiệm một cách tiếp cận hoàn toàn mới," LenDevanna, giám đốc chiến lược xã
hội, cho biết. "Đây là lý do tại sao chúng tôi lại hoạt động bên trong bức tường lửa: Để có
thể thoải mái phạm lỗi và học hỏi từ những bài học của chính mình trước khi để công khai
với bên ngoài." Trong vòng một năm, EMC/ONE đã đem lại những lợi ích đáng kể. Ví dụ,
một bộ phận cần sản xuất ra một clip bán hàng đã kết nối với một nhóm sản xuất phim
ngay trong công ty, giúp tiết kiệm $10,000. Công ty ước tính rằng xét một cách tổng thể,
EMC/ONE đã tiết kiệm hơn 40 triệu đô cho công ty.
"Nhà vô địch truyền thông xã hội"
Chiến lược này đòi hỏi những sáng kiến lớn được thiết kế cho những kết quả đoán trước
được. Nó thường phụ thuộc vào sự hợp tác chặt chẽ giữa các ban ngành, các cấp và các đối

tác ngoài.
Hãy xem xét chiến dịch Fiesta Movement 2009 của Ford, được sử dụng để chuẩn bị cho
việc tái xuất của dòng xe này ở Mỹ. Chiến dịch này đòi hỏi nỗ lực chung giữa các bộ phận
marketing, truyền thông và ban điều hành. Ford quyết định cho 100 người thuê 100 chiếc
Fiesta trong 6 tháng, những người này sẽ sử dụng các phương tiện truyền thông trực tuyến
để thảo luận về kinh nghiệm của họ đối với dòng xe này một cách trực tiếp và chân thực
nhất. Ford đã tổ chức một cuộc thi trực tuyến để chọn ra các ứng viên, cẩn thận chọn
những người lái xe có mạng lưới kết nối lớn trên các trang mạng xã hội.
Để giảm thiểu hơn nữa sự rủi ro, công ty yêu cầu những người này tạo ra những nội dung
dựa theo các nhiệm vụ chủ đề (ví dụ như hoạt động tình nguyện) và lên kế hoạch rõ ràng
cho việc đăng bài. Trong vòng 6 tháng, những người lái xe này đã đăng hơn 60000 mục lên
mạng, thu hút hàng triệu click, bao gồm hơn 4.3 triệu lượt xem qua YouTube. Chiến dịch 5
triệu đô này đã tạo ra sự nhận thức thương hiệu trước khi ra mắt ở mức 37% ở Millennials,
đem lại 50000 doanh số bán hàng từ khách hàng mới, và khuyến khích 35000 cuộc lái thử -
mức kết quả tương ứng với những mong đợi thường đạt được từ chiến dịch marketing
truyền thống tốn hàng chục triêu đô.
"Chuyển đổi truyền thông xã hội"
Phương thức tiếp cận này hỗ trợ sự tương tác ở quy mô lớn nhằm tiếp cận những người
liên quan ở ngoài công ty, cho phép các doanh nghiệp sử dụng những điều không mong đợi
để cải thiện cách thức knh doanh của họ.
Vào năm 2010, Cisco ra mắt Integrated Workforce Experience (IWE), một mạng xã hội
doanh nghiệp được thiết kế để hỗ trợ sự cộng tác nội bộ và bên ngoài công ty, cũng như
phân cấp hóa việc đưa ra quyết định. Mạng xã hội này hoạt động khá giống với Facebook:
Chức năng cập nhật theo thời gian sẽ cung cấp những thông tin về các trạng thái và hoạt
động của nhân viên cũng như thông tin về các cộng đồng liên quan, các dự án kinh doanh
cùng với sự tương tác với khách hàng và đối tác.
Một nhà quản lý đã so sánh môi trường mạng xã hội này với Amazon. "Nó đưa ra những
lời đề nghị dựa trên những gì mà bạn đang làm, vị trí của bạn và lựa chọn của những người
khác có hoàn cảnh giống bạn. Chúng ta đang đưa nó đến tầm doanh nghiệp, và về cơ bản
nó cho phép các thông tin thích hợp tìm thấy bạn."

Cisco cũng sử dụng rộng rãi chức năng video. Công ty này thực hiện hầu hết các buổi huấn
luyện và họp hành qua mạng, thông qua các video dẫn trực tiếp đến máy để bàn và có sẵn
thông qua "video theo yêu cầu". Giống như Facebook, hệ thống này cho phép người dùng
tag và bình luận trên các video clip. Những công nghệ này đã giúp tạo ra sự tin tưởng giữa
các bên liên quan của Cisco, nhanh chóng tạo ra tính đồng đội và sự chia sẻ kiến thức giữa
các ban nhóm bị ngăn cách về mặt địa lý.
Từ chiến lược đến thực tiễn
Những chiến lược này đều mang tính thời gian, và nhiều tổ chức sẽ đi từ chiến lược này
chuyển sang chiến lược khác. Những công ty với mục tiêu cụ thể về việc sử dụng và đánh
giá các công nghệ xã hội ở từng bộ phận nên bắt đầu với chiến lược đầu tiên, "Người thực
hành dự đoán". Họ nên tìm kiếm một nhóm nào đó trong công ty có mong muốn nâng cao
tính xã hội trong các hoạt động kinh doanh, ví dụ như bộ phận marketing.
Chiến lược thử nghiệm sáng tạo được thúc đẩy một phần từ sự eo hẹp về kinh phí, việc đặt
một dự án dưới cái tên "thử nghiệm" sẽ giúp cho nó tránh được những giới hạn về lợi tức
đầu tư (ROI). Cả hai chiến lược đầu tiên đầu có thể đem lại những kết quả đáng ghi nhận,
tạo ra nhiều kiến thức để học hỏi cũng như phục vụ dưới hình thức nền tảng huấn luyện
cho những nỗ lực lớn hơn sau này.
Các công ty khác nên hướng tới những chiến dịch có quy mô lớn hơn nếu họ muốn có
những kết quả đáng kể. Chiến lược "Nhà vô địch truyền thông xã hội" có thể giúp cho công
ty xác định và lên danh sách những người nhiệt tình để mở rộng các sáng kiến bên trong và
bên ngoài công ty. Như chiến dịch Fiesta Movement của Ford đã cho thấy, một lựa chọn
cẩn thận sự tham gia của những người có tầm ảnh hưởng lớn trên các mạng xã hội có thể
giảm thiểu tính rủi ro của chiến dịch.
Nếu tất cả các yếu tố khác là như nhau, thì chiến dịch "chuyển đổi truyền thông xã hội" có
thể tạo ra tác động lớn nhất đối với một doanh nghiệp, nó ảnh hưởng đến tất cả mọi bộ
phận từ R&D, bộ phận sản xuất đến các kênh đối tác và khách hàng. Tuy nhiên, chuyển từ
chiến lược "nhà vô địch" sang "người chuyển đổi" đòi hỏi một sự thay đổi lớn bao khắp cả
công ty từ hệ thống lương thưởng, quá trình kinh doanh, quản trị nhân lực đến phong cách
lãnh đạo. Những "Người chuyển đổi xã hội" thường có những mục tiêu kinh doanh xã hội
rộng lớn và coi công nghệ xã hội như một chiếc chìa khóa quan trọng - nhưng không phải

là câu trả lời cuối cùng - dẫn đến những mục tiêu đó.
Cần phải nhớ rằng mặc dù có mặt khắp nơi, nhưng Twitter và Facebook chỉ mới ra đời 5 và
7 năm.
Vì thế, không ai có thể nói trước được công nghệ mới gì đang đón chờ chúng ta phía trước.
Hiểu rõ việc những chiến dịch của công ty được sử dụng để tận dụng những công cụ
truyền thông xã hội sẵn có như thế nào không chỉ cần thiết cho hiện tại, mà còn tạo ra
những chỉ dẫn giúp các nhà quản lỹ sẵn sàng thích nghi với nhiều thay đổi trong tương lai.
Theo Mạng Doanh Nhân Trí Thức