Tác động của hoạt động quản trị nguồn nhân lực đến hiệu quả hoạt động ban quản lý di tích côn đảo
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (2.39 MB, 163 trang )
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH
------------------
PHẠM VIỆT THẮNG
Tác động của hoạt động quản trị nguồn nhân lực đến hiệu quả
hoạt động Ban Quản lý Di tích Côn Đảo
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
TP. Hồ Chí Minh – Năm 2018
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH
------------------
PHẠM VIỆT THẮNG
Tác động của hoạt động quản trị nguồn nhân lực đến hiệu quả
hoạt động Ban Quản lý Di tích Côn Đảo
Chuyên ngành: Quản lý công
Mã số: 60340403
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
PGS.TS. Nguyễn Hữu Huy Nhựt
TP. Hồ Chí Minh – Năm 2018
LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan các số liệu điều tra và kết quả nghiên cứu là trung thực và
chưa được sử dụng để bảo vệ cho một học vị nào. Các đoạn trích dẫn và số liệu sử
dụng trong luận văn đều được dẫn nguồn và có độ chính xác trong phạm vi hiểu biết
của tôi. Luận văn có sử dụng một số đánh giá, nhận xét, cơ sở lý thuyết về quản lý
rủi ro của một số nghiên cứu khoa học, tài liệu, website… đều được tác giả ghi chú
thích nguồn gốc trích dẫn.
Thành phố Hồ Chí Minh, ngày 27 tháng 3 năm 2018
Tác giả
Phạm Việt Thắng
MỤC LỤC
TRANG PHỤ BÌA
LỜI CAM ĐOAN
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
DANH MỤC CÁC BẢNG
DANH MỤC HÌNH VẼ
DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ
TÓM TẮT
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU ......................................... 1
1.1. Lý do chọn đề tài ............................................................................................. 1
1.2. Mục tiêu nghiên cứu ....................................................................................... 3
1.3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu .................................................................. 3
1.4. Phương pháp nghiên cứu ............................................................................... 3
1.5. Ý nghĩa thực tiễn của nghiên cứu .................................................................. 4
1.6. Bố cục luận văn ............................................................................................... 4
CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU ....................... 6
2.1 Cơ sở lý thuyết: ................................................................................................ 6
2.1.1. Định nghĩa Quản trị nguồn nhân lực trong một tổ chức hiện đại........... 6
2.1.2. Hoạt động Quản trị nguồn nhân lực ....................................................... 7
2.2 Mối liên kết giữa QT.NNL và hiệu quả hoạt động của tổ chức: ................. 10
2.2.1. Khái niệm về "hộp đen" ......................................................................... 11
2.2.2. Các mô hình của "hộp đen" ................................................................... 11
2.3 Đo lường hiệu quả hoạt động trong khu vực công ...................................... 12
2.3.1 Chỉ số hiệu quả hoạt động của khu vực công .......................................... 13
2.3.2 Chỉ số giá trị đồng tiền ............................................................................ 14
2.4 Các nghiên cứu thực nghiệm về hoạt động QT.NNL và hiệu quả hoạt động
của tổ chức ..................................................................................................... 16
2.5 Phân tích nghiên cứu tác động của các hoạt động QT.NNL nâng cao Năng
lực - Động lực - Cơ hội lên các hiệu quả hoạt động khác nhau trong khu
vực công của Vermeeren, B. (2014): ............................................................ 19
2.5.1. Khung cơ hội - năng lực - động lực....................................................... 20
2.5.2. Hiệu quả hoạt động trong khu vực công ............................................... 21
2.6 Mô hình nghiên cứu đề xuất: ........................................................................ 22
2.6.1 Tóm tắt mô hình và giả thuyết chính nghiên cứu .................................... 23
2.6.2 Thang đo: ................................................................................................. 24
Tóm tắt chương 2 ................................................................................................. 27
CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ........................................................ 28
3.1. Quy trình nghiên cứu .................................................................................... 28
3.1.1. Nghiên cứu sơ bộ ................................................................................... 29
3.1.2. Nghiên cứu chính thức ........................................................................... 34
3.2. Phương pháp xử lý số liệu ............................................................................ 36
3.2.1. Kiểm định độ tin cậy của thang đo bằng hệ số Cronbach’s Alpha ....... 36
3.2.2. Phân tích nhân tố khám phá EFA ......................................................... 36
3.2.3. Phân tích tương quan ............................................................................ 37
3.2.4. Phân tích hồi quy ................................................................................... 37
Tóm tắt chương 3 ................................................................................................. 39
CHƯƠNG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU .................................................................... 40
4.1. Quản trị nguồn nhân lực tại Ban Quản lý Di tích Côn Đảo ....................... 40
4.1.1. Tóm lược về hoạt động của B.QLDTCĐ ............................................... 40
4.1.2. Những vấn đề chung về phát triển nguồn lực trong hoạt động bảo tồn di
tích lịch sử văn hóa trong giai đoạn hiện nay ....................................... 42
4.1.3. Yêu cầu phát triển, đổi mới hoạt động quản lý di tích .......................... 43
4.1.4. Thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại B.QLDTCĐ ............................ 44
4.1.5. Nguyên nhân của thực trạng ................................................................. 49
4.1.6. Thách thức và trọng tâm của QT.NNL tại B.QLDTCĐ......................... 51
4.2. Kết quả thông tin dữ liệu thu thập ............................................................... 52
4.2.1. Mẫu nghiên cứu: .................................................................................... 52
4.2.2. Phân tích giá trị Mean các nhân tố tác động đến Sự hài lòng trong
công việc và Hiệu quả hoạt động của Ban Quản lý Di tích Côn Đảo: . 54
4.3. Hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha ................................................................... 58
4.4. Kết quả phân tích khám phá nhân tố EFA các nhân tố hoạt động AMO
nâng cao quản trị nguồn nhân lực ............................................................... 61
4.5. Phân tích tương quan Pearson ..................................................................... 63
4.6. Kiểm định mô hình và giả thiết nghiên cứu ................................................ 65
4.6.1. Đánh giá và kiểm định độ phù hợp của mô hình hồi qui bội ................ 66
4.6.2. Kiểm định các giả định trong mô hình hồi qui bội ................................ 69
4.6.3. Ý nghĩa các hệ số hồi qui riêng phần trong mô hình ............................ 72
4.6.4. Kiểm định các giả thiết trong mô hình nghiên cứu ............................... 73
4.7. Kiểm định sự khác biệt về tác động quản trị nguồn nhân lực đến hiệu quả
hoạt động của B.QLDTCĐ ở các nhóm giới tính, độ tuổi, trình độ học vấn,
thâm niên và vị trí công tác: ......................................................................... 75
4.7.1. Kiểm định sự khác biệt về giới tính ....................................................... 75
4.7.2. Kiểm định sự khác biệt về độ tuổi ......................................................... 76
4.7.3. Kiểm định sự khác biệt về trình độ học vấn .......................................... 77
4.7.4. Kiểm định sự khác biệt về thâm niên ..................................................... 78
4.7.5. Kiểm định sự khác biệt về vị trí công tác .............................................. 80
4.8. Thảo luận kết quả nghiên cứu...................................................................... 81
Tóm tắt chương 4 ................................................................................................. 84
CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ KHUYẾN NGHỊ ....................................................... 85
5.1. Kết luận .......................................................................................................... 85
5.2. Đóng góp của nghiên cứu ............................................................................. 86
5.3. Khuyến nghị .................................................................................................. 87
5.4. Hạn chế và đề xuất hướng nghiên cứu tiếp theo ......................................... 92
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC A: Phương pháp tiếp cận mối liên hệ giữa QT.NNL và hiệu quả hoạt động.
PHỤ LỤC B: Đề xuất với khái niệm "hộp đen".
PHỤ LỤC C: So sánh các mô hình "hộp đen".
PHỤ LỤC D: Nghiên cứu thực nghiệm về Hoạt động QT.NNL và Hiệu quả hoạt động
của tổ chức .
PHỤ LỤC 1: Thang do sử dụng trong nghiên cứu của Vermeeren, B. (2014).
PHỤ LỤC 2: Nội dung thảo luận tay đôi về thang đo.
PHỤ LỤC 3: Thang đo sử dụng trong nghiên cứu định lượng.
PHỤ LỤC 4: Bảng câu hỏi nghiên cứu chính thức.
PHỤ LỤC 5: Kết quả xử lý dữ liệu .
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
ANOVA
:
Phân tích Sự khác biệt
BR-VT
:
Bà Rịa - Vũng Tàu
B.QLDTCĐ
:
Ban Quản lý Di tích Côn Đảo
CB.CNV
:
Cán bộ công nhân viên chức
EFA
:
Phân tích nhân tố khám phá
NNL
:
Nguồn nhân lực
QT.NNM
:
Quản trị Nguồn nhân lực
HQHĐ
:
Hiệu quả hoạt động
QLC-M
:
Quản lý công mới
S.VHTT
:
Sở Văn hóa và Thể thao
SPSS
:
Chương trình thống kê cho các ngành khoa học xã hội
VN
:
Việt Nam
VFM
:
Chỉ số giá trị đồng tiền
DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 2.1: Tóm tắt các giả thuyết được đề xuất trong nghiên cứu
Bảng 3.1: Thang đo mã hóa các biến định danh.
Bảng 4.1: Thống kê số liệu trình độ công chức - viên chức B.QLDTCĐ
Bảng 4.2: Khảo sát điều kiện làm việc tại B.QLDTCĐ
Bảng 4.3: Thống kê giới tính, độ tuổi, trình độ học vấn và thu nhập của mẫu.
Bảng 4.4: Giá trị trung bình và Độ lệch chuẩn của các Hoạt động nâng cao năng lực
nguồn nhân lực
Bảng 4.5: Giá trị trung bình và Độ lệch chuẩn của các Hoạt động thúc đẩy động lực
nguồn nhân lực
Bảng 4.6: Giá trị trung bình và Độ lệch chuẩn của các Hoạt động tăng cường cơ hội
nguồn nhân lực
Bảng 4.7: Giá trị trung bình và Độ lệch chuẩn của CB.CNV về Sự hài lòng trong công
việc và Hiệu quả hoạt động của B.QLDTCĐ
Bảng 4.8: Kết quả phân tích Cronbach’s Alpha các thang đo nghiên cứu
Bảng 4.9: Kết quả kiểm định KMO và Bartlett
Bảng 4.10: Ma trận xoay các nhân tố
Bảng 4.11: Thống kê mô tả quy mô các nhân tố
Bảng 4.12: Ma trận tương quan giữa các nhân tố
Bảng 4.13: Sự chấp nhận giả thuyết
Bảng 4.14: Bảng đánh giá độ phù hợp của mô hình Năng lực - Động lực - Cơ hội lên
HQHĐ
Bảng 4.15: Bảng kiểm định độ phù hợp của mô hình Năng lực - Động lực - Cơ hội
lên HQHĐ
Bảng 4.16: Bảng đánh giá độ phù hợp của mô hình Năng lực - Động lực - Cơ hội lên
Sự hài lòng
Bảng 4.17: Bảng kiểm định độ phù hợp của mô hình Năng lực - Động lực - Cơ hội
lên Sự hài lòng
Bảng 4.18: Bảng đánh giá độ phù hợp của mô hình Sự hài lòng lên Hiệu quả hoạt
động
Bảng 4.19: Bảng kiểm định độ phù hợp của mô hình Sự hài lòng lên Hiệu quả hoạt
độn
Bảng 4.20: Kết quả hồi qui của mô hình Năng lực - Động lực - Cơ hội lên HQHĐ
Bảng 4.21: Kết quả hồi qui giữa của mô hình Năng lực - Động lực - Cơ hội lên Sự
hài lòng
Bảng 4.22: Kết quả hồi qui của mô hình giữa Sự hài lòng lên HQHĐ
Bảng 4.23: Kết quả kiểm định không có sự tương quan giữa các phần dư của mô hình
Năng lực - Động lực - Cơ hội lên HQHĐ
Bảng 4.24: Kết quả kiểm định không có sự tương quan giữa các phần dư của mô hình
Năng lực - Động lực - Cơ hội lên Sự hài lòng
Bảng 4.25: Kết quả kiểm định không có sự tương quan giữa các phần dư của mô hình
giữa Sự hài lòng lên HQHĐ
Bảng 4.26: Kiểm chứng các giả thuyết
Bảng 4.27: Kết quả Kiểm định T – Test biến giới tính
Bảng 4.28: Kết quả Kiểm định Levene về độ tuổi
Bảng 4.29: Kết quả kiểm định ANOVA về độ tuổi
Bảng 4.30: Kết quả kiểm định Levene về trình độ học vấn
Bảng 4.31: Kết quả kiểm định ANOVA về trình độ học vấn
Bảng 4.32 Kết quả kiểm định Levene về thâm niên
Bảng 4.32: Kết quả kiểm định ANOVA về thâm niên
Bảng 4.33: Kết quả kiểm định Robust về thâm niên
Bảng 4.34: Kết quả Kiểm định T – Test biến vị trí công tác
DANH MỤC HÌNH VẼ
Hình 2.1: Khung mô hình của liên kết hoạt động QT.NNL và Kết quả tổ chức
của Vermeeren, B. (2014).
Hình 2.2: Mô hình nghiên cứu đề xuất.
Hình 3.1: Quy trình nghiên cứu
Hình 4.1: Hệ số hồi qui riêng phần của mô hình nghiên cứu
DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ
Biểu đồ 4.1: Biểu đồ phần dư của mô hình Năng lực - Động lực - Cơ hội lên
HQHĐ
Biểu đồ 4.2: Biểu đồ phần dư của mô hình Năng lực - Động lực - Cơ hội lên Sự
hài lòng
Biểu đồ 4.3: Biểu đồ phần dư của mô hình giữa Sự hài lòng lên HQHĐ
TÓM TẮT
Nghiên cứu được thực hiện nhằm:
- Tìm hiểu tác động của hoạt động QT.NNL đến hiệu quả hoạt động của
B.QLDTCĐ.
- Đánh giá mức độ tác động của các nhân tố lên hiệu quả hoạt động của đơn vị.
- Hòan chỉnh thang đo các tác động của quản trị nguồn nhân lực lên hiệu quả
hoạt động B.QLDTCĐ.
- Đo lường mức độ tác động của các nhân tố lên hiệu quả hoạt động của đơn vị.
- Dựa trên kết quả đề xuất các giải pháp làm tăng hiệu quả hoạt động của đơn
vị.
Luận văn sử dụng phương pháp nghiên cứu định lượng để kiểm định thang đo
các nhân tố của quản trị nguồn nhân lực và sự tác động của các nhân tố đó đến hiệu
quả hoạt động của B.QLDTCĐ thông qua sự hài lòng trong công việc của nhân viên.
Mô hình nghiên cứu được xây dựng trên cơ sở mô hình nghiên cứu trên cơ sở lý
thuyết và mô hình nghiên cứu của Vermeeren, B. (2014) với nội dung nghiên cứu về
tác động của các Hoạt động QT.NNL nâng cao Năng lực - Động lực - Cơ hội lên các
hiệu quả hoạt động khác nhau trong khu vực công, với mẫu nghiên cứu là toàn bộ
nhân viên đang công tác tại B.QLDTCĐ.
Từ các lý thuyết nền tảng về nguồn nhân lực, lý thuyết quản trị nguồn nhân lực
và hiệu quả hoạt động của tổ chức, các nhân tố đã được sử dụng trong thang đo gồm
Hoạt động nâng cao năng lực nguồn nhân lực, Hoạt động thúc đẩy động lực nguồn
nhân lực và Hoạt động tăng cường cơ hội nguồn nhân lực.
Độ tin cậy và độ phù hợp của thang đo được kiểm định bởi hệ số Cronbanh’s
alpha và phân tích nhân tố khám phá EFA. Sau đó dùng phân tích hồi quy để đánh
giá tác động của quản trị nguồn nhân lực đến hiệu quả hoạt động của B.QLDTCĐ
trong khi xem sự hài lòng công việc như một biến trung gian.
Kiểm định giá trị trung bình tổng thể của các nhóm đối tượng và đưa ra các kiến
nghị cho B.QLDTCĐ được trình bày cụ thể ở phần Kết luận và Kiến nghị.
1
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU
1.1. Lý do chọn đề tài
Tính năng đặc biệt của Quản trị nguồn nhân lực (QT.NNL) là giả định của nó
rằng cải thiện hiệu quả hoạt động có thể đạt được thông qua những thành viên trong
tổ chức. Điều này đặc biệt đúng với khu vực công vì tại đây thường được coi là sử
dụng nhiều lao động (Boyne, 2003; Poutvaara & Wagener, 2008).
Gần đây, hiệu quả hoạt động của khu vực công đã được chú ý nhiều hơn do
những cắt giảm bởi cuộc khủng hoảng tài chính khiến cho các tổ chức công phải cải
thiện hiệu quả hoạt động trong khi sử dụng ít nhân viên hơn (A + O fonds Gemeenten,
2010; Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties, 2010; 2013).
Những phát triển này cho thấy áp lực ngày càng gia tăng đối với các tổ chức khu vực
công mà trọng tâm là vai trò của cơ quan như là đơn vị sử dụng lao động.
Năm 2017, Trung ương Đảng Cộng sản Việt Nam ban hành Nghị quyết 18, qua
đó đặt mục tiêu giảm 400.000 biên chế trong 4 năm tới. Điều này phù hợp với thực
trạng hiện nay, trên bình diện khu vực Đông Nam Á và thế giới, Việt Nam là nước
có tỉ lệ công chức, viên chức cao nhất và hàng năm ngân sách phải chi lượng tiền lớn
để trả lương nhưng hiệu quả làm việc chưa cao.
Từ khía cạnh việc làm, có thể lập luận rằng khu vực công của Việt Nam là một
khu vực rất rộng lớn, bao trùm khắp mọi lĩnh vực trong cuộc sống. Điều này chứng
minh từ thực tế với gần 2,5 triệu cán bộ công chức, viên chức và gần 08 triệu người
hưởng lương từ ngân sách nhà nước; tức là khoảng 25% tổng số việc làm ở Việt Nam
(tính đến tháng 10/2017, dân số Việt Nam ở độ tuổi lao động là 43 triệu người).
Những người này làm việc cho hơn 2300 tổ chức của đảng và nhà nước, từ các cán
bộ công nhân viên chức, hợp đồng lao động thời vụ được khóan cho các đơn vị (Tổng
cục thống kê, 2017).
Từ đó có thể lập luận, vào thời điểm mà mối quan hệ việc làm đang phải đối
mặt với những thách thức lớn, một phần là do cơ cấu lại tổ chức, tinh gọn và áp lực
ngày càng tăng để cung cấp các dịch vụ hiệu suất và hiệu quả hơn; đây là lúc đặc biệt
2
thích hợp để đánh giá mức độ mà hoạt động QT.NNL có thể nâng cao hiệu quả hoạt
động các tổ chức khu vực công (Gould-Williams, 2003; Gould-Williams &
Mohamed, 2010).
Ban Quản lý Di tích Côn Đảo (B.QLDTCĐ) là đơn vị sự nghiệp trực thuộc Sở
Văn hóa và Thể thao tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu, đóng trên địa bàn huyện Côn Đảo;
được giao nhiệm vụ chính trị là bảo tồn, tôn tạo và phát huy giá trị lịch sử khu di tích
nhà tù Côn Đảo, gồm 20 điểm di tích cấp quốc gia đặc biệt và 02 di tích cấp tỉnh.
Trong bối cảnh địa bàn cách xa đất liền, điều kiện phương tiện đi lại còn gặp khó
khăn, cơ sở vật chất trang thiết bị và nguồn nhân lực để phục vụ cho nhu cầu công
việc còn hạn chế. Để đáp ứng được mục tiêu của đơn vị là phát huy các giá trị văn
hóa lịch sử, giáo dục về truyền thống cách mạng hào hùng của dân tộc cho thế hệ mai
sau, làm điểm tựa cho phát triển du lịch cũng như kinh tế tại địa phương. Với chủ
trương chính sách của Đảng và Nhà nước là cần phải tinh gọn biên chế, nhất là tại
các Đơn vị sự nghiệp công lập như B.QLDTCĐ; một thực tế đặt ra cho B.QLDTCĐ
là phải làm tốt công tác quản lý nguồn nhân lực và sử dụng lao động có hiệu suất và
hiệu quả, nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động của đơn vị.
Xuất phát từ những lý do trên, luận văn "Tác động của hoạt động Quản trị
nguồn nhân lực đến hiệu quả hoạt động Ban Quản lý Di tích Côn Đảo" được thực
hiện nhằm khảo sát cụ thể mức độ tác động của hoạt động QT.NNL lên hiệu quả hoạt
động của B.QLDTCĐ. Dựa trên việc phân tích các hoạt động QT.NNL của
B.QLDTCĐ, vận dụng các lý thuyết về QT.NNL, và các nghiên cứu trước đây về mối
quan hệ giữa QT.NNL và hiệu quả hoạt động tổ chức đã được nghiên cứu bởi nhiều
chuyên gia như Dyer và Reeves (1995), Brewer và Selden (2000), Boselie và cộng
sự (2005), Combs và cộng sự (2006), Paauwe (2009), Guest (2011), Jiang và cộng
sự (2012), và Vermeeren, B. (2014). Những phát hiện và kết quả của nghiên cứu sẽ
giúp B.QLDTCĐ hiểu chính xác hơn về tác động của QL.NNL đến hiệu quả hoạt
động của tổ chức, từ đó cải thiện hoặc thay đổi hoạt động QL.NNL để tăng hiệu quả
hoạt động của đơn vị.
3
1.2. Mục tiêu nghiên cứu
- Đề tài nghiên cứu nhằm:
+ Phân tích tác động của hoạt động QT.NNL đến hiệu quả hoạt động
B.QLDTCĐ.
- Các mục tiêu cơ bản gồm:
+ Điều chỉnh, bổ sung và kiểm định thang đo các nhân tố của hoạt động
QT.NNL ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động B.QLDTCĐ.
+ Đo lường mức độ tác động của các nhân tố QT.NNL đến hiệu quả hoạt động
B.QLDTCĐ.
+ Kiểm định sự khác biệt về tác động của các nhân tố QT.NNL đến hiệu quả
hoạt động B.QLDTCĐ với các đặc điểm cá nhân khác nhau.
+ Dựa trên kết quả nghiên cứu đưa ra kết luận và kiến nghị.
1.3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng khảo sát: là những cán bộ công nhân viên chức đang làm việc tại
B.QLDTCĐ.
- Phạm vi nghiên cứu: nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực của B.QLDTCĐ.
+ Nghiên cứu tập trung vào việc đo lường mô hình thang đo hiệu quả hoạt động
của tổ chức, từ đó xem xét tác động quản trị nguồn nhân lực lên hiệu quả hoạt động
của B.QLDTCĐ.
+ Thực hiện điều tra các đối tượng đang làm việc tại B.QLDTCĐ. Thời gian
tiến hành nghiên cứu là tháng 10 năm 2017.
1.4. Phương pháp nghiên cứu
Nghiên cứu được thực hiện thông qua hai giai đoạn:
Nghiên cứu sơ bộ: được thực hiện thông qua phương pháp định tính. Nghiên
cứu này được thực hiện tại B.QLDTCĐ nhằm xây dựng và hòan thiện bảng câu hỏi
điều tra. Thông qua thảo luận trao đổi với 10 nhân B.QLDTCĐ, thang đo dựa trên
nghiên cứu “Nghiên cứu tác động của các Hoạt động QT.NNL nâng cao Năng lực Động lực - Cơ hội lên các hiệu quả hoạt động khác nhau trong khu vực công” của tác
giả Vermeeren, B. (2014) sẽ được điều chỉnh và bổ sung cho phù hợp với
B.QLDTCĐ.
4
Nghiên cứu chính thức: được thực hiện theo phương pháp định lượng bằng
phỏng vấn trực tiếp thông qua bảng câu hỏi điều tra. Mẫu khảo sát gồm 87 cán bộ
công nhân viên chức (CB.CNV) làm việc tại B.QLDTCĐ. Mục đích nhằm thu thập,
phân tích dữ liệu khảo sát, khẳng định lại các thành phần cũng như giá trị và độ tin
cậy của thang đo, kiểm định mô hình lý thuyết.
Thang đo Likert năm mức độ (từ 1 là hòan toàn không đồng ý đến 5 là hòan
toàn đồng ý) được sử dụng để đo lường giá trị các biến quan sát. Dùng phương pháp
đo độ tin cậy Cronbach’s Alpha và phân tích nhân tố khám phá (EFA) để đánh giá
thang đo. Phương pháp phân tích mô hình hồi quy bội thông qua phần mềm SPSS
được sử dụng để kiểm định mô hình nghiên cứu.
1.5. Ý nghĩa thực tiễn của nghiên cứu
- Với mục tiêu nghiên cứu như trên, kết quả nghiên cứu sẽ mang lại một số ý
nghĩa về lý thuyết cũng như thực tiễn, đem đến cái nhìn tổng quát về tác động của
hoạt động QT.NNL lên hiệu quả hoạt động của B.QLDTCĐ.
- Nhận biết được các biến, các nhân tố đo lường của hoạt động QT.NNL, cũng
như mức ảnh hưởng của hoạt động QT.NNL đến hiệu quả hoạt động của tổ chức
công, đây là những thông tin giúp cho các cơ quan hành chính công điều chỉnh và bổ
sung hoạt động QL.NNL vào đơn vị mình một cách hợp lý.
1.6. Bố cục luận văn
Luận văn thạc sĩ bắt đầu với phần giới thiệu làm nổi bật vấn đề nghiên cứu và
các mục tiêu của nghiên cứu. Luận văn bao gồm năm chương.
Chương đầu tiên trình bày tổng quan về vấn đề được nghiên cứu.
Chương thứ hai bao gồm quan điểm lý thuyết của QT.NNL trong các tổ chức,
chức năng này phát triển như thế nào thông qua lịch sử và tầm quan trọng của
QT.NNL ngày nay bằng cách sử dụng các hoạt động QL.NNL để có được và đáp ứng
các điều kiện tổ chức hoạt động có hiệu quả; các khái niệm và thực tiễn trong
QT.NNL, giải thích mối liên hệ giữa QT.NNL và hiệu quả hoạt động của tổ chức.
Chương thứ ba mô tả phương pháp nghiên cứu, các câu hỏi nghiên cứu và quy
trình nghiên cứu mô tả các câu hỏi, chi tiết dữ liệu, phân tích nghiên cứu và kết quả
của nghiên cứu.
5
Chương thứ tư trình bày kết quả kiểm định thang đo các khái niệm nghiên cứu,
kết quả kiểm định mô hình và giả thuyết nghiên cứu. Chương thứ tư cũng bao gồm
một nghiên cứu và mô tả về hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại B.QLDTCĐ; bao
gồm mục tiêu, sứ mạng và tầm nhìn của B.QLDTCĐ; mô tả các hoạt động QT.NNL
trong B.QLDTCĐ; thực trạng và thách thức trong việc quản trị nguồn nhân lực của
B.QLDTCĐ cho giai đoạn 2012-2017. Như đã nêu trong hoạt động quản trị nguồn
nhân lực tác động đến hiệu quả hoạt động của B.QLDTCĐ, một trong những hoạt
động quan trọng nhất là nâng cao năng lực nguồn nhân lực của B.QLDTCĐ. Điều
này sẽ vang lên ở các phòng ban khác của B.QLDTCĐ, đảm bảo rằng nhân viên có
trình độ được thu hút và đào tạo để đáp ứng các nhu cầu cụ thể của B.QLDTCĐ.
Chương năm đề cập đến kết luận của nghiên cứu.
6
CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU
Chương 2 trình bày cơ sở lý thuyết về quản trị nguồn nhân lực, hiệu quả hoạt
động, mối quan hệ giữa quản trị nguồn nhân lực và hiệu quả hoạt động tổ chức, các
nghiên cứu đã thực hiện trước đây. Từ đó, đưa ra mô hình nghiên cứu các nhân tố
quản trị nguồn nhân lực đến hiệu quả hoạt động Ban Quản lý Di tích Côn Đảo.
2.1 Cơ sở lý thuyết:
2.1.1. Định nghĩa Quản trị nguồn nhân lực trong một tổ chức hiện đại
Chúng ta thường nghe thuật ngữ quản trị nguồn nhân lực và QT.NNL được sử
dụng trong báo chí cũng như các chuyên gia trong ngành. Nhưng chúng ta có ý gì với
thuật ngữ "Quản trị nguồn nhân lực"? Nó có phải là triết lý hay thực tiễn có thể ảnh
hưởng đến những cá nhân hoạt động trong một tổ chức? Là một chính sách có thể
dẫn đến hiệu quả tổ chức tốt hơn?
Theo Noe, Hollenbeck, Gerhart & Wright (2010), QT.NNL đề cập đến các
chính sách, thực tiễn và hệ thống có thể làm thay đổi hành vi, thái độ và hiệu suất của
nhân viên. Chúng ta có thể mô tả QT.NNL như là quá trình QT.NNL trong các tổ
chức bao gồm tuyển dụng nhân sự, đào tạo và phát triển, đền bù, quan hệ nhân viên,
động cơ, giữ chân nhân viên, quản lý chi phí và hiệu quả ... Vì vậy chúng ta có thể
nói rằng QT.NNL bao gồm việc quản lý mọi thứ có liên quan đến con người trong tổ
chức (Boxall & Purcell, 2011).
Một quan điểm khác của QT.NNL bao gồm việc quản lý người trong các tổ
chức từ góc độ vĩ mô, tức là quản lý con người dưới hình thức mối quan hệ tập thể
giữa quản lý và nhân viên. Cách tiếp cận này tập trung vào các mục tiêu và kết quả
của chức năng QT.NNL. Điều này có nghĩa là chức năng NNL trong các tổ chức hiện
đại liên quan đến khái niệm khả năng của con người, phát triển con người và tập trung
vào việc tạo ra "mối quan hệ việc làm" đáp ứng cho cả quản lý và nhân viên. Sử dụng
theo cách này QT.NNL cũng đề xuất một triết lý đặc biệt hướng tới việc thực hiện
các hoạt động theo định hướng: một tổ chức được tổ chức để phục vụ cho hoạt động
7
kinh doanh hiện đại hiệu quả hơn là tổ chức QT.NNL theo "truyền thống" (Pranit,
2010, trang 4).
QT.NNL là một cách tiếp cận chiến lược, tích hợp và mạch lạc đối với việc làm,
phát triển và phúc lợi của người làm việc trong các tổ chức (Armstrong, 2011, trang
4). Beer và cộng sự (1984) xem QT.NNL như là tất cả các quyết định quản lý ảnh
hưởng đến mối quan hệ giữa tổ chức và nhân viên - nguồn nhân lực của nó.
QT.NNL là một cách tiếp cận đặc biệt để quản lý việc làm nhằm tìm kiếm lợi
thế cạnh tranh thông qua việc triển khai lực lượng lao động có kỹ năng cao và có tay
nghề, sử dụng một loạt các kỹ thuật (Storey, 1995). QT.NNL đại diện cho một loạt
các quyết định tích hợp tạo thành mối quan hệ việc làm; chất lượng của nhân viên
trực tiếp góp phần vào hiệu quả hoạt động của tổ chức và nhân viên để đạt được mục
tiêu của họ (Milkovich & Boudreau, 1991).
Một số học giả đã lưu ý rằng quản lý con người khó khăn hơn việc quản lý công
nghệ hoặc vốn (Lado & Wilson, 1994).
2.1.2. Hoạt động Quản trị nguồn nhân lực
Các tổ chức sử dụng các hoạt động QT.NNL như một chiến lược để đạt được
lợi thế cạnh tranh trong thị trường. Thông qua việc thực hiện đầy đủ các hoạt động
QT.NNL, các công ty thu hút, phát triển và cam kết giữ chân nhân viên.
Tổ chức đạt được sự hài lòng của khách hàng, đổi mới và năng suất bằng cách
tăng cường sự tham gia của nhân viên vào các chiến lược hoạt động QT.NNL. Các
hoạt động QT.NNL là những nỗ lực thể chế để hỗ trợ mọi người đóng góp đầy đủ
tiềm năng của mình, hòan toàn và phù hợp với định hướng của tổ chức. Điều này
mang lại thành công cho nhân viên và tổ chức, kết quả là một tổ chức có hiệu quả
hoạt động cao. Cách tiếp cận này rất quan trọng cho sự thành công dài hạn của bất kỳ
tổ chức nào.
Theo R.A. Noe, J.R Hollenbeck., B. Gerhart, & N.P.Wright (2010) tại nghiên
cứu “Quản lý nguồn nhân lực: Đạt được lợi thế cạnh tranh”, đã trình bày một số hoạt
động QT.NNL quan trọng. Các tổ chức tạo ra các hoạt động QL.NNL cần phải được
xem xét để tối đa hóa ảnh hưởng của họ đối với hoạt động của tổ chức. Khi con số
này cho thấy các hoạt động QT.NNL bao gồm: phân tích và thiết kế công việc, lập kế
8
hoạch NNL, tuyển dụng, lựa chọn nhân viên tốt nhất, đào tạo và phát triển, bồi
thường, quản lý hiệu quả và quan hệ nhân viên.
Phân tích và thiết kế công việc. Hoạt động QT.NNL này mô tả khá đơn giản
cách thức cho phép một công việc được thực hiện, một mô tả công việc chi tiết cho
từng vị trí trong tổ chức. Yêu cầu công việc mô tả về nội dung và phạm vi của nó bao
gồm các công việc, hành vi, trách nhiệm, cách sử dụng thiết bị trong công việc, điều
kiện làm việc, mối quan hệ với đồng nghiệp, các yêu cầu giáo dục đặc biệt cho nhân
viên... Công việc của họ góp phần vào quá trình hòan thiện hoặc dịch vụ, nó tăng các
quy định an toàn và cho phép nhân viên sử dụng nhiều kỹ năng.
Lập kế hoạch nhân sự. Hoạt động QT.NNL này thể hiện ước tính về nhu cầu
cung cấp nhân lực trong tương lai để đạt được mục tiêu của tổ chức. Bộ phận kế hoạch
nhân sự thường tạo ra một kế hoạch nhiều năm để hỗ trợ các hướng chiến lược của
tổ chức, thúc đẩy và hỗ trợ các phương pháp tiếp cận hoạt động nguồn nhân lực tốt
nhất trong toàn tổ chức. Nguồn nhân lực có thể được cung cấp từ nguồn nội bộ và
bên ngoài, do đó, người quản lý nhân sự phải quyết định họ có thể được phân bổ lại
chiến lược thông qua lựa chọn và đào tạo trong tổ chức, và nhân viên nào phải được
tuyển dụng bên ngoài tổ chức, dựa trên trình độ và kinh nghiệm của họ.
Tuyển dụng. Hoạt động QT.NNL này có trách nhiệm tìm kiếm và lựa chọn đội
ngũ nhân viên tham gia tổ chức. Quá trình này chủ yếu nhằm mục đích thu hút nhân
viên có năng lực cần thiết. Do thực tế việc tuyển dụng là một bước quan trọng cho tổ
chức, điều quan trọng hơn là thuê đúng ứng viên, cung cấp cho họ các buổi đào tạo
và đảm bảo họ phát triển nhanh trong tổ chức. Thiết kế lại và cải tiến các thủ tục tuyển
dụng và lựa chọn cũng là việc làm cẩn thiết. Các phương pháp hiệu quả nhất để thu
hút ứng viên là thông qua trang web của công ty và các cơ quan tuyển dụng. Những
khó khăn tuyển dụng chính là ứng viên thiếu kỹ năng chuyên môn hoặc kỹ thuật cần
thiết.
Đào tạo. Tập trung huấn luyện hỗ trợ tăng trưởng về hiệu quả và năng lực của
nhân viên. Điều này có thể đạt được bằng cách xây dựng tiềm năng thực hiện ở tất cả
các cấp trong tổ chức - nâng cao kiến thức, kỹ năng và năng lực hành vi của nhân
viên. Đào tạo bao gồm tất cả các hình thức kinh nghiệm và hoạt động học tập theo kế
9
hoạch nhằm mục đích làm thay đổi hiệu quả hoạt động và các hành vi khác thông qua
việc có được kiến thức, kỹ năng, niềm tin, giá trị và thái độ mới (Cowling & Mailer,
1990). Nhiều tổ chức đã ngừng hầu hết hoạt động các văn phòng của họ để tổ chức
các sự kiện đào tạo cả ngày. Trong nền kinh tế chung đang phát triển ngày càng chậm
đi, khách hàng đang chi tiêu ít hơn, thì đào tạo là không thể thiếu cho mỗi tổ chức để
cạnh tranh thành công. Nhiều nhà QT.NNL thực hiện ngay việc huấn luyện và hỗ trợ
tư vấn cho nhân viên mới trong những ngày đầu tiên tham gia. Việc đào tạo được cập
nhật hiệu quả thông qua hệ thống thông tin (các trang web, Internet,vv) là một trong
những mục tiêu chính thành công ban đầu của nhân viên mới.
Đãi ngộ. Ngụ ý là giữ lại nhân viên có giá trị và khuyến khích họ thành công,
thường xuyên đánh giá họ, cung cấp cho họ những lợi ích và có thể thực hiện các
hành động cần thiết để giữ họ trong tổ chức. Hệ thống đãi ngộ gồm tiền lương, tiền
thưởng, lợi ích, mục tiêu cá nhân, quyền tự chủ, cơ hội việc làm. Bằng cách sử dụng
những động lực này, các nhà quản lý ảnh hưởng đến mức sống của nhân viên. Hiện
nay, nâng cao động lực làm việc tốt hơn tăng lương hoặc thưởng. Một số nhân viên
mong muốn được công nhận trong công việc nhiều hơn là việc được thưởng bằng
tiền. Thực tiễn này cần được chính thức hóa và chuẩn hóa bao gồm các cuộc phỏng
vấn nghỉ việc, tinh thần nhân viên, động cơ, sự hài lòng công việc và văn hóa tổ chức.
Quản lý hiệu quả hoạt động. Hoạt động QT.NNL này giám sát, kiểm tra và
đánh giá hiệu suất của nhân viên. Bất kỳ qui trình và thủ tục quản lý hiệu quả nào
cũng cần phải được sắp xếp chặt chẽ với các chiến lược và mục tiêu của tổ chức.
Nghiên cứu quản lý nhân sự, phát triển và thực hiện một hệ thống công nhận kết quả
dựa trên tiêu chí khách quan và đo lường. Tất cả nhân viên nên có một đánh giá hiệu
suất hàng năm với một kế hoạch phát triển nghề nghiệp. Những người làm việc hiệu
quả cao sẽ được khen thưởng. Những người thực hiện thấp cần có kế hoạch cải tiến
hiệu suất với một thời gian cụ thể để cải tiến. Những người không có cải tiến nên
được loại bỏ khỏi vị trí. Bằng cách thực hiện hoạt động QT.NNL này, nhân viên nhận
được phản hồi về hiệu suất và tích cực tham gia vào quá trình cải tiến hiệu quả làm
việc.
10
Quan hệ nhân viên. Hoạt động QL.NNL này bao gồm các vấn đề như điều kiện
làm việc, an toàn cho nhân viên, an ninh việc làm, quản lý các vấn đề, chiến lược cân
bằng giữa công việc và cuộc sống. Đối với các nhà QT.NNL, thường xuyên có mối
quan hệ với nhân viên, có nghĩa là họ phải có nhiều chiến lược hơn và quen thuộc với
nhiều kỹ năng như truyền thông và hòa giải. Nhiều tổ chức có văn bản quy định chi
tiết các khía cạnh cụ thể của mối quan hệ lao động, cả về quyền và trách nhiệm của
nhân viên. Các vấn đề khác liên quan đến nhân viên bao gồm phúc lợi của nhân viên
thông qua các chương trình hỗ trợ nhân viên, quyền lợi của nhân viên (mức lương tối
thiểu, quyền nghỉ nghỉ, nghỉ phép hàng năm, nghỉ bệnh, nghỉ phép của cha mẹ, quyền
của hội viên vv), điều tra thái độ, quan hệ lao động, truyền thông.
2.2 Mối liên kết giữa QT.NNL và hiệu quả hoạt động của tổ chức:
Mặc dù đã có những tuyên bố và nghiên cứu về QT.NNL phát triển xung quanh
giả định rằng hoạt động QL.NNL trực tiếp tác động đến hiệu quả hoạt động của tổ
chức, và có rất nhiều tranh luận về vấn đề này. Nhiều nghiên cứu thực nghiệm về giá
trị gia tăng của QT.NNL chứng minh bằng chứng rằng QT.NNL không mấy quan
trọng, tuy nhiên cách tiếp cận ngược lại cũng cho thấy: bằng chứng cho mối liên kết
QT.NNL và hiệu quả hoạt động của tổ chức nên được xem xét cẩn thận (Chew, 2004,
trang 29).
Các nghiên cứu thực nghiệm đầu tiên về mối quan hệ giữa QT.NNL và hiệu quả
hoạt động được xuất bản năm 1994 và 1995 từ các tác giả như: Arthur (1994),
MacDuffie và Huselid (1995). Mặc dù phần lớn các tài liệu dường như chấp nhận
rằng các hoạt động QT.NNL có tác động đáng kể đến hoạt động của tổ chức, nhưng
cần lưu ý rằng có hai cách tiếp cận khác nhau trong các tài liệu khoa học: niềm tin có
sự liên quan, và nghi ngờ hoặc thậm chí từ chối mối quan hệ giữa QT.NNL và Hiệu
quả hoạt động của tổ chức.
Các nghiên cứu thực nghiệm có liên quan nhất về hiệu quả hoạt động của
QT.NNL được đính kèm trong Phụ lục A. Tuy nhiên, vẫn còn rất ít người biết thực
sự về cơ chế hoạt động QT.NNL dẫn đến thành công trong cạnh tranh. Do thiếu hiểu
biết về các biến trung gian và ảnh hưởng của chúng đối với mối quan hệ giữa QT.NNL
và hiệu quả hoạt động, hiện tại khoảng cách trong việc giải thích liên kết này được
gọi là "hộp đen" (Chew, 2004).
11
2.2.1. Khái niệm về "hộp đen"
“Hộp đen” đề cập đến các quy trình thường không rõ ràng xảy ra khi đầu vào
được chuyển thành đầu ra hữu ích. Hộp đen cũng được mô tả là "khoảng cách", "phần
lớn không giải thích được" hoặc "còn lại vô hiệu" trong việc giải thích các quy trình
và cơ chế tác động đến hiệu quả của QT.NNL và hiệu quả hoạt động (Savaneviciene
& Stankeviciute, 2010).
Các mệnh đề chính của khái niệm hộp đen được thực hiện bởi các tác giả nhân
sự khác nhau được đính kèm dưới Phụ lục B.
Một trong những vấn đề đầu tiên phải được giải quyết trong nỗ lực để hiểu cách
thực hiện các hoạt động QT.NNL tác động đến hiệu quả hoạt động là lý thuyết hóa
các phương tiện thông qua mối quan hệ này, trong bản chất xác định các biến số can
thiệp giữa thước đo của hoạt động QL.NNL và thước đo hiệu quả hoạt động của tổ
chức (Wright & Gardner, 2000).
2.2.2. Các mô hình của "hộp đen"
Có rất nhiều mô hình lý thuyết, giải thích các cơ chế hoạt động mối quan hệ
QT.NNL và hiệu quả hoạt động, qua đó chúng được thiết kế để mở "hộp đen". Các
mô hình có liên quan nhất được đính kèm theo Phụ lục C và giải thích như sau
(Savaneviciene & Stankeviciute, 2010):
Mô hình của Becker và các cộng sự (1996). Mô hình này là một trong những
mô hình cụ thể tại thời điểm đó. Về bản chất, mô hình này cho thấy các chiến lược
kinh doanh thúc đẩy việc thiết kế hệ thống QT.NNL. Hoạt động QT.NNL trực tiếp
ảnh hưởng đến các kỹ năng của nhân viên, động cơ của nhân viên và thiết kế công
việc do đó ảnh hưởng đến sự sáng tạo, năng suất và hành vi tùy ý của nhân viên.
Những biến này lần lượt cho hiệu quả hoạt động, liên quan đến lợi nhuận và tăng
trưởng, cuối cùng xác định giá trị thị trường của công ty.
Mô hình của Guest (1997). Theo Guest, lý thuyết về động cơ thúc đẩy cung
cấp một cơ sở có thể cho việc phát triển một cách tiếp cận chặt chẽ hơn giữa liên kết
QT.NNL và hiệu quả hoạt động. Lý thuyết cho rằng việc thực hiện ở cấp độ cá nhân
phụ thuộc vào động lực cao, sở hữu các kỹ năng và khả năng cần thiết và vai trò thích
hợp và sự hiểu biết về vai trò đó. Kết luận này là một động lực để lựa chọn các hoạt
12
động QT.NNL như vậy khuyến khích kỹ năng, động cơ và một cấu trúc vai trò thích
hợp. Chỉ có những hoạt động QT.NNL này ảnh hưởng đến kết quả QT.NNL. Những
yếu tố này không những ảnh hưởng đến kết quả hành vi, mà chuyển thành kết quả
thực hiện, dẫn đến kết quả tài chính.
Khung phân tích Con người – Hiệu quả hoạt động (Purcell và các cộng sự,
2003). Cơ cấu khung này được xây dựng trên hai giả thiết tung tâm để "mở hộp đen"
của mối liên kết QT.NNL - Hiệu quả hoạt động:
1. Mô hình thúc đẩy khái niệm hành vi tùy ý bằng cách cho thấy rằng hầu như
tất cả nhân viên đều có khả năng tham gia tùy ý vào hành vi;
2. Vai trò quan trọng của Người quản lý chuyên môn vì họ có quyền quyết định
theo cách mà họ áp dụng QT.NNL và cách hành xử của họ đối với nhân viên.
Mô hình Wright và Nishii (2006). Wright và Nishii đã kiểm tra một số quy
trình trung gian có thể xảy ra trong mối quan hệ QT.NNL - Hiệu quả hoạt động bằng
cách kiểm tra mối quan hệ ở nhiều mức độ phân tích. Họ trình bày mô hình bao gồm
các hoạt động QT.NNL dự kiến, hoạt động QL.NNL thực tế, nhận thức hoạt động
QL.NNL, phản ứng của nhân viên và hệu quả hoạt động. Theo mô hình này, hoạt
động QL.NNL thực tế tồn tại một cách khách quan và phải được nhân viên hiểu và
giải thích một cách chủ quan. Bằng cách này, các nhận thức về QT.NNL và phản ứng
của nhân viên là hai biến cấp cá nhân là trung tâm dẫn đến tương tác và cốt lõi (causal
pathways and core) để mở hộp đen.
Mặc dù có những mô hình "hộp đen" khác nhau, sự giống nhau là giữa tất cả
chúng đều có cơ sở trong một quá trình tương tác qua lại. Bằng cách đặt quá nhiều
hộp trong mô hình sẽ không làm "mở hộp đen", và đặt quá nhiều mục trong hộp sẽ
không làm cho mô hình sâu sắc hơn.
2.3 Đo lường hiệu quả hoạt động trong khu vực công
Đo lường hiệu quả hoạt động đại diện cho một hệ thống cần phải được thiết kế,
quản lý và đánh giá định kỳ để đảm bảo nó cung cấp một sản phẩm hữu ích. Với nhu
cầu ngày càng tăng của chính phủ để đáp ứng, trách nhiệm và tiết kiệm với các nguồn
lực, quản lý hiệu quả đang ở trong “ánh đèn sân khấu” (Halachmi & Bouckaert, 1996).
