thực trạng về công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của công ty cổ phần vận tải dịch vụ

thực trạng về công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của công ty
Cổ Phần Vận Tải & Dịch Vụ
Khi nói đến hoạt động kinh tế tức là đang nói đến một doanh nghiệp hay
một tổ chức kinh tế, và ta không thể nói đến hoạt động sản xuất kinh doanh của
nó. Trong hoạt động sản xuất kinh doanh của mỗi doanh nghiệp, con người
đóng vai trò là nhân tố quyết định sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp
đó chính vì vậy giải pháp về con người ở trong mỗi doanh nghiệp luôn được
đưa nên hàng đầu trong tất cả các biện pháp khác.
Chính vì vậy chỳng ta hóy cũng tỡm ra những mặt được và mặt hạn chế
của Công tác đào tạo và phát triển ở Công ty Cổ Phần Vận Tải và Dịch Vụ để
phát huy hay khắc phục làm cho hiệu quả của công tác đào tạo và phát triển
được nâng cao, từ đó tạo cơ sở mở rộng phát triển sản xuất kinh doang ở của
công ty.
I. Khái quát hoạt động của công ty Cổ Phần Vận Tải & Dịch Vụ.
Công ty cổ phần Vận tải và dịch vụ hoạt động trong lĩnh vực dịch vụ vận
tảI với các lĩnh vực kinh doanh như sau:
- Làm đại lý cho hãng ôtô Suzuki, Isuzu, Samco,bán các loại ôtô như
ôtô con, ôtô tải nhẹ,xe cẩu tự hành, xe khách từ 30 đến 45 chỗ. Đây là lĩnh vực
đem lại lợi nhuận cao cho doanh nghiệp
- Bảo hành, sửa chữa ôtô các loại.
- Cho thuê kho bãi.
- Đại lý bán dầu Shell cho công ty Shell TNHH Việt Nam.
Công ty làm đại lý phân phối dầu cho các đại lý bán lẻ khu vực các tỉnh
phía Bắc và các công ty có nhu cầu lớn về việc sử dụng sản phẩm dầu nhớt của
công ty Shell TNHH Việt Nam.
Để thực hiện quy trình kinh doanh công ty tổ chức thành các phòng ban
riêng biệt ,mỗi phòng ban có nhiệm vụ riêng biệt nhưng cùng phối hợp với nhau
trong quá trình kinh doanh tạo thành một thể thống nhất không thể tác rời.Mỗi
1

hot ng ca cụng ty cú quỏ trỡnh kinh doanh khỏc nhau ,ph thuc vo tng
c im ca tng hot ng.
- Phũng Kinh Doanh ca cụng ty chuyờn bỏn cỏc loi xe ụtụ Suzuki, Isuzu,
Samco
- Phũng Vn Ti khai thỏc v vn chuyn hng hoỏ cho cỏc n v khỏch.
- Phũng i Lý Vn Ti: Kinh doanh du Shell v kinh doanh vn ti
- Trung tâm Bảo Hành Sửa Chữa: Nhận sửa chữa các xe ôtô mang vào Xởng.
Vi c thự l khụng ph thuc vo nhau, nhng cỏc phũng ban vn luụn
h tr nhau trong cụng tỏc bỏn hng cng nh khai thỏc cỏc hp ng vn ti
mi v cho nhau.
3.2 B mỏy t chc qun lý
B mỏy qun lý ca cụng ty c kin ton v hon thin, l mt c cu
khoa hc, n nh, hot ng cú hiu qu. B mỏy ca cụng ty c t chc t
trờn xung di v thc hin cỏc chc nng sau:
- T chc xp xp nhõn s theo mt c cu khoa hc, hp lý ca tng nhim
v, tng b phn.
- T chc khai thỏc ngun hng, tỡm kim th trung.
- T chc cung cp v s lý thụng tin v tỡnh hỡnh ti sn v ti chớnh trong
cụng ty, t chc h thng kim soỏt ni b cú hiu qu.
- T chc c cu ca tng b phn mt cỏch phự hp nhm t hiu qu lao
ng cao, thc hin y cỏc chớnh sỏch, ngha v vi cp trờn, vi nh nc
v vi cỏc t chc xó hi.
L n v hch toỏn c lp v cú con du riờng, cú t cỏch phỏp nhõn.
B mỏy qun lý ca cụng ty c qun lý theo mụ hỡnh trc tuyn chc nng
Trong qun lý ngi lónh o ca cụng ty c s giỳp ca cỏc lónh o
chc nng ra quyt nh, hng dn v kim tra cỏc vic thc hin cỏc quyt
nh B mỏy qun lý ca cụng ty c thc hin theo s sau:
4, C cu v c im ca i ng lao ng
c im ca i ng lao ng trong cụng ty.
2

Do đặc thù của công ty là đơn vị kinh doanh mặt hàng ô tô, dầu nhớt công
nghiệp, kinh doanh vận tải, nên đội ngũ lao động trong công ty đòi hỏi phải có
trình độ cao, phải qua đào tạo từ các trường đậi học, cao đẳng có liên qua đến
nghề kinh doanh.
- Với đội ngũ nhân viên bán hàng của công ty, hầu hết đã tốt nghiệp các
trường như Kinh Tế Quốc Dân, Thương Mại, Ngoại Thương, Học Viện Tài
Chính và một số trường cao đẳng đào tạo ngành có liên quan.
- Với công nhân của Trung tâm bảo hành sửa chữa ôtô công ty đã tuyển
được một đội ngũ cônhg nhân lành nghề và đều qua đào tạo từ các trường đại
học như Bách Khoa, cao đẳng Công Ngiệp Hà Nội
- Nhân viên các phòng ban khác cũng là những người đã qua đào tạo từ
các trường cao đẳng, đại học hay trung cấp chuyên nghiệp nào đó.
II., Phân tích thực trạng về công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
của công ty Cổ Phần Vận Tải & Dịch Vụ
1,Nhu cầu đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.
Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là một việc làm cần thiết của mội
doanh nghiệp vì vài trò cuả con người ngày càng trở nên quan trọng đối với sự
tồn tại và phát triển của Công ty cho dù công ty có sở hữu trang thiết bị máy
móc hiện đại nhất nhưng không có người sử dụng thì cũng chẳng có ý nghĩa gì.
Không chỉ những công ty có nguồn lao động yếu kém thì mới cần đào tạo mà cả
những doanh nghiệp có những nhân viên, cán bộ đầy kinh nghiệm và năng lực
cũng cần phải thường xuyên đào tạo để củng cố và cung cấp kiến thức cập nhật
cho họ. Đối với Công ty Cổ Phần Vận Tải và Dịch Vụ thì đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực càng cần thiết hơn bao giờ hết đó là do sự thay đổi phương
hướng kinh doanh sản xuất và mặt khác những người lao động đã được đào tạo
quá lâu.
Công ty nhận thức đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là một sự đầu tư đem
lại lợi ích đáng kể từ nguồn nhân lực là một trong những phương tiện hữu hiệu

3


để đạt được sự phát triển của toàn Công ty. Chính vì vậy, đào tạo và phát triển
nền nhân lực là một vấn đề Công ty đặc biệt quan tâm. Công ty đã cố gắng xây
dựng và thực hiện các khoá đào tạo, phát triển một cách khoa học để đem lại
hiệu quả cao nhất. Từ những nhận thức đúng đắn Công ty đã xem xét và đánh
giá lại khả năng chuyên môn, nghiệp vụ, trình độ tay nghề của cán bộ công .
Đây cũng là một cách làm cần thiết để phát hiện sự yếu kém của cán bộ công
nhân viên để từ đó xác đinh được nhu cầu về đào tạo và phát triển.
Để thực hiện công việc này, Công ty đã sử dụng một số công việc cơ bản
nhằm đánh giá năng lực làm việc của cán bộ công nhân viên và nhu cầu đào tạo
của họ.
- Xác định khả năng làm việc của người lao động và trình độ của họ, từ
đó tìm ra những thiếu xót vè kỹ năng và trình độ.
+ Thiếu bằng cấp về chuyên môn mà công việc của họ đòi hỏi từ đó dẫn
đến thiếu kỹ năng để thực hiện công việc mà họ cần đảm nhiệm.
+ Thiếu kỹ năng thao tác thực hiện công việc.
+ Phân tích những vấn đề tổ chức, đó là những phân công lao động trong
những thiếu xót về khâu tổ chức ta tìm ra nhu cầu đào tạo.
Ngoài ra còn phải dựa vào từng cá nhân để xác định yêu cầu. Đó là Công
ty dựa vào hồ sơ nhân viên và quá trình công tác của cán bộ công nhân viên từ
đó phân tích tìm ra người phù hợp nhất và số lượng cử đi là bao nhiêu sẽ đem
lại hiệu quả cao nhất.
2,Hình thức đào tạo và phát triển.
Đào tạo đội ngũ cán bộ nhân viên là hoạt động đầu tư đem lại lợi ích to
lớn và lâu dài nhất. ý thức được điều này nên công ty từ lâu đã chú trọng tới
công tác đào tạo lao động. Khi mới thành lập, cán bộ công nhân viên trong công
ty chưa được tuyển chọn kỹ càng, chưa có nghiệp vụ chuyên môn cao. Vấn đề
đặt ra đối với công ty là phải làm sao để có được một đội ngũ lao động phù hợp

với tình hình mới mà vẫn đảm bảo công ăn việc làm cho người lao động. Giải
pháp duy nhất mà công ty đã chọn là đào tạo lại là chính và tuyển chọn bổ sung
4


nếu thấy cần thiết. Sau khi xác định được nhu cầu đào tạo, các nhà quản trị công
tác đào tạo và phát triển lại phải trả lời câu hỏi là : Nên lựa chọn phương pháp
đào tạo nào đối với người lao động của mình để đáp ứng được về mặt chất
lượng, thời gian và ít tốn kém nhất. ở công ty Cổ Phần Vận Tải và Dịch Vụ hiện
nay thường sử dụng một số biện pháp sau:
Gưi người tham gia vào các lớp đào tạo thường kỳ hàng năm của nhà
máy ôtô ISUZU, SUZUKI ( đối với cán bộ kỹ thuậy và công nhân của Xưởng
sửa chữa ôtô)
Gửi cán bộ công nhân viên đi học tại các trường Đại học Tài chính kế
toán, Đại học Kinh tế Quốc dân, các trung tâm đào tạo tin học và ngoại ngữ
( chủ yếu là tiếng Anh).
Tham gia các cuộc hội thảo cũng là một phương pháp mà công ty vẫn
thường áp dụng một cách không chính thức. Đó là khi diễn ra một cuộc hội thảo
nào đó có liên quan đến vấn đề mà công ty quan tâm thì công ty sẽ cử người
tham gia học hỏi và đúc rút kinh nghiệm. Những người tham dự hội thảo chủ
yếu là Giám đốc hay trưởng, phó các phòng ban.
Bảng số 4: Các phương pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân
lực tại công ty Cổ Phần Vận Tải và Dịch Vụ
Phương pháp

áp dụng cho
CBQL CNSX
1.Dạy kèm
0


2. Gửi đi các trường


3.Dự hội nghị
0

4.Luân chuyển công tác 


Thực hiện tại
Nơi làm việc Ngoài NLV
0


0



Bảng số 5: Số lượng lao động được đào tạo theo hình thức chủ yếu (Đơn vị:
Người)
STT
1
2
3

Chỉ tiêu
Đào tạo mới
Đào tạo lại
Đào tạo nâng lương

2004
2
5
13
5

2005
4
2
10

2006
10
7
5

2007
10
3
10


4
Tổng số
20
16
22
23
Nhìn vào bảng trên ta thấy: năm 2004, số lượng đào tạo là 20 người, do thời
gian này công ty đang mở rộng phát triển nên nhu cầu đào tạo nhiều, để phục vụ

cho sản xuất kinh doanh. Đến năm 2005, số lượng đào tạo chỉ còn 16 người. Có
việc năm sau đào tạo ít hơn năm trước, là do tình hình của công ty lúc này đang
đi vào ổn định và hoạt động bình thường. Nhưng tiếp theo đến năm 2006 và
2007, số lượng đào tạo ngày càng tăng là do: Môi trường sản xuất kinh doanh
lúc này đòi hỏi trình độ rất cao. Công ty phải đào tạo cán bộ công nhân viên để
bắt kịp với sự phát triển của xã hội cungc như chủa chính công ty.
3. Tổ chức và quản lý công tác đào tạo.
Khi người lao động được đi học họ vẫn được hưởng mọi chế độ như
người đang thực hiện hoạt động sản xuât kinh doanh nhưng trong quá trình học
tập họ phải tích cực và đáp ứng được yêu cầu của khoá học, họ phải tham gia
đầy đủ khoá học và các trách nhiệm báo cáo kết quả học tập của mình trong cả
quá trình đào tạo. Ngoài ra, công ty còn yêu cầu cung cấp cho cán bộ lãnh đạo
lịch học của khoá học để người lãnh đạo để theo dõi. Nếu đạt được kết quả cao,
ban giám đốc sẽ có những biện pháp khen thưởng và khuyến khích như đề bạt
trong công tác, khen thưởng...
Đối với những người tự bỏ tiền đi học, công ty sẽ tạo điều kiện về mặt
thời gian và hỗ trợ một phần kinh phí để khuyên khích họ tự trau dồi kiến thức
cho bản thân..
4, Tiến hành đào tạo
Sau khi có sự chẩn bị kỹ về các công tác như: Giáo viên, giáo trình, lớp
học, kinh phí…, cong ty bắt đầu cho đào tạo. Công việc đàog tạo được giám sát
bởi phòng Tổ Chức Hành Chính. Phòng có nhiệm vụ theo dõi khoá đào tạo, nếu
co biểu hiện của giáo viên không tốt, có thể thay giáo viên. Hoặc nếu cán bộ
công nhân viên nào có thái độ không hợp tác, có thể không cho theo học nữa.
5, Đánh giá hiệu quả công tác đào tạo.

6


Sau khi kết thúc khoá học, công ty tổ chức một buổi kiểm tra trình đọ của

học viên. Nếu đạt yêu cầu thì sẽ bố trí vào các công việc phù hợp. Nếu không
đạt yêu cầu sẽ tổ chức cho thi lại. Hiệu quả của công tác đào tạo cong được thể
hiện qua (Bảng 3: Kết quả sản xuất kinh doanh của công ty những năm gần
đây). Qua bảng đó ta co thể thấy kết quả sản xuất kinh doanh của công ty ngày
càng tăng, thu nhập của người lao đọng cũng tăng đáng kể.
III., Đánh giá chung về công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại
công ty Cổ Phần vận Tải và Dịch Vụ
1., Thành tích đạt được
Từ một công ty mới được cổ phần hoá và đội ngũ cán bộ công nhân viên
hạn chế cả về số lượng và trình độ chuyên môn, đến nay công ty Cổ Phần vận
Tải và Dịch Vụ đã có đội ngũ cán bộ công nhân viên tương đối đông và hoạt
động kinh doanh rất có uy tín trên thị trường. Đó là nhờ công ty có các nhà lãnh
đạo năng động, hết lòng vớicông ty.
+ Công ty đã nhận thức được đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là một
sự đầu tư đúng đắn và đem lại lợi ích cao nên công ty đã đặc biệt quan tâm đến
việc xây dựng và thực hiện các khoá đào tạo và phát triển một cách khoa học.
+ Công ty đã sử dụng những giải pháp rất hợp lý để đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực đó là đào tạo là chính và tuyển chọn bổ sung nếu thấy cần thiết.
+ Công ty có điều kiện thuận lợi để tổ chức các lớp bồi dưỡng chuyên
môn và dễ dàng chọn được các giáo viên có năng lực và chuyên môn cao.
+ Xây dựng được một chế độ, chính sách tiền lương, tiền thưởng hợp lý
cho cán bộ công nhân viên.
Có nhiều hình thức khen thưởng bằng vật chất và tinh thần để khuyến
khích người lao động làm việc tốt hơn.
+ Bố trí nhân viên phù hợp với trình độ.
+ Tổ chức cho người lao động học tập với các thiết bị hiện đại và dễ dàng
được tiếp cận với nền giáo dục hiện đại thông qua các thiết bị truyền thông.
+ Cách nhìn nhận mới của xã hội về vấn đề đào tạo và phát triển.
7

+ Tạo được vị thế trên thị trường cũng như trong cạnh tranh.
+ Là một trong những doanh nghiệp đi đầu trên địa bàn huyện Thanh Trì
về mọi mặt.
2., Các hạn chế và nguyên nhân .
*,Hạn chế:
+ Đội ngũ lao động có trình độ chưa cao, một số lao động có dấu hiệu của sự trì
trệ.
+ Chưa đáp ứng được hết các yêu cầu về đào tạo và phát triển nguồn lao động
của công ty.
+ Hệ thống giáo trình theo chuyên đề đào tạo đang là một vấn đề bức xúc đối
với công tác đào tạo. Các chương trình và nội dung đào tạo có giáo trình nhưng
vẫn chưa được chuẩn hoá.
+ Mặc dù kết quả đào tạo và phát triển là khả quan nhưng công ty vẫn chưa có
chiến lược, nội quy, quy chế cho việc đào tạo và phát triển, nếu công ty thực
hiện được việc này thì kết quả đào tạo sẽ cao hơn và việc đào tạo của công ty
hiện nay ít nhiều vẫn còn mang tính chất đối phó.
+ Công tác tổ chức cho người lao động được trực tiếp ra nước ngoài đào tạo cả
dài hạn và ngắn đều chưa có.
+ Đối với nhiều cán bộ công nhân viên việc học hành trở nên rất khó và việc
đào tạo để đáp ứng nhu cầu trong tương lai là rất hạn chế.
+ Việc đánh giá hiệu quả của chương trình đào tạo sau mỗi khoá học vẫn không
thường xuyên. Do đó thiếu hẳn những đợt kiểm tra sát hạch những kiến thức mà
học viên đã học được vận dụng vào công việc thực tế như thế nào nên việc phát
huy những kiến thức học viên được vào thực tế còn hạn chế.
* Nguyên nhân
+ Do kinh phí của nhà máy còn hạn hẹp
+ Do nhiều người lao động đã làm việc lâu năm nên tuổi đã cao, sự tiếp thu
kém.

8


+ Chưa có chính sách cụ thể cho đào tạo nên rất khó khăn cho việc đào tạo và
phát triển nguồn nhân lực.
+ Chưa khuyến khích lòng say mê công việc của nhân viên.
Mặt khác, có quá nhiều lãnh đạo trung gian rồi mới đến cơ sở. Nhiều lao
động gián tiếp như vậy nên chi phí quản lý của công ty còn cao. Cơ cấu tổ chức
còn lỏng lẻo, đội ngũ cán bộ công nhân viên trong toàn công ty chưa đoàn kết.
Đó là những trở ngại mà không thể một sớm một chiều có thể khắc phục được.
Những trở ngại này gây ảnh hưởng hết sức lớn trong mục tiêu quản lý tối ưu
nguồn nhân lực.
II - Một số ý kiến đóng góp nhằm nâng cao hiệu quả cho công tác đào tạo
và phát triển nguồn nhân lực của công ty cổ phần vận tải và dịch vụ
Từ việc phân tích thực trạng công tác đào tạo và phát triển của công ty,
phương hướng hoạt động sản xuất kinh doanh và chiến lược công tác đào tạo và
phát triển nguồn nhân lực của công ty Cổ phần Vận Tải và Dịch Vụ cùng với
tham khảo kinh nghiệm đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của một số doanh
nghiệp Việt Nam khác. Ta nhận thấy, công ty Cổ phần Vận Tải và Dịch Vụ cần
thực hiện một số biện pháp để nâng cao hiệu quả công tác đào tạo và phát triển
hay gián tiếp đạt được các mục tiêu đề ra. Cụ thể là:
a) Mở rộng và đổi mới công tác tuyển chọn và đào tạo lao động.
- Mở rộng hình thức và phương pháp đào tạo.
Mỗi phương pháp đào tạo và phát triển có điểm mạnh và điểm yếu của
riêng nó cho nên công ty cần áp dụng nhiều phương pháp khác nhau để đào tạo
chứ không nên chỉ áp dụng một vài phương pháp nhất định.
+ Đối với cán bộ quản lý: Đội ngũ cán bộ quản lý nhìn chung đã tốt
nghiệp đại học và có kinh nghiệm trong công tác quản lý. Hàng năm công ty
vẫn tổ chức cho cán bộ quản lý đi dự hội thảo, thăm quan, đúc rút kinh nghiệm
cùng với các doanh nghiệp khác trong ngành. Nhưng do nền kinh tế ngày càng

phát triển, thị trường không ngừng biến đổi, khoa học kỹ thuật trên thế giới
ngày càng hiện đại, công ty cũng nên thường xuyên tổ chức những lớp tập huấn
9


dành cho cán bộ quản lý, tổ chức bồi dưỡng nâng cao trình độ ngoại ngữ để có
thể làm việc với những đối tác nước ngoài, điều này sẽ rất thuận lợi trong công
việc kinh doanh.
+ Đối với công nhân viên: Đội ngũ cán bộ công nhân viên có trình độ
trong công ty là tương đối cao và công ty cũng đã có nhiều phương pháp đào tạo
hiệu quả nhưng công ty cũng nên mạnh dạn cử những nhân viên có trình độ xuất
sắc ra nước ngoài học tập điều đó rất có lợi cho việc cải tiến kỹ huật , và phong
cách bán hàng. Và những nhân viên này khi về có thể đào tạo lại cho những
người khác trong công ty góp phần nâng cao chất lượng lao động trong công ty.
Ngoài ra, còn rất nhiều phương pháp khác có thể phù hợp và đem lại hiệu
quả cao. Bởi vậy công ty nên áp dụng nhiều phương pháp khác nhau, áp dụng
nhiều phương pháp tạo cơ hội thuận lợi hơn cho người lao động được lựa chọn
phương pháp mà họ cảm thấy phù hợp với họ và làm cho công tác đào tạo của
Công ty được thường xuyên hơn ( do có một số phương pháp có thể tổ chức một
cách dễ dàng, không tốn kém, không yêu cầu những điều kiện mà phải tổ chức
quy mô lớn mới có), cũng nên mở rộng phương pháp đào tạo bởi vì nó còn là
một điều kiện để giúp cán bộ đào tạo có kinh nghiệm hơn trong việc lựa chọn
phương pháp phù hợp với mục đích và khả năng của công ty, khi càng làm quen
với nhiều phương pháp họ càng so sánh được ưu, nhược điểm của các phương
pháp và nhìn nhận được điều kiện phù hợp của mỗi phương pháp sao cho mang
lại hiệu quả cao nhất cho phương pháp áp dụng.
Công tác đào tạo và phát triển còn yêu cầu những người được đào tạo
phải đem lại hiệu quả kinh tế cao hơn hoặc bằng so với chi phí bỏ ra đào tạo họ.
Do đó trẻ hoá cán bộ công nhân viên được cử đi đào tạo thì thời gian phục vụ ở
công ty của họ sẽ dài hơn và thường đem lại nhiều lợi ích hơn. Bởi vậy, một vấn

đề nữa là công ty cần tuyển chọn để có đội ngũ kế cận và sẽ nâng cao được hiệu
quả của công tác đào tạo và phát triển.
b) Thường xuyên phân loại lao động để có chương trình đào tạo thích
hợp:
10


- Phân loại lao động hợp lý:
Phải phân loại lao động hợp lý ở từng bộ phận có nghĩa là sự xắp xếp ưu
tiên phải đảm bảo phù hợp với đòi hỏi chất lượng của mỗi công việc, mỗi chức
danh .
Ví dụ: Trong những bộ phận sử dụng nhiều máy móc hiện đại thì cần
nhiều lao động có trình độ chuyên môn cao còn những bộ phận lao động thủ
công thì chỉ cần những lao động có trình độ trung bình.
- Phân loại lao động theo tính chuyên môn hoá:
Nhà kinh tế học ADAM SMITH khi mô tả cái gì đang xẩy ra trong quá
trình sản xuất ở SCOTLAND cách đây trên 200 năm đã quan sát được mức độ
chuyên môn hoá tuỳ thuộc vào quy mô của thị trường và thấy được các xí
nghiệp khi áp dụng cho người lao động mức sản lượng của từng công đoạn cao
hơn so với cách sử dụng của một người làm tất cả các công đoạn sản phẩm.
Ban Giám đốc của công ty cũng nên áp dụng mức chuyên môn hoá công
việc để giúp nhân viên đạt năng suất cao và người quản lý sẽ quản lý công việc
một cách chặt chẽ, nhưng phải tăng nhu cầu điều phối hoạt động của công nhân
khi một người đã đảm đương một lĩnh vực chuyên môn riêng biệt.
Trong khi sắp xếp nhân viên, tổ chức họ thành các bộ phận, nhà quản trị
nên có quyết định về quyền hạn của cho mỗi cá nhân. Nếu không suy tính vấn
đề này trước thì thời gian không lâu sau những mâu thuẫn về quyền hạn sẽ nẩy
sinh, nếu việc quy định quyền hạn không được giải quyết một cách thoả đáng
thì rất dễ dẫn đến nạn lộng quyền hay ngược lại làm giảm tính năng động, tính
sáng tạo tự chủ của các bộ phận.

- Tăng cường công tác đánh giá khả năng thực hiện công việc của cán bộ
công nhân viên và tổ chức các cuộc thi nhằm phân loại lao động để có chính
sách đào tạo lại thích hợp:
Việc tổ chức đánh giá định kỳ năng lực thực hiện công việc của cán bộ
công nhân viên là rất cần thiết vì công tác khen thưởng và xử phạt nhiều khi
không chính xác gây cho người lao động mất ý thức phấn đấu và học hỏi, chính
11


vì vậy nhiều khi cán bộ tổ chức không nắm bắt được chính xác khả năng của
cán bộ công nhân viên trong công ty dẫn đến xác định cầu nhiều lúc sai lệch.
Đánh giá khả năng thực hiện công việc của cán bộ công nhân viên bằng
cách tổ chức các cuộc thi giữa cán bộ công nhân viên trong công ty sẽ giúp cho
cán bộ đào tạo phát triển phát hiện được các điểm mạnh, điểm yếu của cán bộ
công nhân viên trong công ty, từ đó tìm ra phương pháp làm cho người lao động
phát huy được điểm mạnh và hạn chế được mặt yếu kém.
Ngoài ra, đánh giá thực hiện công việc và tổ chức các cuộc thi đồng thời
với tổ chức khen thưởng với những nhóm, những cá nhân thực hiện công việc
tốt cùng với những người học tập đạt kết quả cao, áp dụng những kiến thức đã
học vào thực tế của công ty mang lại hiệu quả kinh tế cao.
Nhưng cùng với việc khen thưởng công ty cũng cần nghiêm khắc phê
bình những cá nhân, những nhóm không hoàn thành công việc được giao, có kết
quả học tập kém hay làm ảnh hưởng xâú đến hiệu quả sản xuất kinh doanh của
công ty.
Công ty cần thường xuyên đánh giá khả năng lao động và đóng góp của
người lao động cho công ty để từ đó xác định được cầu đào tạo được chính xác.
Chính vì vậy việc thường xuyên phân loại lao động để công ty có chương
trình đào tạo lại phù hợp là rất cần thiết đối với công ty
c) Nâng cao chất lượng công tác đào tạo nguồn nhân lực.
Để thực hiện tốt chất lượng, đưa ra thị trường nhữn sản phẩm tốt nhất mà

công ty mình có thì vấn đề then chốt của quản trị nhân lực là đào tạo nguồn
nhân lực.
Con người là trung tâm của sự phát triển, nhân lực là nguồn tài nguyên
quan trọng nhất của doanh nghiệp. Nhiệm vụ của các nhà quản trị nhân lực là
phải xây dựng một đội ngũ làm việc có trình độ, đoàn kết phấn đấu cho một
mục đích chung.
Mặc dù tất cả các nhân viên đều được đào tạo chính quy theo tiêu chuẩn
của công ty nhưng trong quá trình hình thành và đi vào hoạt động đến nay mốt
12


số nhân viên cũ không còn làm việc tại công ty, công ty đã tuyển chọn những
nhân viên mới, họ đều là những người tốt song vẫn còn có những hạn chế nhất
định.
Để cán bộ công nhân viên đồng nhất trong tư tưởng phục vụ công ty và
để nâng cao hiệu quả của công tác đào tạo, công ty cần phải thực hiện những
bước công việc sau:
Trước đào tạo: Trong quy mô của công ty đào tạo chỉ có hiệu quả đối với
những người có năng lực và phẩm chất, có tâm huyết với nghề. Trước quá trình
đào tạo Ban giám đốc cần phải đánh giá chính xác nguồn nhân lực dựa trên
những tiêu chuẩn mà công ty đề ra. Khi các nhân viên hết hợp đồng thì ban
giám đốc cần phải xem xét lại để ký hợp đồng mới, những nhân viên kém phẩm
chất thì ngừng ký hợp đồng và ký hợp đồng dài hạn cho các nhân viên có năng
lực để họ an tâm làm việc.
- Sau đào tạo: Bên cạnh việc ký hợp đồng dài hạn, công ty cần có các chế
độ thưởng trong lương cho những nhân viên đã vượt qua được kỳ đào tạo một
cách xuất sắc để khích thích và duy trì đội ngũ cán bộ công nhân viên làm việc
với chất lượng và năng xuất cao đồng thời thu hút được nhân tài từ bên ngoài.
Thêm vào đó thiết lập một hệ thống khen thưởng và kỷ luật rõ ràng, chặt chẽ để
động viên khích lệ những đóng góp, những sáng kiến của cán bộ công nhân viên

và ngăn chặn kịp thời những biểu hiện sa sút về phẩm chất và tác phong làm
việc.
- Đào tạo tại chỗ: ưu điểm của công tác này là tiết kiệm chi phí trong quá
trình làm việc có thể đào tạo ngay tại chỗ để bổ sung những điểm yếu cho từng
nhân viên, phát huy những điểm mạnh, tạo điều kiện để cho các nhân viên có
thể giúp đỡ tương trợ lẫn nhau, phát huy sức mạnh đào tạo lại nhưng người
khác.
+ Đào tạo những người có thể đào tạo lại những người khác.

13


Trong một nhóm công nhân, cong ty có thể chọn một người nổi tiếng để
đào tạo, sau đó sẽ để những người này hướng dẫn những người khác trong
nhóm.
+ Cử những người có năng lực trình độ và xuất sắc hơn cả gửi họ đến các
trường chuyên hay ra nước ngoài để học hỏi tham các kinh nghiệm từ các nước
có ngành sản xuấ tiên tiến phát triển hơn. Những con người này khi trở về sẽ là
những người đào tạo cho các nhân viên khác hay những người mới được tuyển
dụng. Đây là một phương pháp đào tạo mới mẻ và rất có hiệu quả cả về hình
thức đào tạo hay nội dung đôí với sự nhận thức của nhân viên. Công ty cần phải
lựa chọn những nhân viên có năng lực, đưa họ vào đúng chỗ để họ phát huy
được sáng kiến và năng lực của mình. Công ty nên thường xuyên thông báo cho
cán bộ công nhân viên về chiến lược lâu dài của sự cải cách chất lượng trong
thời gian ngắn nhất để họ được biết và cùng phối hợp tích cực hơn trong công
tác. Ban giám đốc thường xuyên quan tâm đến đời sống vật chất của cán bộ
công nhân viên trong công ty để họ cảm thấy mình được làm việc trong môi
trường mà họ cảm thấy tin cậy, từ đó có thể cống hiến nhiều hơn cho doanh
nghiệp.
Công ty đã xử dụng một số biện pháp như đã mở nhiều lớp đào tạo, mời

giảng viên về dạy, tổ chức tham quan,học tập kinh nhgiệm ở những đơn vị bạn
song nói chung những biện pháp trên chỉ là những biện pháp tình thế, giải quyết
những yếu kém trước mắt.
Để có một đội ngũ cán bộ công nhân viên hùng hậu công ty càn phải xây
dựng một quy chế tuyển chon, đào tạo riêng như:
-Trước đào tạo
- Sau đào tạo
- Đào tạo tại chỗ
- Đào tạo những người khá để họ có thể đào tạo những người khác.
Bên cạnh đó, công ty vẫn còn một số vấn đề không kém phần bức xúc
cần phải giải quyết là trình độ ngoại ngữ của cán bộ công nhân viên trong công
14


ty nhìn chung còn thấp. Mặc dù công ty vẫn chú ý tới công tác đào tạo nâng cao
trình độ ngoại ngữ cho cán bộ công nhân viên của mình song cho đến thời điểm
hiện nay tình hình vẫn chưa được khả quan. Trong tương lai để giải quyết những
khó khăn gặp phải do hạn chế về trình độ ngoại ngữ của cán bộ công nhân viên,
công ty có những quan tâm và đầu tư thích hợp đúng hướng hơn nữa cho cán bộ
công nhân viên của mình.
III. KẾT LUẬN
Nhận thức được tầm quan trọng của con người đối với doanh nghiệp và hiểu
rằng đào tạo phát triển là cách tốt nhất để phát triển khả năng trình độ của con
người. Cho đến nay công ty Cổ phần Vận Tải và Dịch Vụ đã rất chú trọng đến
công tác đào tạo và phát triển nhằm có một đội ngũ lao động có đủ khả năng
trình độ đáp ứng được công việc để lấy đó làm cơ sở mở rộng và phát triển sản
xuất kinh doanh của công ty. Cũng như bất cứ một doanh nghiệp nào, công tác
đào tạo và phát triển ở công ty Cổ phần Vận Tải và Dịch Vụ đã đem lại được
những kết quả đáng kể, có những ưu điểm, nhưng cũng không tránh khỏi một số
các thiếu sót dẫn đến công tác đào tạo và phát triển ở công ty chưa có được hiệu

quả cao nhất.

15