Thực trạng về hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty CP xây dựng văn hóa

Giới thiệu Công ty
Công ty tôi đang làm việc là Công ty Cổ phần xây dựng Công trình văn hóa,
thuộc Bộ Văn hóa – Thể thao và Du lịch.
- Lĩnh vực sản xuất kinh doanh: xây dựng các công trình dân dụng, công
nghiệp, văn hóa, thể thao, tu bổ tôn tạo di tích lịch sử…
- Khách hàng chính: là các tổ chức, các doanh nghiệp trong và ngoài nước có
nhu cầu đầu tư xây dựng cơ bản và tu bổ tôn tạo di tích lịch sử.

Thực trạng về hoạt động Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Hiện tại cơ cấu tổ chức của Công ty như sau: Cao nhất là Đại hội cổ đông, Hội
đồng quản trị, và Ban giám đốc. Tiếp theo là hệ thống phòng ban chuyên trách, bao
gồm: Phòng Hành chính Tổng hợp, Phòng Kỹ thuật Thi công, Phòng Kế toán Tài vụ,
Phòng Kinh tế Thị trường, các xí nghiệp xây lắp, đội thi công, và xưởng thiết bị nội
thất.
Như vậy, do đặc thù của ngành, nhân lực làm việc cho Công ty được chia ra
thành hai mảng chính: Khối văn phòng (làm việc tại văn phòng công ty), và Khối Xí
nghiệp và các đội trực thuộc (làm việc tại các Xí nghiệp, các đội và tại công trường).
Hiện tại, Công ty chúng tôi chưa có một kế hoạch hoặc chương trình chính thức
nào cho công tác đào tạo và phát triển nhân lực. Công ty cũng ít có mối liên hệ với các
Trường đào tạo như các Trường Trung cấp Xây dựng hoặc ĐH Xây dựng Hà Nội. Các
hoạt động liên quan đến đào tạo và phát triển nguồn nhân lực không được chú trọng,
diễn ra khá rời rạc, không liên tục và không có hệ thống.
Hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty chủ yếu là do một
số nhân viên trong Công ty có ý thức muốn nâng cao trình độ của mình chủ động đăng
ký và tư lo nguồn kinh phí để học tập.
Đối với khối cán bộ quản lý và phòng ban văn phòng: Chỉ tham gia các khóa
học ngắn hạn hoặc ngoài giờ (khi có giấy mời của các đơn vị đào tạo), chủ yếu là tự

1

học hỏi từ cấp trên, đồng nghiệp tự rút ra bài học kinh nghiệm khi ứng dụng trong công
việc thực tế.
Đối với khối công nhân làm việc tại công trình: sau khi tốt nghiệp các khóa học
đào tạo nghề, phần lớn kỹ năng và kiến thức cần cho công việc cụ thể đều được thu
thập trong quá trình làm việc trực tiếp tại công trường.
Tuy nhiên Công ty cũng nhận thức được vai trò ngày càng quan trọng của hoạt
động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Điều này thể hiện bằng việc Ban lãnh đạo
Công ty luôn tạo điều kiện cho cán bộ công nhân viên được trau dồi kiến thức, kỹ năng,
tham gia các khóa đào tạo nâng cao tay nghề bên ngoài. Đội ngũ quản lý và nhân viên
nhiều kinh nghiệm luôn có tinh thần hỗ trợ, giúp đỡ nhân viên, công nhân mới. Công ty
còn tổ chức một số chuyến đi tham quan học hỏi cho cán bộ công nhân viên của Công
ty.
Tuy vậy, trong bối cảnh hiện nay khi cạnh tranh toàn cầu ngày càng gia tăng,
các yếu tố kinh tế - xã hội, khoa học, công nghệ thay đổi nhanh chóng, thì sự thành
công hoặc thất bại của một tổ chức hoặc doanh nghiệp phụ thuộc rất nhiều vào yếu tố
con người. Làm thế nào để mỗi cá nhân trong tổ chức có đủ năng lực, kiến thức và kỹ
năng thực hiện công việc một cách tự nguyện và hiệu quả là một việc không dễ dàng.
Do đó, đào tạo và phát triển nhân lực là một nhu cầu có thực để các tổ chức, trong đó
có Công ty Cổ phần Xây dựng Công trình Văn hóa thích ứng, tồn tại và phát triển.

Giải pháp cho Hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Để cải thiện tình hình trên, Công ty chúng tôi cần có một số biện pháp thích hợp, cụ
thể như sau:
a)

Nâng cao nhận thức về tầm quan trọng của đào tạo và phát triển nguồn

nhân lực nhằm đạt được sự hỗ trợ và cam kết của cấp quản lý và tăng động lực của
người được đào tạo
Cấp quản lý Công ty cần nhận thức được sự cần thiết phải tiến hành đào tạo và phát

triển nguồn nhân lực. Công ty cần xác định cũng giống như nhiều doanh nghiệp trong
thời kỳ kinh tế hội nhập và phát triển nhanh chóng hiện nay, chúng tôi cũng chịu tác

2


động của nhiều thay đổi, bắt buộc phải đưa ra những biện pháp phù hợp trong lĩnh vực
đào tạo và phát triển nguồn nhân lực:
•

Thay đổi về cơ cấu tổ chức: Từ một doanh nghiệp 100% vốn Nhà nước,

công ty chúng tôi đã tiến hành cổ phần hóa vào năm 2004. Từ đó đến nay Công ty liên
tục phát triển, mở rộng quy mô, tăng giá trị cổ phiếu. Hoàn cảnh mới đòi hỏi phải có
lực lượng nhân sự đáp ứng nhu cầu về số lượng và chất lượng.
•

Thay đổi về công nghệ: Thiết kế và thi công xây dựng cũng là một ngành

công nghiệp có tốc độ phát triển nhanh với nhiều tiến bộ về mặt kỹ thuật và công nghệ
(ví dụ sử dụng kết cấu thép trong xây dựng hay kỹ thuật ép cọc, thi công cọc khoan
nhồi, v.v...) Việc đưa vào áp dụng và chuyển giao công nghệ mới đòi hỏi phải có những
công nhân, kỹ sư, kiến trúc sư có kỹ năng và tay nghề cao hơn trước kia.
•

Thay đổi về trình độ học vấn và nguồn nhân lực: Điều này nằm trong xu

thế phát triển chung của xã hội - càng ngày trình độ học vấn của người lao động càng
được nâng cao và họ cũng từ nhiều nguồn đa dạng hơn. Do đó cần có chương trình đào
tạo thêm, đào tạo lại nhằm hỗ trợ cho những người chưa đủ năng lực.

•

Áp lực cạnh tranh: Nếu như trước kia các công ty xây dựng trực thuộc

Nhà nước được bao cấp từ khâu tìm thị trường đến việc bù lỗ kinh doanh, thì nay là một
công ty cổ phần, chúng tôi phải hoạt động kinh doanh độc lập, tự nghiên cứu thị trường
để tìm khách hàng và tự chủ trong tài chính. Nhiều doanh nghiệp xây dựng tách ra khỏi
sự bao cấp của Nhà nước như vậy đã tạo nên một thị trường xây dựng hết sức sôi động,
trong đó mỗi công ty phải có chiến lược riêng nhằm đáp ứng yêu cầu phát triển của xã
hội. Ngoài ra các công ty xây dựng trong nước hiện còn phải cạnh tranh với nhiều công
ty nước ngoài bắt đầu hoạt động tại Việt Nam như các công ty từ Hàn Quốc, Nhật Bản,
Pháp, v.v… Áp lực này buộc chúng tôi phải đưa ra những hoạt động đào tạo linh hoạt,
kịp thời, đáp ứng đúng những gì khách hàng cần.
b) Có chính sách và ngân quỹ hỗ trợ đào tạo và phát triển nhân lực
Sau khi nhận thức đầy đủ sự cần thiết phải lên một kế hoạch đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực, Công ty cần thống nhất đề ra một số chính sách khuyến khích và hỗ trợ
hoạt động đào tạo và phát triển. Ví dụ: tạo điều kiện về thời gian và kinh phí cho người

3


lao động tham gia hoạt động đào tạo và phát triển, tạo cơ hội thăng tiến và tăng tiền
lương sau khi họ hoàn thành, v.v… Công ty cũng cần dành riêng một khoản ngân quỹ
cho đào tạo và phát triển nhân lực, coi đó là đầu tư chiến lược chứ không phải một
khoản phải chi.
c) Lên kế hoạch phát triển nghề nghiệp cho cấp quản lý và cho người lao động
Công ty cần lên kế hoạch phát triển nghề nghiệp cho cán bộ công nhân viên, từ đó
xác định những lĩnh vực cần đào tạo và phát triển, xác định số lượng nhân sự sẽ tham
gia đào tạo, đồng thời giúp bản thân cán bộ công nhân viên dễ dàng hình dung ra kế
hoạch tương lai của chính họ để cùng tham gia thực hiện.

d) Xây dựng và thực hiện chương trình đào tạo và phát triển nhân lực
Khi xây dựng các hoạt động đào tạo và phát triển nhân lực, Công ty cần phổ biến
nhằm nâng cao nhận thức của người lao động về mục đích của hoạt động này: nhằm
nâng cao hiệu quả làm việc.
Công ty cũng cần xác định phải gắn kết sứ mệnh và mục tiêu phát triển chiến
lược đó với các mục tiêu của hoạt động đào tạo và phát triển nhân lực:
Mục tiêu phát triển chiến lược của Công ty trong bối cảnh có nhiều thay đổi trên
là bên cạnh duy trì những thị phần truyền thống, Công ty đa dạng hóa sản phẩm, áp
dụng công nghệ kỹ thuật mới, nhằm vươn tới khách hàng thuộc nhiều thành phần kinh
tế xã hội, chứ không giới hạn trong lĩnh vực xây dựng, tu bổ, tôn tạo các công trình văn
hóa thuần túy. Như vậy khi lên chương trình đào tạo Công ty cần đưa nhiều nội dung
đào tạo mới, đồng thời tiến hành nghiên cứu trình độ hiện tại của kỹ sư, cán bộ, công
nhân viên để điều chỉnh phù hợp.
Công ty cũng cần đảm bảo hình thức đào tạo cần phải hiệu quả. Ví dụ đối với
khối quản lý và phòng ban chuyên trách, hình thức đào tạo có thể là tổ chức các khóa
học bồi dưỡng ngắn hạn có đánh giá và cấp chứng chỉ, hoặc phối hợp với các cơ sở đào
tạo chuyên ngành để gửi người của Công ty theo học. Đối với cấp quản lý (có dự kiến
quy hoạch cán bộ lãnh đạo trong tương lai), Công ty có thể áp dụng chế độ luân chuyển
phụ trách nhiều bộ phận để có kinh nghiệm tổng hợp trong quản lý điều hành sau này.
Còn đối với khối công nhân, Công ty có thể đào tạo một đội ngũ công nhân lành nghề,

4


đội ngũ này sẽ trực tiếp hướng dẫn, cầm tay chỉ việc tại công trường cho công nhân mới
hoặc công nhân chưa đủ kỹ năng.
Trong quá trình và sau khi thực hiện chương trình đào tạo và phát triển nhân lực
một cách liên tục, hệ thống, Công ty cần tiến hành đánh giá hiệu quả của các hoạt động
này một cách toàn diện, để từ đó tiếp tục lên kế hoạch cho các hoạt động đào tạo đánh
giá tiếp theo.

Kết luận
Tuy hiện tại Công ty Cổ phần Xây dựng Công trình Văn hóa của chúng tôi chưa
có được một chương trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực một cách chính thức,
chúng tôi đã bước đầu nhận thức vai trò quan trọng của công tác này và tạo điều kiện để
các hoạt động đào tạo có thể diễn ra. Tuy nhiên trong tương lai gần, nếu muốn phát
triển bắt kịp với sự thay đổi nhanh chóng của xã hội và của nền kinh tế, đồng thời đứng
vững được và thành công trong bối cảnh có nhiều đối thủ cạnh tranh trong thị trường
xây dựng, chúng tôi cần lên kế hoạch và xây dựng chương trình đào tạo và phát triển
nhân lực một cách chính thức và bài bản, lâu bền.

5