Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại khách sạn moonlight huế
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (1.12 MB, 101 trang )
Đại học Kinh tế Huế
ĐẠI HỌC HUẾ
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH
ại
Đ
in
ĐỀ TÀI:
̣c k
ho
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC
h
HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
TẠI KHÁCH SẠN MOONLIGHT HUẾ
́H
tê
́
uê
ĐOÀN THỊ TUYẾN
Huế, tháng 05 năm 2017
Đại học Kinh tế Huế
ĐẠI HỌC HUẾ
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH
ại
Đ
̣c k
ĐỀ TÀI:
ho
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP
h
in
HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
TẠI KHÁCH SẠN MOONLIGHT HUẾ
Giáo viên hướng dẫn:
́
uê
Lớp: K49 LT – Quản trị kinh doanh
́H
tê
Sinh viên: Đoàn Thị Tuyến
TS. Hoàng Quang Thành
Niên khóa: 2015-2017
Huế, tháng 05 năm 2017
Đại học Kinh tế Huế
Khóa luận tốt nghiệp
GVHD: TS. Hoàng Quang Thành
LỜI CẢM ƠN
Để hoàn thành khóa luận này, tôi xin trân trọng cảm ơn các Thầy Cô trong khoa
Quản trị kinh doanh Trường Đại học Kinh Tế - Đại học Huế đã hướng dẫn, giảng dạy,
cung cấp kiến thức và phương pháp trong năm học qua.
Tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc với thầy TS Hoàng Quang Thành, người đã
trực tiếp hướng dẫn, góp ý, giúp đỡ tôi về kiến thức và phương pháp để tôi hoàn thành
được khóa luận tốt nghiệp này.
Đ
Trong suốt thời gian nghiên cứu và thực hiện khóa luận tốt nghiệp, tôi xin chân
ại
thành cảm ơn đến ban lãnh đạo và các anh chị nhân viên tại Moonlight Huế đã nhiệt
ho
tình giúp đỡ tôi trong quá trình thu thập số liệu.
̣c k
Tôi cũng không quên gửi lời cảm ơn chân thành tới gia đình, bạn bè đã động
viên, góp ý kiến và giúp đỡ tôi trong qua trình học tập, nghiên cứu và hoàn thành khóa
in
luận.
h
Do kiến thức còn hạn chế và thời gian có hạn nên chắc chắn sẽ có không tránh
́H
Tôi xin chân thành cảm ơn!
tê
khỏi những thiếu sót. Rất mong nhận được sự góp ý và chỉ dẫn của Thầy Cô.
Huế, tháng 5 năm 2017
́
uê
Sinh viên thực hiện
Đoàn Thị Tuyến
SVTH: Đoàn Thị Tuyến
Đại học Kinh tế Huế
Khóa luận tốt nghiệp
GVHD: TS. Hoàng Quang Thành
DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT
TP: Thành phố
KS: Khách sạn
SL: Số lượng
CTCP: Công ty Cổ phần
ại
Đ
h
in
̣c k
ho
́H
tê
́
uê
SVTH: Đoàn Thị Tuyến
Đại học Kinh tế Huế
Khóa luận tốt nghiệp
GVHD: TS. Hoàng Quang Thành
DANH MỤC BẢNG
Bảng 2.1: Quy mô và cơ cấu lao động của khách sạn Moonlight Huế năm 2016..................................36
Bảng 2.2 Cơ cấu các loại phòng tại Khách sạn Moonlight – Huế..........................................................38
Bảng 2.3: Tình hình khách đến khách sạn qua 3 năm 2014 – 2016.......................................................40
Bảng 2.4: Kết quả hoạt động kinh doanh của Khách sạn qua 3 năm 2014 - 2016 .................................41
Bảng 2.5 Bảng tình hình lao động tuyển dụng theo từng nguồn............................................................43
Bảng 2.6: Tình hình tuyển dụng nhân sự tại Khách sạn qua 3 năm 2014 - 2016...................................46
Bảng 2.7: Tình hình đào tạo lao động tại Khách sạn qua 3 năm 2014 - 2016........................................48
Bảng 2.8: Ý kiến của nhân viên về môi trường và điều kiện làm việc...................................................52
Đ
Bảng 2.9: Ý kiến của người lao động về công tác bố trí công việc........................................................53
ại
Bảng 2.10:Ý kiến người lao động về công tác phân tích công việc và tuyển dụng ...............................54
ho
Bảng 2.11: Ý kiến của người lao động về công tác đào tạo và phát triển ..............................................55
Bảng 2.12: Ý kiến của người lao động về công tác đánh giá thực hiện công việc.................................56
̣c k
Bảng 2.13: Ý kiến của người lao động về lương bổng và chính sách đãi ngộ .......................................57
in
Bảng 2.14: Ý kiến của người lao động về lãnh đạo khách sạn...............................................................58
h
Bảng 2.15: Ý kiến đóng góp của người lao động...................................................................................59
́H
tê
́
uê
SVTH: Đoàn Thị Tuyến
Đại học Kinh tế Huế
Khóa luận tốt nghiệp
GVHD: TS. Hoàng Quang Thành
MỤC LỤC
PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ..................................................................................................1
1. Tính cấp thiết của đề tài...............................................................................................1
2. Mục tiêu nghiên cứu ...................................................................................................1
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ...............................................................................2
3,1, Đối tượng nghiên cứu ...........................................................................................2
3.2. Phạm vi nghiên cứu...............................................................................................2
4. Quy trình và phương pháp nghiên cứu ........................................................................3
4.1. Quy trình nghiên cứu ............................................................................................3
Đ
4.2. Phương pháp nghiên cứu.......................................................................................3
ại
4.2.1. Phương pháp thu thập thông tin......................................................................3
ho
4.2.2. Phương pháp xử lý và tổng hợp dữ liệu..........................................................3
̣c k
4.2.3. Phương pháp phân tích ...................................................................................4
5.Kết cấu của khóa luận...................................................................................................4
in
PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU .................................................5
h
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ
tê
NGUỒN NHÂN LỰC TRONG KINH DOANH KHÁCH SẠN ...................................5
́H
1.1. Lý luận về quản trị nguồn nhân lực trong kinh doanh khách sạn ............................5
1.1.1. Khái niệm nhân lực và nguồn nhân lực .............................................................5
́
uê
1.1.2. Quản trị nguồn nhân lực.....................................................................................6
1.1.2.1. Khái niệm quản trị nguồn nhân lực .............................................................6
1.1.2.2.Chức năng của quản trị nguồn nhân lực .......................................................6
1.1.2.3. Tầm quan trọng của quản trị nhân lực .........................................................7
1.1.2.4. Những thách thức trong quản trị nguồn nhân lực........................................8
1.1.2.5. Một số học thuyết về quản trị nguồn nhân lực ..........................................10
1.1.3. Quản trị nguồn nhân lực trong kinh doanh khách sạn .....................................13
1.1.3.1. Khái niệm và đặc điểm của quản trị nguồn nhân lực trong kinh doanh
khách sạn.................................................................................................................13
1.1.3.2. Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực trong kinh doanh khách sạn..........15
SVTH: Đoàn Thị Tuyến
Đại học Kinh tế Huế
Khóa luận tốt nghiệp
GVHD: TS. Hoàng Quang Thành
1.1.4.Nội dung quản trị nguồn nhân lực trong kinh doanh khách sạn .......................15
1.1.4.1. Kế hoạch hóa nguồn nhân lực ...................................................................15
1.1.4.2. . Phân tích công việc ..................................................................................17
1.1.4.3. .Tuyển dụng lao động ................................................................................19
1.1.4.4. Đào tạo và phát triển nhân lực ..................................................................22
1.1.4.5. Đánh giá thực hiện công việc ...................................................................23
1.1.4.6. Tiền lương và phúc lợi..............................................................................24
1.2. Một số vấn đề thực tiễn về hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực trong kinh doanh
khách sạn .......................................................................................................................25
1.2.1. Một số kinh nghiệm thực tiễn về quản trị nguồn nhân lực và bài học đối với
Đ
khách sạn Moonlight Huế ..........................................................................................25
ại
CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI
ho
KHÁCH SẠN MOONLIGHT-HUẾ .............................................................................30
̣c k
2.1 Giới thiệu về khách sạn Moonlight-Huế .................................................................30
2.1.1 Thông tin chung về khách sạn Moonlight-Huế.................................................30
in
2.1.2 Lịch sử hình thành và phát triển........................................................................30
h
2.1.3 Chức năng và nhiệm vụ.....................................................................................31
tê
2.1.4 Lĩnh vực hoạt động kinh doanh của khách sạn Moonlight-Huế .......................32
́H
2.1.5 Cơ cấu tổ chức bộ máy và nhiệm vụ của các phòng ban, bộ phận ...................32
Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức khách sạn Moonlight Huế................................................33
́
uê
2.1.6 Các nguồn lực chính của khách sạn .................................................................35
2.1.6.1 Đặc điểm nhân lực của khách sạn Moonlight-Huế.....................................35
2.1.6.2 Hệ thống cơ sở vật chất của Khách sạn ......................................................38
2.1.7 Tình hình hoạt động và kết quả kinh doanh của khách sạn Moonlight-Huế ...39
2.1.7.1 Tình hình khách đến khách sạn qua 3 năm 2014-2016 ..............................39
2.1.7.2 Kết quả hoạt động kinh doanh của Khách sạn giai đoạn 2014-2016 .........41
2.2. Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Khách sạn Moonlight-Huế .......43
2.2.1 Công tác tuyển dụng lao động...........................................................................43
2.2.1.1 Nguồn và phương pháp tuyển mộ nguồn nhân lực.....................................43
2.2.1.2 Quy trình công tác tuyển dụng....................................................................44
SVTH: Đoàn Thị Tuyến
Đại học Kinh tế Huế
Khóa luận tốt nghiệp
GVHD: TS. Hoàng Quang Thành
2.2.2 Công tác đào tạo và phát triển nhân lực............................................................47
2.2.3 Công tác phân tích công việc ............................................................................48
2.2.4 Công tác bố trí lao động ....................................................................................49
2.2.5 Công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc.................................................50
2.2.6 Công tác tiền lương và các khoản phụ cấp .......................................................50
2.3 Đánh giá của người lao động về công tác quản trị nguồn nhân lực tại khách sạn
Moonlight-Huế ..............................................................................................................52
2.3.1 Đánh giá về môi trường và điều kiện làm việc .................................................52
2.3.2 Đánh giá về công tác bố trí công việc trong khách sạn ....................................53
2.3.3 Đánh giá công tác phân tích công việc và tuyển dụng......................................54
Đ
2.3.4 Đánh giá công tác đào tạo và phát triển nhân lực .............................................55
ại
2.3.5 Đánh giá công tác đánh giá thực hiện công việc...............................................56
ho
2.3.6 Đánh giá công tác lương bổng và chính sách đãi ngộ ......................................57
̣c k
2.3.7 Đánh giá về lãnh đạo khách sạn:.......................................................................58
2.3.8 Ý kiến đóng góp của người lao động ................................................................59
in
2.4. Đánh giá chung về công tác quản trị nguồn nhân lực tại Khách sạn .....................60
h
2.4.1 Những mặt tích cực ...........................................................................................60
tê
2.4.2. Các hạn chế và nguyên nhân............................................................................60
́H
CHƯƠNG III: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN
LỰC TẠI KHÁCH SẠN MOONLIGHT-HUẾ ............................................................62
́
uê
3.1 Định hướng hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Khách sạn ..............................62
3.2 Những giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại khách sạn
Moonlight-Huế ..............................................................................................................63
3.2.1 Giải pháp về công tác tuyển dụng nhân lực ......................................................63
3.2.2 Giải pháp về công tác đào tạo và phát triển nhân lực .......................................63
3.2.3 Giải pháp về công tác phân tích công việc........................................................64
3.2.4 Giải pháp về công tác bố trí công việc..............................................................64
3.2.5 Giải pháp về công tác đánh giá thực hiện công việc.........................................65
3.2.6 Giải pháp về công tác lương thưởng và chế độ phúc lợi ..................................66
PHẦN III: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ.....................................................................67
SVTH: Đoàn Thị Tuyến
Đại học Kinh tế Huế
Khóa luận tốt nghiệp
GVHD: TS. Hoàng Quang Thành
1. Kết luận......................................................................................................................67
2. Kiến nghị ...................................................................................................................67
2.1 Đối với nhà nước..................................................................................................67
2.2 Đối với khách sạn.................................................................................................68
TÀI LIỆU THAM KHẢO .............................................................................................69
PHỤ LỤC
ại
Đ
h
in
̣c k
ho
́H
tê
́
uê
SVTH: Đoàn Thị Tuyến
Đại học Kinh tế Huế
Khóa luận tốt nghiệp
GVHD: TS. Hoàng Quang Thành
PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ
1. Tính cấp thiết của đề tài
Hiện nay, công tác quản trị chiếm vị trí quan trọng trong nền kinh tế thị trường
có sự cạnh tranh gay gắt dù ở tầm vĩ mô hay vi mô. Yếu tố con người từ lâu vẫn được
coi là nguồn lực quý giá của cả doanh nghiệp. Nguồn nhân lực mạnh không những tạo
cho doanh nghiệp lợi thế cạnh tranh mà còn là yếu tố quyết định sự thành công hay
thất bại của doanh nghiệp. Đó là làm sao xây dựng được một đội ngũ các bộ công nhân
viên có chất lượng, thu hút và giữ chân được nhân viên giỏi. Chính tầm quan trọng của
yếu tố con người mà chúng ta có thể thấy được sự cần thiết phải chấn chỉnh chính sách
nhân sự.
Đ
Trong ngành kinh doanh khách sạn để duy trì được hoạt động kinh doanh thì
ại
các nhà kinh doanh khách sạn phải xác định được lợi thế cạnh tranh, không ngừng
̣c k
khách sạn.
ho
nâng cao chất lượng dịch vụ của khách sạn, duy trì và thu hút khách hàng đến với
Ở TP Huế hiện nay, ngành du lịch nói chung và hoạt động kinh doanh khách
in
sạn nói riêng đang có một thị trường khá sôi động, nhiều khách sạn hiện đại, tiêu
h
chuẩn chất lượng 5 sao hoặc tương đương được đầu tư xây dựng. Tuy nhiên, một trong
tê
những vấn đề mà các khách sạn đang gặp phải là công tác quản trị nguồn nhân lực
nhỏ đến hiệu quả kinh doanh của các khách sạn.
́H
chưa thực sự tốt, tình trạng chuyển việc ngày càng tăng điều này làm ảnh hưởng không
́
uê
Khách sạn Moonlight-Huế tuy đã có nhiều biện pháp nhằm hoàn thiện và nâng
cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ, khả năng phục vụ của nhân viên song công tác
này vẫn chưa thực sự có hiệu quả. Xuất phát từ thực tế này, tôi chọn đề tài “Hoàn
thiện công tác Quản trị nguồn nhân lực tại khách sạn Moonlight-Huế”.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu chung
Trên cơ sở phân tích, đánh giá thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại khách sạn
Moonlight-Huế, đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác này trong thời gian
tới, góp phần cải thiện và nâng cao hiệu quả hoạt động và năng lực cạnh tranh của
SVTH: Đoàn Thị Tuyến
1
Đại học Kinh tế Huế
Khóa luận tốt nghiệp
GVHD: TS. Hoàng Quang Thành
Khách sạn trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt trong lĩnh vực kinh doanh dịch
vụ lưu trú trên địa bàn.
Mục tiêu cụ thể
- Hệ thống hóa những vấn đề lý luận và thực tiễn về quản trị nguồn nhân lực
trong kinh doanh Khách sạn.
- Phân tích, đánh giá thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực của khách sạn
Moonlight-Huế trong những năm qua, chỉ ra những kết quả đã đạt được cũng như
những tồn tại, yếu kém cần khắc phục và nguyên nhân của chúng.
- Đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực của
Khách sạn trong những năm tới.
Đ
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
ại
3,1, Đối tượng nghiên cứu
ho
Đối tượng nghiên cứu: là các vấn đề liên quan đến công tác quản trị nguồn nhân lực
̣c k
trong hoạt động kinh doanh tại khách sạn Moonlight - Huế.
Đối tượng khảo sát: Cán bộ, nhân viên làm việc tại Khách sạn Moonlight-Huế
in
3.2. Phạm vi nghiên cứu
h
- Phạm vi về không gian: Nghiên cứu được thực hiện tại khách sạn Moonlight-
́H
- Phạm vi về thời gian:
tê
Huế.
Thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Moonlight-Huế được phân tích, đánh giá
́
uê
chogiai đoạn 2014-2016; nguồn thông tin số liệu sơ cấp được thu thập trong khoảng
thời gian từ tháng 2 đến tháng 4 năm 2017; các giải pháp đề xuất áp dụng cho giai
đoạn từ năm 2017 đến năm 2020.
- Phạm vi về nội dung: trên cơ sở nền tảng khoa học được hệ thống hóa, vận
dụng vào việc phân tích đánh giá thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại khách sạn
Moonlight – Huế trên các phương diện vềmôi trường làm việc; công tác bố trí công
việc trong khách sạn; công tác phân tích công việc và tuyển dụng; công tác đào tạo và
phát triển nhân lực; lương bổng và chính sách đãi ngộ, đồng thời đề xuất các giải
pháp nhằm hoàn thiện việc thực hiện các nội dung về quản trị nguồn nhân lực của
Khách sạn trong những năm tới.
SVTH: Đoàn Thị Tuyến
2
Đại học Kinh tế Huế
Khóa luận tốt nghiệp
GVHD: TS. Hoàng Quang Thành
4. Quy trình và phương pháp nghiên cứu
4.1. Quy trình nghiên cứu
Nghiên cứu định tính
Phương pháp trò chuyện, thảo luận với cán bộ quản lý và các chuyên viên
phòng Hành chính – Nhân sự của khách sạn Moonlight-Huếnhằm mục đích có được
những thông tin cần thiết cho việc xây dựng nghiên cứu phù hợp với điểm cụ thể của
Khách sạn.
Nghiên cứu định lượng
Nghiên cứu định lượng được thực hiện thông qua phương pháp phỏng vấn trực
tiếp các nhân viên tại khách sạn Moonlight – Huế, nhằm mục đích khảo sát những cảm
Đ
nhận của nhân viên về công tác quản trị nguồn nhân lực tại khách sạn. Các bước thực
ại
hiện:
ho
- Thiết kế bảng hỏi, điều tra thử và tiến hành điều chỉnh bảng câu hỏi sao cho
̣c k
phù hợp nhằm thu được kết quả tốt.
- Tiến hành phát phiếu điều tra chính thức.
tê
4.2.1. Phương pháp thu thập thông tin
h
4.2. Phương pháp nghiên cứu
in
- Xử lý số liệu thu thập được, rút ra những kết luận.
́H
- Dữ liệu thứ cấp: Thu thập các thông tin, số liệu liên quan đến khách sạn Moonlight –
Huế như doanh thu, lao động, kết quả hoạt động kinh doanh từ 2014 – 2016…từ các
́
uê
phòng ban.
- Dữ liệu sơ cấp: Thu thập dữ liệu sơ cấp thông qua việc phỏng vấn trực tiếp 85 nhân
viên bằng phiếu điều tra.Nội dung phỏng vấn gồm các thông tin về môi trường làm
việc, cách bố trí công việc, đào tạo nhân lực, đánh giá thực hiện công việc, lương bổng
và chính sách đãi ngộ.
Cách chọn mẫu: tất cả nhân viên làm việc trong Khách sạn
Xác định cỡ mẫu: 85 nhân viên trong Khách sạn
4.2.2. Phương pháp xử lý và tổng hợp dữ liệu
SVTH: Đoàn Thị Tuyến
3
Đại học Kinh tế Huế
Khóa luận tốt nghiệp
GVHD: TS. Hoàng Quang Thành
Sử dụng phương pháp điều tra thu thập số liệu, phương pháp so sánh và
phương pháp tổng hợp phân tích số liệu nghiên cứu.Việc xử lý và tình toán số liệu điều
tra được thực hiện trên máy tính theo các phần trăm thống kê thông dụng SPSS
4.2.3. Phương pháp phân tích
Đối với số liệu thứ cấp: Sử dụng các phương pháp truyền thống như:
- Phương pháp tổng hợp phân tích số liệu: Trên cở sở các tài liệu đã được tổng
hợp, vận dụng các phương pháp phân tích số tương đối, số tuyệt đối, số bình quân để
đánh giá hiệu quả công tác quản trị nguồn nhân lực tại khách sạn Moonlight Huế
- Phương pháp phân tích so sánh, đánh giá biến động tại khách sạn Moonlight
Huế qua các năm 2014-2016 của khách sạn.
Đ
Đối với số liệu sơ cấp:
ại
- Thống kê mô tả mẫu khảo sát
ho
5.Kết cấu của khóa luận
̣c k
Ngoài các phần mục, danh mục chữ viết tắt, danh mục sơ đồ, bảng biểu, phần
đặt vấn đề, kết luận, tài liệu tham khảo và phụ lục, nội dung chính của khóa luận được
in
thiết kế gồm 3 chương:
h
Chương 1: Cơ sở lý luận và thực tiễn về công tác quản trị nguồn nhân lực trong
tê
kinh doanh khách sạn
Moonlight – Huế
́H
Chương 2: Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại khách sạn
́
uê
Chương 3: Giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại khách sạn
Moonlight – Huế
SVTH: Đoàn Thị Tuyến
4
Đại học Kinh tế Huế
Khóa luận tốt nghiệp
GVHD: TS. Hoàng Quang Thành
PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ
NGUỒN NHÂN LỰC TRONG KINH DOANH KHÁCH SẠN
1.1. Lý luận về quản trị nguồn nhân lực trong kinh doanh khách sạn
1.1.1. Khái niệm nhân lực và nguồn nhân lực
Nhân lực là sức lực con người, nằm trong mỗi con người và làm cho con người
hoạt động. Sức lực đó ngày càng phát triển cùng với sự phát triển của cơ thể con người
và đến một mức độ nào đó, con người đủ điều kiện tham gia vào quá trình lao động –
con người có sức lao động.
Nguồn nhân lực là nguồn lực con người. Nguồn lực đó được xem xét ở hai khía
Đ
cạnh. Trước hết, với ý nghĩa là nguồn gốc, là nơi phát sinh ra nguồn lực. Nguồn lực
ại
nằm ngay trong bản thận con người, đó cũng là sự khác nhau cơ bản giữa nguồn lực
ho
con người và các nguồn lực khác. Thứ hai, nguồn nhân lực được hiểu là tổng thể
̣c k
nguồn lực của quá trình phát triển, nguồn nhân lực là nguồn lực con người có khả năng
sáng tạo ra của cải vật chất và tinh thần cho xã hội được biểu hiện ra số lượng và chất
in
lượng nhất định tại một thời điểm nhất định.
h
Theo David Begg: “Nguồn nhân lực là toàn bộ quá trình chuyên môn mà con
tê
người tích lũy được, nó được đánh giá cao vì tiềm năng đem lại thu nhập trong tương
́H
lai. Cũng giống như nguồn lực vật chất, nguồn lực là kết quả đầu tư trong quá khứ với
mục đích đem lại thu nhập trong tương lai”. (trích dẫn từ Lê Thị Thúy,2012).
́
uê
Theo Nguyễn Hữu Dũng (2003), “Nguồn nhân lực được xem xét dưới 2 góc độ
năng lực xã hội và tính năng động xã hội. Ở góc độ thứ nhất, nguồn nhân lực là nguồn
cung cấp sức lao động cho xã hội, là bộ phận quan trọng nhất của dân số, có khả năng
tạo ra giá trị vật chất và tinh thần cho xã hội. Xem xét nguồn nhân lực dưới dạng tiềm
năng giúp định hướng phát triển nhân lực để đảm bảo không ngừng nâng cao năng lực
xã hội của nguồn nhân lực thông qua giáo dục đào tạo, chăm sóc sức khỏe. Tuy nhiên
nếu chỉ dừng lại ở dạng tiềm năng thì chưa đủ. Muốn phát huy tiềm năng đó phải
chuyển nguồn nhân sang trạng thái động thành vốn nhân lực, tức là nâng cao tính năng
động xã hội của con người thông qua các chính sách, thể chế và giải phóng triệt để
tiềm năng con người. Con người với tiềm năng vô tận nếu được tự do phát triển, tự do
SVTH: Đoàn Thị Tuyến
5
Đại học Kinh tế Huế
Khóa luận tốt nghiệp
GVHD: TS. Hoàng Quang Thành
sáng tạo và cống hiến, được trả đúng giá trị lao động thì tiềm năng vô tận đó được khai
thác phát huy trở thành nguồn vốn vô cùng to lớn”
1.1.2. Quản trị nguồn nhân lực
1.1.2.1. Khái niệm quản trị nguồn nhân lực
Có nhiều cách hiểu về quản trị nguồn nhân lực (còn gọi là quản trị nhân sự,
quản lý nhân sự, quản lý nguồn nhân lực). Khái niệm quản trị nguồn nhân lực có thể
được trình bày ở nhiều giác độ khác nhau:
Quản trị nguồn nhân lực là việc tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển sử
dụng, động viên và cung cấp tiện nghi cho nhân lực thông qua tổ chức đó.
Quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động
Đ
chứcnăng về thu hút, đào taọ - phát triển và duy trì con người của một số tổ chức nhằm
ại
đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức nhân viên.
ho
Quản trị nguồn nhân lực là nghệ thuật lãnh đạo, nghệ thuật chỉ huy, nghệ thuật
̣c k
sử dụng người, nghệ thuật thực hiện công việc thông qua người khác.
Sách Quản trị nhân sự trong doanh nghiệp, Theo Felix Migro (2005) định nghĩa
in
“Quản trị nhân sự là nghệ thuật chọn lựa những nhân viên mới và sử dụng những nhân
h
viên cũ sao cho năng suất và chất lượng công việc của mỗi người đều đạt tới mức tối
tê
đa có thể được”.
́H
Còn Theo Dinock (2005) thì “Quản trị nhân sự bao gồm toàn bộ những biện
pháp và thủ tục áp dụng cho nhân viên của một tổ chức và giải quyết tất cả các trường
́
uê
hợp xảy ra có liên quan đến một loại công việc nào đó”.
Song dù ở giác độ nào thì quản trị nguồn nhân lực vẫn là tất cả các hoạt động
của một số tổ chức để thu hút xây dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo toàn một
lực lượng lao động phù hợp với yêu cầu công việc của tổ chức cả về mặt chất lượng
lẫn số lượng.
1.1.2.2.Chức năng của quản trị nguồn nhân lực
Chức năng nguồn nhân lực là thực hiện các yêu cầu nguồn nhân lực cuả một tổ
chức có hiệu quả, luật lao động nhà nước và địa phương và các quy định, thực hành
đạo đức kinh doanh, một cách tối đa hóa. Tuy nhiên có thể phân chia các hoạt động
chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực theo ba nhóm chức năng chủ yếu sau đây:
SVTH: Đoàn Thị Tuyến
6
Đại học Kinh tế Huế
Khóa luận tốt nghiệp
GVHD: TS. Hoàng Quang Thành
Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực: là đảm bảo đủ số lượng nhân viên với
các phẩm chất phù hợp cho công việc của doanh nghiệp.
Nhóm chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: nhằm nâng cao năng
lực, kỹ năng, trình độ hành nghề cần thiết để hoàn thành công việc của nhân viên và
tạo điều kiện cho nhân viên phát triển tối đa năng lực cá nhân. Bên cạnh đó còn có các
hoạt động đào tạo lại nhân viên mỗi khi có sự thay đổi về nhu cầu sản xuất kinh doanh
hay quy trình kỹ thuật, công nghệ đổi mới.
Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực: chú trọng đến việc kích thích, động
viên nhân viên duy trì và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực trong tổ chức, gồm ba
hoạt động: đánh giá thực hiện công việc, thủ tục lao động và duy trì – phát triển mối
Đ
quan hệ lao động tốt đẹp trong doanh nghiệp.
ại
Chức năng kích thích, động viên gồm các hoạt động: “Xây dựng và quản lý hệ
ho
thống thang lương, bằng lương. Thiết lập và áp dụng các chính sách lương bổng, tiền
̣c k
lương, thăng tiến, kỹ luật, phúc lợi, phụ cấp. Là những biện pháp hữu hiệu để thu hút
và duy trì được đội ngũ lao động lành nghề cho doanh nghiệp.
in
Chức năng quan hệ lao động: Liên quan đến các hoạt động nhằm hoàn thiên
h
môi trường làm việc và các mối quan hệ trong công việc như: ký kết hợp đồng lao
tê
động, giải quyết khiếu tố, tranh chấp lao động, cải thiện môi trường làm việc , y tế bảo
́H
hiểm và an toàn lao động. Tất cả các yếu tố này đều có tầm quan trọng tác động tới kết
quả kinh doanh bởi nguồn nhân lực là một loại tài sản cố định chính của doanh nghiệp.
́
uê
1.1.2.3. Tầm quan trọng của quản trị nhân lực
Bất kỳ một doanh nghiệp nào khi tiến hành các hoạt động sản xuất kinh doanh
cũng đều phải hội tụ đủ hai yếu tố, đó là nhân lực và vật lực. Trong đó, nhân lực đóng
vai trò cực kỳ quan trọng, có tính quyết định tới sự tồn tại và phát triển của doanh
nghiệp.
Một là, do sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trường nên các doanh
nghiệp muốn tồn tại và phát triển buộc phải cải tiến tổ chức của mình theo hướng tính
giảm gọn nhẹ, năng động , trong đó yếu tố con người mang tính quyết định. Con người
với kỹ năng và trình độ của mình, sử dụng công cụ lao động tác động vào đối tượng,
lao động để tạo ra sản phầm. Con ngườ thiết kế và sản xuất ra hàng hóa và dịch vụ,
SVTH: Đoàn Thị Tuyến
7
Đại học Kinh tế Huế
Khóa luận tốt nghiệp
GVHD: TS. Hoàng Quang Thành
kiểm tra chất lượng, đưa sản phẩm ra bán trên thị trường, phân bố nguồn tài chính, xác
định các chiến lược chung và các mục tiêu cho tổ chức. Không có những con người
làm việc có hiệu quả thì mọi tổ chức đều không thể nào đạt đến các mục tiêu của mình.
Hai là, sự tiến bộ của khao học kỹ thuật cùng với sư phát triển kinh tế buộc các
nhà quản trị phải biết làm cho tổ chức của mình thích ứng. Do đó, việc thực hiện các
nội dung hoạch định, tuyển dụng, duy trì, phát triển, đào tạo, động viên và tạo mọi
điều kiện thuận lợi cho con người thông qua tổ chức, nhằm đạt được mục tiên đã định
trước là vấn đề quan tâm hàng đầu.
Ba là, nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp cho nhà quản trị đạt được mục
đích, kết quả thông qua người khác. Để quản trị có hiệu quả, nhà quản trị cần biết cách
Đ
làm việc và hòa hợp với người khác, biết cách lôi kéo người khác làm cho mình.
ại
Bốn là, nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp cho các nhà quản trị học được
ho
cách giao dịch với người khác, biết tìm ra ngôn ngữ chung và biết nhạy cảm với nhu
̣c k
cầu của nhân viên, biết cách đánh giá nhân viên chính xác, biết lôi kéo nhân viên say
mê với công việc, tránh được các sai lầm trong tuyển chọn, sử dụng nhân viên, biết
in
cách phối hợp thực hiện mục tiêu của tổ chức và mục tiêu của các cá nhân, nâng cao
h
hiệu quả của tổ chức và dần dần có thể đưa chiến lược con người trở thành một bộ
́H
và hiệu quả công tác của tổ chức.
tê
phận hữu cơ chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, góp phần nâng cao chất lượng
Như vậy, quản trị nguồn nhân lực đóng vai trò trung tâm trong quá trình điều
́
uê
hành hoạt động sản xuất kinh doanh nói chung, giúp doanh nghiệp có thể tồn tại, phát
triển và đi lên trong cạnh trạnh. Vai trò trọng tâm này xuất phát từ vai trò của con
người, con người là yếu tố cấu thành doanh nghiệp, bản thân con người vận hành
doanh nghiệp và con người quyết định sự thắng bại của doanh nghiệp. Chính vì vai trò
quan trọng của nguồn nhân lực nên quản trị nguồn nhân lực là một lĩnh vực quản trị
quan trọng trong mọi doanh nghiệp.
1.1.2.4. Những thách thức trong quản trị nguồn nhân lực
Trong quá trình sản xuất kinh doanh thì hệ thống quản trị nguồn nhân lực là
một hệ thống quản lý phức tạp, khó khăn và chứa đựng nhiền thách thức. Do đó, đòi
SVTH: Đoàn Thị Tuyến
8
Đại học Kinh tế Huế
Khóa luận tốt nghiệp
GVHD: TS. Hoàng Quang Thành
hỏi các doanh nghiệp cần phải thay đổi linh hoạt chiến lược kinh doanh và chiến lược
quản lý để thích ứng với môi trường kinh doanh hiện nay của tổ chức mình.
Có thể phân loại thách thức này theo ba nhóm chính:
Thách thức từ môi trường bên ngoài
Sự thay đổi nhanh chóng và ở phạm vi lớn của môi trường kinh daonh tạo ra áp
lực tâm lý cho cả doanh nghiệp lẫn nhân viên phải linh hoạt thích ứng và biết chấp
nhận rủi ro.
Sự phát triển mạnh mẽ của internet tạo nhiều cơ hội trong giao lưu, tiếp xúc
phạm vi nội dung công việc, phá bỏ các hàng rào ngăn cản trong thị trường lao động
truyền thống.
Đ
Hệ thống pháp luật buộc các doanh nghiệp ngày càng phải quan tâm dến quyền
ại
lợi của nhân viên và môi trường sinh thái.
ho
Tình trạng thiếu lao động lành nghề, chuyên viên, cán bộ quản lý giỏi là thách
̣c k
thức lớn đối với các doanh nghiệp trong giai đoạn hiện nay.
Thách thức từ nội bộ doanh nghiệp
in
Nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp thông qua các biện pháp kiểm
h
soát chi phí, nâng cao chất lượng và tạo môi trường sáng tạo cho người lao động.
́H
liên kết với bên ngoài.
tê
Tái cấu trúc tổ chức, thực hiện tinh thể biên chế, phát triển hình thức mở rộng
Thực hiện các biện pháp nâng cao quyền lực, phân quyền hạn và trách nhiệm
́
uê
cho cấp dưới.
Phát triển văn hóa tổ chức, đạo đức kinh doanh thích ứng với những thay đổi
của môi trường và các giá trị của tổ chức.
Áp dụng công nghệ,kỹ thuật phù hợp.
Thách thức từ người lao động
Nâng cao trình độ, năng lực, nghiệp vụ nhằm đáp ứng yêu cầu của doanh
nghiệp.
Nâng cao trách nhiệm và đạo đức trong kinh doanh.
Nâng cao năng suất lao động.
Đảm bảo công việc an toàn và cố định.
SVTH: Đoàn Thị Tuyến
9
Đại học Kinh tế Huế
Khóa luận tốt nghiệp
GVHD: TS. Hoàng Quang Thành
Khuyến khích, động viên nhân viên trung thành với doanh nghiệp, giảm tỉ lệ
thuyên chuyển và nghỉ việc.
1.1.2.5. Một số học thuyết về quản trị nguồn nhân lực
Học thuyết X
Học thuyết X được Douglas Mc Gregor (1960), đó là kết quả cuả việc tổng hợp
các lý thuyết quản trị nhân lực được áp dụng trong các xí nghiệp ở phương Tây lúc bấy
giờ. Học thuyết đưa ra giả thiết có thiên hướng tiêu cực về con người như sau:
Lười biếng là bản tính của con người bình thường, họ chỉ muốn làm việc ít.
Họ thiếu chí tiến thủ, không dám gánh vác trách nhiệm, cam chịu để người khác
lãnh đạo.
Đ
Từ khi sinh ra, con người đã tự coi mình là trung tâm, không quan tâm đến nhu
ại
cầu của tổ chức.
ho
Bản tính con người là chống lại sự đổi mới.
̣c k
Họ không được lanh lợi, dễ bị kẻ khác lừa đảo và những kẻ có dã tâm đánh lừa.
Từ đó học thuyết X cũng được khái quát ba điểm sau:
in
Nhà quản trị phải chịu trách nhiệm tổ chức các doanh nghiệp hoạt động nhằm
h
đạt được những mục tiêu về kinh tế trên cơ sở các yếu tố như tiền, vật tư, thiết bị, con
tê
người.
ứng nhu cầu của tô chức.
́H
Đối với nhân viên, cần chỉ huy họ,kiểm tra, điều chỉnh hành vi của họ để đáp
́
uê
Dùng biện pháp thuyết phục, khen thưởng, trừng phạt để tránh biểu hiện hoặc
chống đối của người lao động đối với tổ chức.
Ưu điểm:
Học thuyết X giúp các nhà quản trị nhìn nhận lại bản thân để chỉnh sửa hành vi
cho phù hợp.
Học thuyết X đưa ra phương pháp quản lý chặt chẽ.
Nhược điểm:
Là học thuyết có cái nhìn mang thiên hướng tiêu cực về con người và một lý
thuyết máy móc.
SVTH: Đoàn Thị Tuyến
10
Đại học Kinh tế Huế
Khóa luận tốt nghiệp
GVHD: TS. Hoàng Quang Thành
Nhà quản trị theo học thuyết X này thường không tin tưởng vào bất kỳ ai. Họ
chỉ tin tưởng vào hệ thống những quy định của tổ chức và sức mạnh của kỷ luật.
Học thuyết Y
Học thuyết Y cũng được Douglas Mc Gregor (1960), có thể coi học thuyết Y là
sự “sửa sai” hay tiến bộ hơn về lý thuyết quản trị nhân lực. Xuất phát từ việc nhìn
nhận được những chỗ sai lầm trong học thuyết X, học thuyết Y đã dựa ra những giả
thiết tích cực hơn về bản chất con người, đó là:
Lười nhác không phải là bản tính bẩm sinh của con người nói chung. Lao động
trí óc, lao động chân tay cũng như nghỉ ngơi, giải trí đều là hiện tượng của con người.
Điều khiển và đe dọa không phải là biện pháp duy nhất thúc đẩy con người thực
Đ
hiện mục tiêu của tổ chức.
ại
Tài năng con người luôn tiềm ẩn vấn đề là làm sao để khơi gợi dậy được tiềm
ho
năng đó.
̣c k
Con người sẽ làm việc tốt hơn nếu đạt được sự thỏa mãn cá nhân.
Từ cách nhìn nhận về con người như trên, học thuyết Y đưa ra phương thức
in
quản trị nhân lực như:
h
Thực hiện nguyên tắc thống nhất giữa mục tiêu của tổ chức là mục tiêu của cá
tê
nhân.
lại “thu hoạch nội tại”
́H
Các biện pháp quản trị áp dụng đối với người lao động phải có tác dụng mang
́
uê
Áp dụng những phương thức hấp dẫn để có được sự hứa hẹn chắc chắn của các
thành viên trong tổ chức.
Khuyến khích tập thể nhân viên tự điều khiển việc thực hiện mục tiêu của họ,
làm cho nhân viên tự đánh giá thành tích của họ.
Nhà quản trị và nhân viên phải có ảnh hưởng lẫn nhau.
Ưu điểm:
Các nhà quản trị để cho nhân viên tự đặt ra mục tiêu, tự đánh giá thành tích
công việc của mình, khiến cho nhân viên cảm thấy họ thực sự được tham gia vào hoạt
động của tổ chức, từ đó họ có trách nhiệm và nhiệt tình hơn.
SVTH: Đoàn Thị Tuyến
11
Đại học Kinh tế Huế
Khóa luận tốt nghiệp
GVHD: TS. Hoàng Quang Thành
Học thuyết Y đưa ra cách quản lý linh động phù hợp với một số lĩnh vực có tri
thức cao và đòi hỏi sự sáng tạo của nhân viên.
Nhược điểm:
Là học thuyết nhìn nhận con người hơi quá lạc quan.
Học thuyết Y có thể dẫn đến sự buông lõng trong quản lý.
Học thuyết Z
Đây là học thuyết đặc trưng theo mô hình quản trị kiểu của Nhật. Mô hình quản
lý này cho rằng sự tư duy, sự thông minh không phải bằng kỹ thuật, hay công cụ quản
lý hiệu quả mà bằng cách nhìn nhân văn của người quản lý đối với người bị quản lý.
Năng suất đi đôi với niềm tin, phương pháp quản lý là loại bỏ lòng nghi kỵ,
Đ
phải xây dựng và thúc đẩy niềm tin nhờ vào sự thẳng thắn và trung thực của những cá
ại
nhân cùng làm việc với nhau, công nhận liên đới trách nhiệm trong công việc sẽ là
ho
động lực chính để năng suất lao động.
̣c k
Học thuyết cho rằng sự tinh tế trong các mối quan hệ ứng xử giữa con người
với con người đem lại cho cuộc sống hiệu quả hơn, cân bằng hơn và chất lượng hơn,
in
và tính thân mật là một trong những yếu tố quan trọng của một xã hội lành mạnh, khả
h
năng cho và nhận trong tình bạn chân chính là cội nguồn thật sự của tình thân. Tình
tê
thân loại bỏ những hành vi vị kỳ và bất lương trong nội bộ tổ chức.
́H
Học thuyết nêu cao tính cộng đồng, mỗi người vì mọi người, mọi người vì mỗi
người. Mỗi người là phần không thể thiếu trong tập thể, lôi cuốn mọi người vào quá
́
uê
trình ra quyết định, sau khi thống nhất thì ai cũng coi là quyết định của mình., ý kiến
của mình, do đó người ta có thể chống lại ý kiến của chính mình. Thuyết Z không
dùng những kích thích cá nhân như trả lương theo sản phẩm, tăng lương theo năng
suất lao động, không có danh hiệu cá nhân xuất sắc. Chế độ làm việc suốt đời gắn cuộc
đời mình và các thế hệ sau với tổ chức là đặc điểm quan trọng nhất của toàn bộ hệ
thống quản lý Nhật Bản.
Đảm bảo đời sống và công tác lâu dài cho người lao động, tạo được bầu không
khí gia đình trong tổ chức.
Đảm bảo tính công bằng đối với tất cả những người lao động có năng lực như
nhau, bình đẳng về điểm xuất phát.
SVTH: Đoàn Thị Tuyến
12
Đại học Kinh tế Huế
Khóa luận tốt nghiệp
GVHD: TS. Hoàng Quang Thành
Khi thăng tiến phải có từng thời điểm, theo quá trình công tác của người lao
động.
Phải trải qua quá trình đảm trách công việc ở các lĩnh vực khác nhau.
Luôn biết đặt lợi ích của tổ chức lên trên lợi ích của cá nhân.
Luôn đặt niềm tin vào người lao động để tạo cho mỗi thành viên tự khẳng định
vai trò vị trí của mình trong tổ chức.
Tạo cho người lao động có cùng trách nhiệm, tham gia vào việc ra các quyết
định
Ưu điểm:
Mối liên quan mật thiết giữa các nhà quản trị và nhân viên, tạo nên sự đoàn kết
Đ
nội bộ. Học thuyết Z đưa ra phương pháp quản lý hiệu quả dẫn đến sự thành công cho
ại
nhiều công ty.
ho
Nhược điểm:
̣c k
Tạo ra sức ỳ lớn trong nhân viên
Người lao động không còn khả năng làm việc vẫn được hưởng lương, và các
in
dạng phúc lợi khác mà người trực tiếp gánh chịu là những người đang làm việc, từ đó
h
xảy ra sự bất bình đẳng trong nội bộ tổ chức.
tê
1.1.3. Quản trị nguồn nhân lực trong kinh doanh khách sạn
khách sạn
́H
1.1.3.1. Khái niệm và đặc điểm của quản trị nguồn nhân lực trong kinh doanh
́
uê
Quản trị nguồn nhân lực trong kinh doanh khách sạn là hệ thống các triết lý,
chính sách và hoạt động chức năng để thu hút, đào tạo và duy trì phát triển sức lao
động của con người của khách sạn lẫn thành viên. Quản trị nguồn nhân lực trong
khách sạn là một phần của quản trị kinh doanh, nó có liên quan tới con người trong
công việc và các quan hệ của họ trong khách sạn, làm cho họ có thể đóng góp tốt nhất
vào sự thành công cảu khách sạn quản trị nguồn nhân lực của khách sạn liên quan tới
công tác tổ chức thu hút các ứng cử viên cho công việc, tuyển chọn, giới thiệu sắp đặt,
xác định tiềm năng của họ cho sự phát triển trong tương lai, lập kế hoạch phát triển
nguồn nhân lực trong kinh doanh khách sạn.
SVTH: Đoàn Thị Tuyến
13
Đại học Kinh tế Huế
Khóa luận tốt nghiệp
GVHD: TS. Hoàng Quang Thành
Nguồn quản trị nhân lực trong khách sạn là tập hợp đội ngũ cán bộ nhân viên
đang làm việc tại khách sạn, góp sức lực và trí lực tạo ra sản phẩm đạt được những
mục tiêu về doanh thu, lợi nhuận cho khách sạn.
Đặc điểm về tính thời vụ: Nguồn quản trị nhân lực trong khách sạn cũng như
trong ngành du lịch đều có tính biến động lớn trong thời vụ du lịch. Trong chính vụ do
khối lượng khách lớn nên đòi hỏi số lượng nhân lực trong khách sạn phải lớn, phải làm
việc với cường độ mạnh và ngược lại ở thời điểm ngoài vụ thì chỉ cần ít lao động
thuộc về quản lý, bảo vệ, bảo dưỡng.
Quản trị nhân lực trong khách sạn có tính công nghiệp hoá cao, làm việc theo
một nguyên tắc có tính kỷ luật cao. Trong quá trình lao động cần thao tác kỹ thuật
Đ
chính xác, nhanh nhạy và đồng bộ.
ại
Quản trị nhân lực trong khách sạn không thể cơ khí tự động hoá cao được vì sản
ho
phẩm trong khách sạn chủ yếu là dịch vụ
̣c k
Do vậy rất khó khăn cho việc thay thế nhân lực trong khách sạn, nó có thể làm
ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh.
in
Đặc điểm cơ cấu độ tuổi và giới tính
h
Lao động trong khách sạn đòi hỏi phải có độ tuổi trẻ vào khoảng từ 20 - 40 tuổi.
- Bộ phận bàn, cà phê : từ 20 –30 tuổi
́
uê
- Bộ phận buồng: 25 – 40 tuổi
́H
- Bộ phận lễ tân: từ 20 –25 tuổi
tê
Độ tuổi này thay đổi theo từng bộ phận của khách sạn
Ngoài ra bộ phận có độ tuổi trung bình cao là bộ phận quản lý từ 40 – 50 tuổi
Theo giới tính : Chủ yếu là lao động nữ, vì họ rất phù hợp với các công việc phục vụ ở
các bộ phận như Buồng, Bàn, Bar, lễ tân, còn nam giới thì thích hợp ở bộ phận quản
lý, bảo vệ, bếp.
Đặc điểm của quá trình tổ chức
Quản trị nhân lực trong khách sạn có nhiều đặc điểm riêng biệt và chịu ảnh
hưởng áp lực. Do đó quá trình tổ chức rất phức tạp cần phải có biện pháp linh hoạt để
tổ chức hợp lý.
SVTH: Đoàn Thị Tuyến
14
Đại học Kinh tế Huế
Khóa luận tốt nghiệp
GVHD: TS. Hoàng Quang Thành
Quản trị nhân lực trong khách sạn phụ thuộc vào tính thời vụ nên nó mang tính
chu kỳ
Tổ chức lao động trong khách sạn phụ thuộc vào tính thời vụ, độ tuổi và giới
tính, trình độ chuyên môn nghiệp vụ, ngoại ngữ nên nó có tính luân chuyển trong công
việc, khi một bộ phận có yêu cầu lao động trẻ mà hiện tại nhân viên của bộ phận là có
độ tuổi cao, vậy phải chuyển họ sang một bộ phận khác một cách phù hợp và có hiệu
quả. Đó cũng là một trong những vấn đề mà các nhà quản lý nhân sự của khách sạn
cần quan tâm và giải quyết.
1.1.3.2. Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực trong kinh doanh khách sạn
Đối với các khách sạn nói riêng của tổ chức kinh tế xã hội nói chung, công tác
Đ
quản trị nguồn nhân lực đều có ba mục tiêu cơ bản sau.
ại
Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và nâng cao
ho
hiệu quả kinh doanh.
̣c k
Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên phát
huy tối đa năng lực. Cá nhân được kích thích động viên nhiều nhất tại nơi làm việc và
in
trung thành, tận tâm với khách sạn.
h
Xây dựng đội ngũ người lao động có chất lượng cao đáp ứng được tư tưởng
tê
quản lý và phát triển của khách sạn.
1.1.4.1.Kế hoạch hóa nguồn nhân lực
́H
1.1.4.Nội dung quản trị nguồn nhân lực trong kinh doanh khách sạn
́
uê
Kế hoạch hóa nguồn nhân lực là quá trình đánh giá, xác định nhu cầu về nguồn
nhân lực để đáp ứng mục tiêu công việc của tổ chức và xây dựng các kế hoạch lao
động để đáp ứng mục tiêu đó.
Kế hoạch hóa nguồn nhân lực có các vai trò:
Giữ vai trò trung tâm trong quản lý chiến lược nguồn nhân lực. Bất kỳ tổ chức
nào muốc tồn tại và đứng vững trong cạnh tranh cần thiết phải tiến hành kế hoạch hóa
chiến lược nguồn nhân lực. Kế hoạch hóa chiến lược nguồn nhân lực là quá trình xây
dựng các chiến lược nguồn nhân lực và thiết lập các chương trình hoặc các chiến thuật
để thực hiện các chiến lược nguồn nhân lực đó. Do đó, vai trò của kế hoạch hóa nguồn
nhân lực là giúp cho tổ chức đạt được mục tiên công việc.
SVTH: Đoàn Thị Tuyến
15
Đại học Kinh tế Huế
Khóa luận tốt nghiệp
GVHD: TS. Hoàng Quang Thành
Kế hoạch hóa nguồn nhân lực của tổ chức một khi được xây dựng đúng sẽ
mang lại nhiều lợi ích trực tiếp hoặc gián tiếp cho tổ chức.
Cụ thể, kế hoạch hóa nguồn nhân lực giúp cho tổ chức chủ động thấy trước
được hiện tại và định hướng tương lai của tổ chức, tăng cường sự tham gia của những
người quản lý trực tuyến vào quá trình kế hoạch hóa chiến lược, nhận rõ các hạn chế,
cơ hội nguồn nhân lực trong tổ chức.
Kế hoạch hóa nguồn nhân lực có ảnh hưởng lớn đến hiệu quả của tổ chức. Kế
hoạch hóa nguồn nhân lực có quan hệ chặt chẽ với kế hoạch chiến lược sản xuất kinh
doanh của tổ chức. Để đạt được các mục tiêu trong thời gian dài, mỗi tổ chức phải có
một tập hợp hợp lý những người lao động với kiến thức, kỹ năng và khả năng cần
ại
Đ
thiết.
Kế hoạch hóa nguồn nhân lực là cơ sở cho các hoạt động biên chế nguồn nhân
ho
lực, đào tạo, phát triển nguồn nhân lực.
̣c k
Kế hoạch hóa nguồn nhân lực nhằm điều hòa các hoạt động nguồn nhân lực.
Quá trình kế hoạch hóa nguồn nhân lực như sau:
in
Dự đoán cầu nhân lực
h
Cầu nhân lực là số lượng nguồn nhân lực cần thiết để hoàn thành một số lượng
tê
sản phẩm, dịch vụ của khách sạn trong thời kì nhất định.
́H
Khi dự đoán về cầu nhân lực, khách sạn phải tính đến kế hoạch kinh doanh của
mình, quy mô thứ hạng của khách sạn, tình hình kinh tế, chính trị xã hội…khi dự báo
́
uê
về cầu nhân lực cần ưu tiên cho các khả năng sẵn có trong khách sạn trước khi tìm
nguồn nhân lực ở bên ngoài.
Dự đoán cung nhân lực
Cung nhân lực là số lượng người ở trong và ngoài khách sạn sẵn sàng làm việc
cho khách sạn.
Cung nhân lực cho khách sạn bao gồm cung từ bên trong và bên ngoài khách
sạn.
Cân đối cung và cầu về nhân lực, các giải pháp khắc phục sự mất cân đối cung
cầu.
SVTH: Đoàn Thị Tuyến
16
