Mối quan hệ giữa thực tiễn quản trị nguồn nhân lực, trách nhiệm xã hội và kết quả hoạt động kinh doanh

TR

B GIÁO D C VÀ ĐÀO T O
NG Đ I H C KINH T THÀNH PH H

CHÍ MINH

-----------------

Nguy n Thanh Hùng

M I QUAN H GI A TH C TI N QU N TR NGU N
NHÂN L C, TRÁCH NHI M XÃ H I VÀ K T QU
HO T Đ NG KINH DOANH: TR
NG H P CÁC
DOANH NGHI P CH BI N TH C PH M
T I Đ NG B NG SÔNG C U LONG

LU N ÁN TI N Sƾ KINH T

Tp.H Chí Minh - Năm 2018


i

M CL C

M C L C ................................................................................................................i
DANH M C CÁC KÝ HI U, CÁC CH

VI T T T ..........................................v

DANH M C B NG ..............................................................................................vi
DANH M C HÌNH ............................................................................................. viii
CH

NG 1 - GI I THI U ........................................................................................1

1.1 LÝ DO CH N Đ TÀI .....................................................................................1
1.2 M C TIÊU NGHIÊN C U ..............................................................................7
1.2.1 M c tiêu chung ............................................................................................7
1.2.2 M c tiêu nghiên c u c th .........................................................................7
1.2.3 Câu h i nghiên c u......................................................................................8
1.3 Đ I T

NG NGHIÊN C U ...........................................................................8

1.3.1 Đ i t

ng nghiên c u ..................................................................................8

1.3.2 Đ i t

ng kh o sát: .....................................................................................8

1.4 PH M VI NGHIÊN C U.................................................................................8
1.5 PH

NG PHÁP NGHIÊN C U .....................................................................9

1.6 C U TRÚC C A LU N ÁN .........................................................................10

CH

NG 2 - C S LÝ THUY T VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN C U .....................11

2.1 C S LÝ THUY T V TH C TI N QU N TR NGU N NHÂN L C 11
2.1.1 Khái ni m v qu n tr ngu n nhân l c ......................................................11
2.1.2 Khái ni m v th c ti n qu n tr ngu n nhân l c .......................................12
2.1.3 Các thành ph n c a th c ti n qu n tr ngu n nhân l c .............................13
2.1.4 Lý thuy t v qu n tr ngu n nhân l c xanh ...............................................22


ii

2.2 C S LÝ THUY T V TRÁCH NHI M XÃ H I C A DOANH NGHI P
............................................................................................................................... 23
2.3 C S LÝ THUY T V CAM K T T CH C ......................................... 35
2.4 C S LÝ THUY T V K T QU HO T Đ NG KINH DOANH ......... 38
2.5 M I QUAN H GI A CÁC KHÁI NI M NGHIÊN C U ......................... 42
2.5.1 M i quan h gi a qu n tr ngu n nhân l c và trách nhi m xã h i ........... 42
2.5.2 M i quan h gi a th c ti n QTNNL và cam k t t ch c ......................... 48
2.5.3 M i quan h gi a TNXH và cam k t t ch c .......................................... 50
2.5.4. M i quan h gi a trách nhi m xã h i và k t qu ho t đ ng kinh doanh
c a doanh nghi p ............................................................................................... 54
2.5.5 M i quan h gi a cam k t t ch c và k t qu ho t đ ng kinh doanh c a
doanh nghi p...................................................................................................... 57
2.5.6 nh h ng c a th c ti n QTNNL đ n k t qu ho t đ ng c a doanh
nghi p (mô hình c nh tranh).............................................................................. 59
2.6 Đ C ĐI M NGÀNH CH BI N TH C PH M ......................................... 60
2.7 Đ C ĐI M NGU N NHÂN L C VÀ TRÁCH NHI M XÃ H I C A
CÁC DOANH NGHI P CH BI N TH C PH M ĐBSCL ............................. 62

2.7.1. Đ c đi m ngu n nhân l c ........................................................................ 62
2.7.2 Đ c đi m v th c hi n trách nhi m xã h i c a các doanh nghi p ch bi n
th c ph m .......................................................................................................... 62
2.7.3 Đ c đi m đ a bàn nghiên c u ................................................................... 65
2.8 MÔ HÌNH NGHIÊN C U ............................................................................. 66
CH

NG 3 - THI T K NGHIÊN C U .............................................................. 70

3.1 PH

NG PHÁP NGHIÊN C U .................................................................. 72

3.1.1 Nghiên c u đ nh tính ................................................................................ 72
3.1.2 Nghiên c u đ nh l
3.2 PH

NG PHÁP X

ng s b ................................................................... 73
LÝ S LI U ............................................................... 74


iii

3.2.1 Đánh giá h s tin c y Cronbach’s Alpha .................................................74
3.2.2 Phân tích nhân t khám phá (EFA) ...........................................................75
3.2.3 Phân tích nhân t kh ng đ nh (CFA) .........................................................75
3.2.4 Phân tích mô hình c u trúc tuy n tính .......................................................76
3.2.5 Ki m đ nh Bootstrap .................................................................................77

3.3 THI T K NGHIÊN C U S B .................................................................78
3.3.1 Các b

c nghiên c u s b .......................................................................78

3.3.2 K t qu xây d ng thang đo nháp ...............................................................79
3.3.3 K t qu xây d ng thang đo s b ..............................................................92
CH

NG 4 - PHÂN TÍCH K T QU NGHIÊN C U .......................................108

4.1 NGHIÊN C U CHÍNH TH C V M I QUAN H GI A TH C TI N
QTNNL, TNXH VÀ K T QU HO T Đ NG KINH DOANH C A CÁC
DOANH NGHI P CH BI N TH C PH M ...................................................108
4.1.1 Thi t k các b

c nghiên c u chính th c................................................108

4.1.2 Mô hình nghiên c u chính th c ..............................................................109
4.1.3 Thang đo và m u nghiên c u chính th c ................................................112
4.2 PHÂN TÍCH NHÂN T KH NG Đ NH CFA ............................................115
4.2.1 Phân tích CFA thang đo th c ti n QTNNL.............................................115
4.2.2 Phân tích CFA đ i v i thang đo trách nhi m xã h i ...............................120
4.2.3 Phân tích CFA đ i v i thang đo cam k t t ch c ...................................123
4.2.4 Phân tích CFA đ i v i thang đo k t qu ho t đ ng kinh doanh .............124
4.2.5 Phân tích CFA mô hình t i h n ...............................................................126
4.3.KI M Đ NH MÔ HÌNH LÝ THUY T ........................................................128
4.3.1 Ki m đ nh gi thuy t b ng mô hình c u trúc tuy n tính (SEM) .............128
4.3.2. Ki m đ nh

cl

ng mô hình c nh tranh .............................................131


iv

4.3.3. Phân tích Bootstrap................................................................................ 134
CH

NG 5 - K T LU N, Ý NGHƾA VÀ HÀM Ý ............................................ 143

5.1 K T LU N ................................................................................................... 143
5.2 Ý NGHƾA VÀ NH NG ĐÓNG GÓP C A NGHIÊN C U ...................... 145
5.2.1 K t qu nghiên c u và nh ng đóng góp đ i v i mô hình lý thuy t ....... 145
5.2.2 Ý nghƿa và đóng góp m i c a lu n án đ i v i mô hình đo l

ng .......... 148

5.3 HÀM Ý QU N TR ..................................................................................... 149
5.4 H N CH C A NGHIÊN C U VÀ H
NG NGHIÊN C U TI P THEO
............................................................................................................................. 155
TÀI LI U THAM KH O ........................................................................................... i
PH L C ................................................................................................................... 1
PH L C 1A .......................................................................................................... 1
PH L C 1B .......................................................................................................... 5
PH L C 1C .......................................................................................................... 9
PH L C 1D ........................................................................................................ 13
PH L C 2........................................................................................................... 16

PH L C 3........................................................................................................... 18
PH L C 4........................................................................................................... 26
PH L C 5........................................................................................................... 88
PH L C 6........................................................................................................... 97


v

DANH M C CÁC KÝ HI U, CÁC CH

VI T T T

Ký hi u
APP

Ti ng Anh
Performance appraisal

Ti ng Vi t
Đánh giá công vi c

COM

DNNVV

Compensation and Benefits
Corporate social responsibility
to Customers
Corporate social responsibility
to Environment

Corporate social responsibility
to Government
Corporate social responsibility
to Staffs
Small and Medium Entersprises

Th ng, đãi ng
Trách nhi m xã h
khách hàng
Trách nhi m xã h
môi tr ng
Trách nhi m xã h
pháp lý
Trách nhi m xã h
nhân viên
Doanh nghi p nh

ĐBSCL

Mekong Delta

Đ ng b ng sông C u Long

EIU

Economist Intelligence Unit

GMP

Good Manufacturing Practices

Hazard Analysis and Critical
Control Points
Human resource management
practices

CSRC
CSRE
CSRG
CSRS

HACCP
HRMP
INN

Innovation and participation

OC
PEM

Organizational commitment
Perceived market performance
Perceived organizational
performance
Organizational performance
Human resource management
Salary
Recruitment and Selection
Selection and Training
Job stability
Corporate social responsibility

Training
Vietnam Chamber of Commerce
and Industry

PEP
PER
QTNNL
SAL
SEL
SET
STA
TNXH
TRA
VCCI

i khía c nh
i khía c nh
i khía c nh
i khía c nh
và v a

T ch c nghiên c u kinh t
thu c T p đoàn Economist
Th c hành s n xu t t t
Phân tích m i nguy và đi m
ki m soát t i h n
Th c ti n qu n tr ngu n nhân
l c
Khuy n khích tham gia, đ i
m i

Cam k t t ch c
Nh n th c k t qu th tr ng
Nh n th c hi u su t ho t đ ng
K t qu ho t đ ng kinh doanh
Qu n tr ngu n nhân l c
L ng
Tuy n d ng
Tuy n d ng và đào t o
Tính n đ nh công vi c
Trách nhi m xã h i
Đào t o
Phòng Th ng m i và Công
nghi p Vi t Nam


vi

DANH M C B NG
B ng 2.1. T ng h p các thành ph n c a th c ti n QTNNL..................................... 21
B ng 2.2. T ng h p các thành ph n c a trách nhi m xã h i ................................... 32
B ng 2.3. Danh m c các ngành s n xu t ch bi n th c ph m ................................. 60
B ng 2.4. Tăng tr ng tiêu dùng Th c ph m – Đ u ng – Thu c lá ...................... 61
B ng 3.1. Nhân t tuy n d ng .................................................................................. 79
B ng 3.2. Nhân t Đào t o ....................................................................................... 80
B ng 3.3. Nhân t Đánh giá công vi c ..................................................................... 81
B ng 3.4. Nhân t L ng, th ng............................................................................ 82
B ng 3.5. Nhân t Tính n đ nh công vi c............................................................... 83
B ng 3.6. Khuy n khích s tham gia, đ i m i ......................................................... 84
B ng 3.7. Trách nhi m đ i v i nhân viên ................................................................ 85
B ng 3.8. Trách nhi m đ i v i khách hàng ............................................................. 86

B ng 3.9. Trách nhi m đ i v i môi tr ng .............................................................. 87
B ng 3.10. Trách nhi m xã h i đ i v i pháp lý ....................................................... 88
B ng 3.11. Thang đo cam k t t ch c ...................................................................... 90
B ng 3.12. Thang đo K t qu ho t đ ng kinh doanh ............................................... 91
B ng 3.13. Th ng kê mô t c m u ......................................................................... 92
B ng 3.14. K t qu Cronbach’s alpha thang đo th c ti n QTNNL ......................... 93
B ng 3.15. K t qu Cronbach’s alpha thang đo trách nhi m xã h i ........................ 94
B ng 3.16. K t qu Cronbach’s alpha thang đo cam k t t ch c ............................ 96
B ng 3.17. K t qu Cronbach’s alpha thang đo k t qu ho t đ ng ......................... 97
B ng 3.18. H s t i các nhân t thu c thang đo th c ti n QTNNL ....................... 99
B ng 3.19. H s t i nhân t thang đo TNXH ....................................................... 100
B ng 3.20. H s t i nhân t thang đo cam k t t ch c ......................................... 101
B ng 3.21. B ng h s t i nhân t thang đo k t qu ho t đ ng kinh doanh .......... 102
B ng 3.22. T ng h p thang đo đ c đi u ch nh cho nghiên c u chính th c ........ 103
B ng 4.1. T ng h p s bi n quan sát và c m u.................................................... 112
B ng 4.2. K t qu th ng kê m u nghiên c u ......................................................... 115
B ng 4.3. K t qu ki m đ nh giá tr phân bi t các bi n trong mô hình đo l ng .. 117
B ng 4.4. Đ tin c y thang đo th c ti n Qu n tr ngu n nhân l c......................... 118
B ng 4.5. Tóm t t k t qu ki m đ nh đ tin c y c a thang đo ............................... 119
B ng 4.6. K t qu ki m đ nh giá tr phân bi t gi a các bi n trong mô hình đo l ng
trách nhi m xã h i .................................................................................................. 121
B ng 4.7. Ki m đ nh đ tin c y c a thang đo trách nhi m xã h i ......................... 122
B ng 4.8. Tóm t t k t qu ki m đ nh đ tin c y c a thang đo ............................... 123
B ng 4.9. Ki m đ nh đ tin c y c a thang đo cam k t t ch c .............................. 123
B ng 4.10. K t qu ki m đ nh đ tin c y c a thang đo cam k t t ch c ............... 124


vii

B ng 4.11. K t qu ki m đ nh giá tr phân bi t gi a các bi n trong mô hình đo

l ng k t qu ho t đ ng kinh doanh .......................................................................124
B ng 4.12. K t qu ki m tra đ tin c y thang đo k t qu ho t đ ng kinh doanh ...125
B ng 4.13. Tóm t t đ tin c y t ng h p và ph ng sai trích ..................................125
B ng 4.14. K t qu ki m đ nh giá tr phân bi t các khái ni m trong mô hình t i h n
.................................................................................................................................128
B ng 4.15. K t qu
c l ng mô hình lý thuy t (chu n hóa) ...............................130
B ng 4.16. K t qu
c l ng mô hình c nh tranh (chu n hóa) ............................133
B ng 4.17. So sánh các ch tiêu gi a mô hình lý thuy t và mô hình c nh tranh ....134
B ng 4.18.
c l ng Bootstrap v i m u N = 600 ................................................135
B ng 4.19. T ng h p k t qu ki m đ nh gi thuy t ................................................136
B ng 4.20. K t qu tác đ ng tr c ti p, gián ti p và t ng h p gi a các khái ni m
trong mô hình nghiên c u .......................................................................................137


viii

DANH M C HÌNH
Hình 2.1. Mô hình m i quan h QTNNL v i k t qu ho t đ ng ............................. 19
Hình 2.2. Mô hình ngu n nhân l c và k t qu ho t đ ng ........................................ 19
Hình 2.3. Mô hình kim t tháp TNXH ..................................................................... 24
Hình 2.4. Mô hình nghiên c u đ xu t ..................................................................... 67
Hình 3.1. S đ th hi n quy trình nghiên c u ........................................................ 71
Hình 4.1. Mô hình nghiên c u chính th c ............................................................. 110
Hình 4.2. K t qu phân tích CFA thang đo th c ti n QTNNL .............................. 116
Hình 4.3. K t qu phân tích CFA thang đo trách nhi m xã h i ............................. 120
Hình 4.4. K t qu CFA thang đo cam k t t ch c ................................................. 123
Hình 4.5. K t qu CFA thang đo k t qu ho t đ ng kinh doanh ........................... 124

Hình 4.6. K t qu CFA mô hình đo l ng t i h n ................................................. 127
Hình 4.7. Mô hình SEM chu n hóa ........................................................................ 129
Hình 4.8. K t qu SEM mô hình c nh tranh .......................................................... 132


1

CH

NG 1 - GI I THI U

1.1 LÝ DO CH N Đ TÀI
Tr c s phát tri n c a kinh t toàn c u, quá trình h i nh p qu c t di n ra sâu
r ng, đi u này d n đ n s c nh tranh gi a các doanh nghi p ngày càng gay g t và
quy t li t h n. Các doanh nghi p tìm cách t o ra nhi u l i th c nh tranh nh gi m
chi phí, nâng cao năng su t, ch t l

ng s n ph m, c i ti n s n ph m… nh m m c tiêu

nâng cao hi u qu kinh doanh, duy trì và phát tri n b n v ng. Tuy nhiên, vi c th c
hi n m c tiêu này có hi u qu hay không còn tùy thu c vào vi c QTNNL trong m i
công ty khác nhau.
Có th nói, ngu n nhân l c đ

c xem nh là m t trong nh ng y u t quan tr ng

nh t c a các doanh nghi p hi n nay.

c p đ vƿ mô, theo lý thuy t tăng tr

sinh đã cho th y s tích lũy v n con ng

ng n i

i c u thành y u t chính cho tăng tr

kinh t vƿ mô (Mankiw và c ng s , 1990).

c p đ vi mô, ngu n nhân l c đ

ng

c xem

nh là ngu n cung ng l n cho s duy trì l i th c nh tranh cho các doanh nghi p t
nhân (Wright và c ng s , 1994). S gia tăng t m quan tr ng c a ngu n nhân l c đ
th hi n rõ

c 2 y u t : Cung và c u c a th tr

ng lao đ ng. Tr

c

c s phát tri n

c a kinh t tri th c, các công ty đang g p nhi u thách th c trong vi c đào t o nhân
viên cho m t th tr

ng lao đ ng đ c tr ng b i tình tr ng lao đ ng thi u trình đ ,

thêm vào đó n n kinh t tri th c cũng đ

c đ c tr ng b i s phát tri n và c nh tranh

ngày càng tăng c a các doanh nghi p (Audretsch and Thurik, 2001). Do đó, vi c tăng
c

ng công tác QTNNL là m t trong nh ng yêu c u c n thi t và c p bách trong các

doanh nghi p hi n nay, b i vì:
Thứ nhất, Qu n tr ngu n nhân l c là quan tr ng h n so v i qu n tr các ngu n
c nh tranh khác vì con ng

i s d ng các tài s n c a công ty, t o ra kh năng c nh

tranh và giúp công ty đ t đ

c m c tiêu mong mu n. Do đó, các doanh nghi p c n

ph i hi u đ

c nh ng mong đ i t l c l

ng lao đ ng c a mình, ch ng h n nh

nh ng mong mu n v th m quy n, h p tác c a ng

i nhân viên v i nhà qu n tr , h p

tác gi a nhân viên v i nhân viên, s th hi n kỹ năng c a ng

i lao đ ng, s hài lòng

và s cam k t, thái đ và s hi n di n, hành vi c a nhân viên. S qu n tr hi u qu
c n t o ra m t n n văn hóa v i năng su t cao trong đó cá nhân và t p th có trách
nhi m c i ti n liên t c quá trình kinh doanh và kỹ năng c a h đ góp ph n đ t đ

c


2

các m c tiêu đ t ra b i các nhà qu n lý. Đ c bi t, ho t đ ng qu n tr có th th c hi n
đ

c các m c tiêu c a nhân viên g n v i m c tiêu c a t ch c, cung c p v nh ng

kỳ v ng đ

c xác đ nh th ng nh t v nh ng gì d ki n s làm, nh ng kỹ năng d

ki n s có, hành vi d ki n th c hi n (Armstrong, 2014).
Thứ hai, Theriou & Chatzoglou (2009) nghiên c u khám phá v m i quan h
th c ti n QTNNL v i k t qu kinh doanh. K t qu nghiên c u cho th y ngu n l c là
m t tài s n vô hình không th b t ch

c, không đ

c s n xu t tr c ti p b i các th c

ti n ngu n nhân l c. Nh ng th c hành ngu n nhân l c t o thành m t l c l

ng lao

đ ng có tay ngh cao, t n tình, năng đ ng th hi n hành vi s n xu t và s n sàng th c
hi n công vi c. Đây là lo i l c l

ng lao đ ng có th thúc đ y s sáng t o ki n th c

c b n. T t nhiên, ki n th c c b n c a t ch c không th t n t i ho c đ t hi u qu
riêng mà đ

c duy trì thông qua vi c qu n lý ki n th c - ph

ng ti n c a s tích lũy,

chia sẻ và s d ng nh ng tài s n tri th c c a t ch c. Quá trình qu n lý và b sung
nh ng ki n th c c a t ch c hi u qu s t o ra năng l c quý, hi m, không th b t
ch

c. Nh ng y u t đó có th giúp th c hi n công vi c đ t đ

c m t l i th c nh

tranh b n v ng và nâng cao hi u su t.
Thứ ba, nhân viên trong doanh nghi p là nh ng thành viên ti m năng, m t tài
s n quan tr ng c n đ

c đào t o và phát tri n, vi c phát tri n ngu n nhân l c có m i

quan h tích c c đ n hi u su t công ty. Ho t đ ng phát tri n ngu n nhân l c đ

c

ph n ánh thông qua vi c gia tăng kỹ năng, thái đ và đ ng l c c a nhân viên. S gia
tăng các nhân t này làm gia tăng năng su t. Năng su t cao h n s góp ph n t o s
tăng tr

ng doanh thu và l i nhu n c a doanh nghi p, đi u này đ

c xem nh là s c

kh e v tài chính c a doanh nghi p (Gamage, 2007).
T nh ng l p lu n trên có th th y ngu n nhân l c đ

c coi là tài s n quan

tr ng nh t c a m t t ch c, nh ng r t ít các t ch c có th khai thác đ y đ ti m năng
v ngu n tài s n này. Lado & Wilson (1994) xác đ nh QTNNL là m t h th ng “...
nh m t t p h p riêng bi t nh ng có liên quan đ n các ho t đ ng, ch c năng, quy
trình h
Đ ng tr

ng vào vi c thu hút, phát tri n và duy trì ngu n nhân l c c a m t công ty”.
c b i c nh toàn c u hóa, n u c i ti n m t chi u

lƿnh v c công ngh thì

khó có th nâng cao hi u qu ho t đ ng qu n tr trong doanh nghi p, tr khi k t h p

nâng cao vi c th c hành qu n tr ngu n nhân l c v i ng d ng công ngh đ t o thành


3

m t h th ng ph c h p. V i lý do này, các t ch c luôn th n tr ng trong vi c đánh
giá th c ti n QTNNL hi n có và ti n hành c i ti n liên t c đ nhân viên có th góp
ph n c i thi n hi u su t ho t đ ng. Thêm vào đó, đ duy trì l i th c nh tranh và phát
tri n b n v ng thì bên c nh vi c quan tâm đ n y u t ngu n nhân l c, các t ch c c n
ph i chú ý đ n các khía c nh khác liên quan đ n trách nhi m xã h i (TNXH) nh các
bên có liên quan, khách hàng, c ng đ ng, xã h i, môi tr

ng..v.v. B i l , s c nh

tranh gi a các doanh nghi p hi n nay không ch v ch t l

ng, giá c , kênh phân

ph i, hay qu ng cáo mà còn th hi n thông qua k t qu th c hi n TNXH c a t ch c.
Theo quan đi m c a Carroll (1991), TNXH liên quan đ n vi c ho t đ ng c a
m t doanh nghi p đ có l i ích kinh t , ch p hành pháp lu t, đ o đ c và h tr xã
h i. Ch u TNXH có nghƿa là đ t đ

c l i nhu n và tuân theo pháp lu t là đi u ki n

u tiên hàng đ u khi nói v đ o đ c c a doanh nghi p và m c đ doanh nghi p h
tr cho xã h i. Đ ng th i cũng theo Carroll (2008) cho r ng nhân viên là nhân t
chính giúp liên k t QTNNL và TNXH, chính h là ng

i th c hi n đ đ a trách

nhi m xã h i cho các bên có liên quan. Wilcox (2006) đ c p đ n TNXH

khía c nh

bên trong và bên ngoài t ch c. V c b n, khía c nh bên trong c a TNXH gi i quy t
các v n đ đ o đ c và tinh th n c a ng

i lao đ ng. M t t ch c thi t l p cách th c

làm vi c mang tính đ o đ c, có trách nhi m xã h i c n quan tâm đ n ch t l

ng công

vi c, bình đ ng, cân b ng công vi c - cu c s ng, đ m b o an toàn công vi c và công
b ng trong tr l

ng, phúc l i đ i v i nhân viên (Shen và c ng s , 2009). TNXH có

tác đ ng tích c c đ n k t qu ho t đ ng thông qua thúc đ y vi c th c hi n TNXH
gi a các nhân viên, nh m c i thi n các thái đ và hành vi c a nhân viên theo đ nh
h

ng c a t ch c. Lúc này, QTNNL nh là ph

ng ti n c n thi t đ nâng cao s

ng h và cam k t c a nhân viên cho vi c th c hi n các chính sách và th c hành
TNXH (Baptiste, 2008 trích t Buciuniene and Kazlauskaite, 2012).
Th c t cho th y, th c hi n TNXH là m t đòi h i c p bách c a các doanh nghi p

hi n nay. Vì đ xâm nh p thành công các th tr

ng l n và khó tính nh Nh t B n,

Hoa Kỳ và Châu Âu thì các doanh nghi p c n ph i tăng c

ng nghiên c u kh năng

áp d ng các tiêu chu n qu c t v TNXH nh tiêu chu n ISO14000, SA8000 hay g n
đây nh t là ISO26000 đ th hi n trách nhi m c a mình v i xã h i. Thêm vào đó,
m t trong nh ng thách th c đ i v i doanh nghi p là b quy t c ng x c a Liên Hi p


4

Qu c (Code of Conduct - COC) đã đ a ra nh ng quy t c c th v an toàn th c ph m,
b o v môi tr
ng

ng, bình đ ng gi i, an toàn lao đ ng, b o v môi tr

ng, quy n c a

i lao đ ng và phát tri n c ng đ ng …. Song, nh n th c v TNXH c a các doanh

nghi p Vi t Nam nói chung và m t s doanh nghi p ch bi n nói riêng v n còn h n
ch , m t s doanh nghi p còn nghƿ r ng TNXH ch đ n thu n là vi c làm t thi n mà
ch a hi u rõ b n ch t và l i ích mang l i t TNXH, ch ng h n nh nh ng l i ích v
c i thi n quan h trong công vi c, gi m chi phí, tăng năng su t lao đ ng, gi m tỷ l
nhân viên ngh , b vi c, gi m chi phí tuy n d ng và đào t o nhân viên m i, tăng

doanh thu, t o uy tín và nâng cao danh ti ng cho doanh nghi p thì ch a đ

c nh n

th c đ y đ .
M t s nghiên c u có liên quan nh : Buciuniene and Kazlauskaite (2012)
nghiên c u v m i quan h gi a QTNNL, TNXH và k t qu ho t đ ng c a doanh
nghi p. Tác gi kh o sát 119 doanh nghi p nh và l n t i Lithuania, k t qu nghiên
c u thông qua phân tích th ng kê cho th y có m t m i liên h tích c c gi a QTNNL,
TNXH và k t qu ho t đ ng c a doanh nghi p – Doanh nghi p có ch c năng qu n tr
ngu n nhân l c càng phát tri n, s có nh ng chính sách th c hi n TNXH càng t t
h n, đi u này có nh h

ng tích c c v k t qu ho t đ ng và k t qu tài chính doanh

nghi p. Tuy nhiên, bài vi t ch a đ c p c th đ n các nh h

ng c a nh ng ch c

năng QTNNL đ n m c đ th c hi n TNXH ra sao. Thêm vào đó, nghiên c u khám
phá vai trò c a QTNNL trong th c hi n TNXH thông qua mô hình t

ng quan

QTNNL và TNXH c a Jamali và c ng s (2015) đ c p đ n QTNNL đóng vai trò
tích c c trong vi c xây d ng ch

ng trình th c thi TNXH c a t ch c, giúp c ng c

n n t ng n i b bên trong góp ph n nâng cao l i th c nh tranh c a doanh nghi p,

h

ng ho t đ ng t ch c đ t đ

c m c tiêu và giá tr mong đ i thông qua vi c th c

hi n TNXH n i b .
Ambagahawella và c ng s (2010) nghiên c u trách nhi m xã h i thông qua
vi c th c hi n QTNNL

các ngân hàng t i Sri Lan Kan d a trên kh o sát nh n th c

c a 104 nhân viên t i các ngân hàng qu c doanh và ngoài qu c doanh, k t qu phân
tích h i quy cho th y có m i quan h tích c c gi a th c hi n TNXH thông qua
QTNNL và vi c duy trì nhân viên trong ngân hàng. Thêm vào đó, Mathis and Jackson
(2011) đã ch ra r ng có m t m i quan h tích c c gi a đ ng l c làm vi c và gi chân


5

nhân viên, trong đó trách nhi m xã h i c a doanh nghi p đ
qu n lý nhân s là m t y u t t o đ ng l c cho ng

c th c hi n thông qua

i lao đ ng.

Cooke and He (2010) nghiên c u v trách nhi m xã h i và qu n tr ngu n nhân
l c t i các doanh nghi p d t và may m c t i Trung Qu c thông qua kh o sát 31 doanh
nghi p, k t qu nghiên c u cho th y có m i quan h hai chi u gi a TNXH và

QTNNL, khi đó QTNNL giúp hoàn thành các ho t đ ng c a TNXH. H n n a, nghiên
c u cũng ch ra lý do chính cho th c hi n TNXH t i các doanh nghi p là dùng đ
nâng cao danh ti ng, s hài lòng khách hàng và ti t ki m chi phí. Tuy nhiên, các
doanh nghi p có xu h

ng xem tr ng TNXH khía c nh môi tr

ng và lu t pháp h n

TNXH khía c nh t thi n.
Vazifeh và c ng s (2016) khám phá v tác đ ng c a th c ti n QTNNL đ i v i
TNXH, nghiên c u t i tr

ng Đ i h c Y khoa Zabol thông qua kh o sát 102 nhân

viên. Trong đó, QTNNL t p trung vào các chính sách, ph

ng pháp, h th ng qu n

lý nh h

ng đ n hành vi và k t qu ho t đ ng c a nhân viên, theo đó k t qu ho t

đ ng đ

c đ c p nh là cách c x và k t qu th c hi n công vi c c a nhân viên.

Nghiên c u cho th y th c ti n QTNNL có nh h

ng đáng k đ n k t qu ho t đ ng

c a t ch c thông qua bi n trung gian là th c hi n TNXH.
Voegtlin and Greenwood (2016) t ng k t các nghiên c u v m i quan h
QTNNL và TNXH c a các tác gi (Becker, 2011); (Cooke and He,2010); (Davies
and Crane, 2010); (Pless và c ng s , 2012) nghiên c u cho th y các ho t đ ng c a
th c ti n QTNNL nh : tuy n d ng và đào t o, đánh giá và thúc đ y, l

ng và đãi

ng , đào t o và phát tri n góp ph n nâng cao th c ti n TNXH trong doanh nghi p và
đóng góp vào hoàn thành m c tiêu c a TNXH.
Huselid (1995), Sels và c ng s (2006) thông qua nghiên c u m i quan h
QTNNL và k t qu ho t đ ng c a các doanh nghi p, k t qu cho th y tác đ ng c a
QTNNL có nh h
viên và nh h

ng tích c c đ n năng su t lao đ ng, gi m tỷ l ngh vi c c a nhân

ng tích c c l i nhu n c a doanh nghi p.

T i Vi t Nam, Tr n Kim Dung và c ng s (2010) nghiên c u m i quan h gi a
th c ti n QTNNL, k t qu QTNNL và k t qu kinh doanh c a các doanh nghi p
thông qua kh o sát 366 nhân viên, k t qu nghiên c u thông qua mô hình c u trúc
tuy n tính cho th y khi doanh nghi p hoàn thi n th c ti n QTNNL s làm tăng kh


6

năng thu hút, duy trì nhân viên có năng l c, tăng m c đ th a mãn công vi c, gi m
tỷ l ngh vi c và làm tăng k t qu ho t đ ng kinh doanh c a doanh nghi p.

Thang (2016) nghiên c u nh h

ng c a TNXH bên trong đ n cam k t t ch c:

B ng ch ng t các doanh nghi p d ch v t i Vi t Nam, k t qu cho th y h u h t các
nhân t thu c thành ph n TNXH nh : Quan h lao đ ng, đ i tho i xã h i, s c kh e
và an toàn, hu n luy n và đào t o đ u nh h

ng tích c c đ n cam k t tình c m, cam

k t ti p t c và cam k t quy ph m, tuy nhiên cân b ng cu c s ng – công vi c có nh
h

ng tiêu c c đ n cam k t tình c m.
Qua l

c kh o m t s nghiên c u trong và ngoài n

c, có th cho th y có khá

nhi u nghiên c u v QTNNL, TNXH trong các doanh nghi p. Tuy nhiên, nghiên c u
v m i quan h gi a QTNNL, TNXH đ t trong s cam k t t ch c và k t qu kinh
doanh c a doanh nghi p còn r t h n ch . H n n a, ch a th y nghiên c u nào v m i
quan h gi a th c ti n QTNNL và TNXH đ

c th c hi n trong lƿnh v c ch bi n

th c ph m t i Vi t Nam. Thêm vào đó, Vi t Nam có ngu n nguyên li u phong phú
và có s n l

ng l n nh th y s n, trái cây nhi t đ i…, trong khi ho t đ ng s n xu t

và ch bi n th c ph m n

c ta ch y u do kho ng 10 tri u h nông dân và 500.000

c s ch bi n th c hi n, trong đó 85% có quy mô v a và nh , s n xu t theo mùa v
nên trang thi t b , nhà x

ng không b o đ m đi u ki n an toàn th c ph m (H ng

Minh, 2015), đây v a là ti m năng to l n cho ngành công nghi p ch bi n th c ph m
m r ng và phát tri n trong th i gian t i đ đáp ng nhu c u th tr

ng v a là thách

th c khi mà ho t đ ng ngành ch bi n th c ph m đòi h i ph i có nh ng tiêu chu n
cao v trách nhi m ho t đ ng xã h i liên quan đ n an toàn, lao đ ng và môi
tr

ng..…tr

c ng

ng c a h i nh p sâu r ng. V y ho t đ ng QTNNL và TNXH

c a các doanh nghi p ch bi n th c ph m t i khu v c này ra sao và có nh h

ng

nh th nào đ n s g n k t c a nhân viên và k t qu ho t đ ng c a các doanh nghi p,
đây là m t v n đ đang nh n đ

c s quan tâm c a các nhà qu n tr và các nhà nghiên

c u. Vì th , vi c nghiên c u “Mối quan hệ giữa thực tiễn qu n trị nguồn nhân lực,
trách nhiệm xã hội và kết qu ho t động của doanh nghiệp: Trường hợp các doanh
nghiệp chế biến thực phẩm ” là c p thi t và có c s khoa h c v lý lu n, có tính th i
s và ý nghƿa th c ti n.


7

Khe h ng nghiên c u: M c dù, có nhi u nghiên c u đ c p đ n m i quan h
gi a th c ti n QTNNL và TNXH nh nghiên c u c a Buciuniene and Kazlauskaite
(2012), Ambagahawella và c ng s (2010), Jamali và c ng s (2015), tuy nhiên ph n
l n các nghiên c u t p trung vào TNXH khía c nh nhân viên bên trong doanh nghi p.
H n n a, v khía c nh TNXH nh h

ng đ n cam k t đ

c m t s tác gi nghiên

c u nh Turker (2009a), Mory và c ng s (2015), Farooq và c ng s (2013), Thang
(2016). Tuy nhiên, th c ti n QTNNL đ t trong m i quan h v i TNXH khía c nh
nhân viên và các khía c nh bên ngoài tác đ ng đ n cam k t t ch c và k t qu ho t
đ ng c a doanh nghi p thì h u nh ít th y nghiên c u nào khám phá v m i quan h
này trong cùng m t mô hình nghiên c u, đ c bi t là trong ngành ch bi n th c ph m
t i Vi t Nam. Do đó, lu n án t p trung vào nghiên c u khám phá m i quan h tác
đ ng gi a th c ti n QTNNL đ n các thành ph n c a TNXH

khía c nh nhân viên

và các khía c nh khác có liên quan bên ngoài doanh nghi p. Qua đó, đánh giá nh
h

ng c a khía c nh TNXH đ n s cam k t t ch c và k t qu ho t đ ng c a doanh

nghi p, tr

ng h p ngành ch bi n th c ph m t i ĐBSCL.

1.2 M C TIÊU NGHIÊN C U
1.2.1 M c tiêu chung
Nghiên c u m i quan h c a th c ti n qu n tr ngu n nhân l c, trách nhi m
xã h i, cam k t t ch c v i k t qu ho t đ ng c a doanh nghi p - tr

ng h p các

doanh nghi p ch bi n th c ph m, qua đó đ xu t các hàm ý qu n tr nh m hoàn thi n
th c ti n qu n tr ngu n nhân l c g n trách nhi m xã h i, góp ph n nâng cao cam k t
t ch c và k t qu ho t đ ng c a các doanh nghi p.
1.2.2 M c tiêu nghiên c u c th
Xác đ nh các thành ph n c a th c ti n qu n tr ngu n nhân l c, trách nhi m
xã h i, cam k t t ch c và k t qu ho t đ ng c a doanh nghi p ch bi n th c ph m
Đánh giá và phát tri n thang đo th c ti n qu n tr ngu n nhân l c; trách nhi m
xã h i và k t qu ho t đ ng c a các doanh nghi p ch bi n th c ph m.
Ki m đ nh thang đo, mô hình lý thuy t v m i quan h gi a th c ti n qu n tr
ngu n nhân l c, trách nhi m xã h i, cam k t t ch c và k t qu ho t đ ng c a các
doanh nghi p ch bi n th c ph m.

8

Đ xu t các hàm ý qu n tr nh m hoàn thi n th c ti n qu n tr ngu n nhân l c
g n trách nhi m xã h i, góp ph n nâng cao s cam k t t ch c và k t qu ho t đ ng
c a các doanh nghi p ch bi n th c ph m.
1.2.3 Câu h i nghiên c u
Các thành ph n nào đo l

ng th c ti n QTNNL, TNXH, cam k t t ch c và

k t qu kinh doanh c a các doanh nghi p ch bi n th c ph m?
Có s khác bi t nh th nào v thang đo th c ti n QTNNL, TNXH c a các
nghiên c u tr

c và th c t t i các doanh nghi p ch bi n th c ph m?

Làm th nào đ đ nh l

ng m i quan h gi a các khái ni m th c ti n QTNNL,

TNXH, cam k t t ch c và k t qu ho t đ ng doanh nghi p ra sao?
C n làm gì đ hoàn thi n các ho t đ ng th c ti n QTNNL, TNXH nh m nâng
cao s cam k t t ch c và k t qu ho t đ ng kinh doanh c a các doanh nghi p ch
bi n th c ph m?
1.3 Đ I T

NG NGHIÊN C U

1.3.1 Đ i t

ng nghiên c u

Lu n án nghiên c u v th c ti n qu n tr ngu n nhân l c, m c đ th c hi n trách
nhi m xã h i, cam k t t ch c và tình hình ho t đ ng kinh doanh c a doanh nghi p
ch bi n th c ph m.
1.3.2 Đ i t

ng kh o sát: Các doanh nghi p và h s n xu t kinh doanh ch bi n

th c ph m đang ho t đ ng t i khu v c ĐBSCL.
1.4 PH M VI NGHIÊN C U
Gi i h n n i dung nghiên c u: Th c ti n QTNNL và TNXH là m t khái ni m
t

ng đ i r ng. Vì v y, lu n án ch gi i h n nghiên c u trong ph m vi các ho t đ ng

chính c a QTNNL và nh ng đánh giá c a ng

i nhân viên v ho t đ ng QTNNL và

m c đ th c hi n TNXH c a doanh nghi p, phân tích m i quan h gi a th c ti n
QTNNL, TNXH đ n cam k t t ch c và k t qu ho t đ ng c a doanh nghi p trong
các doanh nghi p thu c lƿnh v c ch bi n th c ph m.
Gi i h n không gian: Lu n án nghiên c u ti p c n t góc đ nhân viên có gi
ch c v và nhân viên có th i gian làm vi c kho ng 5 năm tr lên trong doanh nghi p
ch bi n th c ph m. Kh o sát ki m ch ng v n đ nghiên c u t i m t s t nh ĐBSCL.

9

Th i gian c a d li u th c p đ

c s d ng trong nghiên c u là qua 5 năm t

năm 2012 đ n năm 2016, khi m t s ngành quan tr ng liên quan đ n ch bi n th c
ph m nh ch bi n th y s n, ch bi n th c ăn…. đang có nh ng quy đ nh ngày càng
cao v tiêu chu n ch t l

ng, h n n a xã h i đòi h i có nh ng tiêu chu n kh c khe

h n trong vi c th c thi TNXH c a doanh nghi p đ i v i các bên có liên quan.
S li u s c p đ
t các đ i t

ng đ

c s d ng đ phân tích trong lu n án đ

c thu th p tr c ti p

c kh o sát cu i năm 2016.

1.5 PH
NG PHÁP NGHIÊN C U
Nghiên c u đ c ti p c n d a trên ph

ng pháp nghiên c u đ nh tính, k t h p

v i ph ng v n chuyên gia và phân tích đ nh l
Trong đó, ti p c n theo ph
tiên, tác gi th c hi n l

ng.

ng pháp đ nh tính đ

c ti n hành nh sau: Tr

c

c kh o tài li u t ng quan nh m tìm ra kho ng tr ng nghiên

c u, đ xu t mô hình nghiên c u lý thuy t và các gi thuy t nghiên c u. Bên c nh
đó, nghiên c u s d ng kƿ thu t ph ng v n chuyên gia, ng

i qu n lý đ xây d ng và

phát tri n thang đo s b . Vì các y u t thành ph n đ đo l

ng các khái ni m nghiên

c uđ

c s d ng t các nghiên c u

n

c ngoài ho c nghiên c u t i Vi t Nam

nh ng khác ph m vi, lƿnh v c ngành ngh ho c th i gian nghiên c u t

ng đ i lâu

nên m c đ phù h p là m t v n đ còn nhi u nghi v n, do đó vi c s d ng kƿ thu t
ph ng v n chuyên gia, đ i t

ng đ

c kh o sát cho phép đi u ch nh l i thang đo.

Vi c ph ng v n này s th c hi n trong nghiên c u th nghi m v i quy mô nh . K t
qu nghiên c u cho phép tác gi đi u ch nh thang đo và b ng câu h i đ tri n khai
đ i trà.
V ph
chu n (đã đ
t

ng pháp đ nh l

ng: Kh o sát đ nh l

ng đ

c ti n hành v i thang đo

c đi u ch nh sau khi nghiên c u s b ) trên quy mô l n đ i v i đ i

ng là nhân viên và ng

i qu n lý đang làm vi c t i các doanh nghi p ch bi n th c

ph m t i các t nh trong khu v c ĐBSCL. D li u sau khi thu th p s đ

c phân tích

nh m kh ng đ nh các thành ph n cũng nh các giá tr , đ tin c y và các thành ph n
c a thang đo th c ti n qu n tr ngu n nhân l c; trách nhi m xã h i; cam k t t ch c
và k t qu kinh doanh c a doanh nghi p, ti p theo là ki m đ nh mô hình nghiên c u
và các gi thuy t nghiên c u.


10

1.6 C U TRÚC C A LU N ÁN
C u trúc c a lu n án đ
dung chính c a t ng ch
Ch

ng, trình t s p x p và n i

c th hi n nh sau:

ng 1. Trình bày s c n thi t c a lu n án, đi m m i c a lu n án so v i các

nghiên c u tr
t

ng đ

c phân b thành năm ch

c đây, th hi n các m c tiêu nghiên c u, đ i t

ng kh o sát, ph m vi nghiên c u và s l

c ph

ng nghiên c u và đ i

ng pháp nghiên c u, c u trúc c a

lu n án.
Ch

ng 2. Trình bày c s lý thuy t c a lu n án g m: lý thuy t v th c ti n

Qu n tr ngu n nhân l c, trách nhi m xã h i, cam k t t ch c, k t qu ho t đ ng kinh
doanh và các lý thuy t liên quan nh Qu n tr ngu n nhân l c xanh, lý thuy t nh n
di n xã h i, bên c nh đó mô t đ c đi m ngu n nhân l c và trách nhi m xã h i c a
ngành ch bi n th c ph m t i Vi t Nam, s l

c v đ c đi m đ a bàn nghiên c u trên

c s đó hình thành các gi thuy t và đ xu t mô hình nghiên c u s b .
Ch

ng 3. Xây d ng thi t k nghiên c u bao g m vi c phác th o thang đo nháp

trên c s các nghiên c u tr

c đây và nghiên c u đ nh tính, hình thành thang đo s

b , th o lu n c m u, phân tích đ nh l

ng s b thông qua ki m đ nh Cronbach’s

Alpha và phân tích nhân t khám phá (EFA), ti n t i hình thành thang đo cho nghiên
c u chính th c.
Ch

ng 4. Th o lu n m u nghiên c u chính th c, phân tích mô t đ c đi m m u

nghiên c u, phân tích nhân t kh ng đ nh (CFA) cho các khái ni m thành ph n và mô
hình t i h n, phân tích đ tin c y t ng h p và t ng ph

ng sai trích, ki m đ nh mô

hình lý thuy t, ki m đ nh mô hình c nh tranh, phân tích Bootstrap, k t lu n và th o
lu n v k t qu c a các gi thuy t nghiên c u.
Ch

ng 5. Trình bày k t lu n v nh ng k t qu đ t đ

c, mô t ý nghƿa, nh ng

đúc k t rút ra t lu n án, cũng nh nh ng đóng góp c a lu n án v m t khoa h c,
đ ng th i đ xu t các hàm ý qu n tr nh m giúp các doanh nghi p ch bi n th c ph m
nâng cao k t qu ho t đ ng kinh doanh thông qua ho t đ ng qu n tr ngu n nhân l c

cũng nh m c đ th c hi n trách nhi m xã h i c a doanh nghi p đ i v i các bên có
liên quan góp ph n nâng cao cam k t t ch c và k t qu ho t đ ng kinh doanh. Th
hi n nh ng h n ch c a nghiên c u và h

ng nghiên c u k ti p.


11

CH

NG 2 - C

S

LÝ THUY T VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN C U

Giới thiệu
Trên cơ sở tính cấp thiết của nghiên cứu được đề cập trong chương 1, để tìm
hiểu những lý thuyết nền t ng, các lý thuyết có liên quan nhằm đề xuất mô hình nghiên
cứu phù hợp, chương này sẽ đề cập đến lý thuyết liên quan đến đề tài nghiên cứu bao
gồm lý thuyết thực tiễn qu n trị nguồn nhân lực, trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp,
cam kết tổ chức và kết qu kinh doanh của doanh nghiệp, cùng với phân tích các
nghiên cứu có liên quan của các tác gi trước đây nhằm xác định mối quan hệ giữa
các khái niệm nghiên cứu, đặc điểm của địa bàn nghiên cứu, từ đó đề xuất mô hình
lý thuyết và các gi thuyết nghiên cứu.
2.1 C

S

LÝ THUY T V TH C TI N QU N TR NGU N NHÂN L C

2.1.1 Khái ni m v qu n tr ngu n nhân l c
Ngu n nhân l c là m t trong nh ng nhân t quan tr ng c u thành nên năng l c
c nh tranh c a các doanh nghi p. Do đó, nâng cao hi u qu qu n tr ngu n nhân l c
đ tăng s c c nh tranh trên th tr

ng là h t s c quan tr ng. Theo Frederick W.

Taylor, cha đẻ v khoa h c qu n lý, đã tóm t t qu n lý khoa h c nh là: (1) khoa h c,
ch không theo kinh nghi m; (2) th ng nh t, ch không b t hòa; (3) h p tác, ch
không cá nhân hóa; (4) s n l

ng đ u ra t i đa ch không ph i đ u ra h n ch . Hoàn

thi n qu n tr ngu n nhân l c c n cân nh c thêm nh ng yêu c u này đ có đ
l

c chi n

c h p lý và hi u qu , t c là c n t o l p s h p tác trong các b ph n nhân viên, t i

đa hóa hi u qu qu n tr ngu n nhân l c ph c v cho hi u qu ho t đ ng kinh doanh.
Khái ni m qu n tr ngu n nhân l c (Human Resource management – HRM)
xu t phát t Mỹ nh ng năm 1950, sau đó phát tri n Anh 1980 và ngày nay đ

cs

d ng r ng rãi các qu c gia. QTNNL là m t trong nh ng y u t đ u vào c n thi t đ
tăng hi u qu ho t đ ng kinh doanh c a doanh nghi p. Qu n lý ngu n nhân l c đ

c

đ nh nghƿa nh là m t ch c năng r t quan tr ng trong ho t đ ng m t t ch c, bao
g m tuy n d ng, đãi ng , phát tri n liên quan đ n các t ch c, an toàn, thúc đ y nhân
viên, chăm sóc s c kh e, chia sẻ thông tin, đào t o và qu n lý hi u qu t t c ho t
đ ng có liên quan đ n nhân viên và nh ng cách th c giúp nhân viên th c hi n các
ho t đ ng đ đ t đ

c các m c tiêu c a t ch c (Jahanian và c ng s , 2012).


12

Tocher & Rutherford (2009) cho r ng QTNNL là m t t p h p các ho t đ ng
ch c năng và các quá trình riêng bi t có liên quan nh m h

ng vào vi c thu hút, phát

tri n và duy trì ngu n nhân l c c a doanh nghi p. QTNNL chính th c có th đ

c

nhìn th y khi m t công ty b t đ u hình thành m t c u trúc phân c p, v i m t cách
ti p c n theo h

ng phân công lao đ ng và tăng quá trình hành chính (Kotey &

Sheridan, 2004).
M t s tác gi cho r ng khi ng

i s d ng lao đ ng và ng

i lao đ ng đ

c

xem là có l i ích chung, khi đó ch c năng chính c a QTNNL là làm th nào đ con
ng

i có th qu n lý t t nh t vì l i ích c a t ch c. QTNNL đ

cách ti p c n chi n l

c đ nh nghƿa là m t

c và m ch l c đ qu n lý các tài s n có giá tr nh t - nhân viên

(ho c nhân tài) đang làm vi c cho t ch c, t ng cá nhân và t p th đóng góp vào vi c
đ tđ

c các m c tiêu c a t ch c (Bohlander and Snell, 2011; Armstrong, 2014)
Do t m quan tr ng c a QTNNL, trong nh ng năm qua có nhi u nghiên c u

đáng k v lƿnh v c này, thu t ng QTNNL t đó ti p t c đ

c ti n tri n và thay đ i

qua các th i gian nh qu n lý nhân s , QTNNL, chi n l
ng

i, v n con ng

c QTNNL, qu n lý con

i, v n ngu n l c…, đó là nguyên nhân d n đ n s đa d ng trong

các ch c năng và th c ti n QTNNL. M t trong nh ng m c tiêu chính c a QTNNL
trong nh ng năm g n đây nh n m nh đ n các chính sách, th c hành, h th ng nh
h

ng đ n hành vi, thái đ c a nhân viên và hi u su t ho t đ ng. Đ nh nghƿa đ

quan tâm g n đây nh t v chi n l
m t xu h

c

c và vai trò nhân văn c a QTNNL th hi n nh

ng cho s phát tri n b n v ng c a t ch c (Noe và các c ng s (2016) ,

trích trong Tr n Kim Dung và c ng s , 2017).
Trên c s các nghiên c u tr

c đây, QTNNL có th đ

ho t đ ng liên quan đ n vi c qu n lý con ng
đ ng này th

ng đ

c hi u nh t t c các

i trong các doanh nghi p. Các ho t

c g i là chính sách nhân s (ch ng h n nh tuy n d ng và l a

ch n, đào t o nhân viên và s tham gia), các chính sách đ

c thi t k đ t o ra giá tr

gia tăng cho t ch c.
2.1.2 Khái ni m v th c ti n qu n tr ngu n nhân l c
Schuler and Jackson (1987) cho r ng th c ti n QTNNL là m t quá trình nh m
thu hút, phát tri n, thúc đ y và duy trì nhân viên đ đ m b o th c hi n công vi c đ t
hi u qu và hoàn thành t t m c tiêu c a t ch c. Bên c nh đó, th c ti n QTNNL cũng


13

đ

c đ nh nghƿa là m t t p h p các chính sách trong n i b đ

nh m đ m b o ngu n nhân l c đóng góp vào vi c đ t đ

c thi t k và th c hi n

c các m c tiêu kinh doanh

c a t ch c (Delery & Doty, 1996).
Ph n l n các nghiên c u v QTNNL đ
viên”, ho t đ ng này có th đ

c hi u là “ho t đ ng qu n lý nhân

c chia thành khía c nh th c hành ho c kƿ thu t (Guest

và c ng s , 2004). Ch ng h n, vi c l a ch n nhân viên (đ

c xem nh là th c hành)

có th liên quan đ n ki m tra tâm lý, ph ng v n, đánh giá…(kƿ thu t); h th ng l
th

ng (th c hành) có th bao g m chia sẻ l i nhu n và tr l

ho t đ ng (kỹ thu t). Th c ti n QTNNL có th đ
tính không th b t ch

ng d a trên k t qu

c kỳ v ng thúc đ y nh ng thu c

c trong ngu n nhân l c, đi u này giúp t ch c có đ

l i th c nh tranh và tăng c

ng

cm t

ng hi u su t ho t đ ng (Huselid, 1995; Delaney and

Huselid, 1996).
Theriou and Chatzoglou (2008) trên c s t ng k t các nghiên c u tr
r ng t t c các ho t đ ng QTNNL đ u d n đ n hi u su t v
nghƿa đ

c cho

t tr i, có nhi u đ nh

c trình bày nh : “nh ng th c ti n liên quan đ n s tham gia cao”, “các ho t

đ ng QTNNL t t nh t”, “th c hành cam k t cao” và “năng su t và ch t l

ng s n

ph m cao h n”. Đi u đáng chú ý, t t c các đ nh nghƿa v th c ti n QTNNL đ u có
m i quan h tích c c v i l i th c nh tranh trong h u h t các tr

ng h p nghiên c u

(Guest và c ng s , 2003).
Trong đó, thu t ng “Th c hành QTNNL t t nh t” th
đ c p đ n t t c các th c ti n QTNNL và các chính sách đã đ

ng đ

c s d ng đ

c xác đ nh là có hi u

qu trong vi c c i thi n hi u su t (Marchington, 1995). Khi đó, mô hình th c hành
t t nh t nh n m nh ba y u t : (1) chú tr ng nâng cao năng l c và ki n th c và kỹ
năng c a nhân viên thông qua tuy n d ng có hi u qu và đào t o t t; (2) nh n m nh
vào đ ng c thúc đ y hành vi mong mu n thông qua nh ng đ ng viên tích c c; (3)
t o c h i cho nh ng ng

i lao đ ng có trình đ và giúp ng

i lao đ ng đ

c đào

t o t t h n đ đóng góp nh ng ki n th c và kỹ năng vào công vi c và các hình th c
tham gia gián ti p khác (Wright và c ng s , 2003).
2.1.3 Các thành ph n c a th c ti n qu n tr ngu n nhân l c
Có nhi u ch c năng trong th c ti n QTNNL. Tuy nhiên, nh ng ch c năng c t lõi
c n thi t cho ho t đ ng qu n lý bao g m các công vi c nh l p k ho ch ngu n nhân


14

l c, tuy n d ng, l a ch n và đ nh h

ng, đào t o, xã h i hóa và h i nh p, th c hi n

và qu n lý ngh nghi p, ch đ đãi ng nhân viên và chia sẻ thông tin (Schuler &
Jackson, 1999). Trong đó:
Lập kế ho ch nguồn nhân lực: Th c hi n song song v i k ho ch chi n l

cc a

t ch c. L p k ho ch đ c p đ n nh ng quy t đ nh c a m t t ch c v nh ng gì h
mu n th c hi n (s m ng c a đ n v ) và làm th nào đ hoàn thành s m ng đó. L p
k ho ch ngu n nhân l c liên quan đ n c hai quy t đ nh là v ch ra chi n l
th c hi n chi n l

c. V m t chi n l

c và

c, nó bao g m d báo nhu c u, phân tích công

vi c, phân tích các ngu n cung lao đ ng. V m t chi n thu t, đi u này giúp phân tích
các thành ph n c a l c l

ng lao đ ng,

c tính c a s thi u h t ho c d th a lao

đ ng trong m t t ch c. Vi c l p k ho ch th
th c tr ng và rà soát môi tr

ng bao g m b n giai đo n: Phân tích

ng làm vi c, d báo nhu c u v ngu n nhân l c, phân

tích v vi c cung c p ngu n nhân l c và phát tri n các k ho ch hành đ ng.
Tuyển dụng và lựa chọn: D a trên k ho ch nhân s , các công ty th

ng xây

d ng m t đ i ngũ ng c viên cho các công vi c b ng cách tuy n d ng các ng viên
n i b và bên ngoài. Trong đó, ngu n n i b nh vi c thuyên chuy n, đ b t đ thay
th cho các nhân viên đã v h u ho c ngh vi c; ngu n bên ngoài nh các t ch c
giáo d c và đào t o, trung tâm gi i thi u vi c làm,.v.v..Đ i v i th tr

ng vi c làm

trong xã h i công nghi p, có th t n t i nhi u trung tâm/đ n v cung c p d ch v tuy n
d ng v i m c đ chuyên nghi p cao.
L a ch n đ c p đ n quá trình mà m t t ch c xác đ nh nh ng ng viên v i
nh ng ki n th c, kỹ năng, kh năng và đ c đi m khác có th giúp đ t đ

c m c tiêu

c a t ch c (Kramar & De Cieri, 2008). B ph n qu n lý nhân s c a t ch c ch u
trách nhi m tuy n d ng đúng ng
tri n ng

i, đúng vi c, phù h p v i mô t công vi c, phát

i lao đ ng thông qua vi c đào t o đ nh h

ng t

ng lai.

Đào t o và phát triển: Đào t o là quá trình nâng cao ki n th c và kỹ năng đ th c
hi n m t công vi c c th . M c đích c a đào t o c b n là đ thu hẹp kho ng cách
gi a yêu c u công vi c và năng l c hi n t i c a nhân viên. Đào t o là nh m m c đích
c i thi n hành vi và hi u su t c a ngu n nhân l c. Có nhi u lo i ch
khác nhau nh đào t o đ nh h

ng trình đào t o

ng, đào t o ngh , đào t o nh m đ m b o kh năng

th c hi n công vi c, đào t o đ đ b t, đào t o đ b i d

ng thêm ki n th c, đào t o


15

đ kh c ph c h u qu ..v.v., nh m nâng cao các kỹ năng c a nhân viên. Nhi u công
ty thành công nh t trên th gi i cho r ng các quy đ nh ho t đ ng đào t o và phát tri n
là y u t quan tr ng đ thu hút và gi chân nhân viên t t nh t cho t ch c (Bassi and
Van Buren, 1999). Vi c đào t o phù h p góp ph n tích c c vào vi c gi chân nhân
viên b i vì đi u này làm cho nhân viên c m th y mình đ

c công nh n, phát tri n giá

tr cá nhân (Kyndt và c ng s , 2009).
Đánh giá kết qu : T ch c kinh doanh

b t kỳ n i nào cũng đ u d a trên hi u

su t c a nhân viên c a đ n v mình. Quá trình ho t đ ng th

ng bao g m ba b

c

chính: Xác đ nh các tiêu chí th c hi n, đánh giá quá trình th c hi n và cung c p các
thông tin ph n h i.
T ch c có th quan sát s phát tri n v thái đ , mong mu n và hành vi nhân viên
thông qua vi c s d ng các c ch đánh giá. Thông th

ng, đánh giá hi u qu là m t

quá trình có h th ng và đ nh kỳ (Manasa and Reddy, 2009). Các tác d ng sau khi
đánh giá là c s đ th c hi n đ b t, ch m d t h p đ ng, ki m tra l i năng su t làm
vi c, c i thi n hi u su t. Vì v y, đ nâng cao hi u su t cho t t c thành viên trong
doanh nghi p thì đánh giá ph i là m t trong nh ng u tiên cao nh t c a m t t ch c
ho t đ ng hi n đ i (Muczyk and Gable, 1987).
Thêm vào đó, đánh giá k t qu th c hi n công vi c c a nhân viên giúp cho t ch c
có m t cái nhìn sâu s c v tính hi u qu h th ng qu n lý nhân s , m t nhu c u c n
ph i đào t o và phát tri n đ nâng cao hi u su t cho đ i ngũ nhân viên c a t ch c.
Chế độ lương, thưởng: Tr l
Ti n l

ng là m t y u t mà ng

v th i gian và s n l c mà ng

ng là m t ch c năng quan tr ng c a QTNNL.
i lao đ ng có th dùng làm th

ct

ng đ

ng

i lao đ ng c ng hi n vào công vi c sao cho x ng

đáng. Các nhân viên s c m th y hài lòng v i m c l
mà h nh n đ

c đo đ đo l

ng v i th i gian, năng l

ng c a mình n u m c l

ng

ng và n l c mà h đóng góp,

đi u này cũng đ t trong m i quan h v i nh ng nhân viên khác trong t ch c nh n
đ

c. N u nh ng n l c và đóng góp c a h v

t quá ti n l

các t ch c và công vi c, đ c bi t là trong vi c tr l

ng hay ph n th

ng t

ng, thì ch c ch n s không hài

lòng có th x y ra (Ryan and Sagas, 2009). Tuy nhiên, ti n l

ng, ti n th

ng và các

hình th c đãi ng nhân viên trong doanh nghi p c u thành chi phí v n hành. Vì v y,
m t t ch c có th th c hi n vi c thu hút, gi chân và t o đ ng l c cho nhân viên có


16

trình đ , đ t năng su t cao thì ph i cân nh c sao cho vi c tr l

ng, th

ng cho ng

i

lao đ ng h p lý.

Th c t cho th y, các nhân viên có tay ngh cao s làm vi c ít hi u qu n u h
không có đ ng l c đ th c hi n. Vi c s d ng các công c đãi ng đúng cách, doanh
nghi p có th phát tri n t i đa ti m năng c a ng

i lao đ ng và t o ra nh ng n l c

và s sáng t o t nhân viên.
Đề b t và thuyên chuyển: Đ b t đ c p đ n s ti n b c a m t nhân viên cho
m t vai trò cao h n, trách nhi m l n h n, m t đ a v cao và m c l
thăng ti n có th đ

ng t t h n. S

c th c hi n trên các tiêu chí khác nhau nh thâm niên, s đóng

góp….Đi u này giúp nhân viên nh n ra thành qu và tăng s cam k t t i đ n v . Thúc
đ y tinh th n và t o đ ng l c cho các nhân viên nâng cao ki n th c và kỹ năng.
Thuyên chuy n đ c p đ n m t s đi u đ ng “ngang” c a m t nhân viên t m t
công vi c này đ n công vi c khác trong cùng m t t ch c mà không t o ra b t kỳ s
thay đ i đáng k trong ti n l

ng, th

ng c a h . Thuyên chuy n có nh ng m c đích

khác nhau, nh đ đáp ng yêu c u c a t ch c và ng
th làm cho ng

i lao đ ng, thông qua đó có

i lao đ ng linh ho t h n, qua đó có th đi u ch nh l c l

ng lao

đ ng trong đ n v cho phù h p, góp ph n nâng cao năng su t công vi c.
Nghiên c u c a Pfeffer (1998): Th c hành QTNNL bao g m s nh n m nh vào
l a ch n nhân viên d a trên s phù h p v i văn hóa công ty, nh n m nh vào hành vi,
thái đ và kỹ năng, kƿ thu t c n thi t theo yêu c u c a vi c làm, ch đ đãi ng v
hi u su t và trao quy n cho nhân viên đ khuy n khích làm vi c theo nhóm. Pfeffer
(1998) đã đ xu t b y th c ti n c a m t t ch c thành công giúp tăng c

ng hi u su t

ho t đ ng. C th :
Đ m b o ổn định công việc: đ m b o nhân viên không b m t vi c, giúp nhân
viên an tâm v i công vi c, t o s tho i mái và thúc đ y nhân viên g n bó, tham gia
vào th c hi n công vi c. Theo đ nh nghƿa thông d ng nh t c a t ch c ILO “b o đ m
n đ nh công vi c có nghƿa là ng

i lao đ ng đ

c b o v ch ng l i vi c thông báo

sa th i m t cách tùy ý trong công vi c, cũng nh có h p đ ng dài h n, tránh làm vi c
theo th i v ”. Đi u này, th hi n trách nhi m, s quan tâm c a doanh nghi p đ i v i
ng

i lao đ ng trong công vi c, đ m b o n đ nh vi c làm cho ng

i lao đ ng, giúp