hoạt động marketing dịch vụ tại BỆNH VIỆN NHI TRUNG ƯƠNG

1. GIỚI THIỆU BỆNH VIỆN NHI TRUNG ƯƠNG (BVNTƯ)
Bệnh viện Nhi Trung Ương, tiền thân là khoa Nhi, bệnh viện Bạch Mai, được
thành lập ngày 14/7/1969 với tên gọi Viện Bảo vệ sức khỏe trẻ em bao gồm 123
giường bệnh và 200 cán bộ công nhân viên (CBVC). Năm 1975, với sự giúp đỡ của
Chính phủ và nhân dân Thuỵ Điển, bệnh viện được xây tại một địa điểm mới trên
đường La Thành. Năm 1981, bệnh viện chính thức đi vào hoạt động. Năm 1997
được đổi tên là Viện Nhi, đến tháng 6/2003 bệnh viện có tên gọi như hiện nay. Hiện
tại bệnh viện có 900 giường với 1.350 CBVC, 10 phòng chức năng, 23 khoa lâm
sàng và 10 khoa cận lâm sàng. Bệnh viện là đơn vị tuyến cuối, chịu trách nhiệm
chăm sóc sức khỏe trẻ em toàn miền Bắc và một phần miền Trung. Năm 2009, số
lượt bệnh nhân đến khám tại bệnh viện là 526.432 lượt, số lượt bệnh nhân điều trị
nội trú là 50.121. Chức năng, nhiệm vụ chính của bệnh viện là điều trị, đào tạo,
nghiên cứu khoa học, chỉ đạo tuyến, phòng bệnh, hợp tác quốc tế, quản lý kinh tế
trong bệnh viện
Về điều trị, bệnh viện triển khai khám và điều trị cho tất cả trẻ em bị bệnh đặc biệt
là các bệnh nặng và khó mà các bệnh viện tuyến dưới không đảm nhận được và vì
vậy các kỹ thuật cao được áp dụng tại bệnh viện như: can thiệp tim mạch và phẫu
thuật tim hở cho trẻ em dưới 5 kg, ghép tạng ( thận, ghép gan, ghép tủy xương),
tách dính song sinh phức tạp, trung tâm hàng đầu về phẫu thuật nội soi, xét nghiệm
di truyền, sinh học phân tử, chẩn đoán trước sinh...
Nhiều công trình nghiên cứu khoa học đã được tiến hành tại bệnh viện trong đó
các công trình có gí trị như: nghiên cứu đặc điểm lâm sàng và phác đồ điều trị cúm
H5N1,nghiên cứu thực trạng, các yếu tố nguy cơ, phương pháp chẩn đoán điều trị
và đề xuất biện pháp dự phòng xơ hóa cơ Delta ở Việt Nam. Có 200 bài báo được
đăng tải trên các tạp chí chuyên ngành trong năm năm qua.
Nhằm đáp ứng tốt cho nhu cầu đào tạo nguồn nhân lực cho ngành nhi và cho chính
mình, bệnh viện đảy mạnh công tác đào tạo trong đó chú trọng đến công tác đào tạo
liên tục : phối hợp với Đại học Y Hà Nội đào tạo 500 học viên đại học, đào tạo cho
L

1

tuyến dưới: 400 lượt/năm, cử cán bộ bệnh viện đi học nước ngoài ( 150 – 200/năm),
tham gia giảng bài ở nước ngoài ( tại Philippine, Thái Lan, Pháp, Malaysia, Đài
Loan...)
Bệnh viện nhi Trung ương đã làm tốt công tác quan hệ quốc tế, thông qua nhiều dự
án hợp tác với nước ngoài bệnh viện đã tiến hành cải tạo, mở rộng và nâng cấp cơ
sở vật chất cũng như năng lực của cán bộ nhân viên bệnh viện trong sự nghiệp chăm
sóc sức khoẻ trẻ em của nước ta.
Công tác đời sống cũng được ban lãnh đạo bệnh viện chú trọng. Bằng cách triển
khai nhiều loại hình dịch vụ trong bệnh viện ( khám dịch vụ, khám bệnh ngoài giờ..)
cho đến nay đời sống của nhân viên bệnh viện được đảm bảo (trước khi triển khai
NĐ 43/CP: Thu nhập thêm mỗi tháng từ 200.000VND – 500.000VND,từ 2007, thực
hiện NĐ 43/CP: Mức thu nhập thêm là 0,5 lương,hiện tại thu nhập bình quân tăng
thêm 1.642.345VND/người ) nhân viên của bệnh viện an tâm công tác.
Phương hướng phát triển của bệnh viện được ban lãnh đạo truyền đạt đến từng
cán bộ nhân viên của bệnh viện là phấn đáu đến năm 2020 bệnh viện nhi Trung
ương sẽ trở thành một trong 3 bệnh viện hàng đàu của khu vực Đông nam Á ( tương
đương Singapor, Malaixia ). Trước mắt trong 5 năm tới bệnh viện phấn đấu trở
thành bệnh viện hàng đầu của khu vực Đông dương về chăm sóc sức khoẻ trẻ em
trên cơ sỡ tiếp tục triển khai các dịch vụ và kỹ thuật cao như: phẫu thuật và can
thiệp tim mạch cho trẻ em dưới 5kg và sơ sinh, phẫu thuật nội soi có sự hỗ trợ
của robot, ghép tạng, xét nghiệm sinh học phân tử và gen di truyền, hồi sức suy
đa phủ tạng và tăng áp lực động mạch phổi...

2. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG NGÀNH
Phân tích môi trường ngành trong các hoạt động của bệnh viện Nhi Trung ương
theo mô hình 5 áp lực của Michael Porter.
Áp lực cạnh tranh của nhà cung cấp

L

2


Trong thời gian qua BVNTƯ đã vận hành hoạt động của bệnh viện tốt, một trong
những bí quyết thành công đó là nhờ có sự nhìn nhận và xử lý tốt áp lực từ các nhà
cung cấp. Trong mọi hoạt động của bệnh viện cần các yếu tố đầu vào của các nhà
cung cấp, trước hết BV xác định xem số lượng và qui mô của nhà cung cấp,khả
năng thay thế sản phẩm của nhà cung cấp, thông tin về nhà cung cấp. Nếu trên thực
tế chỉ có một vài nhà cung cấp sản phẩm đầu vào cho hoạt động có qui mô lớn, và
sản phẩm đó không thay thế được thì bệnh viện chịu áp lực cạnh tranh lớn, các nhà
cung cấp luôn tìm cách gây áp lực lớn lên Bv. Ví dụ , thuốc Sufactant rất cần cho
việc điều trị suy hô hấp ở bệnh nhân sơ sinh, trong thực tế chỉ có hai hãng dược
phẩm lớn là Solvent-Fournier và Janesen-cillac cung cấp, thuốc này không có chất
thay thế chính vì vậy BV đã áp dụng các biện pháp đàm phán hiệu quả để giảm
thiểu áp lực từ hai nhà cung cấp chính và thực tế là BV có đủ thuốc để điều trị cho
bệnh nhân với giá không bị đẩy lên cao.
Áp lực cạnh tranh từ khách hàng
Hiện nay nếu nhìn nhận từ bên ngoài thì tưởng như cá dịch vụ ytế chưa có áp lực
lớn từ phía khách hàng . Ví dụ , Bệnh viện Nhi trung ương là bệnh viện hạng 1,
chuyên khoa đầu ngành về nhi khoa của Việt Nam. Hiện nay nước ta mới có 10
bệnh viện chuyên khoa nhi trong cả nước, chưa đáp ứng được nhu cầu khám chữa
bệnh của trẻ em dưới 15 tuổi. Tuy vậy bệnh nhân, khách hàng của dịch vụ y tế ngày
càng đông và có nhu cầu cao hơn. Trong năm 2009 Việt Nam mất đi một nguồn
ngoại tệ khoảng 1,5 tỷ USD cho việc nhân dân đi khám và chữa bệnh ở nước ngoài
trong đó trẻ em chiếm 1/3 . Do vậy nếu ta không chú ý đến chất lượng dịch vụ và
chất lượng chuyên môn thì sẽ không lâu nữa các tổ chức cung cấp dịch vụ về y tế
của Việt nam sẽ thua ngay trên sân nhà. Chính vì vậy BVNTƯ trong chiến lược hoạt
động tới ngoài việc triển khai các dịch vụ y tế phục vụ cho đông đảo cộng đồng dân

cư có thu nhập thấp và trung bình, còn phải chú ý đến số khách hàng có thu nhập
cao bằng cách triển khai các loại hình dịch vụ chất lượng và kỹ thuật cao.
L

3


Áp lực cạnh tranh từ đối thủ tiềm ẩn

Việt Nam đã gia nhập WTO nên trong tương lai gần, khi các bệnh viện tư nhân chất
lượng cao, các bệnh viện nhi được xây dựng bằng vốn đầu tư nước ngoài (Hoa Kỳ,
Hàn Quốc…) sẽ được thành lập, thu hút các bệnh nhân có thu nhập cao. Sự cạnh
tranh gay gắt sẽ xảy ra. Trong các chiến lược cạnh tranh như cạnh tranh bằng chi
phí, cạnh tranh bằng chất lượng, cạnh tranh bằng tốc độ cung cấp, cạnh tranh bằng
sự đa dạng, lựa chọn ưu tiên cạnh tranh bằng chất lượng, bằng sự đa dạng hóa dịch
vụ có lẽ là thích hợp nhất cho bệnh viện chúng tôi. Chất lượng là đảm bảo thỏa mãn
được nhu cầu của khách hàng. Để thực hiện chiến lược cạnh tranh này, Ban giám
đốc bệnh viện lựa chọn khẩu hiệu “Sự hài lòng của người bệnh là niềm tự hào của
chúng tôi”.

Áp lực cạnh tranh từ sản phẩm thay thế
L

4


Sản phẩm và dịch vụ thay thế là những dịch vụ và sản phẩm có thể thoả mãn những
nhu cầu tương đương với các sản phẩm dịch vụ trong ngành. Áp lực sản phẩm cạnh
tranh của sản phẩm thay thế là khả năng đáp ứng nhu cầu của sản phẩm, dịch vụ
trong ngành, thêm vào nữa là các nhân tố về giá, chất lượng , các yếu tố khác về

môi trường như văn hoá, chính trị, công nghệ cũng ảnh hưởng đến sự đe doạ củasản
phẩm thay thế . Ví dụ như để điều trị bệnh tim bẩm sinh ở trẻ em các bác sĩ có thể
sử dụng 3 biện pháp can thiệp : mỗ tim hở, can thiệp bằng thông tim và mỗ nội soi
trong đó mỗi một loại can thiệp điều trị có giá cả khác nhau, việc lựa chọn biện
pháp nào còn tuỳ thuộc vào mức độ lành nghề, tinh thông của bác sĩ cũng như sự
chấp nhận của bệnh nhân. Sản phẩm thay thế còn chứa đựng tính bất ngờ khó dự
đoán, ngay trong ngành của mình. Ví dụ trước đây để phẫu thuật điều trị cho bệnh
nhân bị tim bẫm sinh thì bắt buộc phải mỗ phanh ,mở toang lồng ngực nhưng sau
đó biện pháp này được thay thế bằng mỗ nội soi và tương lai không xa Bệnh viện sẽ
áp dụng phẫu thuật tim bằng trợ giúp của robot. Áp lực cạnh tranh của sản phẩm
thay thế còn phụ thuộc vào phí chuyển đổi ví dụ để thay đổi một biện pháp điều trị
nào đó bệnh viện phải mất các chi phí cử người đi đào tạo, chi phí mua trang thiết bị
máy móc, xây dựng lại cơ sở hạ tầng...
Áp lự cạnh tranh từ nội bộ ngành
Bệnh viện Nhi trung ương là bệnh viện công lập nên có những điểm mạnh hơn các
bệnh viện khác. Nhà nước cấp kinh phí cho bệnh viện mua khá nhiều trang thiết bị y
tế chuyên sâu, chất lượng cao. Bệnh viện chúng tôi hiện có khoảng 1200 nhân viên
với đội ngũ giáo sư, bác sĩ, điều dưỡng, kỹ thuật viên có trình độ chuyên môn cao,
được đào tạo liên tục trong và ngoài nước, có sự hợp tác tốt với Bộ môn Nhi,
Trường Đại học Y Hà Nội. Bệnh viện có đủ các chuyên khoa sâu để điều trị các loại
bệnh nhi khoa. Do đó, bệnh viện chúng tôi có khả năng đáp ứng hầu hết các nhu cầu
điều trị chất lượng cao của bệnh nhân. Bệnh viện có thương hiệu trên toàn quốc, tạo
được uy tín trong nhân dân từ nhiều năm nay. Bệnh viện nằm ở trung tâm thành
phố, thuận tiện cho việc đi lại của bệnh nhân. Bệnh viện chúng tôi là tuyến điều trị
nhi khoa cuối cùng của miền Bắc nên ngoài việc phục vụ cho các khách hàng có
L

5

nhu cầu dịch vụ y tế cao, tự nguyện chi trả tiền, chúng tôi có trách nhiệm cung cấp
dịch vụ cho khách hàng có bệnh nặng, chuyển từ bệnh viện tuyến dưới lên. Đó là
nguyên nhân dẫn đến số lượng khách hàng thường xuyên quá tải. Vì thế, chiến lược
cạnh tranh bằng tốc độ cung cấp là khó thực hiện được. Khi mắc bệnh, sự lựa chọn
ưu tiên của người bệnh, khách hàng của bệnh viện là chất lượng điều trị và dịch vụ.
Giá cả dịch vụ không phải là lựa chọn số một của khách hàng. Lựa chọn ưu tiên
chiến lược cạnh tranh bằng chất lượng của bệnh viện chúng tôi sẽ chỉ tập trung vào
những khách hàng có thu nhập cao. Chiến lược cạnh tranh bằng chi phí sẽ không thể
thực hiện đồng thời với chiến lược cạnh tranh bằng chất lượng. Ngoài ra, việc xã
hội hóa y tế, thực hiện Nghị định 43 về tự chủ trong quản lý bệnh viện, sự lựa chọn
ưu tiên cạnh tranh bằng sự đa dạng hóa dịch vụ sẽ đáp ứng được nhu cầu của khá
đông khách hàng là những người có thu nhập trung bình.
Tuy nhiên, để thực hiện được hai chiến lược cạnh tranh này trong hiện tại và tương
lai, bệnh viện sẽ gặp nhiều rào cản. Chất lượng cuộc sống ngày càng tăng, con
người ngày càng quan tâm đến sức khỏe của mình vì thế đảm bảo thỏa mãn được
nhu cầu ngày càng cao của người bệnh không đơn giản. Các hoạt động marketing để
lựa chọn thị trường mục tiêu, định vị sản phẩm cho các bệnh viện công lập chưa
được quan tâm nhiều. Hiện nay, bệnh viện thường xuyên quá tải bệnh nhân, hoạt
động theo cơ chế độc quyền nên nhiều nhân viên chưa nhận thức được khách hàng
là người mang lại lợi nhuận cho bệnh viện. Nhân viên mới tập trung vào vấn đề
chuyên môn, chưa quan tâm đến chất lượng dịch vụ cung cấp. Theo tôi, đó là rào
cản rất lớn của chiến lược cạnh tranh bằng chất lượng vì thay đổi nhận thức, quan
điểm của con người khá khó khăn. Nhân viên cần phải được đào tạo để hiểu rằng
chất lượng sẽ tạo ra sự khác biệt cho bệnh viện, giữ vai trò quyết định duy trì
thương hiệu và sự phát triển của bệnh viện. Bệnh viện công lập nói chung và Bệnh
viện Nhi trung ương nói riêng có cơ sở hạ tầng còn hạn chế, không đủ kinh phí để
nâng cấp thường xuyên. Vì thế, hầu hết các bệnh viện công lập chưa đáp ứng được
nhu cầu về cơ sở vật chất của những người có thu nhập cao. Để đảm bảo chất lượng,
bệnh viện chúng tôi sẽ phải thực hiện quản lý chất lượng theo TQM, ISO 9001. Bên
L

6


cạnh đó, việc đào tạo nhân viên liên tục để họ hiểu rõ sự cần thiết phải duy trì chất
lượng điều trị và dịch vụ cao là sự sống còn của bệnh viện. Số tiền đầu tư và duy trì
hệ thống này khá tốn kém. Hiện nay, những người có thu nhập cao khi mắc bệnh
thường đến bệnh viện Việt Pháp hoặc ra nước ngoài điều trị, nơi có dịch vụ tương
đối hoàn hảo. Trong tương lai, do việc Việt Nam gia nhập WTO, các bệnh viện có
vốn đầu tư nước ngoài sẽ được thành lập. Đó là rào cản thứ hai. Các bệnh viện có
vốn nước ngoài với giá chi phí cho dịch vụ rất cao sẽ phục vụ lượng khách hàng ít,
bệnh nhẹ nên dễ đáp ứng được chất lượng về chuyên môn và dịch vụ. Số lượng
nhân viên phục vụ ít hơn nên việc huấn luyện về nhận thức cũng đơn giản hơn.
Trong cùng một bệnh viện, hoạt động của bệnh viện chúng tôi dựa vào hai nguồn
ngân sách tự chủ và nhà nước cung cấp cũng là một rào cản cho chiến lược cạnh
tranh bằng chất lượng. Việc cạnh tranh bằng sự đa dạng dịch vụ sẽ phần nào tháo dỡ
rào cản này. Bệnh viện Nhi trung ương là bệnh viện đa khoa, có nhiều lĩnh vực dẫn
đầu trong cả nước và khu vực Đông Nam Á. Bệnh viện có số lượng khách hàng
đông thường xuyên, nhu cầu rất khác nhau. Sự đa dạng dịch vụ sẽ làm hài lòng cho
mọi đối tượng. Đây là điểm mạnh để bệnh viện có thể thực hiện được cạnh tranh
bằng sự đa dạng. Nhưng chiến lược này gặp phải rào cản khá lớn là nhân lực và cơ
sở vật chất chưa đáp ứng kịp nhu cầu.
Bên cạnh đó, vấn đề rào cản lớn nhất của ngành Y tế Việt Nam là tổ chức quản lý
hành chính phức tạp, tăng chi phí giao dịch, giảm lợi nhuận, giảm sức cạnh tranh.
Rào cản cho việc xã hội hóa trong y tế là các vấn đề liên quan đến thuế, đất đai, tín
dụng. Nhà nước giữ vai trò chủ yếu bằng cách tăng đầu tư, đảm bảo hiệu quả đầu
tư, quản lý tốt hơn. Cần có cơ chế huy động các nguồn lực đầu tư từ các thành phần
kinh tế khác, người dân. Mỗi năm người Việt Nam tiêu tốn đến 1 tỷ USD, tương
đương với ½ kim ngạch xuất khẩu của Thủ đô Hà Nội do có khoảng 20 – 30.000
người ra nước ngoài chữa bệnh. Trình độ chuyên môn của đội ngũ thầy thuốc Việt

Nam không thua kém khu vực. Trang thiết bị cũng được cập nhật hiện đại. Những
bệnh viện thường xuyên quá tải, có thương hiệu, có thể liên kết với tư nhân xây
dựng thêm bệnh viện mới, tạo điều kiện cho người bệnh được khám chữa bệnh tốt
L

7


hơn. Hiện cả nước có khoảng 30.000 cơ sở hành nghề y tế tư nhân, phục vụ cho
khoảng 3 triệu người.
Bệnh viện công lập phải đảm bảo cung ứng một số dịch vụ y tế thiết yếu cho xã hội
trong một phạm vi lãnh thổ nhất định. Khi thị trường cạnh tranh xuất hiện, các bệnh
viện mới sẽ tập trung vào phân đoạn thị trường có lợi nhuận cao, xa rời các nghĩa vụ
phổ cập dịch vụ. Việc tạo ra thị trường cạnh tranh minh bạch sẽ giúp phá bỏ rào cản
gia nhập thị trường, để các bệnh viện có vốn kinh doanh nhỏ vẫn có chỗ đứng bên
cạnh các bệnh viện lớn có vốn đầu tư của nước ngoài. Các bệnh viện này theo qui
định phải đóng góp kinh phí cho quĩ thực hiện nghĩa vụ phổ cập dịch vụ, tạo nguồn
ngân sách cho Chính phủ đạt được các mục tiêu xã hội.

3. PHÂNTÍCH CHIẾN LƯỢC MAKETING CỦA 3 ĐỐI THỦ CẠNH
TRANH MẠNH NHẤT TRONG NGÀNH
Hiện nay trong hệ thống khám chữa bệnh ở khu vực thủ đô Hà Nội có 4 đơn vị thực
hiện dịch vụ phẫu thuật tim mạch để điều trị bệnh tim bẩm sinh cho trẻ em : Bệnh
viện nhi Trung ương, Bệnh viện Việt Đức, Bệnh viện E, Bệnh viện Tim Hà Nội.
Thực tế các bệnh viện Việt đức, BV E, BV Tim Hà nội đã thực sự trỏ thành đối thủ
cạnh tranh của bệnh viện Nhi Trung ương trong việc cung cấp dịch vụ kỹ thuật cao,
điều trị bệnh tim bẩm sinh cho trẻ em. Phân tích chiến lược Maketing của 3 đối thủ
cạnh tranh này sẽ giúp bệnh viện Nhi trung ương có giải pháp hoạt động đúng đắn
nhằm nâng cao uy tín thương hiệu của mình nhưng đồng thời tăng cao thu nhập
chotor chức thông qua cung cấp dịch vụ kỹ thuật cao này.

Các yếu tố phân tích được tóm tắt trong bảng dưới, các mức độ được đánh giá theo
mức tăng dần; (+) : thấp, (++): vừa, (+++) : cao, (++++) : rất cao.

L

8


Phân tích
Chiến lược Marketing

BV Việt Đức
Dẫn đầu thị

BV Tim Hà nội
Dẫn đầu TT

TT tim mạch BVE
Thách thức TT

trường (TT)
Mục tiêu:
-TT khách hàng hiện tại:

BN người lớn, trẻ BN người lớn, trẻ BN người lớn, trẻ
em mắc bệnh tim

em mắc bệnh tim

em mắc bệnh tim

mạch cần can

mạch cần can

mạch cần can

thiệp ngoại khoa,

thiệp ngoại khoa,

thiệp ngoại khoa,

khu vực miền

khu vực Hà nội

khu vực miền Bắc

Bắc
Không xác định

Khu vực miền

Cả nước

-TT KH tương lai:

Thị phần-Lợi nhuận:

Bắc
(++)
(++++)

(++++)
(++)

(+++)
(+++)

(++++)
(++)
(+++)
(+)

(+++)
(+++)
(+++)
(+++)

(++)
(++++)
(++)
(++++)

(+)
(+++)
(+++)
(++)

(++)
(++)
(+++)
(++)

(+++)
(+)
(++)
(+++)

(+++)
(+++)
(++)
(+++)
(+)
(+)

(++)
(++)
(+++)
(+)
(++)
(++)

(+)
(+)
(++++)
(+)
(+++)
(+++)

(+)
(+)

(++)

(+++)

(+)

(+)

(+++)
(+++)
(+++)
(+++)

(++)
(++)
(+)
(+)

-Tối đa hóa LN:
-Tối đa hóa thị phần:
Chiến lược cạnh tranh:
-Chất lượng chuyên môn:
- Chất lượng dịch vụ kết hợp
-Chi phí
-Liên kết các đối thủ
Môi trường bên trong

Lãnh đạo:
Nhân lực:
Khả năng hoạt động:
Tài chính:
Điểm mạnh, yếu:
-Thị trường
-Sản phẩm
-Dịch vụ
-Giá cả
-Phân phối
-Xúc tiến bán
Môi trường bên ngoài:
-Vĩ mô (chờ đón xu hướng vĩ mô):
-Ngành (cấu trúc tập trung):
(cấu trức phân tán):
Đánh giá đối thủ:
-Thị phần
-Thỏa mãn khách hàng
-Kinh doanh quá khứ
-Khả năng hiện tại

L

(+)
(++++)
(++)
(++)

9

Qua bảng phân tích trên chúng ta có thể thấy nguy cơ cạnh tranh gay gắt trước
mắt là hai bệnh viện Việt Đức và bệnh viện Tim Hà nội và nay mai Bệnh viện E
cũng sẽ trở thành đối thủ cạnh tranh lớn.
TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. Giáo trình Quản trị maketing, MBA, Đại học Griggs, Hoa Kỳ
2. “Được “cởi trói”, ngành Y tế sẽ tăng tốc”, trả lời phỏng vấn của Bộ trưởng Bộ
Y tế Nguyễn Quốc Triệu, www.dantri.com.vn, 2/2008
3. “Xã hội hóa giáo dục, y tế, văn hóa, thể dục thể thao”, trả lời phỏng vấn của
Thủ tướng Nguyễn Tấn Dũng, www.baobinhduong.org.vn, 12/2007

L

10