Tuyển dụng nguồn nhân lực cho công ty công nghệ thông tin điện lực miền trung (tt)

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

TÔN THẤT THANH TÙNG

TUYỂN DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC
CHO CÔNG TY CÔNG NGHỆ THÔNG TIN
ĐIỆN LỰC MIỀN TRUNG

TÓM TẮT
LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
Mã số : 60.34.01.02

Đà Nẵng – Năm 2018


Công trình được hoàn thành tại
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ, ĐHĐN

Người hướng dẫn khoa học: TS. NGUYỄN QUỐC TUẤN

Phản biện 1: PGS.TS. Nguyễn Phúc Nguyên
Phản biện 2: TS. Nguyễn Văn Hùng

Luận văn đã được bảo vệ trước Hội đồng chấm Luận
văn tốt nghiệp Thạc sĩ Quản trị kinh doanh họp tại Đại Học
Kinh tế, Đại học Đà Nẵng vào ngày 28 tháng 01 năm 2018.

Có thể tìm hiểu Luận văn tại:
- Trung tâm Thông tin-Học liệu, Đại học Đà Nẵng
- Thư viện trường Đại học Kinh Tế, Đại học Đà Nẵng

1
MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Tuyển dụng nguồn nhân lực là một trong bước quan trọng
trong quản trị nguồn nhân lực, đảm bảo cho các tổ chức có một nền
tảng cơ bản vững chắc để phát triển bền vững. Công ty Công nghệ
thông tin Điện lực miền Trung là một đơn vị phụ trách về Công nghệ
thông tin thuộc Tổng công ty Điện lực miền Trung. Từ kết quả tuyển
dụng trong hai năm gần đây, nhận thấy công tác tuyển dụng nguồn
nhân lực tại Công ty Công nghệ thông tin Điện lực miền Trung đã
được thực hiện nhưng quy trình vẫn chưa hoàn chỉnh. Với sự đồng ý
của Giáo viên hướng dẫn, tác giả đã chọn đề tài “Tuyển dụng nguồn
nhân lực cho Công ty Công nghệ thông tin Điện lực miền Trung” làm
luận văn Thạc sĩ nhằm bổ sung, giải quyết những điểm còn hạn chế
trong quy trình tuyển dụng của Công ty.
Với việc nghiên cứu đề tài này, tác giả mong muốn kết nối
những lý thuyết học được từ nhà trường và thực tiễn công việc của
Công ty. Bên cạnh đó, với kiến thức thu được từ luận văn, bản thân
tác giả có thể đề xuất với Công ty những giải pháp giúp hoàn thiện
quy trình tuyển dụng. Cuối cùng, tác giả có thể sử dụng những kiến
thức, kinh nghiệm có được trong quá trình thực hiện luận văn, cải
tiến công tác tuyển dụng tại Công ty mình chia sẻ với các Công ty
phụ trách Công nghệ thông tin của bốn Tổng công ty khác thuộc Tập
đoàn Điện lực Việt Nam.
2. Mục đích nghiên cứu
Trên cơ sở những lý luận về công tác tuyển dụng nguồn nhân
lực, luận văn sẽ làm rõ các vấn đề liên quan đến thực trạng tuyển

2
dụng tại Công ty Công nghệ thông tin Điện lực miền Trung và đề
xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện hoạt động tuyển dụng cấp
chuyên viên tại Công ty.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: bao gồm các vấn đề lý luận và thực tiễn
tuyển dụng nguồn nhân lực tại Công ty Công nghệ thông tin Điện lực
miền Trung.
Phạm vi nghiên cứu:
- Về nội dung: Đề tài tập trung nghiên cứu về quy trình, thủ
tục để tuyển dụng nguồn nhân lực (cấp chuyên viên) trong tổ chức;
- Về không gian: tại Công ty Công nghệ thông tin Điện lực
miền Trung;
- Về thời gian: Các số liệu được thu thập trong khoảng thời
gian từ năm 2013 đến nửa đầu năm 2017.
4. Phƣơng pháp nghiên cứu
4.1. Phương pháp thu thập số liệu
Tại Công ty Công nghệ thông tin Điện lực miền Trung (CPC
ITC): trực tiếp tham gia khảo sát vào các hoạt động điều hành, đặc
biệt là công tác quản trị nguồn nhân lực để thu thập thông tin, dữ liệu
thực tế có liên quan đến vấn đề tuyển dụng nguồn nhân lực.
Thu thập một số bài viết trên các tạp chí, báo đài, internet có
liên quan.
Thu thập bằng phiếu điều tra, khảo sát từ CBCNV trong CPC ITC.
4.2. Phƣơng pháp nghiên cứu
Luận văn được thực hiện trên cơ sở kết hợp các phương pháp
nghiên cứu nhằm đạt được các mục tiêu đã đề ra. Những phương
pháp được sử dụng là:

3
- Phương pháp điều tra xã hội học: Đánh giá thực trạng thành
công, hạn chế trên cơ sở khảo sát những vấn đề để đưa ra kết quả;
- Phương pháp trích dẫn, phương pháp phân tích, so sánh, tổng
hợp và dự báo đơn giản để giải quyết vấn đề;
- Phương pháp thống kê để tổng hợp số liệu, dữ liệu;
- Phương pháp hệ thống: Dựa trên hệ thống để xây dựng lý
thuyết;
- Phương pháp suy luận: Dựa vào những kinh nghiệm để đưa
ra những kết luận cần thiết.
5. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn đề tài
- Kết quả khảo sát nhằm tìm hiểu quan điểm về việc tuyển
dụng nguồn nhân lực từ chuyên viên đến lãnh đạo Công ty nhằm tìm
ra những điểm chưa phù hợp trong công tác tuyển dụng nguồn nhân
lực hiện tại của Công ty;
- Đưa ra các giải pháp khả thi, phù hợp mà Công ty nên áp
dụng và triển khai trong thời gian đến để hoàn thiện hoạt động tuyển
dụng nguồn nhân lực cho Công ty;
- Luận văn có thể áp dụng cho các đơn vị có mô hình hoạt
động tương tự như các đơn vị phụ trách về công nghệ thông tin trong
toàn Tập đoàn Điện lực Việt Nam.
6. Bố cục và kết cấu đề tài
Ngoài phần mở đầu, phần kết luận, tài liệu thảm khảo và phụ
lục, danh mục các bảng biểu, hình vẽ, từ viết tắt, quyết định giao đề
tài, luận văn bao gồm ba chương:


4
Chương 1: Cơ sở lí luận về hoạt động tuyển dụng nguồn nhân lực.

Chương 2: Phân tích thực trạng hoạt động tuyển dụng tại Công
ty Công nghệ thông tin Điện lực miền Trung.
Chương 3: Một số phương pháp hoàn thiện công tác tuyển
dụng tại Công ty Công nghệ thông tin Điện lực miền Trung.
7. Tổng quan tài liệu


5
CHƢƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠT ĐỘNG TUYỂN DỤNG
NGUỒN NHÂN LỰC
1.1. KHÁI NIỆM, VAI TRÒ HOẠT ĐỘNG TUYỂN DỤNG
NGUỒN NHÂN LỰC
1.1.1. Nguồn nhân lực
Trình bày khái niệm nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân lực
1.1.2. Tuyển dụng nguồn nhân lực
Trình bày khái niệm tuyển dụng nguồn nhân lực (NNL), vai trò
hoạt động tuyển dụng NNL, mục tiêu tuyển dụng NNL và tiến trình
tuyển dụng NNL. Tiến trình tuyển dụng NNL Hoạt động tuyển dụng
NNL trong tổ chức bao gồm các hoạt động đảm bảo cho tổ chức có
đủ số lượng ứng viên đạt chất lượng, lựa chọn những người phù hợp
nhất với công ty, hỗ trợ họ hội nhập với môi trường làm việc của
công ty. Thông qua việc tham khảo các tài liệu tổng hợp, tác giả đề
xuất xây dựng quy trình tuyển dụng NNL gồm có các bước sau: Bước 1:
Xác định nhu cầu và lập kế hoạch tuyển dụng; Bước 2: Chiêu mộ ứng
viên; Bước 3: Lựa chọn ứng viên; Bước 4: Hội nhập nhân viên mới;
Bước 5: Đánh giá công tác tuyển dụng nguồn nhân lực.
1.2. NỘI DUNG HOẠT ĐỘNG TUYỂN DỤNG NGUỒN NHÂN
LỰC
1.2.1. Xác định nhu cầu và thiết lập bộ tiêu chuẩn ứng viên

a. Xác định nhu cầu tuyển dụng
Dựa vào kế hoạch nguồn nhân lực của tổ chức trong ngắn hạn
và dài hạn, hoạt động tuyển dụng sẽ xác định số lượng và chất lượng
nhân viên phải tuyển dụng.


6
b. Thiết lập bộ tiêu chuẩn ứng viên
Sau khi xác định được nhu cầu tuyển dụng, tổ chức cần đưa ra
được bộ tiêu chuẩn ứng viên cho vị trí cần tuyển dụng: giúp xác định
học vấn, quá trình đào tạo, các loại bằng cấp chuyên môn và kinh
nghiệm làm việc.
1.2.2. Chiêu mộ ứng viên
Sau khi xác định được nhu cầu tuyển dụng, bước quan trọng
tiếp theo là tiến hành chiêu mộ ứng viên. Trong quá trình chiêu mộ
ứng viên cần xem xét đến hai yếu tố là những nhân tố tác động đến
ứng viên, nguồn ứng viên, các phương pháp nhằm chiêu mộ các ứng
viên và những khó khăn trong việc chiêu mộ ứng viên.
a. Nhân tố tác động
- Các yếu tố thuộc về tổ chức: Phân tích điểm mạnh và điểm
yếu của tổ chức tuyển dụng;
- Các yếu tố thuộc về môi trường: Các điều kiện về thị trường
lao động: cung, cầu lao động.
b. Nguồn ứng viên
Xác định vị trí cần tuyển dụng là từ nguồn nhân lực bên trong
hay bên ngoài tổ chức là việc đầu tiên cần thực hiện. Hầu hết các tổ
chức sử dụng cả nguồn nhân lực bên trong và bên ngoài – thăng tiến
từ bên trong khi những nhân viên có khả năng và sẵn sàng; chiêu mộ
từ bên ngoài khi tổ chức cần những kỹ năng mới mà hiện tại chưa có.
- Nguồn ứng viên bên trong tổ chức: người bên trong tổ chức,

người thuộc các đơn vị con, người thuộc các đơn vị ngang cấp cùng
thuộc một công ty mẹ với tổ chức. Ưu và nhược điểm của nguồn này;
- Nguồn ứng viên bên ngoài tổ chức: chuyên viên lâu năm,
sinh viên mới ra trường, người đang làm việc và muốn thử thách
trong môi trường mới… Ưu và nhược điểm của nguồn này.


7
a. Các phương pháp chiêu mộ ứng viên
Nguồn ứng viên bên trong tổ chức:
Thu hút thông qua bảng thông báo chiêu mộ; thông qua sự giới
thiệu cán bộ, nhân viên của tổ chức; thông qua các thông tin trong
chương trình quản lý nhân sự.
Nguồn ứng viên bên ngoài tổ chức:
Thu hút thông qua sự giới thiệu của cán bộ công chức trong tổ
chức (như trên); thông qua các phương tiện truyền thông; thông qua
các trung tâm môi giới và giới thiệu việc làm; thông qua các hội chợ
việc làm; thông qua việc cử cán bộ tới làm việc trực tiếp tại các
trường đại học, cao đẳng, dạy nghề…
b. Khó khăn trong chiêu mộ ứng viên
Một tổ chức luôn muốn chiêu mộ những ứng viên tốt nhất cho tổ
chức thông qua những tiêu chí lựa chọn ứng viên. Tuy nhiên, quá trình
chiêu mộ luôn gặp phải những khó khăn: Hình ảnh của tổ chức; tính hấp
dẫn của công việc; chính sách tổ chức nội bộ; chi phí chiêu mộ.
1.2.3. Lựa chọn ứng viên
Sau khi thực hiện chiêu mộ ứng viên, nếu công tác chiêu mộ
tốt, tổ chức sẽ nhận được đơn xin việc, đơn ứng cử của các ứng viên
bên trong và bên ngoài tổ chức. Tiếp đến, tổ chức cần thực hiện quá
trình lựa chọn ứng viên gồm: sàng lọc ứng viên, lựa chọn phương
pháp đánh giá ứng viên: kiểm tra viết, phỏng vấn và cuối cùng là ra

quyết định lựa chọn ứng viên.
a. Sàng lọc ứng viên
Số lượng ứng viên lớn đem lại nhiều cơ hội chọn lựa, song
điều này cũng có nghĩa tổ chức phải sàng lọc nhiều hơn để tìm ra ứng
viên tốt nhất.


8
b. Lựa chọn phương pháp đánh giá ứng viên
Kiểm tra:
- Có thể sử dụng nhiều phương pháp khác nhau để đánh giá,
kiểm tra tâm lý ưng viên như: MBTI và Big Five;
- Kiểm tra trí thông minh: những bài kiểm tra trí thông minh
đo lường sự thông minh nói chung. Thông minh là năng lực tư duy và
lý luận trừu tượng. Có những bài kiểm tra khác nhau phù hợp cho
nhiều loại trí thông minh như kiểm tra IQ, EQ;
- Kiểm tra khả năng: những bài kiểm tra khả năng giúp đánh
giá khả năng thuyết trình, làm việc nhóm, sáng tạo, hay những khả
năng về thao tác trên một thiết bị cụ thể nào đó như máy tính, máy
scan...;
- Kiểm tra năng lực: là những bài kiểm tra cụ thể về công việc,
được thiết kế giúp dự đoán khả năng xử lý tình huống của cá nhân
trong các công việc cụ thể như xử lý lỗi hệ thống máy chủ, hệ thống
mạng;
- Kiểm tra kiến thức: giúp đánh giá kiến thức của ứng viên có
được thông qua đào tạo hoặc kinh nghiệm làm việc thực tế. Bài kiểm
tra đánh máy là một ví dụ cụ thể, dễ dàng xác định trong một phút
ứng viên đánh được bao nhiêu từ và so sánh kết quả đó với tiêu
chuẩn cần thiết trong công việc của ứng viên.
Phỏng vấn:

- Tìm hiểu các khái niệm về: mục đích của phỏng vấn; bản chất
của phỏng vấn; độ tin cậy của phỏng vấn; hiệu lực của phỏng vấn;
- Phân loại phỏng vấn theo hình thức: Cá nhân, ban phỏng vấn,
hội đồng tuyển dụng;


9
- Phân loại phỏng vấn theo cách tiếp cận: Theo tiểu sử, theo
bản tiêu chuẩn công việc, theo tình huống, theo năng lực hành vi;
- Phân loại phỏng vấn theo cách thiết kế nội dung kiểm tra:
Phỏng vấn có cấu trúc, phỏng vấn bán cấu trúc, phỏng vấn không cấu
trúc;
- Trung tâm đánh giá: là phương pháp toàn diện hơn, thường
được sử dụng để lựa chọn vị trí quản trị, chọn lựa nhân viên không
quản lý để đề bạt lên cấp độ quản trị thấp.
c. Quyết định lựa chọn ứng viên
Ứng viên được lựa chọn không cần là người giỏi nhất,
nhưng là người phù hợp nhất với tổ chưc, phù hợp nhất với vị trí
công việc cần tuyển dụng nhằm đảm bảo ứng viên có thể gắn bó
lâu dài với tổ chức.
1.2.4. Hội nhập nhân viên mới
Sau khi ra quyết định lựa chọn ứng viên, tổ chức sẽ tiến hành
hội nhập nhân viên mới vào công ty. Mục đích của việc hội nhập
nhân viên mới: Tạo môi trường thuận lợi cho nhân viên nhanh chóng
thích nghi với môi trường công việc mới; tạo thái độ thân thiện về
công ty trong tư tưởng nhân viên mới, để nhân viên mới gắn bó với
tổ chức hơn; tạo điều kiện để nhân viên mới tiếp thu công việc trong
thời gian ngắn nhất có thể; giảm khả năng ra đi của nhân viên, từ đó
giảm đi chi phí do nhân viên rời bỏ tổ chức như tuyển dụng lại....
1.2.5. Đánh giá công tác tuyển dụng nguồn nhân lực

Sau khi thực hiện xong bước hội nhập nhân viên mới vào tổ
chức, cần đánh giá lại cả quá trình để hoàn thiện công tác tuyển dụng
ngày càng tốt hơn. Trong quá trình đánh giá, cần chú ý đến các điểm
sau: Tỷ lệ sàng lọc hồ sơ xin việc có hợp lý không; đánh giá hiệu quả


10
các kênh chiêu mộ ứng viên; đánh giá hiệu quả quá trình lựa chọn
ứng viên: các thông tin yêu cầu đã tuyển chọn được ứng viên đủ điều
kiện, phù hợp với vị trí công việc và văn hóa tổ chức chưa. Những
tiêu chuẩn đặt ra có loại bỏ những ứng viên tiềm năng không...; chi
phí tài chính cho việc chiêu mộ ứng viên; đánh giá quá trình hội nhập
nhân viên mới, tỷ lệ ứng viên rời bỏ tổ chức sau khi kí hợp đồng như
thế nào.
KẾT LUẬN CHƢƠNG 1
Qua nội dung chương 1, tác giả đã trình bày những khái niệm,
nội dung cơ bản liên quan đến tuyển dụng nguồn nhân lực. Tác giả
cũng đã dựa trên các tài liệu tham khảo, đề xuất quy trình tuyển dụng
gồm 5 bước cơ bản. Tác giả cũng trình bày cụ thể các nội dung của
từng bước trong quy trình tuyển dụng, làm cơ sở đánh giá thực trạng
hoạt động tuyển dụng nguồn nhân lực tại Công ty Công nghệ thông
tin Điện lực miền Trung được trình bày trong chương 2.


11
CHƢƠNG 2
PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG TUYỂN DỤNG
TẠI CÔNG TY CÔNG NGHỆ THÔNG TIN ĐIỆN LỰC
MIỀN TRUNG
2.1. KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TY CÔNG NGHỆ THÔNG TIN

ĐIỆN LỰC MIỀN TRUNG
2.1.1. Quá trình hình thành, phát triển và chức năng nhiệm
vụ của công ty
a. Quá trình hình thành và phát triển công ty
b. Chức năng nhiệm vụ
Công ty Công nghệ thông tin điện lực miền Trung là đơn vị
trực thuộc hạch toán phụ thuộc trong Tổng công ty Điện lực miền
Trung, được giao vốn, tài sản và các nguồn lực để thực hiện nhiệm
vụ, chịu trách nhiệm bảo toàn và phát triển vốn nhà nước được Tổng
công ty giao.
Nhiệm vụ của Công ty là xây dựng và tổ chức hệ thống CNTT
cho Cơ quan Tổng công ty, các Công ty Điện lực thành viên, đơn vị
hậu cần thuộc Tổng công ty Điện lực miền Trung tại 13 tỉnh, thành
khu vực miền Trung và Tây Nguyên.
c. Bộ máy quản lý
Gồm: Ban Giám đốc và 03 phòng chuyên môn nghiệp vụ gồm
phòng Tổng hợp, phòng Công nghệ thông tin và phòng Kỹ thuật và
Mạng viễn thông.
2.1.2. Đặc điểm nguồn nhân lực
Cơ cấu nguồn nhân lực phân theo giới tính, độ tuổi, bằng cấp,
trình độ, cấp quản lý


12
2.1.3. Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh tại Công ty
Hoạt động sản xuất kinh doanh của CPC ITC: là đơn vị phụ
trách hệ thống CNTT cho Tổng công ty với nhiều thiết bị máy tính và
giá trị sở hữu phần mềm bản quyền đã tăng lên đáng kể qua năm
2016 thể hiện qua giá trị tài sản vô hình. Điều này là do Tổng công ty
đã đầu tư xây dựng trung tâm dữ liệu và sử dụng nhiều chương trình,

phần mềm bản quyền dùng chung cho toàn Tổng công ty.
2.2. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NGUỒN
NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CÔNG NGHỆ THÔNG TIN ĐIỆN
LỰC MIỀN TRUNG
Dựa vào thông tin trên chương trình quản lý nhân sự, phỏng
vấn chuyên sâu các trưởng phòng, phó trưởng phòng Tổng hợp;
trưởng phòng, phó trưởng phòng chuyên môn; ban giám đốc công ty
(bảng câu hỏi phỏng vấn nằm trong phần phụ lục) và phỏng vấn bảng
câu hỏi cho cán bộ công nhân viên Công ty, tác giả trình bày thực
trạng công tác tuyển dụng nguồn nhân lực tại CPC ITC.
2.2.1. Xác định nhu cầu tuyển dụng
a. Công tác xác định nhu cầu nguồn nhân lực hiện tại của
Công ty
Công ty chưa có kế hoạch tuyển dụng ngắn hạn và dài hạn dựa
trên kế hoạch sản xuất và quản trị dự án mà Tổng công ty giao cho
CPC ITC thực hiện. Do vậy, hoạt động tuyển dụng nguồn nhân lực
hiện tại của CPC ITC còn mang tính bị động.
b. Tiêu chuẩn ứng viên
Hiện tại CPC ITC chưa xây dựng bảng tiêu chuẩn ứng viên
cho các vị trí tại các phòng chuyên môn nghiệp vụ, nhằm làm căn cứ
trong thông báo tuyển dụng.


13
2.2.2. Chiêu mộ ứng viên
a. Điểm mạnh và điểm yếu của tổ chức tuyển dụng
Điểm mạnh
CPC ITC được Tổng công ty phân phụ trách vận hành Trung
tâm dữ liệu (DataCenter) và các chương trình ứng dụng phục vụ điều
hành, sản xuất kinh doanh Điện nên các chuyên viên, CBCNV có

điều kiện tiếp cận với nhiều công nghệ mới và hiện đại, hàng năm
Tổng công ty đều thực hiện nhiều khóa đào tạo nhằm nâng cao kiến
thức, kỹ năng vận hành của CBCNV CPC ITC trong và ngoài nước.
Điểm yếu:
Là một doanh nghiệp nhà nước, cơ chế tiền lương trả cho nhân
viên được chiêu mộ có thể bị ràng buộc bởi nhiều yếu tố, làm cho
những lời đề nghị công việc đến các ứng viên đôi khi không được
hấp dẫn.
b. Nguồn ứng viên
Thông qua việc phỏng vấn chuyên sâu và các thông tin từ
phòng Tổng hợp cung cấp, nhận thấy nguồn ứng viên mà CPC ITC
có được trong các đợt tuyển dụng nguồn nhân lực gồm: Đối với
nguồn nội bộ tổ chức: Công ty thường sử dụng để tuyển chọn vào vị
trí lãnh đạo phòng, lãnh đạo Công ty. Đối với nguồn bên ngoài tổ
chức: là sinh viên tốt nghiệp ra trường loại giỏi và xuất sắc từ các
trường đại học lớn của cả nước, các kỹ sư, cử nhân có kinh nghiệm,
thời gian làm việc theo đúng chuyên môn tại các tổ chức nhà nước
hoặc các doanh nghiệp tổ chức nước ngoài.
c. Quá trình chiêu mộ ứng viên
Kênh thông tin chiêu mộ ứng viên:
Thông qua khảo sát bảng câu hỏi CBCNV Công ty, từ đồ thị,


14
nhận thấy phương pháp chiêu mộ thông qua các bảng tin đăng trên
báo chí cũng có số lượng rất thấp, chủ yếu thông tin này đến từ các
nhân viên đã vào công ty từ lâu. Hiện tại, Công ty đã dừng hình thức
chiêu mộ thông qua kênh thông tin này. Lượng lao động biết đến với
việc tuyển dụng của công ty thông qua thông tin từ các trường đại
học và giới thiệu từ chuyên gia trong ngành cũng chiếm số lượng ít.

Thông báo chiêu mộ ứng viên:
Thông qua thông tin khảo sát nhân viên trong công ty, tác giả
nhận thấy thông báo chiêu mộ ứng viên của Công ty còn mang tính
chất chung chung, chưa nêu lên được tiêu chuẩn công việc cho từng
vị trí như thế nào.
2.2.3. Lựa chọn ứng viên
a. Thủ tục tuyển dụng
Sau khi Công ty thực hiện thông báo chiêu mộ và nhận được
hồ sơ của ứng viên, hội đồng tuyển dụng sẽ thực hiện sàng lọc hồ sơ
theo nguyên tắc:
- Những hồ sơ đáp ứng đầy đủ các tiêu chuẩn lựa chọn sẽ được
chọn vào vòng kiểm tra viết;
- Những hồ sơ không đáp ứng một trong các tiêu chuẩn lựa
chọn sẽ bị loại và ứng viên được gọi điện thoại hoặc gửi email để
thông báo.
b. Các phương pháp lựa chọn tại Công ty
Kiểm tra bằng phƣơng pháp thi viết:
Thông qua các kỳ thi tuyển gần đây, nhận thấy cấu trúc bài thi
viết dành cho ứng viên chủ yếu là trắc nghiệm về các kiến thức đã
được học trên ghế nhà trường, chưa đưa ra được các tình huống cụ
thể phù hợp với công việc, cần thiết để ứng viên giải quyết. Kiến


15
thức trắc nghiệm đưa ra khá dàn trải trên nhiều lĩnh vực, trong khi đó,
vị trí công việc mà ứng viên dự tuyển chỉ là một lĩnh vực, một nhóm
công việc nhất định. Điều này có thể gây ra việc chọn những ứng
viên có kiến thức toàn diện, nhưng chưa đánh giá được kiến thức,
kinh nghiệm sâu về chuyên môn cần sử dụng.
Bên cạnh đó, các câu hỏi trong bài thi do mang tính dàn trải

kiến thức nên chưa có sự phù hợp giữa kiến thức đặt ra trong bài thi
viết với công việc mà tổ chức yêu cầu ứng viên thực hiện nếu trúng
tuyển.
Kiểm tra bằng phƣơng pháp phỏng vấn trực tiếp:
Phỏng vấn các chuyên viên được tuyển dụng trong năm 2016
về vòng thi phỏng vấn ứng viên, nhận thấy các bài thi phỏng vấn ứng
viên thông thường thuộc dạng phỏng vấn không có cấu trúc.
c. Quyết định tuyển dụng
Trên cơ sở kết quả tất cả các phần thi, ban tuyển dụng sẽ lựa
chọn ra những ứng viên xuất sắc, phù hợp với tổ chức nhất để tiến
hành thương lượng, ký hợp đồng thử việc, thời gian thử việc đúng
theo quy định của bộ luật lao động hiện hành, đối với Công ty là 2
tháng với các vị trí tuyển dụng là chuyên viên.
2.2.4. Hội nhập nhân viên mới
Phòng Tổng hợp sẽ chuyển thông tin về nội quy lao động,
chính sách nhân sự, các quy trình liên quan đến phòng chức năng, tài
liệu về văn hóa doanh nghiệp của Công ty nhằm giúp cho nhân viên
mới hiểu rõ hơn về văn hóa Công ty, đồng thời hiểu rõ những quy
trình đã được ban hành.
2.2.5. Đánh giá công tác tuyển dụng nguồn nhân lực
Sau mỗi đợt tuyển dụng, Phòng Tổng hợp tiến hành lập hồ sơ,


16
báo cáo về kết quả tuyển dụng gửi lãnh đạo CPC ITC. Hiện tại công
tác thu hút ứng viên của công ty gặp rất nhiều hạn chế về số lượng và
chất lượng. Tỉ lệ nộp hồ sơ/ tỷ lệ tuyển dụng cho thấy tỉ lệ lựa chọn
thấp. Bên cạnh đó, chất lượng ứng viên vẫn chưa đáp ứng yêu cầu
công việc, ít ứng cử viên có kinh nghiệm chuyên môn trong lĩnh vực
công nghệ thông tin, an toàn an ninh thông tin mạng, lập trình…

KẾT LUẬN CHƢƠNG 2
Qua chương 2, tác giả đã thực hiện phỏng vấn chuyên sâu các
cán bộ làm công tác quản lý và thực hiện bảng câu hỏi về công tác
tuyển dụng nguồn nhân lực cho cán bộ công nhân viên của CPC ITC.
Thông qua khảo sát, tác giả nhận định công tác tuyển dụng nguồn
nhân lực tại Công ty hiện tại như sau:
- Công ty chưa thực hiện lên kế hoạch tuyển dụng nguồn nhân
lực trong ngắn hạn cũng như dài hạn, bảng tiêu chuẩn ứng viên còn
mang nhiều thông tin chung chung, chưa cụ thể. Điều này có thể gây
khó khăn cho việc tìm những ứng viên đáp ứng đúng yêu cầu công
việc cho vị trí tuyển dụng. Việc tuyển dụng với yêu cầu quá cao, đôi
khi cũng không được tối ưu, có thể bỏ qua những ứng viên tiềm năng
với nhiều kinh nghiệm làm việc trong lĩnh vực CNTT;
- Công ty chưa đề cao vai trò của quá trình chiêu mộ, một
trong số các bước quan trọng nhất trong quá trình tuyển dụng. Đặc
thù là một doanh nghiệp nhà nước, việc chiêu mộ ứng viên ở những
thời điểm trước đây có thể không có vai trò lớn. Tuy nhiên, hiện nay
với việc cổ phần hóa và cuộc cách mạng công nghiệp 4.0 đang diễn
ra, sự cạnh tranh mạnh mẽ của các công ty trong việc tìm nguồn nhân


17
lực CNTT chất lượng cao dẫn đến việc chiêu mộ ứng viên là rất cần
thiết trong quá trình tuyển dụng nguồn nhân lực của CPC ITC nói
riêng và các doanh nghiệp, tổ chức nhà nước nói chung;
- Việc lựa chọn ứng viên còn mang nặng tính chất bằng cấp,
chưa yêu cầu nhiều về vấn đề kinh nghiệm, quá trình lựa chọn ứng
viên – đặc biệt là vòng thi phỏng vấn còn mang tính chất phi cấu trúc,
chưa thật sự tìm được những ứng viên phù hợp nhất với vị trí công
việc tuyển dụng, phù hợp với tổ chức;

Từ những thực trạng về công tác tuyển dụng nguồn nhân lực
hiện nay của CPC ITC, tác giả sẽ đề xuất một số giải pháp nhằm
nâng cao chất lượng hoạt động tuyển dụng này ở chương 3.


18
CHƢƠNG 3
MỘT SỐ PHƢƠNG PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TUYỂN
DỤNG TẠI CÔNG TY CÔNG NGHỆ THÔNG TIN ĐIỆN LỰC
MIỀN TRUNG
3.1. CĂN CỨ HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG TUYỂN DỤNG
NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CÔNG NGHỆ THÔNG
TIN ĐIỆN LỰC MIỀN TRUNG
3.1.1. Định hƣớng phát triển của công ty
Nhằm đáp ứng nhu cầu ứng dụng CNTT vào hoạt động sản
xuất kinh doanh của EVN nói chung và của Tổng công ty Điện lực
miền Trung nói riêng, Công ty CNTT Điện lực miền Trung đã và
đang thực hiện công tác quản lý vận hành hệ thống CNTT cho toàn
TCT: duy trì các chương trình phần mềm đã có, quản trị hệ thống
mạng, hệ thống máy chủ…. Chính những yêu cầu trên đã đặt ra vấn
đề cấp thiết về nhu cầu nguồn nhân lực cho CPC ITC. CPC ITC
cần một đội ngũ nhân viên trẻ, năng động, có kiến thức và chuyên
môn vững nhằm hoàn thành tốt chức năng nhiệm vụ mà Tổng
công ty giao.
3.1.2. Chính sách nguồn nhân lực
Đào tạo chuyên môn và ngoài chuyên môn cho CBCNV. Ngân
sách cho hoạt động đào tạo: hàng năm, từ Tập đoàn đến Tổng công ty
và CPC ITC đều phân bổ ngân sách cho công tác đào tạo, phát triển
cán bộ và được phê duyệt theo phân cấp.
3.1.3. Các nguyên tắc công tác tuyển dụng

Tuyển dụng dựa trên nhu cầu, chiến lược phát triển của Công
ty và kế hoạch tuyển dụng của các phòng chuyên môn.


19
Tuyển dụng ứng viên qua thi tuyển.
Tuyển dụng phải có điều kiện, tiêu chuẩn rõ ràng cho từng vị
trí công việc.
3.2. CÁC GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TUYỂN
DỤNG
3.2.1. Xác định nhu cầu tuyển dụng
a. Xác định nhu cầu tuyển dụng
Quá trình xây dựng các chương trình dùng chung phục vụ hoạt
động sản xuất kinh doanh của toàn Tổng công ty; Quá trình tập
trung tài nguyên tại trung tâm dữ liệu: trung tâm dữ liệu được;
Quá trình xây dựng trung tâm dữ liệu dự phòng – DR site cho
trung tâm chính; Quá trình chuyên môn hóa giữa các bộ phận
trong một phòng chuyên môn.
b. Thực hiện công tác phân tích công việc
Hiện tại nhu cầu tuyển dụng chuyên viên cho 2 phòng chuyên
môn là phòng Kỹ thuật và Mạng viễn thông và phòng Công nghệ
thông tin khá lớn nên tác giả sẽ xây dựng bảng tiêu chuẩn công
việc cho các vị trí chuyên viên của 2 phòng này. Do đặc tính công
việc của vị trí chuyên viên mỗi phòng là tương đối giống nhau,
nên tác giả sẽ thực hiện khảo sát, phân tích công việc để lập 2
bảng tiêu chuẩn công việc cho 2 nhóm chuyên viên thuộc 2 phòng
chuyên môn này.
Khảo sát chuyên sâu Trưởng phòng, Phó Trưởng phòng và các
chuyên viên lâu năm của phòng Kỹ thuật và Mạng viễn thông và
phòng Công nghệ thông tin với nội dung mô tả công việc cho các vị

trí chuyên viên trong phòng, từ đó xây dựng bảng tiêu chuẩn công
việc cho các vị trí đó.


20
c. Hoàn thiện bộ tiêu chuẩn ứng viên
Những bảng tiêu chuẩn ứng viên mà công ty đưa ra, yêu cầu
ứng viên đáp ứng chưa cung cấp đầy đủ các thông tin quan trọng về
ứng viên như kinh nghiệm trong thực hiện công việc, năng khiếu hiện
có, quá trình làm việc trong những năm gần đây… Nếu các thông tin
này được tìm hiểu ngay từ thời điểm nhận hồ sơ xin việc thì quá trình
tuyển chọn sẽ rất hiệu quả, giảm được khối lượng công việc trong
vòng phỏng vấn… do việc sàng lọc hồ sơ được thực hiện kỹ.
Bảng tiêu chuẩn ứng viên phải thể hiện được năng lực chuyên
môn, năng lực hành vi và các điều kiện cần khác. Dựa vào bảng tiêu
chuẩn công việc cho chuyên viên phòng Kỹ thuật và Mạng viễn
thông và bảng tiêu chuẩn công việc cho chuyên viên phòng Công
nghệ thông tin mà tác giả đã khảo sát các Trưởng phòng, Phó trường
phòng của 2 phòng chuyên môn, tác giả xây dựng bảng tiêu chuẩn
ứng viên cho vị trí chuyên viên của 2 phòng này.
3.2.2. Chiêu mộ ứng viên
a. Đa dạng hóa nguồn tuyển dụng
Công ty nên xem xét, không nên chỉ dừng lại ở việc tuyển
dụng 3 trường đại học lớn mà còn nên căn cứ vào bảng xếp hạng các
trường đại học Việt Nam để có cái nhìn toàn diện về công tác đào
tạo, từ đó thêm vào, mở rộng cho phép những kỹ sư tốt nghiệp từ các
trường khác có thể ứng tuyển.
Bên cạnh tiêu chí trường đại học, một tiêu chí khác nếu điều
chỉnh sẽ góp phần tăng hoặc giảm lượng ứng viên có thể thu hút là
xếp loại của bằng đại học.

Căn cứ vào độ phức tạp, chuyên môn của vị trí công việc cần
tuyển dụng, số năm kinh nghiệm, chứng chỉ cần có cũng là tiêu chí


21
tiếp theo cần quan tâm khi muốn thu hút thêm nhiều ứng viên. Cụ
thể, khi muốn tuyển dụng các vị trí trực vận hành 24/7 hệ thống trung
tâm dữ liệu thì ứng viên chỉ cần 1 năm kinh nghiệm trong lĩnh vực
CNTT, có thể không yêu cầu thêm chứng chỉ liên quan.
b. Tăng cường các kênh thông tin tuyển dụng ứng viên
- Đăng thông tin tuyển dụng trên các trang mạng xã hội như
trang facebook của Tổng công ty;
- Đăng thông tin tuyển dụng trên các website nổi tiếng về tìm
việc, tuyển dụng;
- Bên cạnh đó, có thể đăng tin tuyển dụng trên các trang báo
điện tử nổi tiếng tại Đà Nẵng, nhằm giúp tập trung tìm kiếm những
nguồn nhân lực CNTT tại thành phố;
- Kênh thông tin tuyển dụng từ các trường đại học và từ các
chuyên gia làm việc trong lĩnh vực CNTT.
c. Cung cấp thông tin thu hút ứng viên trong thông báo
tuyển dụng
Một trong những bước quan trọng của quá trình chiêu mộ ứng
viên đó là cung cấp các thông tin tuyển dụng để đăng tải trên các
kênh thông tin. Thông báo tuyển dụng phải rõ ràng, mạch lạc và bao
gồm các thông tin như sau: Giới thiệu thông tin về công ty, vị trí,
danh tiếng và chức năng, nhiệm vụ của công ty với nội dung cơ bản,
ví dụ thông tin về Công ty; Thông tin về tên vị trí cần tuyển dụng;
Thông tin về số lượng lao động cần tuyển dụng, thời gian, địa điểm,
cách thức nộp hồ sơ. Các giấy tờ, văn bằng, chứng chỉ cần thiết. Mức
thù lao ban đầu cho vị trí công việc cần tuyển dụng; Những thông tin

về các chính sách nhân lực hấp dẫn như chế độ nghỉ ngơi, du lịch
nhằm tái sản xuất sức lao động, các chế độ thưởng làm thêm giờ,
thêm dự án, công việc phát sinh.


22
3.2.3. Lựa chọn ứng viên
a. Kết hợp tiếp nhận hồ sơ và phỏng vấn sơ bộ
Mục đích của phỏng vấn sơ bộ: Yêu cầu ứng viên điền những
dữ liệu còn thiếu vào hồ sơ xin việc, cung cấp một số thông tin cơ
bản về Công ty cho ứng viên, cung cấp thêm các thông tin liên quan
đến công việc, điều kiện làm việc để ứng viên tự đánh giá khả năng,
hoàn cảnh của mình nhằm xác định thêm quyết tâm xin việc hay tự
rút lui nếu thấy không phù hợp…
b. Kết hợp phần thi trắc nghiệm và tự luận trong nội dung
thi tuyển
Qua phân tích ưu điểm và nhược điểm của cả 2 phương pháp thi
viết trắc nghiệm và thi viết tự luận, cùng với thực tế công tác tuyển dụng
tại Công ty, việc kết hợp giữa thi trắc nghiệm nhằm đánh giá kiến thức
chuyên môn tổng quát và thi tự luận nhằm đánh giá khả năng xử lý sự
cố, tình huống trong công việc của ứng viên là phù hợp.
c. Đánh giá lựa chọn nhân viên
Sàng lọc hồ sơ ứng viên
Thiết kế bài kiểm tra viết
- Bài kiểm tra chuyên môn: gồm trắc nghiệm và tự luận;
- Bài kiểm tra tiếng Anh: cho các ứng viên chưa có bằng tiếng
Anh chuẩn quốc tế hoặc bằng hết hiệu lực trong vòng 2 năm: gồm
các kỹ năng nghe, nói, đọc và viết.
Thiết kế bài phỏng vấn
Lựa chọn các phương pháp phỏng vấn đánh giá năng lực hành

vi có cấu trúc nhằm đánh giá: khả năng thích ứng, khả năng học hỏi
đối với ứng viên phòng Kỹ thuật và Mạng viễn thông; khả năng làm
việc nhóm, khả năng sáng tạo đối với ứng viên phòng Công nghệ
thông tin và theo mô hình STAR.


23
Quy trình phỏng vấn
Quyết định lựa chọn
Đào tạo cán bộ tuyển dụng chuyên sâu
3.2.4. Hội nhập nhân viên mới
Quá trình hội nhập nhân viên mới có thể được xem xét gồm 4
cấp độ: Tuân thủ, làm rõ, văn hóa doanh nghiệp và kết nối. Quá trình
hội nhập nhân viên này thường được gọi là quá trình hội nhập Four
C: Compliance – Tuân thủ, Clarification – Làm rõ, Culture – Văn
hóa, Connection – Kết nối.
3.2.5. Đánh giá công tác tuyển dụng
Nhằm để biết được những điểm đạt được, những điểm cần
hoàn thiện trong các đợt tuyển dụng tiếp theo, bộ phận tuyển dụng
nguồn nhân lực phải thực hiện công tác đánh giá tuyển dụng. Thông
qua các bước đánh giá, Công ty sẽ tiến hành nâng cao hiệu quả công
tác tuyển dụng thông qua việc cải tiến các bước trong quy trình.
KẾT LUẬN CHƢƠNG 3
Qua nội dung chương 3, tác giả đã trình bày một số giải pháp
nhằm giúp cải thiện công tác kế hoạch hóa nguồn nhân lực, nâng cao
công tác chiêu mộ, cải thiện chất lượng việc lựa chọn ứng viên, giúp
hội nhập nhân viên mới và đánh giá công tác tuyển dụng. Trong
những giải pháp đã nêu, quan trọng nhất là những giải pháp liên quan
đến hai bước trong quy trình tuyển dụng là chiêu mộ và lựa chọn. Hai
quá trình này là quan trọng nhất trong cả quá trình tuyển dụng, cần

nhanh chóng được xem xét, cải tiến nhằm đem lại hiệu quả tốt nhất
cho công tác tuyển dụng.