Mô hình hệ thống quản lý chất lượng tổng công ty xây dựng hà nội

Tổng công ty xây dựng Hà nội là một doanh nghiệp nhà nước đang hoạt động rất
có hiệu quả trên nhiều lĩnh vực như: Xây dựng, hoàn thiện các công trình, kinh doanh
nhà ở, tư vấn và trực tiếp thực hiện các dự án đầu tư từ khâu lập dự án đến quản lý dự
án, nghiên cứu ứng dụng và chuyển giao công nghệ mới... Trong những năm vừa qua,
Công ty đã tham gia đấu thầu và thi công nhiều công trình có quy mô lớn như: Nhà
máy xi măng Nghi Sơn, Trung tâm hội nghị Quốc Gia, Phòng họp TW Đảng, Bảo
tàng Hồ Chí Minh….Để đạt được điều đó, Tổng công ty đã chú trọng đầu tư nhiều
máy móc thiết bị hiện đại, đào tạo đội ngũ kỹ sư có trình độ, tay nghề cao.
Nhằm đáp ứng xu hướng phát triển chung của nền kinh tế và nhu cầu hội nhập
quốc tế và đứng trên quan điểm của khách hàng, những người trực tiếp sử dụng sản
phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp thì chất lượng, giá cả cạnh tranh là những yếu tố
quyết định đến việc mua hàng. Trước đòi hỏi ngày càng cao của khách hàng, vấn đề
đặt ra cho Tổng công ty là làm sao để vừa sản xuất ra những sản phẩm dịch vụ có
chất lượng vừa phải đảm bảo lợi nhuận cho Tổng công ty. Trong điều kiện đó, một
tiền đề quan trọng để Tổng công ty tồn tại, phát triển đồng thời tạo lòng tin cho khách
hàng về chất lượng sản phẩm, dịch vụ, nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh
nghiệp là phải áp dụng hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO. Hệ thống
quản lý chất lượng của Công ty đã được tổ chức QMS - Australia đánh giá và cấp
chứng chỉ công nhận đạt tiêu chuẩn ISO 9001trên các lĩnh vực:


Cung cấp dịch vụ thi công xây dựng bằng phương pháp cơ giới.



Sản xuất và kinh doanh vật liệu xây dựng.



Đầu tư và quản lý dự án đầu tư.

Việc áp dụng tiêu chuẩn ISO 9001vào hệ thống quản lý chất lượng của Tổng công
ty là rất cần thiết. Thực tế đã cho thấy, sau nhiều năm áp dụng tiêu chuẩn này vào hệ
thống quản lý chất lượng của Tổng công ty đã và đang trở thành một doanh nghiệp có


sức cạnh tranh cao, dần chiếm lĩnh thị trường xây dựng ở Hà nội nói riêng và cả nước
nói chung. Tuy nhiên để tăng tính cạnh tranh hơn nữa, tôi nhận thấy việc áp dụng tiêu
chuẩn hệ thống quản lý chất lượng vẫn còn tồn tại một số vấn đề cần khắc phục.
Trong giới hạn bài viết, tôi chỉ xin trình bầy một số quan điểm của mình đối với hệ
thống quản lý chất lượng hiện nay.
Sơ đồ tổ chức quản lý của Tổng Công ty xây dựng Hà Nội

ĐẠI HỘI CỔ ĐÔNG
BAN KIỂM
SOÁT
HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ

đại diện
lãnh đạo

TỔNG GIÁM ĐỐC CÔNG TY

PTGĐ phụ trách
Kế hoạch - Đầu tư

PTGĐ phụ trách cơ
giới-vật tư

PTGĐ phụ trách
Đầu tư - sản xuất

và kinh doanh vật
liệu XD

PTGĐ phụ trách
xưởng cơ khí sửa
chữa

Phòng Đầu tư

Phòng Kế hoạch
kỹ thuật

Phòng Cơ giới vật
tư

Phòng Tài chính kế
toán

Chi nhánh
tại tp. Hồ
chí minh

Các công
trình

Các
xưởng cơ
khí

Các trạm

bê tông

Trung tâm
XNK xây
dựng

PTGĐ phụ trách
các dự án thuỷ điện

Phòng Tổ chức
hành chính

Các trạm
nghiền
sàng đá

BQL xây
dựng các
công trình

PTGĐ phụ trách
chi nhánh tại TP.
HCM

Phòng Kinh doanh

BQL
xây
dựng
nhà

Mô hình hệ thống quản lý chất lượng Tổng công ty Xây dựng Hà Nội


Mục tiêu chất
lượng
Chính sách chất
lượng
Xem xét lãnh đạo

Nhu
cầu của
khách
hàng

Khách
hàng
được
thoả
mãn

Kiểm soát sự
không phù hợp
và hành động
khắc phục
phòng ngừa, cải
tiến
Đánh giá nội bộ
Thống kê, phân
tích dữ liệu

HỆ THỐNG
QUẢN LÝ CHẤT
LƯỢNG

ĐẦU VÀO

1.Mô tả chức
danh
công
việc
2.Đào
tạo
tuyển dụng
3.Quản
lý,
bảo
dưỡng
thiết bị

ĐẦU RA

SẢN
PHẨ
M

1, Lập kế hoạch
sản xuất
2. Mua hàng, xử
lý thông tin khách

hàng
3. Sản xuất thi
công đầu tư
4. Lưu kho, thu
hồi công nợ

Trong điều kiện hiện nay, thị trường vô cùng rộng lớn và mang tính toàn cầu. Do đó
khách hàng có quyền lựa chọn cho mình sản phẩm có chất lượng cao, đáp ứng được


nhu cầu, yếu tố đầu tiên để khách hàng lựa chọn sản phẩm, dịch vụ của một nhà
cung cấp là chất lượng sản phẩm, dịch vụ với giá cả phù hợp ở bất cứ đâu. Thêm vào
đó, các doanh nghiệp không chỉ là những người sản xuất, người cung cấp dịch vụ,
sản phẩm mà họ còn là những người sử dụng sản phẩm của nhà cung cấp khác. Do
vậy, hơn bao giờ hết, các doanh nghiệp là những người đầu tiên quan tâm đến chất
lượng và giá cả. Vậy vấn đề cần tập chung là làm thế nào để giảm thiểu tối đa các
lãng phí không đáng có để tăng tính cạnh tranh trong thị trường Chúng ta sẽ tìm hiểu
những lãng phí trong mô hình của Lean thông qua hệ thống quản lý chất lượng của
Tổng công ty.
Khả năng nhận dạng các loại lãng phí và từng bước loại bỏ chúng một cách có hệ
thống chính là trọng tâm của phương pháp Lean. Các lãng phí thường hiện diện đa
dạng dưới những hình thức sau:
- Gia công: Đối với các doanh nghiệp trên Thế giới, chứng nhận ISO cho hệ
thống quản lý chất lượng là tiêu chuẩn đầu tiên để thành lập doanh nghiệp. Tuy nhiên
đối với các doanh nghiệp Việt Nam, đại đa số các Công ty chỉ sau khi thành lập và
hoạt động một thời gian mới được cấp chứng nhận ISO cho hệ thống quản lý chất
lượng. Tổng công ty mới được cấp chứng nhận ISO cho hệ thống quản lý chất lượng
ở trên một số lĩnh vực hoạt động chủ yếu của Tổng công ty, bên cạnh đó một số lĩnh
vực hoạt động khác của Tổng công ty vẫn chưa đạt tiêu chuẩn ISO. Do đó, Tổng
công ty sẽ gặp khó khăn trong thời gian tới khi nhiều Công ty chỉ chấp nhận hợp tác

với những công ty đã có chứng nhận ISO
- Vận chuyển: Cơ cấu bộ máy trong hệ thống quản lý chất lượng còn khá cồng
kềnh, do đó các phòng ban còn hạn chế năng lực của nhau: Từ sơ đồ tổ chức quản lý
của công ty có thể thấy tầm quản lý của Tổng Giám đốc quá rộng. Các phòng ban
trực thuộc sự quản lý của Tổng Giám đốc quá nhiều, điều này có thể làm ảnh hưởng
tới hiệu quả quản lý của Tổng Giám đốc. Vai trò của các Phó tổng giám đốc không
được rõ ràng. Ví dụ: Chi nhánh của Công ty tại Thành phố Hồ Chí Minh trực thuộc
sự quản lý của Tổng Giám đốc. Do đó Trưởng đại diện chi nhánh phải có trách nhiệm


báo cáo Tổng Giám đốc về hoạt động của chi nhánh. Đồng thời, Phó tổng giám đốc
phụ trách chi nhánh tại Thành phố Hồ Chí Minh cũng có trách nhiệm trước Tổng
Giám đốc về các hoạt động của Chi nhánh. Điều này cho thấy sự chồng chéo, trùng
lặp về hoạt động của Tổng công ty. Trong một môi trường năng động và hay thay đổi
thì cơ cấu này sẽ trở nên không có hiệu quả.
- Chờ đợi: Thiết kế luồng công việc liên tục là bước đệm mang tính đột phá giúp
giảm thiểu ứ đọng nguyên vật liệu cũng như thời gian sản xuất. Việc bố trí sản xuất
theo phòng ban hay cụm thiết bị có cùng chức năng có thể sẽ gây ra sự chờ đợi giữa
các khâu, đùn đẩy trách nhiệm giữa các bộ phận, đó là chưa kể thông tin giữa các
phòng ban có thể không được trao đổi kịp thời. Các thủ tục hành chính của Tổng
công ty còn rườm rà dẫn đến việc ra quyết định chậm trễ.
- Thao tác: Khi cần ra quyết định, các phòng ban phải báo cáo tình hình của
phòng mình lên ban lãnh đạo sau đó ban lãnh đạo mới ra quyết định cuối cùng. Tần
suất họp của ban lãnh đạo là 1 tháng một lần. Với số lần họp của ban lãnh đạo như
thế là còn quá ít và cách xa nhau, điều này có nhiều hạn chế vì có những quyết định
cần ra nhanh chóng kịp thời nhưng phải đợi đến kì họp của ban lãnh đạo mới được
thông qua. Nếu được thông qua sớm hơn thì cũng phải trải qua những thủ tục khá rắc
rối. Đến khi quyết định được đưa ra thì không còn phù hợp và không có hiệu lực cao.
Hơn nữa, ban lãnh đạo cũng không được cập nhật liên tục tình hình hoạt động của
các phòng bạn, dẫn đến khó khăn trong việc ra quyết định.

- Con người: Tuy nói là áp dụng tiêu chuẩn quốc tế cho hệ thống quản lý chất
lượng nhưng phong cách quản lý, phong cách làm việc lại mang nặng tính chất của
người Việt. Công nhân viên nghỉ làm tự do, làm việc riêng trong giờ hành chính. Các
phòng ban đùn đẩy trách nhiệm và đổ lỗi cho nhau khi có khó khăn...
- Chất lượng: Bên cạnh một số công việc luôn phải trải qua những thủ tục rườm
rà thì một số công việc còn bị làm tắt, làm để đối phó với sự kiểm tra của ban lãnh
đạo. Các công việc được giải quyết dựa vào các mối quan hệ cá nhân không phải ít...
Do những hạn chế trên, đôi lúc Tổng công ty còn gặp khó khăn trong việc kiểm tra


giám sát chất lượng của hệ thống vì không ai chịu nhận trách nhiệm về mình, hoặc
những người quen biết trong Tổng công ty bao che cho nhau.
Những hạn chế của Tổng công ty tuy không biểu hiện một cách rõ ràng nhưng
thực tế nó vẫn đang âm thầm tồn tại trong hệ thống quản lý chất lượng của Tổng công
ty. Hiện nay những hạn chế này mới chỉ ở mức độ ít. Nhưng nếu Tổng công ty không
khắc phục kịp thời và triệt để thì hạn chế sẽ tăng lên đến một mức độ cao hơn. Khi đó
hệ thống quản lý chất lượng của công ty rất dễ bị phá vỡ, gây tổn thất lớn cho Tổng
công ty.
Đến đây thì câu hỏi đặt ra là Tổng công ty sẽ phải cắt giảm chi phí và chống lãng phí
như thế nào?
 Tăng cường công tác giảm nhẹ bộ máy hành chính trong Tổng công ty. Tuy
hiện nay, Tổng công ty đã và đang tiến hành phân cấp quản lý, giảm sự cồng kềnh
trong cơ cấu bộ máy, nhưng việc này tiến hành chưa triệt để. Nhiều ban bệ tồn tại mà
không phát huy hết năng lực của mình dẫn đến việc lãng phí tiền của, lãng phí nguồn
lực. Trong khi một số phòng ban, công trường thừa công nhân viên thì một số khác
lại thiếu.
 Thành lập riêng một ban kiểm soát, giám sát chặt chẽ hoạt động của các bộ
phận, ban ngành. Tuy Tổng công ty đã có ban kiểm soát nhưng đây là ban kiểm soát
trực thuộc Đại hội đồng cổ đông. Ban kiểm soát này chỉ có nhiệm vụ là giám sát hoạt
động của Hội đồng quản trị. Khi áp dụng tiêu chuẩn ISO 9001 vào hệ thống quản lý

chất lượng, hoạt động của các phòng, ban như ban quản lý dự án, phòng đầu tư,
phòng kế hoạch kĩ thuật, phòng cơ giới vật tư... đóng vai trò quan trọng và cần được
kiểm soát chặt chẽ. Hơn nữa, với hạn chế của Tổng công ty là các phòng ban đùn đẩy
trách nhiệm cho nhau thì việc thành lập ban kiểm soát sẽ giúp Tổng công ty có thể
phân định quyền hạn trách nhiệm rõ ràng. Các phòng ban chỉ thực hiện nhiệm vụ
được giao và chịu trách nhiệm đối với các hoạt động của mình. Nhờ đó, việc phát
hiện ra sai sót trong hệ thống quản lý sẽ được phát hiện nhanh chóng và kịp thời để
sớm có biện pháp khắc phục, phòng ngừa, tránh được hậu quả lớn cho Tổng công ty.


 Chuyên môn hoá các phòng ban nhằm hạn chế bớt các thủ tục hành chính
rườm rà. Ví dụ như giao nhiệm vụ cho phòng Kỹ thuật phụ trách về mảng kỹ thuật
không những đối với các công trình mà với toàn bộ hệ thống như hệ thống mạng,
máy tính, điện... Khi có nhu cầu, khách hàng hoặc cán bộ công nhân viên trong Tổng
công ty đỡ mất thời gian tìm kiếm hoặc phải thông qua nhiều ban bệ khác mới tới
được nơi đáp ứng được nhu cầu của mình.
 Tổng Công ty cần nghiêm túc hơn trong việc áp dụng tiêu chuẩn ISO 9001
vào hệ thống quản lý chất lượng. Cần phải có những biện pháp xử phạt đối với những
người cố tình vi phạm như trốn tránh trách nhiệm, phá vỡ các nguyên tắc của hệ
thống... Tổng công ty cũng nên phổ biến tới từng bộ phận, phòng ban về văn hoá của
Tổng công ty, giúp mọi người dần bỏ thói quen làm việc truyền thống và hoà nhập
vào lối làm việc với tác phong chuyên nghiệp, quy củ...
 Học tập kinh nghiệm quản lý của các Công ty trong nước hoặc trên Thế
giới đã áp dụng thành công tiêu chuẩn ISO 9001 vào hệ thống quản lý chất lượng.
Tổng công ty có thể mời các chuyên gia nước ngoài về giảng dạy cho cán bộ công
nhân viên trong Tổng Công ty. Hoặc tổ chức các chuyên thăm quan cho các cán bộ
quản lý của Tổng công ty tới các công ty trong nước hoặc công ty nước ngoài để học
tập kinh nghiệm và phong cách làm việc của họ.
Với sự nỗ lực không ngừng nhằm đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách
hàng trong và ngoài nước, Tổng Công ty xây dựng Hà Nội đã xây dựng được thương

hiệu cho riêng mình và tạo được uy tín với khách hàng. Tổng công ty đang nỗ lực để
trong thời gian tới sẽ trở thành một tổ chức kinh tế vững mạnh với những lĩnh vực
kinh doanh đa dạng, góp phần đáng kể vào sự phát triển của nền kinh tế Việt Nam
trong quá trình hội nhập.
Xin chân thành cảm ơn ban lãnh đạo công ty, các phòng ban liên quan đã giúp
đỡ tôi hoàn thành bài tiểu luận này.