QUY TRÌNH tác NGHIỆP của bộ PHẬN dự án, văn PHÒNG đại DIỆN PETRONAS tại VIỆTNAM

QUY TRÌNH TÁC NGHIỆP CỦA BỘ PHẬN DỰ ÁN, VĂN
PHÒNG ĐẠI DIỆN PETRONAS TẠI VIỆTNAM

I. TÓM TẮT
Bản báo cáo này sẽ lựa chọn và làm rõ một quy trình tác nghiệp bất kỳ tại doanh
nghiệp mà tác giả hiện đang công tác. Từ đó, bản báo cáo này sẽ nêu ra những ưu
nhược trong công tác quản lý cùng các biện pháp cải thiện cho quy trình ấy. Bản
báo này sẽ tóm lược và sử dụng các kiến thức học thuật trong bộ môn quản trị
hoạt động để làm rõ vấn đề cũng như xác định các nội dung (của bộ môn này) có
thể áp dụng vào thực tế công tác cũng như dự định của tác giả tại doanh nghiệp


của mình. Cuối cùng bản báo cáo sẽ đi đến kết luận về sự cần thiết trong việc áp
dụng các nội dung phù hợp của bộ môn này trong việc quản trị các hoạt động tác
nghiệp nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp.

II. GIỚI THIỆU
Doanh nghiệp mà tác giả hiện đang công tác là Tập đoàn Dầu khí Quốc gia
Malaysia – PETRONAS. Được thành lập vào năm 1974, đến nay trải qua hơn 30
năm hình thành và phát triển, PETRONAS đã đạt được những thành công đáng
ghi nhận, mà tiêu biểu nhất là việc lọt vào danh sách 100 công ty có quy mô lớn
nhất thế giới (Theo tạp chí Global Fortune 500, năm 2009)(1).
Để có được những thành công vượt bậc này, ngoài những nỗ lực nội tại, sự hỗ trợ
tối đa từ chính phủ Malaysia thì không thể không kể đến sự hiệu quả trong công
tác quản trị tác nghiệp mà PETRONAS đã và đang triển khai – một công tác mà
chúng ta sẽ làm rõ hơn tính ưu nhược trong các phần sau của bài viết.

III. QUẢN TRỊ TÁC NGHIỆP – ĐỊNH NGHĨA VÀ CÁC NỘI DUNG CƠ BẢN
Theo giáo trình môn Quản Trị Hoạt Động(2) thì “quản trị tác nghiệp là tập hợp
các hoạt động nhằm tạo ra giá trị dưới dạng sản phẩm và dịch vụ thông qua việc
chuyển hóa các yếu tố đầu vào thành các yếu tố đầu ra”. Như vậy hiểu theo nghĩa

đơn giản thì quản trị tác nghiệp càng tốt thì hiểu quả trong hoạt động của doanh
nghiệp càng cao (cùng lượng đầu vào nhưng nhiều lượng đầu ra hơn với chất
lượng tương tự hoạc thậm chí tốt hơn) và ngược lại.


Các nội dung chính của hoạt động quản trị tác nghiệp bao gồm: chiến lược sản
xuất và tác nghiệp, dự báo, hoạch định tổng hợp, hoạch định nhu cầu nguyên vật
liệu, quản trị dự trữ, quản lý chất lượng và quản lý sản xuất theo phương pháp
LEAN.

IV. QUY TRÌNH TÁC NGHIỆP CỦA BỘ PHẬN DỰ ÁN, VĂN PHÒNG ĐẠI
DIỆN PETRONAS TẠI VIỆTNAM
a. Sơ đồ tóm tắt
Xác định, thống nhất
số dự án sẽ tham gia
(1)

Ký IPC
(2)

Xác định/chốt mức độ hoàn thành + xác
định điểm triển khai kế tiếp trong năm tài
chính tiếp theo (đối với các dự án dở dang)
(7)

Xác định ngân quỹ +
chi phí cho dự án
(3)

Đánh giá lại

mức độ hoàn
thành
(6)

Triển khai
(4)

Đánh giá mức độ hoàn
thành, các khó khăn và
biện pháp hỗ trợ
(5)

Sơ đồ tác nghiệp dự án tại PETRONAS

b. Diễn giải
Từ sơ đồ trên, có thể thấy quy trình tác nghiệp dự án tại PETRONAS đã được
chuẩn hóa theo các bước rất cụ thể. Chi tiết các bước này như sau:
 Bước 1
Hàng năm, vào thời điểm bắt đầu một năm tài chính mới (sau ngày mùng
1 tháng 4), nhân viên dự án cùng với cấp quản lý trực tiếp của mình bàn


thảo và thống nhất về số lượng dự án sẽ đảm nhận cũng như xác định
“chuẩn” mức độ hoàn thành vào cuối năm tài chính đó (lý do phải xác
định chuẩn bới các dự án trong ngành dầu khí thường là các dự án lớn;
kéo dài trong nhiều năm; có sự phối hợp với nhiều phòng, ban, đơn vị
khác nhau trong tập đoàn vì thế việc đề ra mức chuẩn sẽ giúp việc đánh
giá mức độ hoàn thành công việc của từng cá nhân vào cuối năm dễ dàng
hơn. Điều này rất quan trọng bởi mức độ hoàn thành công việc sẽ quyết
định chính sách lương thưởng mà nhân viên dự án sẽ được hưởng sau đó

(đối với thưởng) và trong năm kế tiếp (đối với điều chỉnh lương).
 Bước 2
Tiếp theo, nhân viên dự án sẽ phải ký IPC (Individual Performance
Contract) - một thỏa thuận chính thức bằng văn bản, ghi nhận sự những
thỏa thuận tại bước 1 (số lượng, mức độ hoàn thành, v.v) với cấp quản lý
trực tiếp.
 Bước 3
Sau khi ký IPC, nhân viên dự án uớc tính và và lên dự toán mức ngân quỹ
dành cho các hoạt động liên quan trực tiếp hay gián tiếp đến dự án như:
thiết bị văn phòng phục vụ dự án, hoa hồng, chi phí tiếp khách, các dịch
vụ khác, v.v. Dự toán sau đó được trình lên cấp quản lý trực tiếp và các
cấp có thẩm quyền cao hơn nhằm phối hợp đồng bộ với việc lập lập kế
hoạch ngân sách (budget planning) của toàn bộ tập đoàn – phải được hoàn
tất trong quý I.
 Bước 4


Kế đến là bước triển khai dự án. Về mặt hình thức, đây là thời điểm các
dự án được ghi nhận “chính thức triển khai” nhưng trên thực tế các dự án
đã bắt đầu chạy từ đầu năm tài tính, ngay sau bước 1 (đối với dự án mới)
hay tiếp tục được triển khai (đối với các dự án dở dang từ năm trước).
Điều này là bình thường bởi các dự án trong ngành dầu khí thường có quy
mô lớn với thời gian triển khai tương đối dài.
 Bước 5
Tháng 9 (bắt đầu quý III) thông thường là thời điểm phòng dự án đánh giá
sơ bộ mức độ hoàn thành của các dự án. Trong trường hợp các dự án đang
gặp những vướng mắc thì phòng dự án bàn thảo, tìm kiếm và triển khai
các biện pháp hỗ trợ hay tháo gỡ sau đó. Bước 5 là bước quan trọng bởi
đây cũng là thời điểm bình bầu, đánh giá hiệu quả công việc của các cá
nhân sau nửa năm tài chính. Kết quả tốt hay xấu sẽ có nhiều khả năng ảnh

hưởng đến chính sách thưởng (hưởng trong quý III) và điều chỉnh lương
(hưởng trong năm tài chính kế tiếp).
 Bước 6
Thường sau ba tháng (vào tháng 12), phòng dự án sẽ tái đánh giá lại mức
độ hoàn thành và chốt mức thưởng cùng điều chỉnh lương. Quyết định
(lương, thưởng) lúc này sẽ là chính thức.
 Bước 7
Quý IV (từ tháng 1 – tháng 3) là thời điểm triển khai nốt các dự án chưa
hoàn tất và chốt mức độ hoàn thành (điểm kết thúc của dự án trong năm


tài chính hiện tại và xác định điểm bắt đầu triển khai kế tiếp trong năm
tiếp theo - đây là cơ sở cho việc phát triển bước 1 của năm kế tiếp).

V. ƯU ĐIỂM
Từ bảng sơ đồ và diễn gỉải ở trên thì có thể thấy ưu điểm nổi bật là tiến trình triển
khai dự án đã được quy trình hóa theo các bước rất cụ thể với một biểu thời gian
tương đối hợp lý giữa các bước. Ưu điểm này càng nổi bật hơn khi ta biết rằng
các hoạt động dự án trong ngành dầu khí (xin chủ trương, xin đầu tư, lobby v.v)
tương đối khó định lượng (đặc biệt về mặt thời gian).
Một ưu điểm khác nữa là việc quy trình hóa các bước triển khai dự án cùng với đó
là việc xác nhận bằng văn bản các trách nhiệm (số lượng, mức độ v.v) cho mỗi dự
án viên kèm theo chính sách lương thưởng đã đóng một vai trò quan trọng trong
việc ghi nhận sự đóng góp của mỗi cá nhân và qua đó thúc đẩy các cá nhân tích
cực và có trách nhiệm hơn trong việc triển khai dự án.

VI. NHƯỢC ĐIỂM
Bên những ưu điểm kể trên thì quy trình này vẫn tồn tài những bất cập như sau:
Thứ nhất, tuy các bước triển khai dự án đã được quy trình hóa với một biểu thời
gian tương đối phù hợp nhưng quy trình nay vẫn chưa lồng ghép vào đó một cơ

chế giám sát quá trình triển khai dự án một cách liên tục (vd: theo tuần, tháng
v.v). Việc này gây ra một số hệ lụy là các nhân viên dự án có thể không cảm thấy


áp lực thường xuyên phải triển khai dự án nên có thể không sát sao ở mức cao
nhất, từ đó công việc sẽ bị chậm hơn dự kiến, v.v.
Thứ hai, từ sơ đồ quy trình có thể thấy các nhân viên dự án sẽ phải tự mình triển
khai công việc một cách độc lập mà không có sự trợ giúp của bên thứ ba (tư vấn,
môi giới v.v) ngay từ đầu. Sự trợ giúp này chỉ có thể đến ở bước 5 (quý III) khi mà
thời điểm có thể đã là quá muộn (thời cơ đầu tư hoặc so với đối thủ v.v). Việc bên
thứ ba (có nghiệp vụ đặc thù và phương thức tiếp cận linh hoạt với các nhà chính
sách, các cơ quan hữu quan v.v) xuất hiện ngay từ đầu (ở những dự án nhất định)
có thể thể giúp dự án đi đúng hướng ngay từ những bước đầu tiên hoặc triển khai
các biện pháp tháo gỡ hiệu quả khi dự án gặp vướng mắc.

VII. BIỆN PHÁP KHẮC PHỤC
Cách khắc phục các nhược điểm trên có thể như sau:
Thứ nhất cần nghiên cứu và xây dựng một cơ chế giám sát thời gian triển khai dự
án và lồng ghép chính thức vào quy trình tác nghiệp dự án. Cơ chế này có thể bao
gồm việc phát triển một bảng biểu liệt kê tiến triển của dự án (theo tuần, tháng)
cùng với dự tiến triển dự kiến trong khoảng thời gian gần tiếp theo, các đề xuất
đẩy nhanh tiến độ, v.v.
Thứ hai, cần lập kế hoạch ngay từ đầu đối với việc có thể sử dụng bên thứ ba.
Việc sử dụng bên thứ ba nên được quy định cụ thể và xác định rõ trong quy trinh
tác nghiệp (được thể hiện ngay ở bước 1). Việc xác định rõ ngay từ bước 1 sẽ giúp
việc dự toán ngân quỹ ở bước 3 chính xác (thay vì khó hoặc không thể huy động


ngân quỹ chi trả cho bên thứ ba xuất hiện tại bước 5 vì lúc này bước 3 đã kết thúc
mà không dự tính ngân quỹ cho những diễn biến mới tại bước 5)

VIII. NỘI DUNG BỘ MÔN QUẢN TRỊ HOẠT ĐỘNG CÓ THỂ ỨNG DỤNG
ĐƯỢC TẠI DOANH NGHIỆP CỦA TÁC GIẢ
Qua phân tích của bản báo cáo có thể thấy rõ hai nội dung quan trọng đầu tiên của
bộ môn quản trị hoạt động có thể áp dụng vào thực tế công việc tại phòng dự án
văn phòng đại diện PETRONAS đó là nội dung “dự báo” hay “hoạch định tổng
hợp”. Như đã trình bày ở trên quy trình tác nghiệp dự án tại PETRONAS đã
không lập kế hoạch sử dụng bên thứ ba hay các đơn vị bên ngoài (ở những dự án
nhất định) ngay từ bước một, từ đó dẫn đến những rủi ro trong quá trình tự triển
khai dự án. Việc ứng dụng nội dung hoạch định tổng hợp thông qua việc lập kế
hoạch sử dụng lực lượng nhân sự có kỹ năng và chuyên môn đặc biệt (tư vấn, môi
giới v.v) ngoài công ty sẽ giúp dự án có thể xác định được hướng đi đúng ngay từ
đầu từ đó giúp giảm thiểu những rủi rõ hay những chi phí phát sinh ngoài ý muốn
sau này.
Ngoài ra, là một công ty với nhiều hoạt động sản xuất và kỹ thuật có thể thấy rõ
một nội dung thứ ba thể áp dụng rất thành công tại PETRONAS đó là quản lý chất
lượng và quản lý sản xuất theo phương pháp LEAN.


IX. KẾT LUẬN
Trong môi trường kinh doanh hiện đại cùng sự cạnh tranh khốc liệt, các doanh
nghiệp luôn phải không ngừng học hỏi & đổi mới để tồn tại và phát triển. Song
hành cùng sự đổi mới, nhiều doanh nghiệp không ngừng áp dụng các kỹ thuật
quản lý tiên tiến nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động, từ đó nâng cao năng lực cạnh
tranh. Ngày càng có nhiều doanh nghiệp lớn trên thế giới áp dụng kỹ thuật quản
trị hoạt động một cách có hiệu quả mà một trong những ví dụ điển hình chính là
tập đoàn công nghiệp ô tô Toyota hay hãng kinh doanh café Starbucks.
Ngày nay, quản trị hoạt động không còn xa lạ trong lĩnh vực quản lý doanh
nghiệp. Tuy nhiên để áp dụng kỹ thuật này một cách có hiệu quả thì các doanh
nghiệp cần phải đầu tư nhiều thời gian, công sức, nguồn lực và trên hết đó là sự

quyết tâm của mọi cấp lãnh đạo. Tuy không đơn giản để thay đổi một thói quen
quản lý đã từ lâu tồn tại như một lối mòn để áp dụng một phương pháp quản trị
mới nhưng cùng với thời gian, quyết tâm và sự đầu tư đúng chắc chắn các doanh
nghiệp sẽ thành công với kỹ thuật này để từ đó ngày càng phát triển.


Danh sách tham khảo:
1. Danh sách 500 công ty hàng đầu thế giới năm 2009
( />2. 2010, Giáo trình “Quản Trị Hoạt Động” của Đại học Griggs


THE EDN