Phát triển nguồn nhân lực tại công ty trách nhiệm hữu hạn bệnh viện đa khoa thiện hạnh (tt)

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

LÊ THỊ KHÁNH HIỀN

HÁT TRI N NG

N NH N L C

TẠI C NG T TNHH BỆNH VIỆN ĐA KHOA
THIỆN HẠNH

TÓM TẮT L ẬN VĂN THẠC SĨ Q ẢN TRỊ KINH DOANH
Mã số: 60.34.01.02

Đà Nẵng - Năm 2018


Công trình được hoàn thành tại
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ, ĐHĐN

Người hướng dẫn khoa học: GS. TS. Nguyễn Trường Sơn

Phản biện 1: PGS. TS. Nguyễn Phúc Nguyên
Phản biện 2: TS. Nguyễn Thanh Trúc
.

Luận văn đã được bảo vệ trước Hội đồng chấm Luận văn tốt
nghiệp Thạc sĩ Quản trị kinh doanh họp tại Trường Đại học Kinh
tế, Đại học Đà Nẵng vào ngày 23 tháng 8 năm 2018.

Có thể tìm hiểu luận văn tại:
- Trung tâm Thông tin – Học liệu, Đại học Đà Nẵng;
- Thư viện trường Đại học Kinh tế, Đại học Đà Nẵng


1
MỞ ĐẦ
1. Tính cấp thiết của đề tài
Ngày nay, cùng với sự phát triển không ngừng của khoa học
kỹ thuật và quá trình toàn cầu hóa diễn ra mạnh mẽ, những yếu tố
cạnh tranh của các tổ chức như vốn, nguyên vật liệu, công nghệ đã
dần trở nên bão hòa. Thay vào đó là một nguồn lực quan trọng, một
yếu tố cạnh tranh mang tính quyết định đối với sự tồn tại và phát
triển của một tổ chức chính là nguồn nhân lực (nguồn lực con
người).
Khả năng phát triển của mỗi tổ chức chủ yếu phụ thuộc vào số
lượng và chất lượng nguồn nhân lực. Vì thế, việc phát triển nguồn
nhân lực luôn là mối quan tâm hàng đầu của các tổ chức, doanh
nghiệp nhằm phát huy khả năng đáp ứng của nguồn nhân lực qua tất
cả các giai đoạn phát triển của tổ chức, doanh nghiệp. Tuy nhiên việc
sử dụng nguồn nhân lực ở các tổ chức, doanh nghiệp còn nhiều bất
cập, tình trạng thừa - thiếu lao động, trình độ lao động không đồng
đều, việc sử dụng lao động không hợp lý, năng suất lao động thấp…
Công ty Trách nhiệm hữu hạn Bệnh viện đa khoa Thiện Hạnh
cũng không nằm ngoài thực trạng đó. Với nhu cầu nhân lực y tế ngày
càng tăng do dân số tăng, kinh tế xã hội phát triển, nhu cầu chăm sóc
sức khỏe của người dân đang ngày càng tăng cao thì việc nghiên cứu
một cách toàn diện về phát triển NNL để tìm ra các giải pháp hoàn
thiện, đáp ứng yêu cầu phát triển trước mắt và lâu dài của Bệnh viện
Thiện Hạnh là hết sức cần thiết. Trong thời gian qua, mặc dù đã có

nhiều nỗ lực nhưng công tác phát triển NNL của Bệnh viện vẫn còn
có nhiều hạn chế. Việc phát triển NNL ở Bệnh viện còn thiếu đồng
bộ và chưa đáp ứng được nhu cầu phát triển trong giai đoạn hiện nay
và thời gian tới.


2
Xuất phát từ những lý do trên, tác giả quyết định chọn đề tài
“ hát triển nguồn nhân lực tại Công ty Trách nhiệm hữu hạn
Bệnh viện đa khoa Thiện Hạnh” làm đề tài nghiên cứu cho luận
văn tốt nghiệp, nhằm góp phần giải quyết vấn đề bất cập, tồn tại của
thực tiễn và đề ra các giải pháp nhằm nâng cao công tác phát triển
NNL tại Bệnh viện.
2. Mục tiêu nghiên cứu
- Đề tài làm rõ và hệ thống hóa các vấn đề lý luận liên quan
đến phát triển NNL.
- Đề tài phân tích thực trạng phát triển NNL tại Công ty Trách
nhiệm hữu hạn Bệnh viện đa khoa Thiện Hạnh thời gian qua để tìm
ra những tồn tại, những nguyên nhân sâu xa dẫn đến những bất cập
trong công tác phát triển NNL.
- Đề tài đề xuất những giải pháp phát triển NNL tại Công ty
Trách nhiệm hữu hạn Bệnh viện đa khoa Thiện Hạnh nhằm giúp cho
NNL tại Bệnh viện phát triển mạnh mẽ hơn đáp ứng mục tiêu của
Bệnh viện.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
a. Đối tượng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của đề tài là nguồn nhân lực tại Công ty
Trách nhiệm hữu hạn Bệnh viện đa khoa Thiện Hạnh.
b. Phạm vi nghiên cứu
- Về nội dung: Đề tài nghiên cứu phát triển nguồn nhân lực tại

Công ty Trách nhiệm hữu hạn Bệnh viện đa khoa Thiện Hạnh.
- Về không gian: Các nội dung trên được tiến hành nghiên cứu
tại Công ty Trách nhiệm hữu hạn Bệnh viện đa khoa Thiện Hạnh.
- Về thời gian: Đề tài nghiên cứu về công tác phát triển nguồn
nhân lực tại Công ty Trách nhiệm hữu hạn Bệnh viện đa khoa Thiện


3
Hạnh trong 03 năm (2015-2017) và đề xuất các giải pháp có ý nghĩa
trong thời gian tới (2020-2025).
4.

hương pháp nghiên cứu

a. Phương pháp thu thập dữ liệu
b. Phương pháp nghiên cứu
Để thực hiện nghiên cứu trên, đề tài sử dụng các phương pháp
sau:
- Phương pháp điều tra, phương pháp chuyên gia.
- Phương pháp phân tích, tổng hợp, so sánh.
Các phương pháp trên giúp đề tài nghiên cứu lý luận về phát
triển NNL, đánh giá thực trạng NNL và phát triển NNL tại Công ty
Trách nhiệm hữu hạn Bệnh viện đa khoa Thiện Hạnh, từ đó đưa ra
những giải pháp nhằm phát triển NNL tại Bệnh viện một cách toàn
diện và sâu sắc hơn.
5. Bố cục đề tài
Ngoài mục lục, mở đầu, các bảng biểu thì nội dung chủ yếu
của đề tài gồm 3 chương như sau:
Chương 1. Cơ sở lý luận về phát triển nguồn nhân lực.
Chương 2. Thực trạng công tác phát triển nguồn nhân lực tại

Công ty Trách nhiệm hữu hạn Bệnh viện đa khoa Thiện Hạnh thời
gian qua.
Chương 3. Một số giải pháp để phát triển nguồn nhân lực tại
Công ty Trách nhiệm hữu hạn Bệnh viện đa khoa Thiện Hạnh.
6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu


4
CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ L ẬN VỀ PHÁT TRI N NG
1.1. KHÁI QUÁT VỀ PHÁT TRI N NG

N NHÂN L C
N NHÂN L C

1.1.1. Một số khái niệm
a. Nguồn nhân lực
“Nguồn lực con người” hay “Nguồn nhân lực” là khái niệm
được hình thành trong quá trình nghiên cứu, xem xét con người với
tư cách là một nguồn lực, là động lực của sự phát triển.
Qua tham khảo các khái niệm về nguồn nhân lực, tác giả
đưa ra khái niệm nguồn nhân lực theo cách hiểu của mình như
sau: Nguồn nhân lực là tổng thể những tiềm năng của con người
(trước hết và cơ bản nhất là tiềm năng lao động), bao gồm: Thể
lực, trí lực, nhân cách của con người nhằm đáp ứng yêu cầu của
một tổ chức hoặc một doanh nghiệp nhất định.
b. Phát triển nguồn nhân lực
Hiện nay, các tổ chức quốc tế và các nhà khoa học đã đưa ra
nhiều khái niệm khác nhau về phát triển nguồn nhân lực. Từ những
nhận định này, tác giả đưa ra cách hiểu chung nhất về phát triển

NNL như sau: Phát triển nguồn nhân lực là một tổng thể các cách
thức, biện pháp làm gia tăng đáng kể chất lượng NNL nhằm đáp ứng
yêu cầu ngày càng cao của tổ chức và nhu cầu của người lao động.
1.1.2. Ý nghĩa của phát triển nguồn nhân lực
a. Đối với tổ chức
b. Đối với người lao động
1.2. NỘI D NG CỦA HÁT TRI N NG

N NH N L C

Benjamin Bloom (1956) được coi là người đã có những phát
triển bước đầu trong việc đưa ra mô hình KSA. Mô hình này đưa ra


5
các tiêu chuẩn nghề nghiệp cho các chức danh công việc trong tổ
chức dựa trên ba nhóm tiêu chuẩn chính bao gồm: Kiến thức
(Knowledges), Kỹ năng (Skills), Thái độ (Attitude).
Kiến thức về chuyên môn, nghiệp vụ cùng với kỹ năng và
nhận thức của người lao động tạo nên năng lực làm việc và vì vậy
quyết định chất lượng nguồn nhân lực.
Đối với một tổ chức thì năng lực thực hiện công việc ở từng vị
trí công việc phản ánh chất lượng NNL. Như vậy, để nâng cao năng
lực của nguồn nhân lực, tổ chức cần tiến hành nâng cao trình độ
chuyên môn nghiệp vụ, kỹ năng và nhận thức của người lao động.
1.2.1. Nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ của người
lao động
Nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ của người lao động
là nâng cao trình độ đào tạo các loại kiến thức cho NLĐ để họ có thể
hoàn thành các nhiệm vụ của tổ chức một cách tốt hơn.

1.2.2. hát triển kỹ năng của người lao động
Nâng cao kỹ năng là nâng cao sự khéo léo, nhuần nhuyễn, tinh
thông, thành thạo của NLĐ khi đảm nhận một công việc nào đó đáp
ứng yêu cầu của tổ chức.
1.2.3. Nâng cao nhận thức của người lao động
Nâng cao nhận thức là quá trình làm tăng mức độ sự hiểu biết
về chính trị, xã hội, tính tự giác, tính kỷ luật, thái độ, tác phong lao
động, tinh thần trách nhiệm, tính thích ứng... trong hoạt động sản
xuất kinh doanh của người lao động.
1.3. CHÍNH SÁCH HÁT TRI N NG

N NH N L C

1.3.1. Đánh giá hiệu quả công việc của người lao động
Đánh giá hiệu quả công việc của người lao động là hoạt động
nhằm đánh giá một cách có hệ thống hiệu quả công việc và năng lực


6
của nhân viên, bao gồm kết quả công việc, phương pháp làm việc,
những phẩm chất và kỹ năng thực hiện công việc.
a. Mục đích
b. Ý nghĩa
c. Tiến trình đánh giá hiệu quả công việc
Phần lớn các tổ chức thường đánh giá hiệu quả công việc theo
07 bước sau: Xác định các yêu cầu cơ bản cần đánh giá; Lựa chọn
phương pháp đánh giá thích hợp; Huấn luyện các nhà lãnh đạo và
những người làm công tác đánh giá về kỹ năng đánh giá hiệu quả
công việc của nhân viên; Thảo luận với nhân viên về nội dung, phạm
vi đánh giá; Thực hiện đánh giá theo tiêu chuẩn trong thực hiện công

việc; Thảo luận với nhân viên về kết quả đánh giá; Xác định mục
tiêu và kết quả mới cho nhân viên.
1.3.2. Tạo lập môi trường hỗ trợ phát triển nguồn nhân lực
a. Thiết lập tổ chức học tập
Lý thuyết về học tập của Peter Senge đã xác định các nguyên
tắc để xây dựng một tổ chức học tập:
- Nhà quản trị cấp cao cần cho phép mọi người trong tổ chức
có cơ hội phát triển trí tuệ cá nhân.
- Các tổ chức cần khích lệ nhân viên phát triển và sử dụng mô
hình trí tuệ phức tạp.
- Các nhà quản trị phải khuyến khích nhân viên sáng tạo
nhóm.
- Các nhà quản trị phải nhấn mạnh tầm quan trọng của việc
xây dựng một tầm nhìn chung.
b. Tạo dựng văn hóa học tập
Theo Reynolds, văn hóa học tập như là một “công cụ tăng
trưởng” thúc đẩy học tập, nó giúp khuyến khích nhân viên cam kết


7
một dãy các hành vi linh hoạt tích cực, trong đó có việc học tập.
Văn hóa học tập thúc đẩy việc học tập vì nó được ghi nhận bởi
những nhà quản trị cấp cao, các nhà quản trị trực tuyến và nhân viên
như là một tiến trình tổ chức thiết yếu mà tất cả họ có được sự cam
kết bền vững.
c. Xây dựng cơ chế khuyến khích người lao động học tập,
làm việc
 Cải thiện điều kiện làm việc
 Có chính sách khen thưởng hợp lý
 Có sự thăng tiến hợp lý

1.3.3. Đào tạo nâng cao năng lực nguồn nhân lực
Việc nâng cao năng lực của nguồn nhân lực chủ yếu dựa vào
công tác đào tạo. Thông thường một tiến trình đào tạo bao gồm các
bước sau:
 Bước 1: Xác định nhu cầu đào tạo
 Bước 2: Xác định mục tiêu đào tạo
 Bước 3: Lựa chọn đối tượng đào tạo
 Bước

: Xây dựng chương tr nh đào tạo và lựa chọn

phương pháp đào tạo
 Bước 5: Dự tính chi phí đào tạo
 Bước 6: Thực hiện chương tr nh đào tạo
 Bước 7: Đánh giá chương tr nh đào tạo


8
CHƯƠNG 2
TH C TRẠNG C NG TÁC HÁT TRI N NG

N NH N L C

TẠI C NG T TRÁCH NHIỆM HỮ HẠN BỆNH VIỆN ĐA
KHOA THIỆN HẠNH THỜI GIAN Q A
2.1. TÌNH HÌNH CƠ BẢN CỦA C NG T
HỮ

TRÁCH NHIỆM

HẠN BỆNH VIỆN ĐA KHOA THIỆN HẠNH ẢNH

HƯỞNG ĐẾN HÁT TRI N NG

N NH N L C

2.1.1. Đặc điểm về công tác tổ chức
a. Quá trình hình thành và phát triển
Công ty Trách nhiệm hữu hạn Bệnh viện đa khoa Thiện Hạnh
bắt đầu đi vào hoạt động kể từ ngày 28/3/2005. Trải qua 13 năm phát
triển và mở rộng quy mô hoạt động, hiện nay Bệnh viện Thiện Hạnh
giữ vị trí là bệnh viện tuyến tỉnh hạng 2 và là bệnh viện tư nhân lớn
nhất khu vực Tây nguyên.
b. Chức năng, nhiệm vụ
Cấp cứu - khám bệnh - chữa bệnh; Tổ chức đào tạo cho các
thành viên trong bệnh viện; Kết hợp với bệnh viện tuyến trên và các
bệnh viện khác để phát triển kỹ thuật của bệnh viện.
c. Bộ máy quản lý
2.1.2. Đặc điểm các nguồn lực
a. Đặc điểm nguồn nhân lực tại Bệnh viện Thiện Hạnh
Tính đến tháng 12 năm 2017, tổng số lao động tại Bệnh viện
Thiện Hạnh là 546 người. Trong đó, nhân viên phục vụ chiếm 49,6%
tổng số lao động; lao động nữ chiếm 61,2% tổng số lao động; lao
động ở độ tuổi từ 30 trở xuống chiếm 44,87% tổng số lao động.


9
b. Đặc điểm nguồn lực tài chính
Nguồn lực tài chính của Bệnh viện luôn tăng, đảm bảo được
nhu cầu phát triển của Bệnh viện cũng như nhu cầu phát triển NNL.

2.1.3. Tình hình hoạt động của Bệnh viện Thiện Hạnh
trong thời gian qua
Tình hình kinh doanh của Bệnh viện đạt nhiều kết quả khả
quan, doanh thu và lợi nhuận qua các năm đều tăng ở mức cao.
2.2. TH C TRẠNG C NG TÁC

HÁT TRI N NG

N

NH N L C TẠI BỆNH VIỆN THIỆN HẠNH
2.2.1. Thực trạng về năng lực của đội ngũ cán bộ quản lý
tại Bệnh viện Thiện Hạnh
a. Thực trạng về trình độ chuyên môn nghiệp vụ của đội
ngũ cán bộ quản lý
Các cán bộ quản lý đều có trình độ cao ở mức đại học và sau
đại học. Về cơ bản, cán bộ quản lý đã trang bị khá tốt các kiến thức.
Tuy nhiên, để đáp ứng nhu cầu phát triển của Bệnh viện trong thời
gian tới thì họ cần phải được đào tạo để nâng cao một số kiến thức.
Bảng 2.4: Trình độ CMNV của đội ngũ cán bộ quản lý tại
Bệnh viện Thiện Hạnh qua các năm
Chỉ tiêu

Tổng số CBQL

Năm 2015

Năm 2016

Năm 2017

Số

Cơ cấu

Số

Cơ cấu

Số

Cơ cấu

người

(%)

người

(%)

người

(%)

33

33

33

Trình độ CMNV:
- Đại học

22

66,7

21

63,6

19

57,6

- Sau Đại học

11

33,3

12

36,4

14

42,4

Nguồn: Phòng Tổ chức - Hành chính


10
b. Thực trạng về kỹ năng của đội ngũ cán bộ quản lý
Đội ngũ cán bộ quản lý đáp ứng khá tốt các kỹ năng, vận dụng có
hiệu quả khi thực hiện nhiệm vụ. Tuy nhiên, có một số kỹ năng đáp ứng
ở mức độ chưa cao đó là: Kỹ năng lãnh đạo, quản lý; truyền thông;
phát triển nhân viên; xây dựng mối quan hệ.
c. Thực trạng về nhận thức của đội ngũ cán bộ quản lý
Nhìn chung, đội ngũ cán bộ quản lý tại Bệnh viện Thiện
Hạnh có nhận thức tốt, ý thức kỷ luật cao.
2.2.2. Thực trạng về năng lực của đội ngũ bác sĩ tại Bệnh
viện Thiện Hạnh
a. Thực trạng về trình độ chuyên môn nghiệp vụ của đội
ngũ bác sĩ
Trình độ CMNV của đội ngũ bác sĩ hầu hết là đại học (chiếm
trên 75%), trình độ sau đại học chiếm tỷ lệ thấp nhưng có chiều
hướng gia tăng qua các năm. Tuy nhiên, đa số các bác sĩ mới được
tuyển dụng nên mức độ đáp ứng về trình độ CMNV chưa cao.
Bảng 2.8: Trình độ CMNV của đội ngũ bác sĩ tại Bệnh viện
Thiện Hạnh qua các năm
Năm 2015
Chỉ tiêu

Số
người

Tổng số bác sĩ

Cơ
cấu
(%)

92

Năm 2016
Số
người

Cơ
cấu
(%)

98

Năm 2017
Số
người

Cơ
cấu
(%)

118

Trình độ CMNV:
- Đại học

77

83,7

79

80,6

90

76,3

- Sau Đại học

15

16,3

19

19,4

28

23,7

Nguồn: Phòng Tổ chức - Hành chính


11
b. Thực trạng về kỹ năng của đội ngũ bác sĩ

Đội ngũ bác sĩ đã trang bị khá tốt các kỹ năng làm việc. Tuy
nhiên, vẫn còn một số kỹ năng đáp ứng ở mức chưa cao, bao gồm:
Kỹ năng đánh giá tổng thể và ra quyết định; giải quyết các tình
huống thực tế; làm việc nhóm; sử dụng ngoại ngữ trong công việc.
c. Thực trạng về nhận thức của đội ngũ bác sĩ
Mọi bác sĩ phải có tác phong hành nghề chuyên nghiệp theo
những chuẩn mực đạo đức, pháp lý và tôn trọng các giá trị văn
hóa đa dạng.
2.2.3. Thực trạng về năng lực của đội ngũ nhân viên phục
vụ tại Bệnh viện Thiện Hạnh
a. Thực trạng về trình độ chuyên môn nghiệp vụ của đội
ngũ nhân viên phục vụ
Đội ngũ nhân viên phục vụ đảm nhiệm các vị trí: Điều dưỡng,
hộ sinh, dược sĩ, kỹ thuật viên. Đa số nhân viên có trình độ THCN và
mới được tuyển dụng.
Bảng 2.12: Trình độ CMNV của đội ngũ nhân viên phục vụ tại
Bệnh viện Thiện Hạnh qua các năm
Năm 2015
Chỉ tiêu

Số
người

Tổng số NVPV

Cơ
cấu
(%)

245

Năm 2016
Số
người

Cơ
cấu
(%)

246

Năm 2017
Số
người

Cơ
cấu
(%)

271

Trình độ CMNV:
- THCN

158

64,5

159

64,6

177

65,3

- Cao đẳng

61

24,9

61

24,8

65

24

- Đại học

26

10,6

26

10,6

29

10,7

Nguồn: Phòng Tổ chức - Hành chính


12
b. Thực trạng về kỹ năng của đội ngũ NVPV
Xét về tổng thể, mức độ đáp ứng về kỹ năng của nhân viên
chưa cao, trong đó kỹ năng: Làm việc nhóm; sử dụng ngoại ngữ
trong công việc, giải quyết tình huống công việc thực tế được nhân
viên đánh giá đáp ứng ở mức độ chưa cao.
c. Thực trạng về nhận thức của đội ngũ NVPV
Các nhân viên đều có nhận thức, thái độ đúng đắn, luôn nêu
cao tinh thần, trách nhiệm và tận tâm chăm sóc người bệnh.
2.2.4. Thực trạng về năng lực của đội ngũ nhân viên hành
chính tại Bệnh viện Thiện Hạnh
a. Thực trạng về trình độ chuyên môn nghiệp vụ của đội
ngũ nhân viên hành chính
Đội ngũ nhân viên hành chính là nhân viên văn phòng, lễ tân,
thu ngân, hộ lý, bảo vệ… Trong đó, hơn 50% là lao động phổ thông,
giữ vị trí hộ lý, bảo vệ. Số lao động còn lại đa số có trình độ cao
đẳng và đại học và có xu hướng tăng qua các năm.
Bảng 2.16: Trình độ CMNV của đội ngũ nhân viên hành chính tại
Bệnh viện Thiện Hạnh qua các năm
Năm 2015
Chỉ tiêu

Tổng số NVHC

Trình độ CMNV:
- Lao động phổ
thông
- THCN
- Cao đẳng
- Đại học

Năm 2016

Năm 2017

Số

Cơ cấu

Số

Cơ cấu

Số

Cơ cấu

người

(%)

người

(%)

người

(%)

118

121

124

68

57,6

70

57,9

70

56,5

13
18
19

11
15,3
16,1

13
19
19

10,7
15,7
15,7

12
22
20

9,7
17,7
16,1

Nguồn: Phòng Tổ chức - Hành chính


13
b. Thực trạng về kỹ năng của đội ngũ NVHC
Các nhân viên thiếu tự tin trong hoạt động nhóm và kỹ năng
sử dụng ngoại ngữ trong công việc còn nhiều hạn chế.
c. Thực trạng về nhận thức của đội ngũ NVHC
Các nhân viên hành chính đã có nhận thức khá tốt trong thực
hiện công việc.
2.3. TH C TRẠNG VỀ CHÍNH SÁCH HÁT TRI N NNL
2.3.1. Thực trạng về đánh giá hiệu quả công việc của người
lao động

Hiện nay, công tác đánh giá hiệu quả công việc chưa được
Bệnh viện Thiện Hạnh chú trọng triển khai thực hiện. Bệnh viện
chưa xây dựng tiêu chí đánh giá, mà chỉ đánh giá chung chung. Kết
quả đánh giá chủ yếu làm cơ sở để xem xét chi trả lương, thưởng.
2.3.2. Thực trạng về tạo lập môi trường hỗ trợ phát triển
NNL
a. Thiết lập tổ chức học tập
Ban giám đốc Bệnh viện đã tạo điều kiện giúp cán bộ, nhân
viên phát triển khả năng sáng tạo và nâng cao kiến thức chuyên môn.
Hàng ngày, các khoa chuyên môn đều tổ chức họp giao ban để
trao đổi công việc, hội chẩn một số ca bệnh phức tạp.
Hàng tháng, Bệnh viện tổ chức ít nhất 01 buổi hội thảo hoặc
sinh hoạt chuyên môn nhằm trao đổi, cập nhật kiến thức y khoa.
Bệnh viện luôn khuyến khích cán bộ, nhân viên đăng ký tổ
chức hội thảo, sinh hoạt chuyên môn, tham gia đề tài nghiên cứu
khoa học. Bệnh viện đã thành lập Hội đồng nghiên cứu khoa học.
Tuy nhiên, Bệnh viện chưa khuyến khích được tinh thần làm việc
nhóm và thực hiện sáng kiến trong đội ngũ nhân viên hành chính.


14
b. Về tạo dựng văn hóa học tập
Ban giám đốc đã luôn tạo điều kiện cho cán bộ, nhân viên đi
học để nâng cao trình độ, tiếp thu khoa học công nghệ tiên tiến, học
hỏi kinh nghiệm, chuyên môn từ đồng nghiệp.
c. Về xây dựng cơ chế khuyến khích người lao động học tập,
làm việc
 Cải thiện điều kiện làm việc
Bệnh viện luôn tạo mọi điều kiện làm việc tốt nhất cho NLĐ,
trụ sở làm việc khang trang, rộng rãi, trang bị nhiều máy móc, trang

thiết bị hiện đại. Tuy nhiên, điều đó vẫn chưa đáp ứng được những
đòi hỏi cao trong xử lý công việc.
 Chính sách khen thưởng hợp lý
Ngoài chế độ khen thưởng theo định kỳ hàng năm thì Bệnh
viện cũng đã có chế độ khen thưởng cho các bộ phận, cá nhân có
thành tích xuất sắc đột xuất; có đề tài nghiên cứu khoa học… Tuy
nhiên, Bệnh viện chưa có chế độ khích lệ cán bộ, nhân viên khi đạt
thành tích cao trong học tập.
 Có sự thăng tiến hợp lý
Bệnh viện Thiện Hạnh vẫn chưa có một chế độ thăng tiến rõ
ràng, cụ thể. Hầu hết, việc đề bạt, bổ nhiệm còn phụ thuộc nhiều vào
quan điểm cá nhân và mang tính cảm tính của lãnh đạo các cấp.
2.3.3. Thực trạng về đào tạo NNL
a. Xác định nhu cầu đào tạo
Phòng Tổ chức - Hành chính tham mưu với Ban giám đốc
những vị trí công tác cần được đào tạo. Bệnh viện chưa có sự điều tra
nhu cầu đào tạo của mỗi cán bộ, nhân viên.
b. Xác định mục tiêu đào tạo
Mục tiêu của việc đào tạo NNL là nhằm tạo ra một đội ngũ


15
cán bộ, nhân viên y tế có nghiệp vụ chuyên môn giỏi, tay nghề cao,
đảm bảo bắt kịp các tiến bộ của nền Y học tiên tiến.
c. Lựa chọn đối tượng đào tạo
Do hoạt động trong lĩnh vực Y tế nên Bệnh viện chủ yếu cử
cán bộ quản lý, bác sĩ, đội ngũ nhân viên phục vụ đi đào tạo.
d. Xây dựng chương trình đào tạo và lựa chọn phương
pháp đào tạo
Bệnh viện đã lựa chọn khá nhiều chương trình đào tạo,

phương pháp đào tạo đa dạng.
e. Dự tính chi phí đào tạo
Kinh phí thực hiện chương trình đào tạo nguồn nhân lực được
thực hiện theo quy chế chi tiêu nội bộ của Bệnh viện.
f. Thực hiện chương trình đào tạo
Việc quản lý, theo dõi tình hình đào tạo, bố trí cho cán bộ,
nhân viên tham gia đào tạo do Trưởng phòng Kế hoạch Tổng hợp QLCL phối hợp với Trưởng phòng Tổ chức - Hành chính thực hiện.
g. Đánh giá chương trình đào tạo
Việc đánh giá chương trình đào tạo chỉ mới chung chung, chưa
đưa ra được phương pháp đánh giá khoa học.
2.4. ĐÁNH GIÁ CH NG VỀ

HÁT TRI N NG

N NH N

L C TẠI BỆNH VIỆN THIỆN HẠNH
2.4.1. Những kết quả và hạn chế của công tác phát triển
nguồn nhân lực tại Bệnh viện Thiện Hạnh
a. Những kết quả
Thứ nhất, năng lực của NLĐ ngày càng được chú trọng và
nâng cao.
Thứ hai, Công tác tạo lập môi trường hỗ trợ phát triển NNL
đạt nhiều kết quả khả quan.


16
Thứ ba, công tác đào tạo NNL đã đạt được nhiều kết quả đáng
ghi nhận.
b. Hạn chế

Thứ nhất, trình độ CMNV của cán bộ, nhân viên chưa đáp ứng
được nhu cầu phát triển, còn hạn chế một số kỹ năng.
Thứ hai, công tác đánh giá hiệu quả công việc của cán bộ,
nhân viên chưa được thực hiện khoa học.
Thứ ba, các hình thức thiết lập tổ chức học tập chưa đa dạng,
chuyên sâu; cơ chế khuyến khích cán bộ, nhân viên học tập, làm việc
chưa hấp dẫn.
Thứ tư, số lượng cán bộ, nhân viên được cử đi đào tạo còn ít;
chưa chú trọng đào tạo cho đội ngũ nhân viên hành chính; chưa khảo
sát nhu cầu học tập và chưa đánh giá hiệu quả chương trình đào tạo.
2.4.2. Nguyên nhân
Thứ nhất, công tác hoạch định NNL chưa chú trọng đúng mức,
nhận thức của cán bộ quản lý về phát triển NNL còn sơ sài.
Thứ hai, thiếu chiến lược phát triển NNL.
Thứ ba, Ban giám đốc Bệnh viện chưa chú trọng thực hiện bài
bản công tác đánh giá hiệu quả công việc của cán bộ, nhân viên.
Thứ tư, chế độ khen thưởng, công nhận thành tích của các cá
nhân, bộ phận… chưa có nhiều đổi mới.
Thứ năm, công tác đào tạo nguồn nhân lực chưa nhận được sự
quan tâm sâu sắc của Ban giám đốc Bệnh viện.


17
CHƯƠNG 3
MỘT SỐ GIẢI HÁ Đ

HÁT TRI N NG

N NH N L C

TẠI C NG T TRÁCH NHIỆM HỮ HẠN BỆNH VIỆN ĐA
KHOA THIỆN HẠNH
3.1. CĂN CỨ Đ X

D NG GIẢI HÁ

3.1.1. Định hướng phát triển của Công ty Trách nhiệm
hữu hạn Bệnh viện đa khoa Thiện Hạnh trong thời gian tới
Mục tiêu tăng trưởng: Phấn đấu mức tăng trưởng doanh thu
hàng năm của Bệnh viện đạt từ 20 - 25% với khả năng sinh lời cao.
Chiến lược kinh doanh của Bệnh viện Thiện Hạnh là phát triển
bền vững và giữ vững vị thế là bệnh viện tư nhân lớn nhất khu vực
Tây Nguyên. Phấn đấu trở thành nơi khám, chữa bệnh và cung cấp
các dịch vụ y tế ở mức giá tốt nhất với chất lượng cao nhất, mang
đến sự hài lòng cao cho người sử dụng dịch vụ y tế, hạn chế việc
chuyển người bệnh lên tuyến trên.
Để đạt được mục tiêu tăng trưởng nêu trên thì Bệnh viện Thiện
Hạnh cần đẩy mạnh thực hiện một số công việc sau:
Hướng tới việc thành lập thêm từ 3-10 khoa chuyên môn,
phòng chức năng nhằm đáp ứng yêu cầu chuyên môn hóa, đa dạng
hóa các dịch vụ y tế theo nhu cầu phát triển của Bệnh viện.
Đầu tư thêm nhiều máy móc, trang thiết bị hiện đại, ứng dụng
triệt để các tiến bộ khoa học công nghệ.
Kiến tạo một lực lượng lao động giỏi, có phẩm chất đạo đức
tốt, giàu kinh nghiệm, tay nghề cao. Xây dựng văn hóa bệnh viện,
tạo lập môi trường học tập, môi trường làm việc sáng tạo, tập thể
đoàn kết, gắn bó, chia sẻ lẫn nhau.


18

3.1.2. Chiến lược phát triển NNL tại Bệnh viện Thiện
Hạnh
Mục tiêu phát triển NNL trong thời gian tới là hình thành đội
ngũ cán bộ, nhân viên có đầy đủ các kỹ năng thiết yếu, trình độ
CMNV vững vàng, phong cách làm việc khoa học, chuyên nghiệp.
Tiêu chuẩn về năng lực của NLĐ trong năm 2025 được dự báo
như sau:
Vị trí

Tiêu chuẩn

- Giám đốc

100% cán bộ có trình độ sau đại học; có chứng

- Phó giám

chỉ về quản lý hành chính hoặc quản lý bệnh

đốc

viện; tin học đạt trình độ B trở lên, ngoại ngữ

Số
lượng
03

trình độ C trở lên.
Cán bộ lãnh

Từ 70% cán bộ trở lên có trình độ sau đại học;

đạo tại các

có chứng chỉ về quản lý hành chính hoặc quản lý

phòng /khoa

nhân sự hoặc quản lý bệnh viện; tin học đạt trình

36

độ B trở lên, ngoại ngữ trình độ C trở lên.
Bác sĩ

Trên 60% bác sĩ có trình độ sau đại học; thực

145

hiện được các kỹ thuật cao, hiện đại trong chẩn
đoán, điều trị, phẫu thuật; tin học, ngoại ngữ
trình độ B trở lên.
Nhân viên

Trên 60% nhân viên có trình độ đại học và cao

phục vụ

đẳng; tin học, ngoại ngữ đạt trình độ A trở lên.

Nhân viên

Trên 60% nhân viên có trình độ đại học, còn lại

hành chính

là trình độ cao đẳng; tin học đạt trình độ B trở
lên, ngoại ngữ đạt trình độ A trở lên.

331

132


19
Phấn đấu đến năm 2025, trên 50% đội ngũ cán bộ quản lý và
bác sĩ phải thành thạo 01 loại ngoại ngữ. Đối với đội ngũ nhân viên
phục vụ phải có trên 30% số nhân viên biết tiếng Anh giao tiếp.
Phấn đấu tất cả các cán bộ, nhân viên đều phải có cách ứng xử
tốt với người bệnh, người nhà bệnh nhân và khách hàng.
3.2. MỘT SỐ GIẢI HÁ C TH
Để thực hiện tốt mục tiêu phát triển NNL trong thời gian tới
thì Bệnh viện cần thực hiện tốt và đồng bộ các giải pháp sau:
3.2.1. Hoàn thiện công tác đánh giá hiệu quả công việc của
người lao động
Chú trọng xây dựng hệ thống đánh giá hiệu quả công việc của
cán bộ, nhân viên khoa học, phù hợp với từng bộ phận.
Để xây dựng các tiêu chí đánh giá, Bệnh viện cần dựa vào bản
mô tả công việc.
Ban giám đốc Bệnh viện nên đầu tư kinh phí mời chuyên gia

về tập huấn các kiến thức, kỹ năng về đánh giá hiệu quả công việc.
Bệnh viện nên đánh giá hiệu quả công việc của cán bộ, nhân
viên theo phương pháp 360 độ.
3.2.2. Nâng cao năng lực NNL thông qua đào tạo
Công tác đào tạo NNL phải hoàn thiện một số nội dung sau:
a. Hoàn thiện công tác đánh giá nhu cầu đào tạo
Xây dựng kế hoạch đào tạo bồi dưỡng cán bộ, nhân viên.
Tổ chức khảo sát nhu cầu học tập của mỗi cán bộ, nhân viên.
b. Hoàn thiện công tác xác định mục tiêu và đối tượng đào
tạo
Từ định hướng phát triển nguồn nhân lực của Bệnh viện đến
năm 2025, Bệnh viện cần đặt ra mục tiêu ngắn hạn, thực hiện theo
từng năm, xác định đối tượng, số lượng cần đào tạo ở các năm tới.


20
c. Hoàn thiện công tác xây dựng chương trình đào tạo và
lựa chọn phương pháp đào tạo
Ngoài các chương trình và phương pháp đào tạo đang áp dụng
thì Bệnh viện nên thực hiện một số chương trình đào tạo và một số
phương pháp đào tạo mới.
 Bổ sung thêm một số chương tr nh đào tạo, bao gồm:
 Đối với đội ngũ cán bộ quản lý
Thực hiện chương trình đào tạo về quản lý hành chính, quản lý
nhân sự hoặc quản lý bệnh viện.
Thực hiện các khóa đào tạo về các kỹ năng như: Lãnh đạo,
quản lý; truyền thông; phát triển nhân viên, xây dựng mối quan hệ…
 Đối với đội ngũ bác sĩ, nhân viên phục vụ
Thực hiện chương trình đào tạo liên tục: Bệnh viện phối hợp với
các Trường Đại học Y uy tín, các Bệnh viện chuyên khoa đầu ngành tổ

chức các khóa đào tạo liên tục tại Bệnh viện Thiện Hạnh.
Thực hiện các khóa đào tạo về các kỹ năng như: Đánh giá tổng
thể và ra quyết định, làm việc nhóm, sử dụng ngoại ngữ trong công
việc… cho đội ngũ bác sĩ. Và các kỹ năng: Làm việc nhóm, sử dụng
ngoại ngữ trong công việc… cho đội ngũ nhân viên phục vụ.
 Đối với đội ngũ nhân viên hành chính
Một số khóa đào tạo có thể tổ chức như: Nâng cao kiến thức về
quản trị nguồn nhân lực, đào tạo kiến thức về kế toán nâng cao, đào tạo
kiến thức về quản trị chất lượng…
Thực hiện các khóa đào tạo về các kỹ năng như: Kỹ năng làm
việc nhóm và kỹ năng sử dụng ngoại ngữ…
 Vận dụng thêm một số phương pháp đào tạo
 Tổ chức các lớp nâng cao kỹ năng và mời giảng viên của các
Trường Đại học hoặc các chuyên gia có uy tín, giàu kinh nghiệm về


21
từng kỹ năng về giảng dạy, trao đổi kinh nghiệm.
 Bố trí cán bộ, nhân viên có kinh nghiệm trong việc thực hiện
các kỹ năng để chỉ dẫn cho nhân viên thiếu kinh nghiệm.
 Thành lập câu lạc bộ ngoại ngữ, tổ chức các hội thảo, các khóa
học do người bản ngữ giảng dạy.
 Khuyến khích các nhân viên, các cán bộ lãnh đạo phòng/khoa
lập kế hoạch, chương trình hành động.
 Thực hiện việc luân phiên, luân chuyển.
d. Hoàn thiện công tác đánh giá chương trình đào tạo
Hàng năm, Bệnh viện cần khảo sát về kết quả đem lại của các
chương trình đào tạo.
3.2.3. Hoàn thiện việc tạo lập môi trường hỗ trợ phát triển
NNL

a. Khuyến khích NLĐ học tập và chia sẻ kiến thức
Xây dựng cơ chế khuyến khích NLĐ học tập và chia sẻ kiến
thức.
Hình thành các nhóm chuyên môn hóa trong từng bộ phận
phòng, khoa để tăng cường sự phối hợp của các thành viên trong nhóm.
Quan tâm xây dựng một bầu không khí làm việc mang tính
khích lệ cán bộ, nhân viên.
Nâng cao chất lượng các buổi giao ban, hội chẩn, giúp cán bộ,
nhân viên làm việc, học tập, chia sẻ kinh nghiệm lẫn nhau.
Tại các buổi giao ban, các nhà quản lý có thể cung cấp kế
hoạch, định hướng phát triển của Bệnh viện để nhân viên có những ý
tưởng hay giúp cho việc thực hiện kế hoạch đạt hiệu quả cao.
Tăng cường việc tổ chức các buổi hội thảo, sinh hoạt chuyên
môn, tập huấn những kiến thức Y khoa mới, những kỹ thuật mới,
mỗi tháng tổ chức ít nhất 02 buổi.


22
Khuyến khích cán bộ, nhân viên viết bài, đăng bài ở các tạp
chí y khoa chuyên ngành có sử dụng nguồn tài liệu nước ngoài.
Tổ chức các cuộc thi với giải thưởng cao, hấp dẫn và coi đây là
một trong những tiêu chí để xem xét đánh giá thành tích nhân viên.
Có cơ chế khích lệ tất cả các nhân viên, kể cả nhân viên hành
chính tăng cường hoạt động nghiên cứu khoa học.
b. Hoàn thiện cơ chế khuyến khích người lao động sáng tạo
trong quá trình học tập và làm việc
 Thiết lập một môi trường học tập, làm việc hiện đại
Chú trọng đầu tư thêm nhiều máy móc, trang thiết bị hiện đại
nhằm tạo điều kiện cho cán bộ, nhân viên có điều kiện học tập, làm
việc và vận dụng có hiệu quả các kiến thức Y học tiên tiến.

 Chế độ khen thưởng cụ thể, rõ ràng
Đề ra chế độ khen thưởng cụ thể. Cải thiện mức khen thưởng
ở mức cao, hấp dẫn. Đặc biệt, các mức khen thưởng cần được nâng
lên vượt bậc khi cán bộ, nhân viên có thành tích đột xuất, khi đạt
được thành tích cao trong học tập hoặc khi có đề tài nghiên cứu khoa
học, sáng kiến cải tiến.
 Xây dựng chính sách thăng tiến hợp lý
Xây dựng chính sách đề bạt, thăng tiến cụ thể, rõ ràng. Một số
tiêu chí có thể dùng để xem xét bổ nhiệm như: Có nhiều thành tích
xuất sắc trong công việc, có nhiều đề tài nghiên cứu khoa học hoặc
nhiều sáng kiến, chủ trì nhiều buổi hội thảo, sinh hoạt chuyên môn,
đạt kết quả cao khi tham gia các khóa đào tạo…


23
KẾT LUẬN
Nguồn nhân lực có vai trò quan trọng đối với sự tồn tại và phát
triển của tổ chức. Đây là nhân tố chủ yếu tạo ra lợi nhuận và đảm bảo
mọi nguồn sáng tạo trong tổ chức. Trong điều kiện xã hội đang
chuyển sang nền kinh tế tri thức thì nguồn nhân lực được xem là tài
nguyên quý giá nhất so với tất cả các tài nguyên khác của tổ chức,
quyết định sự thành công hay thất bại của một tổ chức.
Trong thời gian qua, Công ty Trách nhiệm hữu hạn Bệnh viện
đa khoa Thiện Hạnh đã đạt được những thành công nhất định. Bệnh
viện Thiện Hạnh hiện là bệnh viện tư nhân lớn nhất khu vực Tây
Nguyên và đạt được nhiều kết quả khả quan trong công tác phát triển
nguồn nhân lực. Ban giám đốc đã dành nhiều quan tâm đến cán bộ,
nhân viên, coi trọng công tác đào tạo và nâng cao y đức, góp phần
nâng cao hiệu quả hoạt động và sự hài lòng của khách hàng đối với
Bệnh viện.

Tuy nhiên, qua thời gian tìm hiểu tại Bệnh viện Thiện Hạnh
tác giả nhận thấy còn một số tồn tại trong công tác quản lý và phát
triển nguồn nhân lực, do đó đã mạnh dạn đưa ra một số giải pháp
trên nhằm hoàn thiện hơn công tác này. Trên cơ sở vận dụng tổng
hợp các phương pháp nghiên cứu, Luận văn “Phát triển nguồn nhân
lực tại Công ty Trách nhiệm hữu hạn Bệnh viện đa khoa Thiện
Hạnh” đã đạt được những kết quả như sau:
- Hệ thống hóa được các lý luận liên quan đến phát triển nguồn
nhân lực, trên cơ sở hệ thống hóa lý luận phân tích thực trạng công
tác phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Trách nhiệm hữu hạn Bệnh
viện đa khoa Thiện Hạnh.
- Làm rõ những mặt hạn chế trong công tác phát triển nguồn
nhân lực tại Công ty Trách nhiệm hữu hạn Bệnh viện đa khoa Thiện