Quản trị thành tích nhân viên tại bảo hiểm xã hội tỉnh bình định

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

ĐẶNG VĂN LÝ

QUẢN TRỊ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN
TẠI BẢO HIỂM XÃ HỘI TỈNH BÌNH ĐỊNH

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Đà Nẵng - Năm 2012


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

ĐẶNG VĂN LÝ

QUẢN TRỊ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN
TẠI BẢO HIỂM XÃ HỘI TỈNH BÌNH ĐỊNH

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60.34.05

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Người hướng dẫn khoa học: TS. Nguyễn Quốc Tuấn

Đà Nẵng - Năm 2012

LỜI CAM ĐOAN
Tôi cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi.
Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng
được ai công bố trong bất kỳ công trình nào khác.
Tác giả luận văn

Đặng Văn Lý


MỤC LỤC
MỞ ĐẦU....................................................................................................... 1
1. Tính cấp thiết của đề tài.................................................................... 1
2. Mục tiêu nghiên cứu ......................................................................... 1
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu..................................................... 2
4. Phương pháp nghiên cứu .................................................................. 2
5. Bố cục đề tài..................................................................................... 2
6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu........................................................... 3
CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ THÀNH TÍCH NHÂN
VIÊN ............................................................................................................. 6
1.1. TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN ................ 6
1.1.1. Khái niệm về Nhân lực, Nguồn nhân lực và Quản trị thành tích
nhân viên .............................................................................................. 6
1.1.2. Mục tiêu, ý nghĩa và đặc điểm của Quản trị thành tích nhân viên 7
1.2. QUẢN TRỊ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN............................................. 12
1.2.1. Các yếu tố cơ sở trong công tác quản trị thành tích nhân viên... 12
1.2.2. Tiến trình Quản trị thành tích nhân viên.................................... 17
CHƯƠNG 2. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ THÀNH TÍCH
NHÂN VIÊN TẠI BẢO HIỂM XÃ HỘI TỈNH BÌNH ĐỊNH.................. 45
2.1. GIỚI THIỆU VỀ BẢO HIỂM XÃ HỘI TỈNH BÌNH ĐỊNH ................. 45
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của tổ chức BHXH tỉnh Bình

Định ................................................................................................... 45
2.1.2. Đặc điểm nguồn nhân lực tại Bảo hiểm xã hội Tỉnh Bình Định 50
2.1.3. Tình hình hoạt động của Bảo hiểm xã hội tỉnh Bình Định trong
những năm qua ................................................................................... 52
2.2. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN
TẠI BẢO HIỂM XÃ HỘI BÌNH ĐỊNH....................................................... 54


2.2.1. Phân tích các yếu tố cơ sở trong công tác quản trị thành tích nhân
viên..................................................................................................... 54
2.2.2. Tiến trình Quản trị thành tích nhân viên.................................... 60
2.3. ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ THÀNH TÍCH
NHÂN VIÊN TẠI BẢO HIỂM XÃ HỘI TỈNH BÌNH ĐỊNH ...................... 70
2.3.1. Đánh giá thực trạng công tác quản trị thành tích nhân viên....... 70
2.3.2. Phân tích nguyên nhân .............................................................. 71
CHƯƠNG 3. HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ THÀNH TÍCH
NHÂN VIÊN TẠI BẢO HIỂM XÃ HỘI TỈNH BÌNH ĐỊNH.................. 74
3.1. CĂN CỨ HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ THÀNH TÍCH .......................... 74
3.1.1. Định hướng phát triển của Bảo hiểm xã hội tỉnh Bình Định...... 74
3.1.2. Mục tiêu hoàn thiện quản trị thành tích..................................... 75
3.2. HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ THÀNH TÍCH .......................................... 76
3.2.1. Giải pháp hoàn thiện các yếu tố cơ sở cho công tác quản trị thành
tích ..................................................................................................... 77
3.2.2. Giải pháp hoàn thiện tiến trình quản trị thành tích nhân viên .... 92
3.2.3. Các giải pháp bổ trợ................................................................ 107
KẾT LUẬN............................................................................................... 117
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI LUẬN VĂN
PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

BHTN

: Bảo hiểm thất nghiệp

BHXH

: Bảo hiểm xã hội

BHYT

: Bảo hiểm y tế

CBCCVC

: Cán bộ Công chức viên chức

CMNV

: Chuyên môn nghiệp vụ

QLBM

: Quản lý bộ máy

SMS

: Phần mềm quản lý thu chi Bảo hiểm xã hội

TNHS

: Tiếp nhận hồ sơ


DANH MỤC CÁC BẢNG
Số hiệu
bảng

Tên bảng

Trang

1.1.

Phân loại mục đích đánh giá thành tích

27

1.2.

Phiếu đánh giá nhân viên văn phòng

34

1.3.

Phiếu đánh giá nhân viên

39

2.1.

Cơ cấu lao động theo độ tuổi và giới tính

50

2.2

Kết quả thực hiện qua các năm

53

3.1

Xếp loại thành tích và thang điểm đánh giá

102


DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ

Số hiệu
hình

Tên hình

Trang

1.1.

Chu trình quản trị thành tích nhân viên

17

1.2

Mô hình đánh giá thành tích động

34

2.1

Cơ cấu lao động theo chức năn

51

3.1

Sơ đồ tiến trình phân tích công việc

78

3.2.

Mô hình hoạch định phát triển cá nhân

97

1

MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Quản trị thành tích nhân viên là một trong những công cụ hữu dụng
nhất mà một đơn vị thường sử dụng để duy trì và thúc đẩy hiệu suất công việc
nhằm thực hiện toàn bộ một quá trình với mong muốn đạt đến mục tiêu chiến
lược của tổ chức. Quản trị thành tích nhân viên đóng vai trò rất quan trọng
trong việc đảm bảo hành vi mà nhân viên thực hiện trên công việc nhất quán
với chiến lược của đơn vị. Ngoài ra quản trị thành tích nhân viên còn là một
công cụ được sử dụng để củng cố giá trị và văn hoá tổ chức.
Hay nói cách khác, Quản trị thành tích nhân viên là phương thức quan
trọng trong điều hành, quyết định sự thành công hay thất bại của một tổ chức.
Chính vì vậy, mọi nhà quản lý đều đặt mối quan tâm về con người lên hàng
đầu trong chiến lược xây dựng và phát triển tổ chức.
Qua tìm hiểu tại Bảo hiểm xã hội tỉnh Bình Định, tác giả nhận thấy vấn
đề Quản trị thành tích nhân viên chưa được nghiên cứu nhiều và chuyên sâu.
Trong khi đó, mục tiêu của quản trị thành tích nhân viên đạt hiệu quả hay
không phụ thuộc rất nhiều yếu tố: đó là việc thực hiện đúng chu trình quản trị
thành tích; đó là hệ thống tiêu chuẩn đánh giá chính xác; đó là việc lựa chọn
phương pháp quản trị thành tích phù hợp; đó là quan điểm đúng của cấp lãnh
đạo về đánh giá thành tích nhân viên… Do đó, với mục tiêu hoàn thiện công
tác Quản trị thành tích nhân viên tại Bảo hiểm xã hội tỉnh Bình Định, tác giả
quyết định chọn đề tài nghiên cứu “Quản trị thành tích nhân viên tại Bảo hiểm
xã hội tỉnh Bình Định” làm luận văn tốt nghiệp thạc sĩ.
2. Mục tiêu nghiên cứu
- Tổng hợp và hệ thống hóa lý luận về công tác quản trị thành tích nhân
viên trong tổ chức.

2
- Nghiên cứu, đánh giá thực trạng công tác quản trị thành tích nhân
viên tại Bảo hiểm xã hội tỉnh Bình Định.
- Trên cơ sở đó, đề xuất hệ thống các giải pháp hoàn thiện quản trị
thành tích nhân viên tại Bảo hiểm xã hội tỉnh Bình Định.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu chủ yếu của đề tài này là vấn đề Quản trị thành
tích nhân viên tại Bảo hiểm xã hội tỉnh Bình Định. Ngoài ra, để những vấn đề
nghiên cứu và những giải pháp đưa ra mang tính khái quát cao, được tiếp cận
ở nhiều góc độ khác nhau, người viết phỏng vấn, lấy ý kiến, tiếp cận và khảo
sát thêm một số đơn vị hoạt động thuộc khối ngành dọc do Trung ương quản
lý có tính chất tương tự trên địa bàn tỉnh Bình Định.
4. Phương pháp nghiên cứu
- Phương pháp chung: Vận dụng phương pháp tư duy biện chứng kết
hợp lý luận cơ bản của khoa học kinh tế.
- Phương pháp cụ thể: Nhằm giúp cho nội dung nghiên cứu phong phú,
sát thực tế, người viết áp dụng kết hợp nhiều phương pháp nghiên cứu như:
Phương pháp quan sát thực tiễn; phương pháp điều tra bằng phiếu khảo sát;
phương pháp thu thập, đọc tài liệu và tổng hợp; phương pháp chuyên gia. Các
phương pháp nêu trên giúp người viết tiếp cận vấn đề từ nhiều góc độ: từ lý
thuyết đến thực tiễn, tránh được những quan điểm đánh giá phiến diện, những
giải pháp đề xuất sát thực tiễn và mang tính khả thi cao.
5. Bố cục đề tài
Ngoài phần mở đầu và phần kết luận, đề tài luận văn được trình bày
gồm 03 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về Quản trị thành tích nhân viên.
Chương 2: Thực trạng công tác Quản trị thành tích nhân viên tại Bảo
hiểm xã hội tỉnh Bình Định.

3
Chương 3: Hoàn thiện công tác Quản trị thành tích nhân viên tại Bảo
hiểm xã hội tỉnh Bình Định.
6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu
Quản trị thành tích nhân viên là một quá trình phức tạp và chịu nhiều
ảnh hưởng bởi tình cảm của con người với con người trong một tổ chức. Nếu
quản lý tốt thì quá trình quản trị sẽ giúp cho người lãnh đạo đưa ra các quyết
định nhân sự đúng đắn.
Trong những năm gần đây các tiến trình quản trị thành tích nhân viên
ngày càng trở nên nổi bật được các nhà quản trị hết sức chú trọng để quản trị
sự thực hiện và đã được nghiên cứu ở một số tài liệu như Tập bài giảng Quản
trị thành tích của tác giả Ngô Quý Nhâm, MBA - Đại học Ngoại thương;
Michael Armstrong (2006) A handbook of Human Resource Management
practice,… Với cách tiếp cận rất đa dạng, cụ thể:
Tác giả Ngô Quý Nhâm: Quản trị thành tích là một hệ thống dựa trên
các đặc điểm cá nhân gắn với mục tiêu dài hạn và ngắn hạn; các giá trị và
những ràng buộc về văn hóa tổ chức, môi trường bên trong ứng với hành vi cá
nhân để đạt được các kết quả cần thiết [9, tr. 2].
Và đánh giá thành tích nhằm mục đích xác định cơ sở cho việc đãi ngộ,
động viên phát triển nhân sự, đảm bảo tuân thủ pháp luật và hoạch định nguồn
nhân lực trong hiện tại và tương lai [9, tr. 3].
Theo Michael Armstrong: Quản trị thành tích là tiến trình cải thiện sự
hoạt động của tổ chức bằng cách phát triển sự hoạt động của cá nhân và nhóm
[17, tr. 495]
Một cách tiếp cận khác của Đánh giá thành tích là tiến trình đánh giá
những đóng góp của nhân viên cho tổ chức trong một giai đoạn. Thông tin
phản hồi từ đánh giá thành tích sẽ giúp cho nhân viên biết được mức độ hoàn
thành công việc của họ, khi so sánh với tiêu chuẩn mà tổ chức đề ra. Đánh giá

4
thành tích là một quá trình có thể bị chi phối bỡi nhiều tình cảm; ảnh hưởng
trực tiếp đến thái độ của nhân viên và chính bản thân họ. Nếu sử dụng một
cách không thích hợp, tiến trình đánh giá có thể có những tác động tai hại [11,
tr. 161].
Từ cơ sở lý luận trên, tác giả khái luận Quản trị thành tích nhân viên là
huấn luyện, hướng dẫn, thúc đẩy và khen thưởng nhân viên để khai thác tiềm
năng và cải thiện thành tích của tổ chức. Khi việc quản trị thành tích nhân
viên thực hiện tốt nó được xây dựng trên sự lãnh đạo tốt với chất lượng cao
trong mối quan hệ huấn luyện giữa các nhà quản trị và các nhóm.
Chính vì vậy, qua thời gian công tác tại Bảo hiểm xã hội tỉnh Bình
Định, tác giả quyết định chọn đề tài “Quản trị thành tích nhân viên tại Bảo
hiểm xã hội tỉnh Bình Định” để nghiên cứu, tác giả nhận thấy vấn đề Quản trị
thành tích nhân viên tại đơn vị chưa thật sự quan tâm sâu và đúng mức, điều
này đã làm cho một số nhân viên nhận thấy sự không hài lòng của mình trong
hoạch định, đánh giá, đào tạo, phát triển nguồn nhân lực. Một số nhân viên đã
xin thôi việc, làm cho công tác ổn định nhân sự gặp nhiều khó khăn, gây ảnh
hưởng rất lớn đến mục tiêu phát triển của đơn vị.
Tác giả dựa trên cơ sở những lý luận đã được học tập và tham khảo
thêm từ nhiều nguồn tài liệu, các giáo trình giảng dạy trong và ngoài nước…
đồng thời vận dụng một số căn cứ làm cơ sở cho việc hoàn thiện công tác
quản trị thành tích nhân viên tại Bảo hiểm xã hội tỉnh Bình Định, cụ thể:
- Căn cứ vào định hướng phát triển của đơn vị;
- Công tác hoạch định thành tích, đồng thuận và cam kết, trách nhiệm
chính của cấp lãnh đạo và nhân viên, và quá trình thực hiện đánh giá thành
tích trong thời gian qua của Bảo hiểm xã hội tỉnh Bình Định;
- Căn cứ vào những thuận lợi và khó khăn nội tại, những khiếm khuyết
trong công tác quản trị thành tích nhân viên của đơn vị;

5
- Tham khảo các quy trình quản trị thành tích của các đơn vị như Cục
thuế tỉnh Bình Định, Cục thống kê tỉnh Bình Định.
Từ những căn cứ trên, để đưa ra các giải pháp hoàn thiện công tác quản
trị thành tích nhân viên một cách có hiệu quả, tác giả sử dụng phương pháp
quan sát thực tiễn; phương pháp điều tra bằng phiếu khảo sát; phương pháp
thu thập, đọc tài liệu và tổng hợp; phương pháp chuyên gia để phân tích thực
trạng công tác quản trị thành tích nhân viên, từ đó đưa ra những giải pháp
thiết thực nhằm phát huy tốt và có hiệu quả trong công tác quản trị thành tích
nhân viên tại Bảo hiểm xã hội tỉnh Bình Định.


6

CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ
QUẢN TRỊ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN
1.1. TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN
1.1.1. Khái niệm về Nhân lực, Nguồn nhân lực và Quản trị thành
tích nhân viên
a. Khái niệm Nhân lực
Nhân lực bao gồm tất cả các tiềm năng của con người trong một tổ
chức hay xã hội (kể cả những thành viên trong ban lãnh đạo đơn vị) tức là tất
cả các thành viên trong đơn vị sử dụng kiến thức, khả năng, hành vi ứng xử và
giá trị đạo đức để thành lập, duy trì và phát triển đơn vị.
b. Khái niệm Nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực là tất cả các thành viên đang tham gia hoạt động cho tổ
chức. Tổ chức đó là một tập hợp gồm hai người trở lên, cùng hợp tác với nhau
để thực hiện những mục tiêu chung nào đó [6, tr. 5].
Bất cứ tổ chức nào cũng được tạo thành bởi các thành viên là con người

hay nguồn nhân lực của nó. Do đó, có thể nói nguồn nhân lực của một tổ chức
bao gồm tất cả những người lao động làm việc trong tổ chức đó, còn nhân lực
được hiểu là nguồn lực của mỗi con người mà nguồn lực này gồm có thể lực
và trí lực [2, tr. 7].
Theo tác giả: Nguồn nhân lực hiểu theo nghĩa bao gồm kinh nghiệm, kỹ
năng, trình độ đào tạo và những sự tận tâm, nỗ lực hay bất cứ đặc điểm nào
khác của người lao động. Như vậy, nói đến nguồn nhân lực, chúng ta không
dừng lại ở việc mô tả quy mô lực lượng này và cơ cấu theo các đặc tính dễ
xác định như giới tính, trình độ chuyên môn, nghiệp vụ mà còn xác định các
thông tin về kỹ năng, kinh nghiệm, sự tận tâm, tiềm năng sáng tạo… của
người lao động trong tổ chức.


7
c. Khái niệm Quản trị thành tích nhân viên
Quản trị thành tích nhân viên được định nghĩa như là một tiến trình hệ
thống để cải thiện sự hoạt động của tổ chức bằng cách phát triển sự hoạt động
của các cá nhân và các nhóm. Ý nghĩa là đạt được kết quả tốt hơn thông qua
việc thấu hiểu và quản trị thành tích nhân viên với một khuôn khổ cấu trúc
đồng thuận về các mục tiêu, tiêu chuẩn được hoạch định và các yêu cầu năng
lực. Các tiến trình tồn tại để thiết lập sự thấu hiểu chung về điều gì cần đạt
được, để quản lý và phát triển con người theo cách thức làm gia tăng khả năng
đạt được các mục tiêu trong ngắn hạn và dài hạn. Nó chú trọng con người vào
làm những điều đúng bằng việc làm rõ ràng các mục tiêu của họ. Nó sở hữu
và dẫn dắt bằng các mối quan hệ quản trị [17, tr. 495-496].
Theo tác giả, Quản trị thành tích nhân viên là huấn luyện, hướng dẫn,
thúc đẩy, xem xét, phản hồi và khen thưởng nhân viên để khai thác tiềm năng
con người và cải thiện thành tích của tổ chức. Khi việc quản trị thành tích
nhân viên thực hiện tốt nó xây dựng trên sự lãnh đạo và chất lượng cao trong
mối quan hệ huấn luyện giữa nhà quản trị và các nhóm.

1.1.2. Mục tiêu, ý nghĩa và đặc điểm của Quản trị thành tích nhân
viên
a. Mục tiêu quản trị thành tích nhân viên
Mục tiêu chung của Quản trị thành tích nhân viên là thiết lập một văn
hóa thành tích cao mà trong đó các cá nhân và nhóm chịu trách nhiệm cho
việc cải thiện liên tục các tiến trình làm việc và cải thiện các kỹ năng của
chính mình để đóng góp vào trong một khuôn khổ cấu trúc được thiết lập ra
bỡi sự lãnh đạo hiệu quả. Cụ thể:
- Cung cấp thông tin phản hồi: Cung cấp thông tin phản hồi là mục tiêu
phổ biến nhất trong tổ chức của hệ thống đánh giá thành tích. Thông qua hiệu
quả trong quản trị đánh giá thành tích, các nhà quản trị tìm hiểu chính xác


8
nhân viên đã làm gì trong 12 tháng trước và sau đó có thể sử dụng các thông
tin này để cải thiện thành tích của họ trong tương lai.
- Tạo điều kiện quyết định tiến hành: Phần lớn mọi người trong tổ chức
muốn biết trước vấn đề. Vì vậy, đơn vị nên làm gì để quyết định ai nhận được
điều đó.
- Tạo điều kiện để sa thải hay tinh giản biên chế: quản trị thành tích
đảm bảo chắc chắn các nhân viên tài năng nhất được giữ lại và tinh giản
những nhân viên yếu kém.
- Khuyến khích cải thiện hiệu suất làm việc: Trao quyền, thúc đẩy và
khen thưởng nhân viên để họ phát huy hết khả năng. Nhân viên sẽ không cải
thiện được hiệu suất làm việc của mình nếu như họ không biết phải làm gì
ngay lúc này. Một hệ thống đánh giá thành tích tốt sẽ chỉ ra những điểm mà ở
đó nhân viên cần cải thiện thành tích của họ.
- Thúc đẩy thành tích cao: Thứ nhất, cần thiết lập những đánh giá giúp
cho nhân viên hiểu được cái gì mà tổ chức xem như thành tích cao. Thứ hai,
khi tất cả các nhân viên muốn được xem như thành tích cao, một đánh giá

thành tích được thực hiện giúp cung cấp cho nhân viên biết rằng họ thật sự
đang có thành tích cao. Cuối cùng, giúp cho nhân viên tránh cũng như kỳ thị
với thành tích yếu kém.
- Thiết lập và đo lường mục tiêu: thường được sử dụng để đảm bảo
rằng các thành viên của tổ chức thiết lập và đạt hiệu quả của mục tiêu.
- Cung cấp thông tin phản hồi và tư vấn cho nhân viên có thành tích
yếu kém.
- Xác định những thiệt hại do thay đổi: Đây là cách truyền thống được
sử dụng trong quản trị thành tích. Nó đảm bảo rằng những nhân viên làm việc
tốt hơn sẽ nhận được thù lao cao hơn.
- Khuyến khích huấn luyện, tư vấn và lập kế hoạch nhân lực.


9
- Xác định đào tạo cá nhân và các nhu cầu phát triển.
- Xác định cấu trúc tổ chức và nhu cầu phát triển.
- Đưa ra các quyết định phục vụ cho tuyển dụng nhân lực.
- Cung cấp các cơ sở cần thiết cho quyết định nhân sự như chấm dứt, từ
chối, thuyên chuyên công tác…
- Tập trung vào nhiệm vụ của nhân viên về những điều đúng đắn và
thực hiện chúng đúng cách. Gắn kết các mục tiêu cá nhân với mục tiêu của tổ
chức.
- Quản lý sự hăng hái tích cực và phát huy nguồn lực của bản thân nhân
viên để thực hiện công việc nhằm nhận được trách nhiệm giải trình và các
mục tiêu đã được đồng thuận từ họ.
- Tối đa hóa tiềm năng của các cá nhân và nhóm để làm lợi cho chính
bản thân họ và tổ chức, tập trung vào việc đạt được các mục tiêu của họ.
- Cải thiện thành tích tổng thể của tổ chức: Đây là mục tiêu quan trọng
nhất của quản trị thành tích nhân viên. Một hệ thống quản trị thành tích tốt
cho phép tổ chức xác định được thành tích kỳ vọng đến với tất cả nhân viên

và đánh giá chính xác mỗi người làm công việc đó tốt như thế nào. Các nhà
quản trị sẽ quản trị tiến trình về hành vi đối với các nhân viên của mình để
đem đến một tổ chức với thành tích cao. Khi mọi người đã rõ ràng về những
mong đợi của tổ chức và biết chính xác làm thế nào để thực hiện chúng thì kết
quả là sự cải thiện tổng thể trong sự thành công của tổ chức.
Tóm lại, Quản trị thành tích nhân viên gắn kết các mục tiêu cá nhân với
mục tiêu của tổ chức và đảm bảo rằng các cá nhân tán thành và ủng hộ những
giá trị cốt lõi của đơn vị. Quản trị thành tích cung cấp các kỳ vọng đã được
xác định và đồng thuận về các điều khoản đối với các trách nhiệm của các vị
trí và trách nhiệm giải trình (đã được kỳ vọng làm), những kỹ năng (đã được
kỳ vọng là có) và những hành vi (đã được kỳ vọng thực hiện). Mục tiêu là để


10
phát triển khả khả năng của nhân viên; để đáp ứng và vượt những kỳ vọng; để
phát huy toàn bộ tiềm năng của họ; để đem đến lợi ích cho chính bản thân họ
và cho tổ chức. Quan trọng hơn, quản trị thành tích nhân viên quan tâm đến
việc đảm bảo một sự hỗ trợ và định hướng nhu cầu của con người để phát
triển và cải thiện có giá trị thực sự.
b. Ý nghĩa của quản trị thành tích nhân viên
* Đối với đơn vị:
- Khắc phục những khiếm khuyết của nhân viên trong quá trình công
tác. Giúp cho người quản lý có được một bức tranh rõ nét, hoàn chỉnh và
khách quan về nhân viên cấp dưới của mình.
- Tạo cơ sở cho người quản lý nhận ra lỗi hay thiếu sót của nhân viên
dưới cấp để cải thiện một cách công bằng và hoạch định phát triển thành tích
công việc cho họ.
- Quản trị thành tích nhân viên như là một một quy định bắt buộc trong
đơn vị đòi hỏi cá nhân phải thực hiện vì lợi ích thiết thực của nó.
- Quản trị thành tích sẽ giúp cho các nhà quản lý đưa ra các ý kiến phản

hồi một cách đầy đủ cần thiết hoặc thích đáng đối với nhân viên cấp dưới,
giúp cho nhân viên cấp dưới có thể điều chỉnh kịp thời theo hướng có lợi cho
nhân viên và cho đơn vị.
* Đối với nhân viên:
Nếu trong đơn vị không có sự quản trị thành tích và một hệ thống đánh
giá công việc chính thức thì bản thân mỗi cá nhân nhân viên sẽ gặp phải nhiều
bất lợi; họ sẽ không nhận ra được những tiến bộ cũng như những sai sót hay
lỗi của mình trong công việc; họ sẽ không có cơ hội đánh giá xem mình có thể
được xem xét đề bạt hay không; họ sẽ không xác định và sửa chữa các yếu
điểm của mình thông qua đào tạo; và họ sẽ có rất ít cơ hội trao đổi thông tin
với cấp quản lý.


11
Với lợi ích từ công tác quản trị thành tích đem lại, bất kỳ một cơ quan
đơn vị nào cũng không thể bỏ qua việc xem xét và triển khai nó. Đây thực sự
là chìa khóa để đơn vị vươn lên trong môi trường mà tính cạnh tranh ngày
càng gay gắt ở khía cạnh nguồn nhân lực. Các nhà quản lý nhận thức sâu sắc
lợi ích từ công tác quản trị thành tích để quản trị các kỳ vọng một cách có
hiệu quả. Quản trị thành tích sử dụng những thỏa thuận như là một cơ sở để
đo lường đánh giá và chuẩn bị các kế hoạch nhằm cải thiện sự hoạt động và
phát triển.
c. Những đặc điểm chủ yếu của quản trị thành tích nhân viên
- Quản trị thành tích nhân viên là một tiến trình đã được hoạch định mà
trong đó các yếu tố cơ bản được thỏa thuận thống nhất, đo lường, phản hồi có
đối thoại và củng cố tích cực. Quản trị thành tích nhân viên quan tâm tới việc
đo lường các kết quả đầu ra theo hình thức so sánh thành tích thực hiện với
các kỳ vọng được diễn giải như các mục tiêu, tiêu chuẩn và đo lường thành
tích hoặc các chỉ thị. Nó dựa trên sự thống nhất về các yêu cầu của vai trò, các
mục tiêu về cải thiện sự thực hiện và những kế hoạch phát triển cá nhân. Quản

trị thành tích nhân viên thiết lập môi trường cho các cuộc đối thoại liên tục về
hoạt động, liên quan đến việc tham gia và đánh giá không ngừng về các thành
tựu so với các mục tiêu, các yêu cầu và kế hoạch đã được hoạch định trong
đầu năm.
- Quản trị thành tích nhân viên cũng quan tâm đến các đầu vào và các
giá trị. Các đầu vào là kiến thức, kỹ năng và hành vi cần có để đem đến các
kết quả kỳ vọng. Nhưng nhu cầu phát triển được nhận diện bằng các định
nghĩa những yêu cầu này và đánh giá phạm vi mà trong đó các cấp độ của sự
thực hiện được kỳ vọng đạt được thông qua việc sử dụng hiệu quả kiến thức,
kỹ năng và thông qua hành vi phù hợp mà những hành vi này ủng hộ cũng
như giữ gìn các giá trị cốt lõi.


12
- Quản trị thành tích nhân viên là một tiến trình liên tục và linh hoạt,
liên quan đến các nhà quản trị và những người quản lý này đóng vai trò như
các bên hợp tác trong một khuôn khổ cấu trúc thiết lập cách thức mà họ có thể
làm việc cùng nhau một cách tốt nhất để đạt được kết quả cần thiết. Quản trị
thành tích nhân viên dựa trên nguyên tắc của việc quản trị theo sự cam kết và
thỏa thuận hơn là quản lý theo mệnh lệnh. Dựa trên sự nhất trí và cùng làm
việc hơn là kiểm soát và ép buộc.
- Quản trị thành tích nhân viên nhấn mạnh vào việc hoạch định thành
tích tương lai và cải thiện hơn là dựa trên các đánh giá thành tích của quá khứ.
Quản trị thành tích hoạt động như là một quy trình tiếp diễn và tiến triển, cải
thiện sự thực hiện theo thời gian. Quản trị thành tích nhân viên đem đến cơ sở
cho các đối thoại định kỳ và thường xuyên giữa các nhà quản trị và các cá
nhân về các nhu cầu phát triển và hoạt động. Quản trị thành tích quan tâm chủ
yếu đến thành tích cá nhân nhưng nó cũng có thể được áp dụng với các nhóm.
Mặc dù quản trị thành tích nhân viên nhấn mạnh vào sự phát triển nhưng quản
trị thành tích nhân viên còn là một phần quan trọng của hệ thống khen thưởng

thông qua việc đem đến sự phản hồi và sự ghi nhận và nhận diện các cơ hội
cho sự phát triển. Quản trị thành tích có thể liên kết đến trả lương theo thành
tích hoặc theo sự cống hiến, nhưng các khía cạnh phát triển của nó là quan
trọng hơn cả.
1.2. QUẢN TRỊ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN
1.2.1. Các yếu tố cơ sở trong công tác quản trị thành tích nhân viên
a. Phân tích công việc
Phân tích công việc là quá trình thu thập các tư liệu và đánh giá một
cách có hệ thống các thông tin quan trọng có liên quan đến công việc cụ thể
trong tổ chức nhằm làm rõ bản chất của từng công việc. Đó là việc nghiên cứu
để làm rõ: ở từng công việc cụ thể, người lao động có những nhiệm vụ, trách


13
nhiệm gì; họ thực hiện những hoạt động nào, tại sao phải thực hiện và thực
hiện như thế nào; những trang thiết bị nào sử dụng, những mối quan hệ nào
được thực hiện; các điều kiện làm việc cụ thể cũng như những yêu cầu về
kiến thức, kỹ năng và các khả năng mà người lao động cần phải có để thực
hiện.
Phân tích công việc có ý nghĩa quan trọng bởi vì nhờ có phân tích công
việc mà người quản lý xác định được các kỳ vọng của mình đối với người lao
động và làm cho họ hiểu được các kỳ vọng đó; và nhờ đó, người lao động
cũng hiểu được các nhiệm vụ, nghĩa vụ và trách nhiệm của mình trong công
việc. Đồng thời, phân tích công việc là điều kiện để có thể thực hiện được các
hoạt động quản lý nguồn nhân lực đúng đắn và có hiệu quả thông qua việc
giúp cho người quản lý đánh giá đúng năng lực của nhân viên và quản trị
được thành tích mà họ đã thực hiện phục vụ cho các quyết định như tuyển
dụng, đề bạt, thù lao… dựa trên các tiêu thức có liên quan đến công việc chứ
không phải dựa trên các tiêu chuẩn mơ hồ và mang tính chủ quan.
b. Bản mô tả công việc và Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc

Bản mô tả công việc là bản thông tin có liên quan đến quyền hạn, trách
nhiệm, quyền lợi, nghĩa vụ của người thực hiện công việc, điều kiện làm việc,
các mối quan hệ cần thiết, kết quả của công việc khi hoàn thành. Vì vậy để
quản trị thành tích có hiệu quả cần phải xây dựng bảng mô tả công việc hợp lý
ở mọi vị trí công việc khác nhau. Bản mô tả công việc thường có những nội
dung chủ yếu sau:
(1) Nhận diện công việc.
+ Tên công việc.
+ Mã số công việc.
+ Cấp bậc công việc.
+ Người thực hiện công việc.


14
+ Cán bộ lãnh đạo, giám sát.
+ Cán bộ phê duyệt bản mô tả công việc.
(2) Tóm tắt công việc.
Mô tả, tóm tắt thực chất đó là công việc gì.
(3) Các mối quan hệ khi thực hiện công việc.
Ghi rõ mối quan hệ của người thực hiện công việc với những người
khác ở trong và ngoài cơ quan.
(4) Nhiệm vụ, trách nhiệm trong công việc.
+ Liệt kê từng nhiệm vụ, trách nhiệm của từng loại công việc.
+ Giải thích các việc cụ thể cần thực hiện cho công việc chính đó.
(5) Quyền hạn của người thực hiện công việc.
Nêu rõ giới hạn hay phạm vi quyền hành trong các quyết định về mặt
tài chính, nhân sự.
(6) Tiêu chuẩn mẫu đánh giá nhân viên thực hiện công việc.
+ Khối lượng công việc thực hiện trong ngày.
+ Chất lượng công việc thực hiện.

+ Mở rộng đối tượng công việc…
(7) Điều kiện làm việc.
+ Làm việc theo ca.
+ Làm thêm giờ
+ Điều kiện môi trường, vật chất (các máy móc, công cụ, trang bị cần
phải sử dụng), điều kiện về vệ sinh, an toàn lao động, các phương tiện đi lại
để phục vụ công việc và các điều kiện khác có liên quan [6, tr. 40-42].
Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc là văn bản liệt kê những yêu cầu về
năng lực cá nhân như trình độ học vấn, kinh nghiệm công tác, khả năng giải
quyết vấn đề, các kỹ năng khác và các đặc điểm cá nhân thích hợp cho công


15
việc. Những yếu tố chính thường được đề cập trong bản tiêu chuẩn công việc
như sau:
(1) Trình độ chuyên môn:
- Chuyên môn;
- Ngoại ngữ;
- Vi tính.
- Các kỹ năng khác có liên quan đến công việc như:
+ Ghi tốc ký.
+ Các năng khiếu đặc biệt.
(2) Kinh nghiệm công tác.
- Thâm niên;
- Những công việc đã làm;
- Các chức vụ đã kinh qua.
(3) Tuổi đời.
Tùy theo tính chất công việc, yêu cầu tuổi đời sẽ khác nhau.
(4) Sức khỏe.
- Sức khỏe tổng quát

- Những yêu cầu sức khỏe đặc biệt do tính chất công việc đòi hỏi.
(5) Hoàn cảnh gia đình.
- Đã thành lập gia đình;
- Mức thu nhập bình quân;
- Nơi ở hiện nay.
(6) Các đặc điểm cá nhân có liên quan đến công việc.
- Tính trung thực;
- Khả năng hòa đồng với mọi người;
- Sở thích;
- Nguyện vọng cá nhân [6, tr. 42-43].


16

Đặc biệt, cần phải xây dựng tiêu chuẩn đánh giá thành tích nhằm đo
lường mức độ thực hiện công việc hoàn thành của nhân viên. Do đó, để thiết
lập một hệ thống tiêu chuẩn đánh giá thành tích khả thi, phù hợp. Điều đầu
tiên, người lãnh đạo cần thực hiện là phải nắm được công việc của nhân viên.
Như vậy, để nắm bắt được công việc của nhân viên, người lãnh đạo cần phân
tích công việc, phải thiết kế được bản mô tả công việc cụ thể cho từng chức
danh, từng vị trí.
Căn cứ nội dung bản mô tả công việc, người lãnh đạo sẽ xác định mục
tiêu, định lượng công việc nhân viên cần phải thực hiện để đạt các mục tiêu
đặt ra. Cần lưu ý, mục tiêu đề ra (hay là hoạch định thành tích) cần đạt được
sự thống nhất giữa lãnh đạo và nhân viên thực hiện để tránh tình trạng người
lãnh đạo áp đặt công việc vượt quá khả năng thực hiện của nhân viên hoặc
nhân viên đăng ký mức độ hoàn thành công việc dưới khả năng thực hiện của
mình để làm việc nhàn nhã và dễ đạt thành tích. Căn cứ kết quả phân tích
công việc và bản mô tả công việc, người lãnh đạo có thể xác định mức độ ưu
tiên, mức độ quan trọng của từng công việc để quyết định thang điểm đánh

giá phù hợp.
Mặt khác, trên cơ sở phân tích công việc, bản mô tả công việc và bản
tiêu chuẩn công việc ở mỗi công việc cụ thể, nhà quản trị sẽ phân công công
việc cho nhân viên một cách cụ thể, phù hợp với đặc điểm ngành nghề và
trình độ chuyên môn của người lao động. Bỡi việc tạo thành các công việc là
kết quả của sự phân chia lao động trong nội bộ tổ chức. Mỗi công việc được
tạo thành từ nhiều nhiệm vụ và được thực hiện bỡi những người lao động tại
các vị trí việc làm. Các công việc cần được bố trí phân công hợp lý trên cơ sở
phân tích công việc để vừa có tác dụng nâng cao năng suất lao động vừa tạo
ra sự thõa mãn trong lao động đối với người lao động.


17
1.2.2. Tiến trình Quản trị thành tích nhân viên
Quản trị thành tích nhân viên như là một tiến trình linh hoạt, nó không
như là một “hệ thống”. Tiến trình được áp dụng bỡi các nhà quản trị làm việc
với các nhóm của họ trong sự phù hợp với các hoàn cảnh mà họ hoạt động.
Cũng như quản trị thành tích liên quan đến các nhà quản trị và họ quản trị
hoạt động của họ như là các đối tác, nhưng trong một khuôn khổ cấu trúc thiết
lập cách thức họ có thể làm việc tốt nhất với nhau.
Quản trị thành tích nhân viên được thực hiện như một chu trình tự đổi
mới liên tục và được mô tả ở hình 1.1.
Hoạch định
thành tích

Triển khai
thực hiện thành tích

Xem xét lại
thành tích và phản hồi

Đánh giá
thành tích nhân viên

Hình 1.1. Chu trình quản trị thành tích nhân viên
a. Hoạch định thành tích
Đây là bước đầu tiên của một quá trình quản lý thành tích có hiệu quả.
Hoạch định thành tích đòi hỏi một cuộc họp giữa các nhà quản trị thành tích.
Phần hoạch định thành tích của chuỗi trình tự quản trị thành tích gồm một sự
đồng thuận giữa các nhà quản trị và cá nhân cần thực hiện để đạt được các
mục tiêu, xây dựng các tiêu chuẩn, cải thiện hoạt động và phát triển các năng
lực cần có. Nó cũng thiết lập các ưu tiên - những khía cạnh then chốt của
công việc cần phải được chú trọng. Mục đích là để đảm bảo ý nghĩa các mục
tiêu, các tiêu chuẩn thành tích và các năng lực khi chúng được áp dụng vào