Tạo động lực làm việc cho người lao động tại công ty xăng dầu bắc tây nguyên

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

VŨ BÁ PHƢƠNG

TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƢỜI LAO
ĐỘNG TẠI CÔNG TY XĂNG DẦU
BẮC TÂY NGUYÊN

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Đà Nẵng - Năm 2017


ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

VŨ BÁ PHƢƠNG

TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƢỜI LAO
ĐỘNG TẠI CÔNG TY XĂNG DẦU
BẮC TÂY NGUYÊN

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
Mã số: 60.34.01.02

N ƣờ

ƣớn

n

o

ọ

GS.TS. TRƢƠNG BÁ THANH

Đà Nẵng - Năm 2017


LỜI CAM ĐOAN
Tôi cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi.
Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng
được ai công bố trong bất kỳ công trình nào khác.

Tác giả luận văn

Vũ Bá P ƣơn


MỤC LỤC
MỞ ĐẦU .......................................................................................................... 1
1. Tính cấp thiết của đề tài........................................................................ 1
2. Mục tiêu nghiên cứu ............................................................................. 2
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu ........................................................ 2
4. Phƣơng pháp nghiên cứu ...................................................................... 2
5. Bố cục luận văn .................................................................................... 2
6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu .............................................................. 3
CHƢƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO
NGƢỜI LAO ĐỘNG ...................................................................................... 7

1.1. NHỮNG KHÁI NIỆM CƠ BẢN, QUAN ĐIỂM VÀ VAI TRÒ CỦA
TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG ........................... 7
1.1.1. Nhu cầu của con ngƣời................................................................... 7
1.1.2. Lợi ích mong muốn ........................................................................ 8
1.1.3. Động cơ của con ngƣời .................................................................. 8
1.1.4. Động lực làm việc của ngƣời lao động .......................................... 9
1.1.5. Tạo động lực làm việc .................................................................. 10
1.1.6. Vai trò của tạo động lực làm việc ................................................ 12
1.2. CÁC HỌC THUYẾT LIÊN QUAN ĐẾN TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG ............................................................................ 13
1.2.1. Học thuyết nhu cầu của Abraham Maslow .................................. 13
1.2.2. Học thuyết về sự tăng cƣờng tích cực của B.F.Skinner ............... 16
1.2.3. Học thuyết về sự kỳ vọng của Victor H.Vroom .......................... 17
1.2.4. Học thuyết công bằng của J.Stacy Adams ................................... 19
1.2.5. Học thuyết về hệ thống hai yếu tố của Frederick Herzberg......... 19
1.2.6. Học thuyết đặt mục tiêu của Edwin Locker ................................. 20
1.3. ĐỊNH HƢỚNG SỬ DỤNG CÁC CÔNG CỤ TẠO ĐỘNG LỰC .......... 21
1.4. CÁC CÔNG CỤ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG
TRONG DOANH NGHIỆP ............................................................................ 22


1.4.1. Tạo động lực làm việc bằng các biện pháp tài chính .................... 22
1.4.2. Tạo động lực làm việc bằng các biện pháp phi tài chính .............. 25
1.5. CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƢỞNG ĐẾN TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC 28
1.5.1. Nhân tố thuộc về cá nhân ngƣời lao động.................................... 29
1.5.2. Nhân tố thuộc về doanh nghiệp.................................................... 30
1.5.3. Nhân tố thuộc môi trƣờng bên ngoài ........................................... 31
KẾT LUẬN CHƢƠNG 1................................................................................ 33
CHƢƠNG 2. THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO
NGƢỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY XĂNG DẦU BẮC TÂY NGUYÊN

......................................................................................................................... 34
2.1. TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY XĂNG DẦU BẮC TÂY NGUYÊN ...... 34
2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển ................................................... 34
2.1.2. Đặc điểm mô hình tổ chức quản lý của công ty xăng dầu Bắc Tây
Nguyên ............................................................................................................ 35
2.1.3. Đặc điểm nguồn lực của công ty xăng dầu Bắc Tây Nguyên ...... 38
2.1.4. Tình hình hoạt động kinh doanh của công ty xăng dầu Bắc Tây
Nguyên thời gian qua ...................................................................................... 43
2.2. THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƢỜI LAO
ĐỘNG TẠI CÔNG TY XĂNG DẦU BẮC TÂY NGUYÊN ........................ 47
2.2.1. Thực trạng tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động thông qua
công cụ chính sách tiền lƣơng, thƣởng và phúc lợi tại Công ty ..................... 49
2.2.2. Thực trạng tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động thông qua
công cụ bố trí và sử dụng nhân lực tại Công ty .............................................. 57
2.2.3. Thực trạng tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động thông qua
công cụ đánh giá kết quả thực hiện công việc tại Công ty ............................. 58
2.2.4. Thực trạng tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động thông qua
công cụ điều kiện, môi trƣờng làm việc tại Công ty ....................................... 61
2.2.5. Thực trạng tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động thông qua
công cụ chính sách đào tạo, thăng tiến tại Công ty ......................................... 64


2.2.6. Một số chỉ tiêu đánh giá tạo động lực làm việc tại Công ty Xăng
dầu Bắc Tây Nguyên ....................................................................................... 66
2.3. ĐÁNH GIÁ ƢU ĐIỂM VÀ HẠN CHẾ CỦA CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG
LỰC LÀM VIỆC CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY XĂNG DẦU
BẮC TÂY NGUYÊN ..................................................................................... 68
2.3.1. Ƣu điểm ........................................................................................ 68
2.3.2. Hạn chế và nguyên nhân hạn chế ................................................. 69
KẾT LUẬN CHƢƠNG 2................................................................................ 72

CHƢƠNG 3. GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƢỜI
LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY XĂNG DẦU BẮC TÂY NGUYÊN ............ 73
3.1. CƠ SỞ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP ............................................................... 73
3.1.1. Triển vọng phát triển của ngành................................................... 73
3.1.2. Xu hƣớng nâng cao chất lƣợng cuộc sống của ngƣời lao động ... 74
3.1.3. Định hƣớng hoạt động của Công ty ............................................. 75
3.2. MỘT SỐ BIỆN PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG
LỰC LÀM VIỆC CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY .................... 77
3.2.1. Hoàn thiện hệ thống thù lao lao động ........................................... 77
3.2.2. Giải pháp về nâng cao chất lƣợng công tác đánh giá thành tích .. 79
3.2.3. Giải pháp về nâng cao chất lƣợng hoạt động đào tạo, nâng cao tay
nghề, trình độ chuyên môn .............................................................................. 80
3.2.4. Giải pháp về nâng cao chất lƣợng hoạt động sắp xếp, bố trí lao
động ................................................................................................................. 83
KẾT LUẬN .................................................................................................... 85
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI LUẬN VĂN (Bản sao)
PHỤ LỤC


DANH MỤC CÁC BẢNG
Số hiệu
bảng

Tên bảng

Trang

1.1.

Thuyết hai yếu tố của Herzberg

20

2.1.

Tài sản của công ty xăng dầu Bắc Tây Nguyên.

39

2.2.

Nguồn vốn của công ty xăng dầu Bắc Tây Nguyên

40

2.3.

Cơ cấu lao động theo trình độ học vấn tại công ty xăng
dầu Bắc Tây Nguyên (2013-2015)

41

2.4.

Cơ cấu lao động theo độ tuổi

42

2.5.

Cơ cấu lao động theo giới tính

43

2.6.

Thị trƣờng tiêu thụ của Công ty Xăng dầu Bắc Tây
Nguyên theo khu vực từ 2013- 2015

45

2.7.

Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh công ty xăng dầu
Bắc Tây Nguyên

45

2.8.

Tổng hợp thống kê mô tả mẫu điều tra

49

2.9.

Bảng hệ số lƣơng cơ bản

50

2.10.

Tình hình thực hiện chính sách cho nhân viên bán hàng

51

2.11.

Đánh giá của cán bộ nhân viên về thu nhập

53

2.12.

Đánh giá của ngƣời lao động về mức thƣởng hiện nay
của Công ty

55

2.13.

Các khoản phúc lợi cho ngƣời lao động khi phát sinh

56

2.14.

Mức độ thỏa mãn của ngƣời lao động về kết quả đánh
giá thực hiện công việc

60

2.15.

Đánh giá của ngƣời lao động về điều kiện làm việc

63

2.16.

Đánh giá của ngƣời lao động về môi trƣờng làm việc

63

2.17.

Một số chỉ tiêu đánh giá tạo động lực lao động

66


DANH MỤC CÁC HÌNH
Số hiệu
hình

Tên hình

Trang

1.1.

Tháp nhu cầu của Maslow

15

2.1.

Sơ đồ tổ chức công ty xăng dầu Bắc Tây Nguyên

36


1

MỞ ĐẦU
1. Tín

ấp t ết ủ đề tà

Nguồn lực con ngƣời là nguồn lực quý giá của mỗi quốc gia cũng nhƣ
của mỗi tổ chức. Công ty có phát huy đƣợc thế mạnh vƣợt trội và giành đƣợc
những lợi thế cạnh tranh trên thị trƣờng hay không là nhờ vào việc biết cách
khai thác và sử dụng nguồn nhân lực một cách phù hợp và hiệu quả. Tuy
nhiên không phải công ty nào cũng có thể huy động và sử dụng có hiệu quả
nguồn nhân lực, nhiểu công ty có nguồn nhân lực dồi dào về số lƣợng, tốt về
chất lƣợng nhƣng đó chỉ là tiềm năng. Hiện nay, việc nhân viên bỏ việc để
tìm một công việc mới thƣờng xuyên xảy ra ở các công ty, khiến cho các
công ty này sẽ mất nhiều thời gian, chi phí để tuyển dụng, đào tạo lại nhân
viên mới. Đồng thời, việc nhân viên bỏ việc sẽ ảnh hƣởng không nhỏ tới tinh

thần làm việc của các nhân viên còn lại, làm cho năng suất làm việc của toàn
công ty giảm xuống do có sự thay đổi cơ cấu nhân sự. Để có thể duy trì đội
ngũ nhân viên trung thành và tài giỏi ở lại với công ty thì tạo động lực cho
nhân viên là vấn đề hết sức quan trọng.
Công ty xăng dầu Bắc Tây Nguyên là đơn vị trực thuộc Tập đoàn xăng
dầu Việt Nam, hoạt động chủ yếu trong lĩnh vực kinh doanh xăng dầu và các
sản phẩm hóa dầu trên địa bàn hai tỉnh Gia Lai và Kon Tum. Với đặc điểm
kinh doanh hàng hóa xăng dầu là sản phẩm thiết yếu phục vụ cho cuộc sống
hàng ngày, các hoạt động sản xuất kinh doanh và kể cả an ninh quốc gia nên
mỗi bƣớc phát triển của công ty sẽ mang lại lợi ích vô cùng cho bản thân công
ty và cả xã hội. Để phát triển kinh tế, nâng cao năng suất lao động thì công tác
tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động trong công ty đóng vai trò vô cùng
quan trọng và cần nhận đƣợc sự quan tâm sâu sắc. Vì vậy, tôi đã chọn đề tài
“Tạo động lực làm việ

o n ƣờ l o động tại công ty xăn

Nguyên” làm đề tài nghiên cứu của mình.

ầu Bắc Tây


2
2. Mụ t êu n

ên ứu

Hệ thống hóa lại những lý luận khoa học cơ bản về động lực làm việc,
tạo động lực làm việc và chỉ ra cách tạo động lực cho ngƣời lao động.
Phân tích và đánh giá thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho

ngƣời lao động tại Công ty xăng dầu Bắc Tây Nguyên.
Tiến hành điều tra ý kiến của ngƣời lao động về công tác tạo động lực
làm việc tại Công ty.
Đề xuất giải pháp hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc cho ngƣời
lao động tại Công ty xăng dầu Bắc Tây Nguyên.
3. Đố tƣợn và p ạm v n

ên ứu

Đối tƣợng nghiên cứu: động lực và công tác tạo động lực làm việc của
ngƣời lao động tại Công ty xăng dầu Bắc Tây Nguyên.
Phạm vi nghiên cứu: đánh giá công tác tạo động lực làm việc tại Công ty
xăng dầu Bắc Tây Nguyên trong 3 năm gần đây (2013-2015). Đƣa ra các giải
pháp hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động tại Công
ty trong thời gian tới.
4. P ƣơn p áp n

ên ứu

Cùng với việc nghiên cứu các lý luận thuộc chuyên ngành kinh tế, quản
trị nhân sự, đề tài đã đƣợc thực hiện trên cơ sở:
- Phân tích các hoạt động của Công ty để có sự đánh giá ban đầu về
ngƣời lao động của Công ty và các số liệu từ các bảng tài chính trong 3 năm
gần nhất.
- Thu thập số liệu, tài liệu từ Công ty, website...
- Phƣơng pháp thăm dò ý kiến, phiếu điều tra phỏng vấn.
- Xử lý số liệu bằng thống kê và phân tích.
5. Bố ụ luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục bảng biểu, chữ viết tắt, mục lục

3
và danh mục tài liệu tham khảo luận văn gồm 03 chƣơng:
Chƣơng 1: Cơ sở lý luận về tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động.
Chƣơng 2: Thực trạng tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động tại Công
ty xăng dầu Bắc Tây Nguyên.
Chƣơng 3: Giải pháp tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động tại Công
ty xăng dầu Bắc Tây Nguyên.
6. Tổn qu n tà l ệu n

ên ứu

Thực hiện nghiên cứu đề tài này, tác giả đã tham khảo một số tài liệu về
cơ sở lý luận tạo động lực cho ngƣời lao động có liên quan nhƣ sau:
PGS.TS Trần Kim Dung (2009), Giáo trình Quản trị nguồn nhân lực,
NXB Thống kê Tp. Hồ Chí Minh. Giáo trình đã đề cập đến vấn đề khó khăn
và thách thức để quản trị nguồn nhân lực một cách hiệu quả trên cơ sở nghiên
cứu những vấn đề lý luận, kinh nghiệm tiên tiến trên thế giới và thực trạng
quản trị nguồn nhân lực tại Việt Nam.
Trong giáo trình Quản trị học của PGS.TS Lê Thế Giới, không chỉ cung
cấp một cách toàn diện các kiến thức lý luận, giáo trình còn giúp ngƣời học
rèn luyện lỹ năng thực hành trong các lĩnh vực khác nhau của quản trị học nói
chung và quản trị nguồn nhân lực nói riêng.
PGS.TS Lê Thế Giới, TS. Nguyễn Xuân Lãn, TS. Nguyễn Phúc Nguyên
(2007), Giáo trình Quản trị học, NXB Thống kê. Giáo trình đã giới thiệu tổng
quan về quản trị học, quản trị nguồn nhân lực. Khái quát và hệ thống hóa các
quan điểm và lý thuyết về quản trị học, quản trị nguồn nhân lực, nhấn mạnh
quan điểm chiến lƣợc về nguồn nhân lực. Tập trung đi sâu nghiên cứu các lý
thuyết về nha cầu và động cơ thúc đẩy.
Trong chƣơng VIII: Ðộng cơ thúc đẩy: Các lý thuyết về nội dung động

cơ thúc đẩy, (lý thuyết phân cấp nhu cầu của Maslow, thuyết ERG, thuyết 2
yeu tố của Herzberg, thuyết thúc đẩy nhu cầu của Mc Clelland) đều cho rằng


4
con ngƣòi đƣợc thúc đẩy để thỏa mãn một loạt các nhu cầu. Các lý thuyết
thúc đẩy theo tiến trình (lý thuyết công bằng, lý thuyết kỳ vọng), giải thích
những hành vi nhân viên lựa chọn để dáp ứng nhu cầu của mình.
Trần Kim Dung (2005), Đo lường mức độ thỏa mãn đối với công việc
trong điều kiện của Việt Nam, Tạp chí Phát triển khoa học công nghệ. ĐH
Quốc gia TP HCM, 12/2005. Kiểm định thang đo JDI trên mẫu 448 nhân viên
đang làm việc toàn thời gian trên địa bàn TP HCM. Kết quả cho thấy JDI
đƣợc điều chỉnh trong điều kiện của Việt Nam bao gồm 6 thành phần: thoả
mãn với bản chất công việc, với lãnh đạo, với cơ hội đào tạo - thăng tiến, với
đồng nghiệp, với tiền lƣơng và với phúc lợi.
Nghiên cứu của Herzberg (1959), Two Factor Theory: Motivation
Factors. Nghiên cứu đã chỉ ra có 2 nhóm nhân tố ảnh hƣởng đến động lực làm
việc là các nhân tố thúc đẩy và nhân tố duy trì. Một số biến đo lƣờng này
đƣợc vận dụng vào trong nghiên cứu của tác giả.
Nghiên cứu của Teck-Hong và Waheed (2011) dựa trên lý thuyết hai
nhân tố của Herzberg, hai tác giả đã đề xuất mô hình nghiên cứu các nhân tố
tác động đến động lực làm việc để tiến hành cuộc khảo sát với nhân viên bán
hàng tại Malaysia. Kết quả các phân tích đã chứng minh rằng biến động lực
quan trọng nhất là điều kiện làm việc. Sự công nhận là yếu tố đáng kể thứ hai,
tiếp theo là chính sách công ty và các yếu tố tài chính. Các bằng chứng kết
luận rằng các nhân tố duy trì hiệu quả hơn nhân tố động viên trong việc tạo
động lực cho nhân viên bán hàng.
Nghiên cứu của Chomg-Guang Wu (2007) dựa trên thuyết kỳ vọng của
Victor Vroom. Nghiên cứu tiến hành kiểm định mô hình và đã kết luận rằng
các yếu tố giúp đỡ đồng nghiệp, đánh giá công bằng, phát triển nghề nghiệp,

cam kết của tổ chức, đáp ứng nhu cầu cá nhân là những yếu tố tác động đến
động lực của nhân viên.
Nghiên cứu của Smith, Kendall and Hulin (1969), The measurement of


5
satisfaction in work and retirement. Nghiên cứu đã xây dựng chỉ số đánh giá
mức độ thỏa mãn công việc JDI dựa trên các biến sau: bản chất công việc,
tiền lƣơng, sự giám sát của cấp trên, đào tạo thăng tiến, đồng nghiệp.
Lƣu Thị Bích Ngọc và các tác giả khác (2013) trên cơ sở lý thuyết hai
nhân tố của Herzberg và mô hình của Teck-Hong và Waheed (2011) đã tiến
hành nghiên cứu đối với 136 nhân viên ở các khách sạn 3-5 sao trên địa bàn
Thành phố Hồ Chí Minh, thấy rằng có 4 nhân tố tác động nhiều đến động lực
làm việc của nhân viên khách sạn theo mức độ quan trọng thấp dần, bao gồm:
quan hệ với cấp trên, phát triển nghề nghiệp, điều kiện làm việc và bản chất
công việc.
Châu Văn Toàn (2009), Các nhân tố ảnh hƣởng đến sự thỏa mãn công
việc của nhân viên khối văn phòng tại TP Hồ Chí Minh, Luận văn Th.s ĐH
Kinh Tế TP Hồ Chí Minh. Kết quả cho thấy nhân tố có cƣờng độ ảnh hƣởng
đến sự thỏa mãn công việc là thu nhập, cấp trên và đặc điểm công việc, đào
tạo thăng tiến, phúc lợi cơ bản và phúc lợi cộng thêm.
“Tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động tại Công ty Cổ phần may
Núi Thành - Quảng Nam” của tác giả Trịnh Văn Nguyên - Đại học Đà Nẵng
2011. Đề tài đã nêu ra đƣợc những lý luận cơ bản về nhu cầu của ngƣời lao
động, động cơ thúc đẩy ngƣời lao động. Qua đó, đề tài cũng cho ngƣời đọc
biết đƣợc các công cụ tạo động lực thúc đẩy ngƣời lao động làm việc nhƣ: tạo
động lực bằng yếu tố vật chất, bằng yếu tố tinh thần, cải thiện điều kiện làm
việc, thăng tiến, thay đổi vị trí làm việc, công tác đào tạo. Bên cạnh đó, đề tài
giúp ngƣời đọc hiểu đƣợc phần nào về công ty Cổ phần may Núi ThànhQuảng Nam về quá trình hình thành, cơ cấu tổ chức, nhân sự, tình hình kinh
doanh, … công ty đƣợc thành lập để sử dụng và huy động vốn có hiệu quả

trong việc phát triển sản xuất kinh doanh về lĩnh vực may mặc, xuất khẩu và
lĩnh vực khác nhằm mục tiều lợi nhuận tối đa. Thực trạng lao động tại công ty


6
cho thấy đƣợc điểm mạnh cũng nhƣ điểm yếu khi tiến hành quá trình tạo động
lực. Điểm mạnh là một số chính sách nhân sự của Công ty khá phù hợp với
tình hình thực tế, do vậy sự điều chỉnh để phù hợp là rất nhỏ. Tình hình sản
xuất kinh doanh, tình hình lao động của Công ty đã từng bƣớc đi vào ổn định.
Điểm yếu là các cán bộ chuyên môn quản trị nguồn nhân lực chƣa đủ năng
lực để xây dựng các chính sách và hƣớng dẫn thực thi chính sách trong thực
tế. Giới hạn về khả năng tài chính, khó khăn này đã làm hạn chế rất nhiều
trong việc thực hiện các chính sách thù lao, khuyến khích tài chính, phúc
lợi… Công ty không chủ động trong hoạt động sản xuất kinh doanh của mình,
mặc dù quen biết nhiều bạn hàng, thiết lập nhiều mối quan hệ mới, nhƣng vẫn
có lúc việc nhiều, việc ít… Dựa trên cơ hội, thách thử từ các đối thủ cạnh
tranh cũng nhƣ mục tiêu, chiến lƣợc của công ty mà ngƣời viết đã đề xuất các
giải pháp thiết thực cũng dựa vào các công cụ đã trình bày đƣợc trong phần lý
thuyết của đề tài.
Tóm lại, trong các nghiên cứu trên đã khẳng định đƣợc tầm quan trọng
của công tác tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động. Tuy nhiên, chƣa có
công trình nghiên cứu nào nghiên cứu về thực trạng tạo động lực cho ngƣời
lao động tại công ty xăng dầu Bắc Tây Nguyên. Nhận thức rõ điều này, luận
văn đã vận dụng những lý thuyết và nghiên cứu trƣớc đây để nghiên cứu việc
tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động tại công ty xăng dầu Bắc Tây
Nguyên. Từ đó đƣa ra những giải pháp để tạo động lực làm việc cho ngƣời
lao động tại công ty xăng dầu Bắc Tây Nguyên.


7

CHƢƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO
NGƢỜI LAO ĐỘNG
1.1. NHỮNG KHÁI NIỆM CƠ BẢN, QUAN ĐIỂM VÀ VAI TRÒ CỦA
TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG
1.1.1. N u ầu ủ

on n ƣờ

Nhu cầu là trạng thái tâm lý mà con ngƣời cảm thấy thiếu thốn, không
đƣợc thỏa mãn về một cái gì đó và mong muốn đƣợc đáp ứng nó. [6]
Nhu cầu của con ngƣời rất phong phú và đa dạng. Có nhiều cách phân
loại nhu cầu:
- Theo Maslow: con ngƣời có 5 nhu cầu đƣợc sắp xếp theo thứ tự nhƣ
sau: nhu cầu sinh lý, nhu cầu an toàn, nhu cầu quan hệ xã hội, nhu cầu đƣợc
tôn trọng và nhu cầu tự hoàn thiện.
- Theo một số qu n đ ểm khác của các nhà quản trị: nhu cầu chia
thành 3 nhóm: nhu cầu đảm bảo sự tồn tại, nhu cầu về mối quan hệ xã hội,
nhu cầu cho sự tăng trƣởng phát triển.
Tóm lại, ta có thể chia nhu cầu thành 2 nhóm nhƣ sau: Nhu cầu vật chất
và nhu cầu tinh thần.
+ Nhu cầu vật chất: là nhu cầu tổng hợp về các yếu tố vật chất cần thiết
để con ngƣời tồn tại và phát triển trong một điều kiện môi trƣờng nhất định.
+ Nhu cầu tinh thần: là những yếu tố làm thỏa mãn về mặt tâm lý, tạo
những điều kiện để con ngƣời phát triển về mặt trí lực. Nhu cầu vật chất và
tinh thần luôn có mối quan hệ tác động qua lại với nhau. Trong quá trình tồn
tạo phát triển, con ngƣời luôn ƣớc muốn, mong muốn vƣơn lên để thỏa mãn
các nhu cầu cá nhân, mức độ mong muốn các nhu cầu đƣợc thỏa mãn chính là
lợi ích mong muốn.

8
1.1.2. Lợ í

mon muốn

Lợi ích là mức độ thỏa mãn nhu cầu trong điều kiện lịch sử cụ thể.
Tƣơng ứng với nhu cầu vật chất và tinh thần có lợi ích vật chất và lợi ích
tinh thần.
Tƣơng ứng với nhu cầu cá nhân và nhu cầu xã hội có lợi ích cá nhân và
lợi ích xã hội.
1.1.3. Độn

ơ ủ

on n ƣờ

Động cơ đƣợc hiểu là sự sẵn sàng, quyết tâm thực hiện với nỗ lực ở mức
độ cao để đạt đƣợc các mục tiêu của tổ chức và nó phụ thuộc vào khả năng
đạt đƣợc kết quả để thoả mãn đƣợc các nhu cầu cá nhân.
Động cơ là kết quả của sự tƣơng tác giữa các cá nhân và tình huống.
Động cơ có tác dụng chi phối thúc đẩy ngƣời ta suy nghĩ và hành động. Các
cá nhân khác nhau có các động cơ khác nhau và trong các tình huống khác
nhau động cơ nói chung là khác nhau. Mức độ thúc đẩy của động cơ cũng sẽ
khác nhau giữa các cá nhân cũng nhƣ trong mỗi cá nhân ở các tình huống
khác nhau.
Động cơ rất trừu tƣợng và khó xác định bởi: Động cơ thƣờng đƣợc che
dấu từ nhiều động cơ thực do yếu tố tâm lý, quan điểm xã hội. Hơn nữa động
cơ luôn biến đổi, biến đổi theo môi trƣờng sống và biến đổi theo thời gian, tại

mỗi thời điểm con ngƣời có những yêu cầu và động cơ làm việc khác nhau.
Khi đói khát thì động cơ làm việc để đƣợc ăn no mặc ấm, khi có ăn có mặc thì
động cơ thúc đẩy làm việc để muốn giàu có và muốn thể hiện...Vậy để nắm
bắt đƣợc động cơ thúc đẩy để ngƣời lao động làm việc phải xét đến từng thời
điểm cụ thể môi trƣờng cụ thể và đối với từng cá nhân ngƣời lao động.
Phân loại động cơ: động cơ cảm tính và động cơ lý tính.
- Động cơ cảm tính: động cơ gắn liền với trạng thái hứng thú lao động.
- Động cơ lý tính: là biểu hiện của sự nhận thức rõ ràng mục tiêu cụ thể.


9
1.1.4. Độn lự làm v ệ

ủ n ƣờ l o độn

Động lực lao động là những nhân tố bên trong kích thích con ngƣời tích
cực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao. Biểu
hiện của động lực là sự sẵn sàng, nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt đƣợc mục
tiêu của tổ chức cũng nhƣ bản thân ngƣời lao động.
Suy cho cùng động lực trong lao động là sự nỗ lực, cố gắng từ chính bản
thân mỗi ngƣời lao động mà ra. Nhƣ vậy mục tiêu của các tổ chức là phải làm
sao tạo đƣợc động lực để ngƣời lao động có thể làm việc đạt năng suất, hiệu
quả cao nhất phục vụ cho tổ chức. Để làm đƣợc điều này, ta phải xuất phát từ
bản chất của động lực lao động:
- Động lực lao động đƣợc thể hiện thông qua những công việc cụ thể mà
mỗi ngƣời lao động đang đảm nhiệm và trong thái độ của họ đối với tổ chức.
Điều này có nghĩa không có động lực lao động chung cho mọi lao động. Mỗi
ngƣời lao động đảm nhiệm những công việc khác nhau có thể có những động
lực khác nhau để làm việc tích cực hơn. Động lực lao động đƣợc gắn liền với
một công việc, một tổ chức và một môi trƣờng làm việc cụ thể.

- Động lực lao động không hoàn toàn phụ thuộc vào những đặc điểm tính
cách cá nhân nó có thể thay đổi thƣờng xuyên phụ thuộc vào các yếu tố khách
quan trong công việc. Tại thời điểm này một lao động có thể có động lực làm
việc rất cao nhƣng vào một thời điểm khác động lực lao động chƣa chắc đã
còn trong họ.
- Động lực lao động mang tính tự nguyện phụ thuộc chính vào bản thân
ngƣời lao động, ngƣời lao động thƣờng chủ động làm việc hăng say khi họ
không cảm thấy có một sức ép hay áp lực nào trong công việc. Khi đƣợc làm
việc một cách chủ động tự nguyện thì họ có thể đạt đƣợc năng suất lao động
tốt nhất.
- Động lực lao động đóng vai trò quan trọng trong vấn đề tăng năng suất


10
lao động khi các điều kiện đầu vào khác không đổi. Động lực lao động nhƣ một
sức mạnh vô hình từ bên trong con ngƣời thúc đẩy họ lao động hăng say hơn.
Tuy nhiên, động lực lao động chỉ là nguồn gốc để tăng năng suất lao
động chứ không phải là điều kiện để tăng năng suất lao động bởi vì điều này
còn phụ thuộc vào trình độ, kỹ năng của ngƣời lao động, vào trình độ khoa
học công nghệ của dây chuyền sản xuất. Vấn đề tăng năng suất lao động trở
thành động lực đối với ngƣời lao động chỉ khi ngƣời lao động đạt đƣợc mục
tiêu của mình.
Động lực làm việc bao gồm động lực bên trong và động lực bên ngoài.
+ Động lực bên trong: là động lực xuất phát từ sự khao khát đƣợc thỏa
mãn các nhu cầu bên trong của từng cá nhân ngƣời lao động.
+ Động lực bên ngoài: liên quan đến các yếu tố tác động bên ngoài của
các doanh nghiệp và nhà quản trị nhƣ mức độ thỏa mãn công việc hay khả
năng đáp ứng nhu cầu của ngƣời lao động về lƣơng bổng, đãi ngộ, điều kiện
làm việc, môi trƣờng làm việc, cách đối xử của các nhà quản trị, tính hấp dẫn,
độc đáo hữu ích, bao gồm các yếu tố và nội dung công việc.

1.1.5. Tạo độn lự làm v ệ
Tạo động lực làm việc là vấn đề quản trị quan trọng tồn tại trong tất cả
các doanh nghiệp. Các nhà quản trị trong tổ chức muốn xây dựng công ty, xí
nghiệp mình vững mạnh thì phải dùng mọi biện pháp kích thích ngƣời lao
động hăng say làm việc, phát huy tính sáng tạo trong quá trình làm việc.
“Tạo động lực làm việc là hệ thống chính sách, biện pháp, thủ thuật quản
lý tác động đến ngƣời lao động nhằm làm cho ngƣời lao động có động lực
trong công việc”.
Vậy tạo động lực cho ngƣời lao động đƣợc hiểu là tất cả các biện pháp
của nhà quản trị áp dụng vào ngƣời lao động nhằm tạo ra động cơ cho ngƣời
lao động ví dụ nhƣ: thiết lập nên những mục tiêu thiết thực vừa phù hợp với


11
mục tiêu của ngƣời lao động vừa thoả mãn đƣợc mục đích của doanh nghiệp,
sử dụng các biện pháp kích thích về vật chất lẫn tinh thần…
Vậy vấn đề quan trọng của động lực đó là mục tiêu. Nhƣng để đề ra
đƣợc những mục tiêu phù hợp với nhu cầu, nguyện vọng của ngƣời lao động,
tạo cho ngƣời lao động sự hăng say, nỗ lực trong quá trình làm việc thì nhà
quản lý phải biết đƣợc mục đích hƣớng tới của ngƣời lao động sẽ là gì. Việc
dự đoán và kiểm soát hành động của ngƣời lao động hoàn toàn có thể thực
hiện đƣợc thông qua việc nhận biết động cơ và nhu cầu của họ. Mục đích của
tạo động lực làm việc:
+ Tạo động lực để khai thác, sử dụng có hiệu quả và phát huy đƣợc tiềm
năng của ngƣời lao động trong tổ chức. Từ đó, ngƣời lao động có thể phát huy
hết khả năng tiềm ẩn, nâng cao những khả năng hiện có của mình, đó chính là
quá trình tự hoàn hiện trong công việc.
+ Tạo động lực làm việc làm nâng cao sự gắn bó của ngƣời lao động đối
với tổ chức, đồng thời thu hút những lao động giỏi về tổ chức. Điều này vừa
có lợi cho cá nhân ngƣời lao động và cho cả tổ chức.

Nhà quản trị muốn nhân viên trong doanh nghiệp của mình nỗ lực hết
sức vì doanh nghiệp thì họ phải sử dụng tất cả các biện pháp khuyến khích đối
với ngƣời lao động đồng thời tạo mọi điều kiện cho ngƣời lao động hoàn
thành công việc của họ một cách tốt nhất. Khuyến khích bằng vật chất lẫn
tinh thần, tạo ra bầu không khí thi đua trong nhân viên có ý nghĩa hết sức
quan trọng đối với sự phát triển của doanh nghiệp. Có thể nói rằng sự thành
bại của công ty thƣờng phụ thuộc vào việc sử dụng hợp lý nhân viên trong
doanh nghiệp nhƣ thế nào.
Tóm lại, tạo động lực cho ngƣời lao động đƣợc hiểu là tất cả các biện
pháp mà nhà quản trị áp dụng cho người lao động nhằm thúc đẩy và kích
thích họ làm việc và cống hiến.


12
1.1.6. V

trò ủ tạo độn lự làm v ệ

 Đối với bản thân người lao động
Tạo động lực làm việc giúp tạo hứng thú trong công việc cho ngƣời lao
động, giúp họ có thể khám phá ra đƣợc niềm vui trong công việc. Ngoài ra
các biện pháp khuyến khích về vật chất cũng giúp ngƣời lao động tái tạo sức
lao động, họ có thể sử dụng nó vào việc nghỉ ngơi hoặc mua sắm những thứ
mình cần, điều này cũng làm cho ngƣời lao động có tinh thần tốt hơn và muốn
nhận đƣợc thêm những phần thƣởng đó họ càng phải cố gắng.
Cùng với sự cố gắng của ngƣời lao động là hiệu quả công việc ngày một
nâng cao, chính nhờ sự cố gắng của mỗi ngƣời lao động đã tạo nên môi
trƣờng làm việc năng động, hiệu quả, điều này tác động vào ngƣời lao động
khiến họ đƣợc cống hiến sức lao động trong môi trƣờng chuyên nghiệp, con
ngƣời sẽ đƣợc phát triển, năng động và sáng tạo hơn. Trong khi ngƣời lao

động đang cố gắng để tạo thêm thu nhập cho mình thì họ cũng đã làm cho
môi trƣờng làm việc của họ ngày càng tốt hơn. Mỗi ngƣời sẽ có trách nhiệm
với công việc hơn và thi đua nhau cùng cố gắng.
 Đối với doanh nghiệp, tổ chức
Công tác tạo động lực làm việc cũng giúp tăng năng suất lao động: ngƣời
lao động có động lực làm việc sẽ cố gắng hoàn thành công việc đƣợc giao và
có thể sáng tạo ra một số biện pháp cải tiến kỹ thuật, thao tác làm việc dẫn
đến năng suất lao động đƣợc tăng lên. Từ đó tăng doanh thu và lợi nhuận cho
tổ chức; Ổn định hoạt động sản xuất kinh doanh;Thu hút đƣợc nhiều nhân tài.
Mối quan hệ trong tổ chức đƣợc cải thiện: Những quan hệ trong tổ chức
nhƣ quan hệ giữa nhân viên với lãnh đạo, quan hệ đồng nghiệp…, đều có
chiều hƣớng tốt nếu ngƣời lãnh đạo có phong cách lãnh đạo đúng đắn và tạo
động lực làm việc cho nhân viên kịp thời. Nhân viên sẽ cảm thấy vui vẻ khi
đƣợc làm việc, đƣợc nhận phần thƣởng, hoạt động trong môi trƣờng công


13
bằng, minh bạch. Từ đó họ sẽ quý trọng lãnh đạo và mối quan hệ giữa nhân
viên và lãnh đạo tốt đẹp lại chính là động lực để nhân viên làm việc tốt hơn.
Ngoài ra mối quan hệ giữa các đồng nghiệp với nhau tốt đẹp mọi ngƣời
cùng muốn phấn đấu, không khí làm việc sẽ sôi nổi, thân thiện mọi ngƣời
cùng cảm thấy thoải mái, nhƣ vậy công việc sẽ tốt hơn. Tinh thần làm việc,
trách nhiệm đƣợc nâng cao: Khi những ngƣời lao động đƣợc quan tâm,
khuyến khích làm việc sẽ nhận thấy tầm quan trọng của công việc mình đang
làm nên sẽ có trách nhiệm cao hơn trong công việc.
Nhƣ vậy, những chính sách tạo động lực của tổ chức có ảnh hƣởng rất
lớn tới thành công của tổ chức, bởi những chính sách đó có tác động rất lớn
tới hành vi của ngƣời lao động cũng nhƣ ý thức của họ về sự đối xử công
bằng.
 Đối với xã hội

Tạo động lực cho ngƣời lao động giúp ngƣời lao động phát huy hết khả
năng của mình điều này làm cho năng suất lao động xã hội đƣợc tăng lên, từ
đó nên kinh tế xã hội sẽ tăng trƣởng theo… Đồng thời, khi đó con ngƣời sẽ
cảm thấy yêu thích lao động, cảm thấy vui khi đƣợc lao động, lúc đó xã hội sẽ
phát triển và văn minh hơn.
1.2. CÁC HỌC THUYẾT LIÊN QUAN ĐẾN TẠO ĐỘNG LỰC LÀM
VIỆC CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG
1.2.1. Họ t uyết n u ầu ủa Abraham Maslow
Abraham Maslow (1906-1905) đã nghiên cứu và cho rằng hành vi của
con ngƣời bắt nguồn từ nhu cầu của họ. Các nhu cầu này đƣợc sắp xếp theo
một thứ tự ƣu tiên từ thấp tới cao căn cứ vào tầm quan trọng và chia thành 5
bậc nhƣ sau: Nhu cầu sinh lý; nhu cầu an toàn; nhu cầu xã hội; nhu cầu đƣợc
tôn trọng; nhu cầu tự hoàn thiện.
Nhu cầu vật chất (sinh lý): là những nhu cầu về ăn, mặc, ở... đây là


14
những nhu cầu cơ bản nhất của con ngƣời và có vị trí thấp nhất trong hệ thống
nhu cầu của Maslow. Trƣớc khi thỏa mãn những nhu cầu khác, con ngƣời có
xu hƣớng thỏa mãn nhu cầu vật chất trƣớc.
Nhu cầu an toàn: là những nhu cầu về sự an toàn thân thể, sự ổn định đời
sống cũng nhƣ nhu cầu tránh khỏi sự đau đớn, sự đe dọa và bệnh tật. Biểu
hiện nhu cầu an toàn của con ngƣời là mong ƣớc có việc làm ổn định, không
bị thất nghiệp, đƣợc hƣởng các phúc lợi xã hội, có lƣơng hƣu khi hết sức lao
động... Đây là những nhu cầu bậc cao hơn nhu cầu vật chất.
Nhu cầu xã hội: hay còn đƣợc gọi là nhu cầu quan hệ, đó là những mối
quan hệ trong tình bạn, tình yêu, tình cảm gia đình... và những nhu cầu mở
rộng quan hệ trong cuộc sống. Mức độ về nhu cầu xã hội ở mỗi ngƣời là khác
nhau, có ngƣời có nhu cầu xã hội cao, đây là những con ngƣời thích làm những
công việc có sự tham gia của nhiều ngƣời, thích những mối quan hệ rộng rãi,

còn có những ngƣời có nhu cầu xã hội thấp hơn, họ chỉ thích làm những công
việc đơn độc một mình. Nhu cầu này đƣợc xếp ở vị trí thứ ba trong tháp nhu
cầu của Maslow, đứng trên nhu cầu vật chất và nhu cầu an toàn.
Nhu cầu được tôn trọng: là những nhu cầu về lòng tự trọng, sự thành
đạt và sự công nhận của mọi ngƣời. Vì vậy, con ngƣời tận dụng mọi cơ
hội để thành đạt, thăng chức, có uy tín và địa vị để khẳng định giá trị bản
thân. Khi nhân viên của tổ chức đƣợc thúc đẩy bởi những nhu cầu này thì họ
sẽ làm việc một cách tích cực và nâng cao không ngừng những kỹ năng cần
thiết cho công việc với mục đích là thành công: phần thƣởng, sự công nhận,
sự ca ngợi, thăng tiến... đây chính là niềm tự hào bản thân của ngƣời lao động.
Nhu cầu tự hoàn thiện: theo Maslow, đây là nhu cầu cao nhất mà con
ngƣời mong muốn đạt tới. Đây là nhu cầu phát huy tối đa tiềm năng ở mỗi
ngƣời để hƣớng tới một mục tiêu nào đó hay phát huy những thế mạnh bản
thân, đƣợc đào tạo và phát triển, đƣợc tham gia vào quá trình cải tiến tổ chức...


15

Hình 1.1. Tháp nhu cầu của Maslow
(Nguồn: />Trong một doanh nghiệp nhu cầu vật chất có thể đƣợc đáp ứng thông qua
việc trả lƣơng tốt và công bằng, cung cấp các bữa ăn trƣa và giữa ca miễn phí
hoặc bảo đảm các khoản phúc lợi khác nhau nhƣ tiền thƣởng theo danh hiệu thi
đua, thƣởng các chuyến tham quan, du lịch, thƣởng sáng kiến … Để đáp ứng
nhu cầu an toàn nhà quản lý có thể tạo điều kiện làm việc thuận lợi, đảm bảo
công việc đƣợc duy trì ổn định và đối xử công bằng với các nhân viên.
Để thỏa mãn nhu cầu xã hội, ngƣời lao động cần đƣợc tạo điều kiện làm
việc theo nhóm, đƣợc tạo cơ hội để mở rộng giao lƣu giữa các bộ phận,
khuyến khích mọi ngƣời cùng tham gia ý kiến phục vụ sự phát triển của
doanh nghiệp hoặc tổ chức.
Để thỏa mãn nhu cầu đƣợc kính trọng, ngƣời lao động cần đƣợc tôn

trọng về nhân cách, phẩm chất. Các nhà quản lý từ đó cần có cơ chế và chính
sách khen ngợi, tôn vinh sự thành công và phổ biến kết quả thành đạt của cá
nhân một cách rộng rãi.
Đối với nhu cầu tự hoàn thiện, nhà quản trị cần cung cấp những cơ hội


16
phát triển cá nhân. Bên cạnh đó, ngƣời lao động cần đƣợc đào tạo và phát
triển, cần đƣợc khuyến khích tham gia vào quá trình cải tiến trong doanh
nghiệp hoặc tổ chức và đƣợc tạo điều kiện để họ phát triển nghề nghiệp.
Maslow cho rằng khi mỗi một nhu cầu bậc dƣới trong số các nhu cầu đó
đƣợc thỏa mãn đến một mức độ nhất định thì nhu cầu tiếp theo trở nên quan
trọng.
Thuyết cấp bậc nhu cầu của A. Maslow đƣợc đánh giá rất cao vì nó có
một ẩn ý quan trọng đối với các nhà quản lý là muốn động viên nhân viên thì
cần phải biết ngƣời lao động của mình đang ở cấp độ nhu cầu nào, để từ đó có
các giải pháp phù hợp cho việc thoả mãn nhu cầu ngƣời lao động đồng thời
bảo đảm đạt đến các mục tiêu của tổ chức.
1.2.2. Họ t uyết về sự tăn

ƣờn tí

ự

ủ B.F.Skinner

Lý thuyết này cho rằng, hành vi của mỗi cá nhân sẽ lặp lại nếu cá nhân
đó nhận đƣợc sự đánh giá tích cực; ngƣợc lại, hành vi đó sẽ không lặp lại nếu
họ không nhận đƣợc sự đánh giá tích cực từ phía ngƣời lãnh đạo, quản lý.
Bằng những hành vi tăng cƣờng, ngƣời lãnh đạo, quản lý cần đánh giá tích

cực những đóng góp của nhân viên, tránh đánh giá không kịp thời, không đầy
đủ làm hạn chế những suy nghĩ và hành động tích cực của họ.
Theo B.F. Skinner (1904-1990), có ba loại hành vi tăng cƣờng mà ngƣời
lãnh đạo, quản lý có thể thực hiện, đó là:
- Khen thƣởng nhân viên (tăng cƣờng dƣơng tính): ngƣời lãnh đạo, quản
lý khuyến khích nhân viên làm lại những gì mà anh ta đã làm tốt trƣớc đó.
Phần thƣởng có thể là những lời khen ngợi, bằng tiền hoặc bằng những quyết
định khen thƣởng, đề bạt.
- Sử dụng hình phạt (tăng cƣờng âm tính): ngƣời lãnh đạo, quản lý phê
bình nhân viên về khuyết điểm anh ta đã mắc phải, chỉ cho nhân viên biết
những gì họ không đƣợc làm và cụ thể họ cần sửa chữa những gì.


17
- Làm ngơ: ngƣời lãnh đạo, quản lý có thể làm ngơ, coi nhƣ không biết
việc làm sai của nhân viên. Sự lựa chọn này chỉ thích hợp khi ngƣời lãnh đạo,
quản lý cho rằng việc làm sai đó của nhân viên chỉ là nhất thời, nó không
nghiêm trọng đến mức phải sử dụng hình phạt.
B.F. Skinner khuyến cáo rằng, trong một tổ chức, ngƣời lãnh đạo, quản
lý không nên quá tập trung vào những thiếu sót, khuyết điểm của nhân viên,
thay vào đó cần sử dụng các biện pháp khen thƣởng, giúp đỡ họ cải thiện và
nâng cao hiệu quả công việc. Ngƣời lãnh đạo, quản lý cần sử dụng nhiều
phƣơng thức để công khai khen ngợi nhân viên. Phê bình phải mang tính xây
dựng, phê bình việc chứ không phê bình ngƣời. Phê bình cần đi đôi với tán
dƣơng, hạn chế tối đa phê bình nhân viên một cách trực diện trƣớc tập thể.
1.2.3. Họ t uyết về sự ỳ vọn

ủ Victor H.Vroom

Mô hình này xây dựng dựa trên thuyết kỳ vọng của Vroom, đƣa ra các

yếu tố cấu thành nên động lực cho ngƣời lao động, bao gồm các yếu tố về vật
chất, quyền lực và tình cảm.
Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom cho rằng, con ngƣời sẽ đƣợc thúc
đẩy trong việc thực hiện những công việc để đạt tới một mục tiêu nếu họ tin
vào giá trị của mục tiêu đó, và họ có thể thấy đƣợc rằng những công việc họ
làm sẽ giúp cho họ đạt đƣợc mục tiêu đó.
Khả năng yếu tố này với yếu tố khác là giá trị của đầu ra hay sự hấp dẫn
của kết quả đầu ra đối với mỗi cá nhân. Nếu kết quả đầu ra đã có sẵn từ sự nỗ
lực cao, năng suất làm việc tốt mà không đƣợc coi trọng thì động lực thúc đẩy
sẽ thấp đi.
Vai trò của các nhân tố đƣợc thể hiện qua công thức sau:
M=∑E×V× I
Trong đó:
- M: Động lực lao động.