Vấn đề quản trị nhóm trong các doanh nghiệp có vốn đầu tƣ Nhật Bản tại Việt Nam (Luận văn thạc sĩ)

BỘ GIÁO DỤC ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƢƠNG

ĐỖ ĐỨC TUẤN

VẤN ĐỀ VỀ QUẢN TRỊ NHÓM
TRONG CÁC CÔNG TY CÓ VỐN ĐẦU TƢ
CỦA NHẬT BẢN TẠI VIỆT NAM

LUẬN VĂN THẠC SỸ
QUẢN TRỊ KINH DOANH

Hà Nội, 2018


BỘ GIÁO DỤC ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƢƠNG

ĐỖ ĐỨC TUẤN

VẤN ĐỀ VỀ QUẢN TRỊ NHÓM
TRONG CÁC CÔNG TY CÓ VỐN ĐẦU TƢ
CỦA NHẬT BẢN TẠI VIỆT NAM

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số

: 8340101

Luận văn thạc sĩ: Quản trị kinh doanh

Ngƣời hƣớng dẫn khoa học:
Ts.Nguyễn Thị Bích Huệ

Hà Nội, 2018

2


LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan luận văn “Vấn đề quản trị nhóm trong các doanh
nghiệp có vốn đầu tƣ Nhật Bản tại Việt Nam” là công trình nghiên cứu khoa học
độc lập của riêng tôi, được hoàn thành dưới sự hướng dẫn của người hướng dẫn
khoa học. Các số liệu sử dụng phân tích trong luận án có nguồn gốc rõ ràng, đã
công bố theo đúng quy định. Các kết quả nghiên cứu trong luận án do tôi tự tìm
hiểu, phân tích một cách trung thực, khách quan. Các kết quả này chưa từng được
công bố trong bất kỳ nghiên cứu nào khác.
Hà Nội, 28 tháng 03 năm 2018
Tác giả của luận văn

Đỗ Đức Tuấn

3


LỜI CÁM ƠN
Lời đầu tiên, tác giả xin gửi lời cảm ơn chân thành và sâu sắc đến gia đình,
những người thân đã luôn bên cạnh động viên, chia sẻ thời gian với tác giả, tạo điều
kiện cho tác giả hoàn thành luận văn này.
Tác giả cũng xin gửi lời cảm ơn chân thành đến cô giáo TS.Nguyễn Thị Bích
Huệ đã luôn tâm huyết, hướng dẫn và truyền lửa giúp tác giả có thể hoàn thành luận

văn.
Tác giả cũng xin gửi lời cảm ơn đến các thầy cô giáo trường Đại học Ngoại
thương đã dậy dỗ, truyền đạt những kiến thức giúp tác giả có được kiến thức nhìn
nhận vấn đề để có đủ khả năng hoàn thành luân văn.
Một lần nữa, xin chân thành cảm ơn!
Hà Nội, 28 tháng 03 năm 2018
Tác giả của luận văn

Đỗ Đức Tuấn

4


DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
KSAs : Knowledge, skill and Abilities
LSO : Loosely Structured Organization
KPI

: Key Performance Indicators

5


DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU
Bảng 1: So sánh tương quan giữa tổ và nhóm
Bảng 2: Đầu tư trực tiếp của Nhật bản vào Việt Nam 1989-2005
Bảng 3 Tổng vốn đầu tư FDI vào Việt Nam 2017
Bảng 4 Tổng lũy kế đầu tư FDI vào Việt Nam đến 12/2017
Bảng 5: Cơ cấu các doanh nghiệp tham gia khảo sát

6


DANH MỤC CÁC ĐỒ THỊ VÀ HÌNH VẼ
Hình 1: Mô hình Tuckman về các giai đoạn phát triển của nhóm
Hình 2 Mô hình GRPI về hiệu quả hoạt động nhóm.
Hình 3 Mô hình làm việc nhóm của Katzenbach và Smith
Hình 4: Mô hình 5 động lực làm việc nhóm và sự hợp tác
Hình 5: Mô hình nhóm hoạt động hiệu quả của Hackman
Hình 6 : 5 yếu tố gây rối loạn trong hoạt động nhóm
Hình 7: Mô hình T7 về hiệu quả hoạt động nhóm
Hình 8: Đồ thị đường hồi quy giữa mục tiêu và hiệu quả nhóm
Hình 9: Biểu đồ đầu tư trực tiếp của Nhật Bản vào Việt Nam từ 2006 -2016
Hình 10: Khảo sát kết quả kinh doanh 2017 của các doanh nghiệp có vốn đầu tư
Nhật Bản tại Việt Nam

7


MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN ......................................................................................................3
LỜI CÁM ƠN ............................................................................................................4
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT.......................................................................5
DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU .............................................................................6
DANH MỤC CÁC ĐỒ THỊ VÀ HÌNH VẼ ............................................................7
MỤC LỤC ..................................................................................................................8
LỜI MỞ ĐẦU ..........................................................................................................11
CHƢƠNG I: TỔNG QUAN LÝ THUYẾT VỀ QUẢN TRỊ NHÓM .................18

1.1 Nhóm là gì?........................................................................................ 18

1.1.1

Khái niệm.................................................................................. 18

1.1.2

Phân biệt giữa “tổ” và “nhóm” ............................................... 19

1.1.3

Ý nghĩa và tầm quan trọng của việc xây dựng nhóm ............. 21

1.1.4

Phân loại nhóm ........................................................................ 25

1.1.5

Các bước xây dựng và phát triển nhóm .................................. 27

1.1.6

Các mô hình hoạt động của nhóm .......................................... 30

1.2 Quản trị nhóm là gì? ........................................................................ 40
1.2.1

Khái niệm.................................................................................. 40

1.2.2

Vai trò của quản trị nhóm trong doanh nghiệp...................... 40

1.3 Những yếu tố ảnh hƣởng đến hiệu quả hoạt động của nhóm ...... 42
1.3.1

Quy mô nhóm ........................................................................... 42

1.3.2

Thành phần của nhóm............................................................. 44

1.3.3

Mối liên hệ giữa các thành viên trong nhóm ......................... 46

1.3.4

Sự phụ thuộc lẫn nhau giữa các thành viên trong nhóm ...... 48

1.3.5

Vai trò của trưởng nhóm ......................................................... 49

1.3.6

Hoạt động đào tạo nhóm.......................................................... 52

1.3.7

Mục tiêu của nhóm .................................................................. 54

1.3.8

Sự khích lệ, động viên trong các hoạt động của nhóm .......... 56

1.4 Phƣơng thức quản trị nhóm tại các công ty Nhật Bản ................. 58

8


1.4.1.

Nguyên tắc “Một nhóm, một nhiệm vụ” ................................. 60

1.4.2.

Phát triển công nhân đa kỹ năng ............................................ 60

1.4.3.

Phân quyền cho người lao động ............................................. 61

1.4.4.

Phát triển liên tục kỹ năng người lao động ............................ 61

1.4.5.

Đào tạo liên tục cho người lao động ....................................... 62

1.4.6.

Nâng cao tính gắn kết giữa các thành viên trong nhóm........ 62

1.4.7.

Chia sẻ thông tin ...................................................................... 62

1.4.8.

Vai trò của người giám sát ...................................................... 62

CHƢƠNG II: THỰC TRANG VỀ QUẢN TRỊ NHÓM CỦA CÁC CÔNG TY
CÓ VỐN ĐẦU TƢ NHẬT BẢN TẠI VIỆT NAM ...............................................65

2.1.

Tổng quan đầu tƣ FDI từ Nhật Bản tại thị trƣờng Việt Nam... 65

2.1.1.

Quy mô đầu tư trực tiếp của Nhật Bản vào Việt Nam ........... 65

2.1.2.

Cơ cấu đầu tư theo ngành ....................................................... 70

2.1.3.

Cơ cấu đầu tư theo lãnh thổ: ................................................... 71

2.1.4.

Cơ cấu về hình thức đầu tư: .................................................... 72

2.2. Khảo sát thực trạng về làm việc nhóm tại các công ty có vốn đầu
tƣ Nhật Bản tại Việt Nam ......................................................................... 74
2.2.1.

Phương pháp khảo sát: ............................................................ 74

2.2.1.1.1. Kết quả khảo sát:.................................................................. 75
2.2.2.

Phân tích thực trạng ................................................................ 76

2.2.2.1. Quy mô nhóm : ..................................................................... 76
2.2.2.2. Thành phần nhóm: ............................................................... 77
2.2.2.3. Mối liên hệ giữa các thành viên trong nhóm ....................... 78
2.2.2.4. Sự phụ thuộc giữa các thành viên trong nhóm .................... 79
2.2.2.5. Vai trò của trưởng nhóm...................................................... 79
2.2.2.6. Hoạt động đào tạo nhóm ..................................................... 80
2.2.2.7. Mục tiêu của nhóm ............................................................... 80
2.2.2.8. Sự công nhận và phần thưởng cho hoạt động nhóm ........... 81

9


CHƢƠNG III: MỘT SỐ GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ NHẰM NÂNG CAO

HIỆU QUẢ LÀM VIỆC NHÓM TRONG CÁC DOANH NGHIỆP CÓ VỐN
ĐẦU TƢ NHẬT BẢN TẠI VIỆT NAM ................................................................82

3.1.

Thúc đẩy các hoạt động nhóm trong doanh nghiệp ................... 82

3.2.

Xây dựng niềm tin đôi ngũ và tính gắn kết trong tổ chức ......... 83

3.3.

Xây dựng vai trò ngƣời dẫn dắt ................................................... 84

3.4.

Xây dựng hệ thống đào tạo hƣớng đến hoạt động nhóm: ........ 85

3.5.

Xây dựng các mục tiêu phù hợp giúp tạo động lực .................... 86

3.6.

Xây dựng hệ thống thƣởng hƣớng đến nhóm làm việc.............. 86

3.7.

Những hạn chế và thiếu sót của luận văn................................... 87

PHẦN KẾT LUẬN ..................................................................................................88
TÀI LIỆU THAM KHẢO ......................................................................................90
PHỤ LỤC .................................................................................................................93

10


LỜI MỞ ĐẦU
1. Lý do lựa chọn đề tài
Trong môi trường ganh đua khốc liệt của thị trường hiện nay, nâng cao năng
lực cạnh tranh cho doanh nghiệp đang là yêu cầu bắt buộc để có thể tồn tại và phát
triển. Để nâng cao năng lực cạnh tranh, người ta xem xét trên rất nhiều phương diện
như tài chính, công nghệ, nhân lực, quản lý…Doanh nghiệp khó có thể khỏe mạnh
nếu có một nền tài chính yếu và bị động. Chiến lược tài chính luôn là chiến lược
chức năng quan trọng nhất để làm cơ sở cho các chiến lược cạnh tranh của doanh
nghiệp. Công nghệ lại là công cụ then chốt để làm nên sự khác biệt trong sản phẩm
trên các phương diện chất lượng, thương hiệu và giá cả. Nhưng trên tất cả, năng lực
cạnh tranh của doanh nghiệp phải được thực hiện chủ yếu thông qua nâng cao năng
lực của con người - nguồn lực quan trọng nhất của doanh nghiệp.
Trong xu thế hiện nay khi mà trình độ phát triển ngày càng cao, các đòi hỏi
trong công việc luôn luôn được yêu cầu với mức độ cũng ngày càng cao khiến cho
việc chỉ với nỗ lực từ một cá nhân khó có thể hoàn thành nó đúng như những gì
mong muốn. Chính vì thế, trong xu thế hiện nay, việc kết hợp các cá nhân lại với
nhau để cùng nhau làm việc, cùng hỗ trợ và giải quyết khó khăn chung trong công
việc để đạt được mục tiêu chung của cả nhóm là một yêu cầu bắt buộc để mỗi một
tổ chức có thể phát huy nguồn lực con người trong tổ chức của mình. Cùng theo đó,
quản trị nhóm, xây dựng những nhóm làm việc hiệu quả là mong muốn mà bất kỳ tổ
chức nào cũng đều hướng tới.
“Không phải tài chính, không phải chiến lược, không phải công nghệ mà

làm việc nhóm mới tạo nên lợi thế cạnh tranh sau cùng. Bởi vì nó mang một sức
mạnh to lớn và đặc biệt”. Đó là lời mở đầu trong cuốn sách “The Five
Dysfunctions of a Team” (Patrick Lencioni, 2002). Theo điều tra của Fortune, hầu
hết các công ty trong nhóm Fortune 500 đều sử dụng các nhóm theo một số dạng
hoặc loại hình kinh doanh của họ (Dumaine, 1994; Kirkman, Gibson, & Shapiro,
2001) và ngày càng có nhiều nhóm được các tổ chức sử dụng trong nhiều hoạt
động. Tầm quan trọng của làm việc theo nhóm ngày càng tăng lên theo mức độ

11


công việc ngày càng nhiều và khó hơn. Điều đó làm cho sự xuất hiện của nhóm chứ
không phải 1 cá nhân làm nên chìa khóa thành công cho các công ty ngày nay.
Nhiều nghiên cứu đã cho thấy, hoạt động nhóm thực sự đem đến nhiều tác động tích
cực đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp: như đóng góp 15,2% tác động đến
tăng hiệu quả làm việc của người lao động (Mazoor, Ullah, Hussain, Ahmad -2011),
đóng góp 70% đến việc tăng chất lượng của sản phẩm và dịch vụ, 22% tác động đến
việc tăng doanh thu (Lawler, Mohrman, và Ledford -1995).
Trong các quốc gia trên toàn thế giới, Nhật Bản được nhận định là 1 quốc gia
luôn đề cao tính tập thể và tôn trọng cách làm việc theo nhóm. Các quyết định quan
trọng thường được thảo luận và chỉ khi có sự nhất trí của cả nhóm thì mới được đưa
ra. Trong môi trường làm việc của các công ty Nhật Bản, người ta thường sử dụng
phương pháp làm việc theo nhóm để thúc đẩy sự liên kết chặt chẽ trong nhóm và
nâng cao hiệu quả của công việc.
Tính đến tháng 6/2017, Nhật Bản đã có hơn 2,800 doanh nghiệp đầu tư vào
Việt Nam với tổng số vốn đầu tư 46,1 tỷ USD. Tuy nhiên khi xây dựng các doanh
nghiệp tại Việt Nam, các hình thức tổ chức của công ty mẹ từ Nhật Bản cũng đã có
nhiều thay đổi để phù hợp với văn hóa, con người Việt Nam. Và tất yếu, xây dựng
văn hóa làm việc nhóm hiệu quả là một trong những điểm quan trọng mà bất kỳ
công ty nào cũng cần chú ý tới.

Xuất phát từ những yếu tố trên, tác giả lựa chọn đề tài “Vấn đề quản trị
nhóm trong các công ty có vốn đầu tƣ Nhật Bản tại Việt Nam” để tìm hiểu thực
trạng cũng như đề xuất 1 số giải pháp để nâng cao hiệu quả về hoạt động nhóm tại
các công ty có vốn đầu tư Nhật Bản tại Việt Nam.
2. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu:
Đối tượng nghiên cứu: Luận văn tập trung nghiên cứu cách thức xây dựng
nhóm làm việc và cách vận hành của của nhóm hoạt động hiệu quả.
Phạm vi nghiên cứu của luận văn tập trung vào các công ty có vốn đầu tư
Nhật Bản tại Việt Nam.
3. Mục đích và ý nghĩa của nghiên cứu

12


Qua đề tài, tác giả muốn hệ thống lại lý thuyết về quản trị nhóm, các yếu tố
có thể ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động của nhóm. Đồng thời, tác giả sẽ đi sâu vào
tìm hiểu, nghiên cứu cách thức tổ chức và quản trị nhóm tại các công ty Nhật Bản,
các công ty có vốn đầu tư Nhật Bản tại Việt Nam. Từ đó tìm ra các ưu, nhược điểm
trong quản trị nhóm tại các công ty này, so sánh chúng với môi trường làm việc tại
Việt Nam để đề xuất cách thức xây dựng, tạo lập nhóm và nâng cao hiệu quả hoạt
động nhóm tại các công ty có vốn đầu tư Nhật Bản tại Việt Nam.
4. Tình hình nghiên cứu trƣớc đây
Việc tổ chức lãnh đạo tổ nhóm đã được rất nhiều người, nhiều tổ chức
nghiên cứu với cùng một mục đích chung là làm cách nào để tạo dựng một nhóm
làm việc hiệu quả? Làm sao để các thành viên trong tổ nhóm phát huy được hết
tiềm lực của bản thân? Và làm sao để duy trì cũng như thúc đẩy để lửa nhiệt trong
nhóm không bao giờ tắt?
4.1.

Tình hình nghiên cứu nước ngoài

Bài nghiên cứu “ Hiệu quả làm việc của nhóm lao động trí thức: vai trò
của sự tự chủ, sự phụ thuộc lẫn nhau, sự phát triển nhóm và các yếu tố hỗ trợ
theo bối cảnh” của 3 tác giả Brian D.Janz, Jasson A.Colquitt, Raymond A.Noe
(1997) đã tiến hành điều tra sự tự chủ, sự phụ thuộc lẫn nhau của hoạt động nhóm
cùng với sự phát triển đội ngũ và sự hỗ trợ theo tiến trình của đội ngũ "lao động tri
thức". Các thành viên trong nhóm đã hoàn thành khảo sát đo lường trên 231 người
đến từ 27 nhóm khác nhau. Các biện pháp đo lường hiệu quả bao gồm nhiều đánh
giá của các bên liên quan chính về hiệu quả của nhóm và các biện pháp tự báo cáo
về kết quả chung của nhóm. Kết quả cho thấy sự tương tác giữa thiết kế, quá trình
và các yếu tố hỗ trợ có ý nghĩa quan trọng đối với hiệu quả của nhóm. Đặc biệt, mối
quan hệ tích cực giữa tính tự chủ của nhóm và động lực làm việc nhóm đã giảm đi
khi các đội làm việc dưới nhiều điều kiện phụ thuộc lẫn nhau. Tác động tương tác
này cũng khác nhau giữa các loại quyền tự trị (ví dụ như liên quan đến lập kế
hoạch, liên quan đến sản phẩm và liên quan đến người) nhóm đã được trao. Kết quả
cũng cho thấy mối quan hệ giữa động lực công việc và hành vi nhóm (giúp đỡ, chia

13


sẻ và đổi mới) là tích cực hơn trong các nhóm đã trưởng thành phát triển. Các hành
vi của quá trình có liên quan đến hiệu quả, nhưng những mối quan hệ này trở nên
tích cực hơn trong sự hiện diện của một số yếu tố theo ngữ cảnh (mục tiêu chất
lượng cao và truyền tải thông tin hiệu quả) và ít tích cực hơn với sự hiện diện của
người khác (phản hồi và áp lực về thời gian).
Bài nghiên cứu “Hiệu quả làm việc nhóm 1997-2007: Đánh giá những
tiến bộ gần đây và định hƣớng cho tƣơng lai” của Jonh Mathieu, M.Travis
Maynard, T.R.Lucy Gilson (2008) với hơn 545 trích dẫn từ các bài nghiên cứu
trong 10 năm từ 1997 đến 2007. Tuy nhiên thay vì cố gắng cung cấp một bài đánh
giá toàn diện về công việc đã được thực hiện trong khoảng thời gian này, các tác giả

đã chọn để nêu bật các ví dụ cụ thể về các chủ đề hoặc xu hướng trong lĩnh vực
nghiên cứu về nhóm. Qua đó, họ xác định những gì được biết, và những gì còn chưa
biết trong từng lĩnh vực và đề xuất hướng nghiên cứu về hoạt động nhóm trong
tương lai.
Bài nghiên cứu “Năng suất và hiệu quả làm việc theo nhóm trong tổ chức
dựa trên các yếu tố phần thƣởng, lãnh đạo, đào tạo, mục tiêu, tiền lƣơng, quy
mô, động lực, đo lƣờng và công nghệ thông tin” của Hamid Tohidi (2010) đã
tổng hợp những trích dẫn, những bài nghiên cứu về các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu
quả hoạt động của nhóm, qua đó xác định cách thức sử dụng nhóm làm việc hiệu
quả trong một tổ chức.
Ngoài rất nhiều bài viết, chuyên đề nhắc đến các xây dựng 1 tổ nhóm cũng
như cách để nó làm việc hiệu quả thì cũng có 1 số bài phân tích những yếu điểm,
những hậu quả xảy ra khi 1 tổ nhóm làm việc kém hiệu quả.
Trong bài viết “Sự yếu kém của nhóm, sai lầm chiên lƣợc và những thiếu
sót trong chính sách” của tác giả George Mulan (2013), bài viết đã phân tích
những sai lầm chính sách và ảnh hưởng của việc đội ngũ làm việc yếu kém đã dẫn
tới thất bại trong cuộc cách mạng của nền kinh tế Nhật Bản trong cuộc khủng
hoảng năm 2000. Qua bài viết ta thấy được chỉ với những sai lầm dù là nhỏ nhất

14


trong việc đưa đội ngũ đi chệch hướng, không đạt được sự đồng thuận trong đội ngũ
có thể dẫn đến những thất bại chỉ trong gang tấc.
4.2.

Tình hình nghiên cứu trong nƣớc

Luận văn Thạc sỹ với đề tài “ Làm việc nhóm: Một chiến lƣợc cạnh tranh
mới trong kinh doanh” của tác giả Nghiêm Thanh Thảo (2012), trường Đại học

Quốc tế- Đại học Quốc gia Tp.Hồ Chí Minh đã giới thiệu tổng quan về làm việc
theo nhóm và tìm ra chiến lược sử dụng các đội trong tổ chức kinh doanh có hiệu
quả. Nghiên cứu sử dụng cách tiếp cận định tính với phương pháp phỏng vấn sâu
nhằm thực hiện chiến lược sử dụng các nhóm thành công. Các kết quả tổng thể đưa
ra một số lợi ích (năng suất cao hơn, sự hài lòng trong công việc và giải quyết vấn
đề tốt hơn), những bất lợi (ví dụ như tình trạng lo sợ xã hội và tính đa dạng) và đặc
điểm (đội ngũ và cấu trúc đội, đội ngũ lãnh đạo, hỗ trợ của tổ chức, sự độc lập và kế
hoạch dự phòng) của một nhóm hiệu quả. Cùng với đó, tác giả của luận văn cũng đề
xuất đề xuất cho các nhà quản lý và tổ chức kinh doanh tại Việt Nam có ý định sử
dụng hoạt động nhóm trong công ty của họ.
Luận văn Thạc sỹ với đề tài “Các yếu tố ảnh hƣởng đến hiệu quả làm việc
nhóm của nhân viên khối văn phòng” của tác giả Hoàng Thị Hạnh (2012), trường
Đại học Kinh tế Tp.Hồ Chí Minh. Đề tài sử dụng phương pháp định tính và định
lượng để xác định hiệu quả làm việc nhóm của nhân viên khối văn phòng tại Thành
Phố Hồ CHí Minh và các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả làm việc nhóm. Từ các lý
thuyết về hiệu quả làm việc nhóm và các nghiên cứu thực tiễn của các nhà nghiên
cứu trong vấn đề này, tác giả xây dựng mô hình hồi quy tuyến tính với biến phụ
thuộc là hiệu quả làm việc nhóm và năm biến độc lập gồm: Sự tin tưởng, Giải quyết
xung đột, Cam kết thực hiện mục tiêu, trách nhiệm của các thành viên trong nhóm
và quan tâm đến kết quả. Kết quả phân tích cho thấy hai yếu tố “ Cam kết thực hiện
mục tiêu” và “Trách nhiệm của các thành viên trong nhóm đã gộp chung lại một
thành một yếu tố là “Cam kết và trách nhiệm của các thành viên trong nhóm”. Kết
quả phân tích hồi quy cho thấy ba yếu tố bao gồm: Sự tin tưởng, Cam kết và trách
nhiệm của các thành viên trong nhóm và Quan tâm đến kết quả có ảnh hưởng có ý
nghĩa thống kê đến hiệu quả làm việc nhóm của nhân viên khối văn phòng ở

15


TP.HCM. Trong đó, Cam kết và trách nhiệm của các thành viên trong nhóm có ảnh

hưởng mạnh nhất đến hiệu quả làm việc nhóm. kế đến là yếu tố Quan tâm đến kết
quả và cuối cùng, yếu tố sự tin tưởng có ảnh hưởng thấp nhất đến hiệu quả làm việc
nhóm.
Bên cạnh rất ít các nghiên cứu mang tính khoa học mà tác giả tìm được, có 1 số
bài tiểu luận nhỏ mang tính tổng hợp, giới thiệu sơ qua về quản trị nhóm và các khái
niệm cơ bản cùng một số nhận định cho hoạt động quản trị nhóm như : Tiểu luận
“Quản trị nhóm nhân viên đa văn hóa” của nhóm sinh viên trường ĐH Mở
Tp.Hồ Chí Minh; Tiểu luận “Quản trị nhóm” của nhóm sinh viên trường ĐH Kinh
tế Tp.Hồ Chí Minh.
Mặc dù đề tài về quản trị nhóm và các vấn đề liên quan đến làm việc nhóm
đã được rất nhiều nhà khoa học nước ngoài nghiên cứu cũng như khảo sát thực tế,
nhưng tại Việt Nam, mọi vấn đề hầu hết vẫn chỉ đang đặt ở mức độ nghiên cứu lý
thuyết mà thiếu đi quan sát thực tế để chỉ rõ ra vấn đề cho các doanh nghiệp tại Việt
Nam, qua đó tìm được hướng đi đúng để triển khai các hoạt động nhóm một cách
hiệu quả.
5. Nhiệm vụ nghiên cứu:
Luận văn sẽ đi sâu vào nghiên cứu và thực hiện 4 nhiệm vụ dưới đây:
-

Nhiệm vụ 1: Tổng quan lại các lý thuyết về nhóm và quản trị nhóm.

-

Nhiệm vụ 2: Tổng hợp những yếu tố ảnh hưởng đến kết quả hoạt động của
nhóm trong doanh nghiệp.

-

Nhiệm vụ 3: Tìm hiểu thực trạng về quản trị nhóm tại nhóm các doanh
nghiệp có vốn đầu tư Nhật Bản tại Việt Nam.

-

Nhiệm vụ 4: Đề xuất một số giải pháp để nâng cao hiệu quả hoạt động cho
các doanh nghiệp có vốn đầu tư Nhật Bản tại Việt Nam.

6. Câu hỏi nghiên cứu
Nghiên cứu về hoạt động nhóm trong các doanh nghiêp có vốn đầu tư Nhật
Bản tại Việt Nam, luận văn sẽ đi trả lời 2 câu hỏi sau:

16


Câu hỏi 1: Hoạt động nhóm tại các doanh nghiệp Nhật Bản được triển khai
rất tốt. Như vậy, khi thành lập doanh nghiệp ở Việt Nam, các doanh nghiệp Nhật
Bản có triển khai được các hoạt động nhóm tốt như vậy hay không?
Câu hỏi 2: Mức độ ảnh hưởng của các yếu tố lãnh đạo, mục tiêu, phần
thưởng đến hoạt động nhóm như thế nào? Có cách nào để nâng cao hiệu quả hoạt
động nhóm dựa trên 3 yếu tố này hay không?
7. Phƣơng pháp nghiên cứu
Luận văn sử dụng phương pháp định tính để phân tích các đặc điểm chung,
những điểm cốt lõi trong cách xây dựng hoạt động tổ nhóm cho các công ty Nhật
Bản kết hợp với phương pháp định lượng, sử dụng các nguồn số liệu sơ cấp và thứ
cấp để xác định thực trạng hiện tại đối với các hoạt động tổ nhóm của các công ty
có vốn đầu tư Nhật Bản tại Việt Nam hiện nay. Qua đó đúc rút ra các ưu, nhược
điểm của cách làm hiện tại và đưa ra đề xuất về cách thức xây dựng tổ nhóm và làm
cho nó hoạt động hiệu quả trong các công ty có vốn đầu tư Nhật Bản tại Việt Nam.
8. Bố cục của luận văn
Luận văn gồm 3 phần :
Chƣơng 1 : Tổng quan lý thuyết về quản trị nhóm

Chƣơng 2: Thực trang về quản trị nhóm của các công ty có vốn đầu tƣ
nhật bản tại Việt Nam
Chƣơng 3: Một số giải pháp và kiến nghị nhằm nâng cao hiệu quả làm
việc nhóm trong các doanh nghiệp có vốn đầu tƣ nhật bản tại Việt Nam.

17


CHƢƠNG I: TỔNG QUAN LÝ THUYẾT VỀ QUẢN TRỊ NHÓM
1.1 Nhóm là gì?
1.1.1 Khái niệm
Khái niệm về nhóm, đội hay những hình thức tập thể tương tự đã được mô
tả, định nghĩa qua nhiều tài liệu. Những định nghĩa này có nhiều điểm tương đồng
nhưng cũng có những điểm riêng biệt tùy thuộc vào từng loại nhóm, đội. Tuy nhiên
ở đây, chúng ta sẽ tập trung vào khái niệm của nhóm làm việc.
Trong giáo trình Hành vi tổ chức, PGS.TS Bùi Anh Tuấn (2009) đã định
nghĩa “Nhóm là một mô hình tổ chức bao gồm hai hay nhiều cá nhân, tương tác
và phụ thuộc lẫn nhau nhằm đạt được các mục tiêu cụ thể”
Trong cuốn Work Groups and Team in Organizations, Kozlowski và Bell
(2003) đưa ra định nghĩa: “Nhóm là tập hợp 2 hay nhiều cá thể cùng thực hiện
nhiệm vụ liên quan đến tổ chức, chia sẻ một hoặc nhiều mục tiêu chung, có sự
tương tác về mặt xã hội và phụ thuộc lẫn nhau trong công việc; trong tổ chức,
nhóm được duy trì và quản lý trong khuôn khổ và tác động đến quá trình trao đổi
giữa các thực thể khác trong cùng tổ chức”.
Chúng ta cũng có thể thấy các điểm chung ở đây rằng nhóm không đơn giản
chỉ là một tập hợp nhiều người làm việc cùng nhau hoặc làm việc dưới sự chỉ đạo
của một nhà quản lý. Nhóm là một tập hợp những cá nhân có các kỹ năng bổ sung
cho nhau và cùng cam kết chịu trách nhiệm thực hiện một mục tiêu chung. Họ kết
hợp với nhau và có sự phụ thuộc lẫn nhau để cùng hoàn thành nhiệm vụ của nhóm.
Trái với tổ làm việc, nơi nhà quản lý có toàn quyền ra quyết định, quyết định của

nhóm phản ánh bí quyết và kinh nghiệm của nhiều người, điều này có thể dẫn đến
những quyết định phù hợp, chính xác và khách quan hơn.
Trong cuốn Leading Teams: Setting the Stage for Great Performances (Lãnh
đạo nhóm: Chuẩn bị cho hiệu suất hoạt động cao), J. Richard Hackman(2002) đã
cũng đưa ra bốn đặc điểm cần thiết của một nhóm làm việc thật sự: "Nhiệm vụ và
ranh giới của nhóm được xác định rõ ràng, quyền hạn được phân chia cụ thể để

18


quản lý các quy trình làm việc, và cần phải có một sự ổn định về các thành viên
của nhóm trong một khoảng thời gian nhất định".
Chúng ta thấy rõ ở đây có sự khác biệt giữa định nghĩa về nhóm làm việc và
các khái niệm tổ đội truyền thống trước đây. Thay vì là một cấu trúc cố định trong
tổ chức với sự phân biệt rõ ràng về vai trò trách nhiệm của từng cá nhân cũng như
sự phân cấp từ trên xuống dưới của tổ làm việc, khái niệm về nhóm mang tính mở
và linh hoạt hơn. Điều quan trọng là các nhà quản lý cần hiểu rõ sự khác biệt giữa
nhóm với tổ làm việc truyền thống nhằm tránh mắc phải sai lầm thông thường là đối
xử với tổ làm việc như một nhóm và ngược lại. Theo quan sát của Hackman và
Wageman (2005), "Nếu được triển khai hợp lý, chiến lược nào cũng có thể đem lại
kết quả khả quan. Nhưng sự nhầm lẫn ở đây có thể là áp dụng mô hình nhóm khi
công việc do các cá nhân thực hiện riêng lẻ, hoặc trực tiếp giám sát các cá nhân
thành viên khi công việc là trách nhiệm của cả nhóm".
Trên thực tế, nhiều tổ làm việc và nhóm không tuân thủ theo đúng định nghĩa
nêu trên. Thay vào đó, mô hình nào cũng xen lẫn một vài đặc điểm của mô hình kia,
chúng tồn tại song song và hoạt động hiệu quả ở một điểm nào đó giữa hai thái cực
này.
1.1.2 Phân biệt giữa “tổ” và “nhóm”
Trong thực tế, ở Việt Nam, từ “Tổ”, “nhóm” đôi khi được sử dụng thay thế
cho nhau, cũng như trong tiếng anh, “Team” và “Group” đôi khi được sử dụng

không phân biệt. Tuy nhiên, ý nghĩa khi sử dụng 2 từ này có những điểm khác biệt
rất tinh tế, tác giả đã tổng hợp từ nhiều bài nghiên cứu khác nhau về sự khác biệt
của tổ và nhóm cũng như xem xét trên nhiều khía cạnh của tổ và nhóm. Qua đó kết
luận lại những đểm khác biệt của tổ và nhóm qua những yếu tố sau:
Yếu tố
Ý nghĩa

Tổ (Group)

Nhóm (Team)

Một tập hợp các cá nhân làm Một tập hợp các cá nhân có khả
việc cùng nhau để hoàn thành 1 năng hỗ trợ nhau để hoàn thành 1
mục tiêu, mục đích nhất định.

nhiệm vụ.

19


Yếu tố
Chức năng

Tổ (Group)

Nhóm (Team)

Được thành lập theo cơ cấu của Thường được thành lập dựa trên
tổ chức, thường mang nhiệm một nhu cầu thực tế, cấp thiết để
vụ, chức năng cố định và mang thực hiện một mục tiêu cụ thể tại

thời điểm thành lập

tính liên tục.
Phương thức

Các thành viên hoạt động độc Các thành viên hoạt động phụ

hoạt động

lập với nhau trên một mục tiêu thuộc lẫn nhau, dựa trên các thế
chung để tạo ra kết quả cuối mạnh của mình để bổ trợ cho nhau
cùng cho nhiệm vụ được giao.

cùng hoàn thành mục tiêu chung.

Cơ cấu

Được tuyển dụng, phân chia Được lựa chọn từ những thành

thành viên

công việc theo những yêu cầu viên có sẵn của tổ chức bằng cách
có sẵn, cố định.

nhìn nhận những thế mạnh có thể
hỗ trợ lẫn nhau trong công việc.

Lãnh đạo

Chỉ có một người đúng đầu duy Có thể có nhiều người dẫn dắt

nhất, mang tính chất là người khác nhau phụ thuộc vào từng giai
kiểm soát các hoạt động của các đoạn, từng hoạt động cụ thể, mang
tính chất là người hỗ trợ cho các

thành viên khác.

thành viên khác.
Cơ chế

Vấn đề được đưa ra thảo luận, Vấn đề được đưa ra thảo luận, bàn

giải quyết

bàn bạc nhưng quyết định cuối bạc và quyết định được đưa ra khi

công việc

cùng phụ thuộc vào người chịu đã nhận được sự đồng thuận từ tất
cả hoặc đa số các thành viên.

trách nhiệm cao nhất.

Bảng 1: So sánh tƣơng quan giữa tổ và nhóm

20


Yếu tố

Tổ (Group)

Nhóm (Team)

Cơ chế

Có nhiều ý kiến bất đồng nhưng Các thành viên được khuyến

giải quyết

mọi người thường thận trọng khi khích đặt câu hỏi, đóng góp tri

công việc

đưa ra quan điểm, thiếu cởi mở thức vào công việc chung. Việc
do thiếu tính khích lệ cá nhân có những quan điểm trái chiều
hoặc có thể tồn tại mối quan hệ được xem như là cơ hội để phát
tiêu cực với thành viên khác.

huy sáng tạo.

Bảng 1: So sánh tƣơng quan giữa tổ và nhóm(tiếp)
Như chúng ta đã thấy, với những yếu tố khác biệt ở trên, môt “tổ” có thể trở
thành một “nhóm” hoặc không khi các thành viên hoạt động mang tính chất độc lập
với nhau, kết quả làm việc của một thành viên không ảnh hưởng nhiều đến kết quả
của các thành viên khác. Mặt khác, trong một nhóm, các thành viên không thể hoạt
động nếu thiếu đi sự phụ thuộc vào các thành viên khác, trách nhiệm trong công
việc của họ được chia sẻ cho nhau. Hay nói một cách khác, bởi vì mục tiêu của họ
được sự đồng thuận của tất cả mọi người nên cách duy nhất để hoàn thành mục tiêu
là cùng nhau gánh vác.
1.1.3

Ý nghĩa và tầm quan trọng của việc xây dựng nhóm

Ngày nay, sự phát triển nhanh chóng của khoa học kỹ thuật đã kéo theo sự
cạnh tranh ngày càng mạnh mẽ giữa các tổ chức trong nền kinh tế toàn cầu. Hoàn
thiện sản phẩm và tối ưu hóa chất lượng dịch vụ là cần thiết hơn bao giờ hết, những
công việc này đòi hỏi nhiều người cùng tham gia. Một kỹ sư đơn lẻ của SamSung
hay Apple không thể tạo ra bản thiết kế điện thoại thông minh hoàn chỉnh nếu thiếu
sự đóng góp của nhiều đồng nghiệp khác trong việc tạo dáng, lập trình , kiểm thử...
Một nhân viên phục vụ đơn lẻ của Tiki, Lazada, Shopee không thể cung cấp dịch vụ
giao hàng tận nhà cho khách hàng nếu không có sự hỗ trợ từ nhiều nhân viên ở các
bộ phận bán hàng, bộ phận kho và bộ phận vận chuyển .. đơn giản vì con người có
thể giỏi trong một số lĩnh vực chứ không thể giỏi trong mọi lĩnh vực. Làm việc theo
nhóm sẽ tập trung được khả năng của từng người, giúp họ bổ sung các khiếm

21


khuyết cho nhau để hoàn thành công việc tốt hơn. Với những nhóm hoạt động hiệu
quả, các thành viên trong nhóm đều hiểu được điểm mạnh và điểm yếu của các
thành viên khác, sự liên kết hỗ trợ giữa các thành viên cũng mạnh mẽ hơn, người
lãnh đội cũng có thể phân chia công việc tốt hơn cho để nhiệm vụ của nhóm được
hoàn thành 1 cách tốt nhất và nhanh nhất. Hơn nữa, làm việc theo nhóm còn giúp
cải thiện tinh thần của các thành viên trong nhóm, giúp các thành viên trong nhóm
trở nên thân thiện với nhau, học cách làm việc của nhau, từ đó tăng năng suất làm
việc, nâng cao chất lượng tổng thể của sản phẩm.
Theo Lisa MrQuerrey, phó chủ tịch cấp cao của American Equity, đã đưa ra
5 lợi ích của việc hoạt động theo nhóm đối với tổ chức như dưới đây:
Nguồn ():
-

Tạo được tập thể gắn kết và năng động: khi các thành viên trong

nhóm hiểu được mục tiêu của nhóm cũng như mục tiêu của tổ chức, nắm bắt
đước các chiến lược trong ngắn hạn cũng như trong dài hạn, họ sẽ cùng làm
việc để đạt được mục têu chung gắn với trách nhiệm của từng cá nhân. Điều
này sẽ tạo ra sức mạnh hỗ trợ to lớn trong việc gắn kết các nhóm trong cùng
1 tổ chức cũng như tạo ra các nhóm năng động trong việc hỗ trợ cho sứ mệnh
của doanh nghiệp.
-

Tạo ra sự hỗ trợ lẫn nhau giữa các thành viên, các nhóm khác trong

cùng tổ chức: Làm việc nhóm hướng đến làm việc tập thể, kết quả công việc
là thành quả của tập thể. Chính vì thế, khi các thành viên trong nhóm cũng
như các thành viên trong tổ chức có sự hòa hợp tốt, không có cảm giác sở
hữu độc quyền về 1 thành quả nào đó, họ sẽ có động lực lớn hơn trong việc
kết hợp, hỗ trợ lẫn nhau trong việc tạo ra cùng 1 sản phẩm với chất lượng tốt
hơn cho tổ chức.
-

Phát huy được các điểm mạnh của tập thể: Trong bất kỳ 1 nhóm làm

việc nào, mỗi cá nhân đều 1 điểm mạnh, 1 kỹ năng của riêng mình. Khi làm
việc theo nhóm, để phát huy hiệu quả cao nhất, những điểm mạnh, những kỹ
năng của từng cá nhân phải được vận dụng khéo léo vì lợi ích chung của cả
nhóm và có tác động tích cực đến hiệu quả chung của công việc của nhóm

22

cũng như tổ chức. Khi mỗi người đều sử dụng thế mạnh của mình trong một
mỗi trường hợp tác, hỗ trợ lẫn nhau thì nó sẽ làm tăng lên hiệu suất tổng thể
của tổ chức cũng như đem lại kết quả công việc tốt hơn.
-

Thúc đẩy nỗ lực của tập thể: Khi các thành viên trong nhóm có cùng

một mục tiêu của tập thể, họ sẽ có khả năng song song cùng nhau làm việc để
đảm bảo mục tiêu được hoàn thành. Các thành viên trong nhóm sẽ có động
lực lớn hơn để cùng giúp đỡ nhau hoàn thành công việc đúng thời gian cũng
như hỗ trợ nhau khi cần thiết để hoàn thành mục tiêu. Điều này được thể hiện
rõ hơn khi tổ chức đưa ra các khoản thưởng hoặc ưu đãi tập thể khi hoàn
thành mục tiêu. Ví dụ như thưởng doanh thu, thưởng khi đạt được mục tiêu
bán hàng hoặc đạt sản lượng sản xuất…
-

Phát triển đội ngũ hiệu quả: Khi các tổ đội hoạt động tốt có nghĩa là

từng thành viên trong nhóm đều đã biết cách làm việc hiệu quả cùng với đó
sẽ có những người lãnh đội giỏi. Thêm vào đó, việc tạo nên thành công của
nhóm cũng như đóng góp vào sự phát triển của tổ chức sẽ tạo ra lòng tự hào
trong từng cá nhân và thúc đẩy lòng trung thành của cá nhân với tổ chức.
Qua đó, tạo ra được một tập thể vững mạnh và nâng cao được năng lực
chung của tổ chức.
Mặc dù việc làm việc theo nhóm khi được triển khai tốt có thể mang lại
những lợi ích tuyệt vời, nhưng không phải lúc nào cũng dễ dàng để có được mọi thứ
như chúng ta mong đợi. Khi nhóm không hoạt động hiệu quả thì cũng có thể gây ra
rất nhiều hệ lụy. Trong bài viết Job and Team design, Medsker và Campion(1992)
đã chỉ ra một số điểm yếu mà hoạt động nhóm có thể gặp phải dưới đây:

-

Nguồn nhân sự không phù hợp với làm việc nhóm: Một số cá nhân có

thể không hoạt động tốt khi trở thành một phần của một nhóm, thích làm việc
riêng. Nếu môi trường làm việc đòi hỏi làm việc như một nhóm để hoàn
thành một nhiệm vụ, tổ chức sẽ cần phải chắc chắn rằng việc sàng lọc ra
những cá nhân thích “làm việc một mình” trong quá trình tuyển dụng. Trong
khi những cá nhân này có thể là những người lao động xuất sắc trong môi

23


trường thích hợp, họ có thể sẽ gặp khó khăn trong văn hoá công việc của tổ
chức, dẫn đến sự không hài lòng.
-

Sự tham gia và tham gia không bình đẳng của các thành viên: Trong

hoạt động nhóm, xu hướng một số thành viên ngồi lại và để cho người khác
làm phần lớn công việc có thể xảy ra. Thật khó để làm việc trong một nhóm
khi mọi người không nỗ lực hết mình, trong một số người làm việc không
mệt mỏi để hoàn thành công việc và một số người khác lại không tuân thủ
thời hạn và để tránh thất bại cho nhiệm vụ chung thì thường là trưởng nhóm
hoặc các thành viên khác của đội mà phải mất thêm thời gian để hoàn thành
phần việc mà người khác bỏ lại. Điều này có thể gây ra sự oán giận tại nơi
làm việc, đặc biệt nếu doanh nghiệp chỉ công nhận những nỗ lực của đội chứ
không phải là của chỉ một vài thành viên trong nhóm. Xung đột có thể xảy ra
dẫn tới những ảnh hưởng bất lợi về tinh thần nơi làm việc.
-

Xung đột ý tưởng: Khi nào một nhóm người được tập hợp để hoạt

động với một mục tiêu chung thì việc xung đột ý tưởng xảy ra là khó tránh
khỏi. Sự tương phản phong cách, quan điểm cá nhân có thể xung đột và một
số thành viên có thể gặp khó khăn khi chấp nhận những ý tưởng khác với của
riêng họ và không phải ai cũng sẵn sàng thỏa hiệp. Sự xung đột này nếu
không được giải quyết có thể dẫn đến những cơn thịnh nộ từ các thành viên
tham gia hoặc thời gian giải quyết xung đột kéo dài và điều này cản trở việc
hoàn thành nhiệm vụ của nhóm, thậm chí có thể dẫn tới sự tan rã nhóm.
-

Giới hạn sự sáng tạo: Làm việc theo nhóm cũng có thể hạn chế tư duy

sáng tạo. Nhân viên có thể tập trung vào hoạt động cho lợi ích tổng thể của
nhóm hoặc hướng suy nghĩ của mình để phù hợp với nhiệm vụ của nhóm và
đặt ý tưởng của riêng bản thân họ lại phía sau. Việc thiếu tư duy sáng tạo có
thể dẫn đến tình trạng trì trệ khiến cho tổ chức không thể tiến lên được.
-

Lợi ích cá nhân bị đặt lên trên lợi ích chung của nhóm: Khi làm việc

trong một đội, điều quan trọng là mỗi thành viên phải có tinh thần đồng đội.
Mọi việc sẽ trở nên phức tạp khi một thành viên có mong muốn nổi bật hơn
các thành viên khác của đội. Khi một cá nhân bắt đầu đưa những nhu cầu cá

24


nhân của mình trước nhu cầu của nhóm, thì các nhóm sẽ không còn hoạt

động hiệu quả nữa. Những cá nhân muốn thể hiện mình tốt hơn những người
khác thường không chia sẻ hoặc truyền đạt những ý tưởng của họ cho phần
còn lại của nhóm và điều này dẫn đến một khoảng cách giữa các thành viên
trong nhóm và dẫn đến sự chia rẽ trong nội bộ nhóm.
Như chúng ta thấy, làm việc theo nhóm về lý thuyết là rất tuyệt vời. Tuy
nhiên nó phải được thực hiện theo cách mà nó không gây ra nhiều thiệt hại và đem
lại lợi ích chung cho tổ chức.
Đối với ý nghĩa và tầm quan trọng của làm việc nhóm, tác giả cảm thấy rất
tâm đắc với câu ngạn ngữ của Châu Phi “If you want to go fast, go alone. If you
want to go far, go together” mà giờ đây đã trở thành một triết lý trong kinh doanh.
1.1.4 Phân loại nhóm
Có nhiều cách để phân chia nhóm tùy theo từng đặc điểm hoạt động của
chúng. Theo từng cách nhìn nhận, ta có các hình thức phân loại dưới đây:
-

Phân loại theo mức độ phụ thuộc giữa các thành viên trong nhóm
+ Nhóm độc lập: là nhóm mà hoạt động của từng thành viên có rất ít ảnh

hưởng đến hoạt động của các thành viên khác nhưng thành tích của từng
thành viên lại ảnh hưởng đến thành tích chung của toàn nhóm. Điển hình ở
loại nhóm này là đội điền kinh chạy tiếp sức. Tuy việc chạy của mỗi thành
viên là riêng biệt nhưng mỗi cố gắng của từng cá nhân riêng lẻ đều ảnh
hưởng đến thành tích là của chung toàn đội.
+ Nhóm phụ thuộc: là nhóm mà hoạt động của từng thành viên chịu ảnh
hưởng lớn từ những hoạt động của các thành viên khác, thành tích của nhóm
chỉ tốt khi tất cả các thành viên cùng hoạt động tốt hoặc các thành viên có thể
hỗ trợ cho nhau để cùng đạt mục tiêu chung. Ví dụ điển hình ở đây chính là
đội bóng đá. Cả đội muốn có thành tích tốt thì từng thành viên phải cố gắng
hoàn thành tốt nhiệm vụ của mình hoặc hỗ trợ đồng đội làm tốt công việc của
họ để cùng đi đến mục tiêu chiến thắng.

25