Xây dựng từ điển năng lực tại Công ty cổ phần PFC Group (Luận văn thạc sĩ)

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƢƠNG
-----------------------

LUẬN VĂN THẠC SĨ

XÂY DỰNG TỪ ĐIỂN NĂNG LỰC
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN PFC GROUP

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

TẠ THỊ HỒNG NHUNG

Hà Nội – 2018


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƢƠNG
-----------------------

LUẬN VĂN THẠC SĨ

XÂY DỰNG TỪ ĐIỂN NĂNG LỰC
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN PFC GROUP

Ngành: Kinh doanh
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 8340101

Họ và tên học viên: Tạ Thị Hồng Nhung
NGƢỜI HƢỚNG DẪN: PGS.TSKH. NGUYỄN VĂN MINH

Hà Nội - 2018


i

LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi. Các số liệu, kết
quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất kỳ
công trình nào khác.
Tôi xin cam đoan rằng các thông tin trích dẫn trong luận văn đã được chỉ rõ
nguồn gốc.
Học viên

Tạ Thị Hồng Nhung


ii

LỜI CẢM ƠN
Tôi xin gởi lời cảm ơn sâu sắc tới giáo viên hướng dẫn - PGS.TS. Nguyễn Văn
Minh đã tận tình hướng dẫn, giúp đỡ tôi về phương pháp khoa học và nội dung của
luận văn.
Đồng thời, tôi cũng trân trọng cảm ơn sự nhiệt tình giúp đỡ và tạo điều kiện của
Ban Giám đốc và nhân viên công ty Cổ phần PFC Group trong quá trình thực hiện
đề tài.
Cuối cùng, tôi xin gởi lời cảm ơn chân thành đến các thầy cô trường Đại học
Ngoại thương đã giúp đỡ tôi trong quá trình học tập để tôi có nền tảng kiến thức
thực hiện luận văn này.
Học viên

Tạ Thị Hồng Nhung


iii

MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN ...................................................................................................... i
LỜI CẢM ƠN ........................................................................................................... ii
DANH MỤC BẢNG BIỂU, HÌNH VẼ, BIỂU ĐỒ, SƠ ĐỒ...................................v
TÓM TẮT NỘI DUNG NGHIÊN CỨU ............................................................. viii
PHẦN MỞ ĐẦU ........................................................................................................1
CHƢƠNG 1. TỔNG QUAN CÁC LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC VÀ TỪ ĐIỂN
NĂNG LỰC TRONG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC. ................................5
1.1. Một số khái niệm cơ bản .............................................................................5
1.1.1. Nhân lực và quản trị nguồn nhân lực ......................................................5
1.1.2. Năng lực ..................................................................................................6
1.1.3. Khung năng lực .....................................................................................12
1.1.4. Từ điển năng lực ...................................................................................17
1.2. Các nội dung cơ bản của từ điển năng lực ..............................................19
1.2.1. Danh mục năng lực ...............................................................................19
1.2.2. Các loại năng lực...................................................................................20
1.2.3. Định nghĩa các loại năng lực ................................................................21
1.2.4. Các mức độ và tầng lớp biểu hiện.........................................................21
1.2.5. Phương pháp đánh giá ...........................................................................21
1.3. Phƣơng pháp xây dựng từ điển năng lực ................................................22
1.3.1. Sơ đồ tổng quát .....................................................................................22
1.3.2. Các bước xây dựng từ điển năng lực ....................................................23
1.3.3. Quá trình tổ chức thực hiện xây dựng từ điển năng lực .......................27
1.4. Điều kiện triển khai xây dựng từ điển năng lực .....................................28

1.4.1. Tổng quan tình hình nghiên cứu về từ điển năng lực ...........................28
1.4.2. Điều kiện triển khai xây dựng từ điển năng lực....................................29
CHƢƠNG 2. ĐÁNH GIÁ ĐIỀU KIỆN XÂY DỰNG TỪ ĐIỂN NĂNG LỰC
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN PFC GROUP .........................................................30
2.1. Giới thiệu về Công ty Cổ phần PFC Group ............................................30
2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty Cổ phần PFC Group .....30


iv

2.1.2. Cơ cấu tổ chức PFC Group ...................................................................31
2.1.3. Phương hướng phát triển của Công ty cổ phần PFC Group đến năm
2022 .................................................................................................................32
2.2. Thực trạng hoạt động đào tạo, đánh giá và phát triển năng lực nhân
viên tại PFC Group ..........................................................................................33
2.2.1. Thực trạng hoạt động đào tạo ...............................................................33
2.2.2. Thực trạng hoạt động đánh giá .............................................................34
2.2.3. Ưu điểm và nhược điểm của hoạt động đánh giá năng lực...................41
2.3. Xây dựng từ điển năng lực – chìa khóa then chốt để phát triển năng
lực nhân viên tại Công ty Cổ phần PFC Group ............................................43
CHƢƠNG 3. XÂY DỰNG TỪ ĐIỂN NĂNG LỰC VÀ ĐỀ XUẤT ÁP DỤNG
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN PFC GROUP .........................................................44
3.1. Triển khai xây dựng từ điền năng lực .....................................................44
3.1.1. Xác định danh mục năng lực và phân loại năng lực tại PFC Group.....44
3.1.2 .Phân tích và đưa ra các định nghĩa về năng lực, xây dựng các nội dung
của từ điển năng lực. .......................................................................................47
3.1.3. Hệ thống các biểu hiện theo mức độ của từng năng lực. ......................48
3.1.4. Kiểm chứng lại các kết quả ...................................................................52
3.2. Từ điển năng lực của Công ty Cổ phần PFC Group..............................53
3.2.1. Giới thiệu về từ điển năng lực...............................................................53

3.2.2. Tổng hợp các nội dung chính của từ điển năng lực ..............................54
3.3. Đề xuất một số giải pháp áp dụng từ điển năng lực tại Công ty cổ phần
PFC Group. .......................................................................................................89
3.3.1. Tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực ................................................89
3.3.2. Quản lý nghề nghiệp tại PFC Group .....................................................90
3.3.3. Cải thiện hiệu quả tổ chức ....................................................................91
KẾT LUẬN ..............................................................................................................92
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ...............................................................93
PHỤ LỤC


v

DANH MỤC BẢNG BIỂU, HÌNH VẼ, BIỂU ĐỒ, SƠ ĐỒ
Bảng:
Bảng 1.1: Định nghĩa năng lực ...................................................................................7
Bảng 1.2: Năng lực tổ chức thực hiện .......................................................................15
Bảng 1.3: Năng lực làm việc nhóm ...........................................................................25
Bảng 2.1: Mục tiêu chiến lược của PFC ...................................................................32
Bảng 2.2: Cơ cấunhân viên theo độ tuổi: ..................................................................33
Bảng 2.3: Cơ cấu nhân viên theo trình độ:................................................................34
Bảng 2.4: Khả năng giải quyết công việc .................................................................35
Bảng 2.5: Hiệu quả công việc ...................................................................................36
Bảng 2.6: Thái độ làm việc .......................................................................................36
Bảng 2.7: Xây dựng mối quan hệ trong công việc....................................................37
Bảng 2.8: Kinh nghiệm .............................................................................................38
Bảng 2.9: Điểm tương ứng với từng tiêu chí có áp theo trọng số của từng tiêu chí .38
Bảng 2.10: Kết quả đánh giá 3 quý gần nhất (Quý 2,3,4/2018) ...............................39
Bảng 3.1: Hệ thống các vị trí chức danh tại PFC Group ..........................................44
Bảng 3.2: Năng lực cốt lõi tại PFC Group ................................................................45

Bảng 3.3: Bảng tổng hợp năng lực 10 vị trí chức danh ............................................46
Bảng 3.4: Các tầng biểu hiện của năng lực “Sống hạnh phúc” ................................49
Bảng 3.5: Các tầng biểu hiện của năng lực “Sống hạnh phúc” ................................49
Bảng 3.6: Các tầng biểu hiện của năng lực “Sống hạnh phúc” ................................50
Bảng 3.7: Năng lực “ Sống hạnh phúc” ....................................................................50
Bảng 4.1: Bảng năng lực tư duy chiến lược ..............................................................54
Bảng 4.2: Bảng năng lực kỹ năng truyền cảm hứng .................................................56
Bảng 4.3: Bảng năng lực thúc đẩy làm việc nhóm ...................................................56
Bảng 4.4: Bảng năng lực kỹ năng bán hàng..............................................................57
Bảng 4.5: Năng lực cố vấn và huấn luyện ................................................................58
Bảng 4.6: Năng lực xử lý xung đột nhóm .................................................................59
Bảng 4.7: Năng lực động viên tinh thần nhóm .........................................................60
Bảng 4.8: Năng lực quản lý thời gian và công việc cá nhân .....................................61


vi

Bảng 4.9: Năng lực lên kế hoạch và quản lý mục tiêu cá nhân ................................63
Bảng 4.10: Năng lực quản lý mục tiêu và công việc nhóm ......................................65
Bảng 4.11: Năng lực hiểu biết chuyên sâu về tài chính - kế toán .............................66
Bảng 4.12: Năng lực kỹ năng sử dụng thành thạoứng dụng văn phòng ...................67
Bảng 4.13: Năng lực hiểu biết chuyên sâu về các loại hình dịch vụ hành chính công
...................................................................................................................................67
Bảng 4.14: Năng lực hểu biết chuyên sâu về lĩnh vực hóa học ................................68
Bảng 4.15: Năng lực kỹ năng tự học .........................................................................69
Bảng 4.16: Năng lực nhanh nhạyứng phó với sự thay đổi ........................................70
Bảng 4.17: Năng lực quản lý cảm xúc ......................................................................72
Bảng 4.18: Năng lực xây dựng thiện cảm và nắm bắt tâm lý ...................................73
Bảng 4.19: Thái độ vì tập thể ....................................................................................74
Bảng 4.20. Năng lực kỹ năng thương lượng vàđàm phán. .......................................76

Bảng 4.21. Kỹ năng giao tiếp, thuyết trình ...............................................................77
Bảng 4.22: Kỹ năng ra quyết định và giải quyết vấn đề ...........................................78
Bảng 4.23: Năng lực phát triển và quản lý bản thân .................................................80
Bảng 4.24: Hành động trung thực và theo kỷ luật ....................................................81
Bảng 4.25: Năng lực chủ động và sáng tạo ...............................................................82
Bảng 4.26: Năng lực thích ứng .................................................................................84
Bảng 4.27: Năng lực hợp tác và làm việc nhóm .......................................................85
Bảng 4.28: Năng lực quảng bá thương hiệu PFC Group ..........................................86
Bảng 4.29: Năng lực sống hạnh phúc .......................................................................87

Hình:
Hình 1.1: Khái niệm năng lực .....................................................................................8
Hình 1.2: Sơ đồ cấu thành năng lực ............................................................................9
Hình 1.3: Tổng hợp năng lực tại Công ty FPT .........................................................20
Hình 1.4: phân loại năng lực .....................................................................................21


vii

Biểu đồ:
Biểu đồ 1: Kết quả Quý 2/2017.................................................................................39
Biểu đồ 2: Kết quả Quý 3/2017.................................................................................40
Biểu đồ 3: Kết quả Quý 4/2017.................................................................................40
Sơ đồ:
Sơ đồ 1.1: Sơ đồ tổng quát các bước xây dựng từ điển năng lực .............................22
Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức PFC Group ......................................................................31


viii

TÓM TẮT NỘI DUNG NGHIÊN CỨU
Đề tài luận văn : " Xây dựng từ điển năng lực tại Công ty cổ phần PFC Group"
được trình bày theo 3 chương.
Phần mở đầu, tác giả đã đề cập đến tính cấp thiết của đề tài, tổng quan nghiên
cứu liên quan, mục đích nghiên cứu, đối tượng và phạm vi nghiên cứu, phương
pháp nghiên cứu, và cuối cùng là bố cục của luận văn.
Trong chương 1, tác giả đã đưa ra một số khái niệm cơ bản về năng lực và
khung năng lực, từ điển năng lực như: định nghĩa năng lực, khung năng lực; phân
loại năng lực; cấu trúc của từ điển năng lực và phương pháp xây dựng từ điển năng
lực. Ngoài ra chương 1 còn có nêu được một số tiêu chí đánh giá nhân viên thông
qua năng lực và ứng dụng của từ điển năng lực. Chính vì vậy, nội dung chương này
sẽ là cơ sở để nghiên cứu và xây dựng nên từ điển năng lực tại Công ty cổ phần
PFC Group.
Trong chương 2 tác giả đã nêu khái quát thực trạng hoạt động đánh giá của
Công ty cổ phần PFC Group. Trong chương này tác giả cũng nêu kết quả đánh giá
của 3 kỳ gần nhất nhằm thấy được ưu điểm cũng như nhược điểm của công tác đánh
giá hiện nay. Qua đó, thấy được việc xây dựng từ điển năng lực là chìa khóa then
chốt để phát triển năng lực nhân viên tại PFC Group.
Từ cơ sở lý luận chương 1 và phân tích thực trạng chương 2, chương 3 tác giả
đã đi vào xây dựng từ điển năng lực của công ty và đề xuất một số giải pháp áp
dụng từ điển năng lực tại Công ty cổ phần PFC Group.


1

PHẦN MỞ ĐẦU

1. Tính cấp thiết của đề tài nghiên cứu
Trong xu thế hội nhập và canh tranh gay gắt diễn ra nhanh chóng như hiện
nay, các Doanh nghiệp ngày càng đối diện với nhiều rào cản hơn cũng như các yêu

cầu ngày càng cao của các cấp quản lý. Con người là yếu tố đầu vào quan trọng của
quá trình sản xuất, trình độ phát triển nguồn nhân lực là lợi thế phát triển của mỗi
doanh nghiệp. Trong lĩnh vực nào con người cũng ở vị trí trung tâm. Nếu một
doanh nghiệp không quan tâm hoặc quan tâm không đúng mức nguồn nhân lực của
mình thì tức là đã tự loại mình ra khỏi thương trường. Nguồn nhân lực đã thực sự
thành tài sản quý giá nhất, là chìa khóa dẫn đến thành công của mỗi doanh nghiệp.
Quan tâm đến sự phát triển nguồn nhân lực sẽ góp phần đảm bảo cho sự phát triển
của doanh nghiệp bởi vì nguồn nhân lực – nguồn quý giá nhất của tổ chức, đơn vị là
yếu tố quyết định sự thành bại của họ trong tương lai.
Để vượt qua các thách thức, khó khăn đó thì việc áp dụng các phương pháp
quản lý hiện đại là một trong những ưu tiên giúp cho các Doanh nghiệp không
ngừng nâng cao năng lực cạnh tranh của mình ở tất cả các thị trường mà mình tham
gia. Trong những năm gần đây việc áp dụng các phương pháp quản trị hiện đại và
hiệu quả, các tổ chức ra sức thay đổi mình để cạnh tranh thành công trong tương lai,
họ tìm đến hàng loạt các sáng kiến như TQM (Total Quality Management – Quản lý
chất lượng toàn diện), Just In Time (Hệ thống sản xuất và phân phối kịp thời), các
hệ thống chiến lược như là BOS (Blue Ocean Strategy – Chiến lược đại dương
xanh), CRM (Customer Relationship Management – Quản trị mối quan hệ khách
hàng), ERP (Enterprise Resource Planning – Hoạch định nguồn nhân lực của doanh
nghiệp), BSC (Balanced Scorecard - Thẻ điểm cân bằng), trả lương theo 3P
(Position, Performance, Person) đã được đưa vào và áp dụng cho các Doanh nghiệp
ở Việt Nam và thu được các kết quả khả quan.
Công ty cổ phần PFC Group là một công ty thương mại hoạt động trong ngành
hóa chất; chuyên cung cấp các loại thiết bị thị nghiệm, dụng cụ thí nghiệm, hóa chất


2

thí nghiệm và hóa chất công nghiệp… cho các cá nhân và doanh nghiệp trong cả
nước. Bên cạnh đó, công ty cũng cung cấp các dịch vụ công với chất lượng dịch vụ

tốt nhất nhằm đem lại sự hài lòng của khách hàng. Hiện nay, trên thị trường có rất
nhiều công ty trong và ngoài nước hoạt động cùng ngành vì vậy tính cạnh tranh
ngày càng cao. Chính điều này luôn đòi hỏi công ty phải không ngừng thay đổi chất
lương dịch vụ và đa dạng hóa sản phẩm kinh doanh. Vì vậy, chất lượng dịch vụ của
PFC Group luôn được đặt lên hàng đầu. Để có thể cạnh tranh với các doanh nghiệp
khác, đứng vững trên thị trường, mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh và nâng
cao chất lượng dịch vụ thì trước hết công ty phải chú trọng đến công tác đào tạo,
quản trị và phát triển nguồn nhân lực hay chú trọng đến việc duy trì chất lượng đội
ngũ lao động trực tiếp. Bởi chính đội ngũ lao động giúp tạo ra chất lượng dịch vụ và
giúp công ty hoàn thành sứ mệnh của mình. Khi chất lượng đội ngũ lao động được
nâng cao, công ty sẽ phát triển và đi đúng với định hướng đã đề ra.
Tuy nhiên, chất lượng đào tạo và quản trị nguồn nhân lực của PFC Group hiện
chưa cao, khoảng cách giữa nhu cầu thực tế và thực trạng đội ngũ lao động vẫn còn
rất lớn. Để công tác quản trị nguồn nhân lực được sát sao hơn và cải thiện được
năng lực của đội ngũ nhân viên thì việc xây dựng được từ điển năng lực tại PFC
Group là điều cần thiết. Do đó, tôi đã chọn đề tài: “Xây dựng từ điển năng lực tại
Công ty cổ phần PFC Group” làm luận văn thạc sỹ của mình.
2. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
Luận văn tập trung nghiên cứu hoạt động xây dựng từ điển năng lực tại Công
ty cổ phần PFC Group.
Phạm vi nghiên cứu: Về mặt nội dung luận văn tập trung làm rõ phương
pháp xây dựng khung năng lực, các đặc điểm của khung năng lực và từ đó đề xuất
triển khai áp dụng khung năng lực tại công ty cổ phần PFC Group.
Về thời gian: nghiên cứu được thực hiện trong giai đoạn từ tháng 10 năm
2017 đến tháng 3 năm 2018 và dữ liệu khai thác thông qua các số liệu được tổng
hợp từ năm 2012 của phòng Hành chính -Kế toán


3

3. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu
Mục đích nghiên cứu của luận văn là xây từ điển năng lực tại Công ty cổ phần
PFC Group.
Để đạt được mục đích trên, luận văn thực hiện các nhiệm vụ sau:
Thứ nhất, hệ thống hóa các một số khái niệm liên quan đến năng lực và từ điển
năng lực trong công tác quản trị nguồn nhân lực.
Thứ hai, phân tích thực trạng công tác đào tạo, đánh giá và phát triển năng lực
của nhân viên tại Công ty cổ phần PFC Group
Thứ ba, xây dựng khung năng lực và từ điển năng lực cho từng vị trí tại Công
ty cổ phần PFC Group bao gồm các cấp như lãnh đạo, trưởng phó phòng và nhân
viên…và đề xuất hướng triển khai.
4. Phƣơng pháp nghiên cứu
Đề tài vận dụng một số phương pháp nghiên cứu như sau:
Thứ nhất, nhóm phương pháp thống kê, phân tích, tổng hợp được sử dụng để
tìm hiểu về các lý thuyết cũng như các công trình nghiên cứu, số liệu tại Công ty cổ
phần PFC Group
Thứ hai, phương pháp thành lập nhóm để từ đó phân tích để rút ra được kết
quả là cơ sở cho việc đưa ra các định nghĩa về năng lực, xây dựng các nội dung của
từ điển năng lực tại PFC Group.
5. Đóng góp của luận văn
Trong luận này có điểm mới là đi sâu vào việc nghiên cứu xây dựng từ điển
năng lực tại Công ty Cổ phần PFC Group để phát huy được hết năng lực của nhân
viên trong công ty và trở thành lợi thế cạnh tranh, đáp ứng nhu cầu phát triển của
công ty. Cụ thể:
Thứ nhất, từng bước xây dựng tập hợp hệ thống khung năng lực và từ điển
năng lực các vị trí trong công ty.
Thứ hai, khắc phục được các ưu, nhược điểm về đánh giá khả năng của nhân
viên trong cơ chế quản lý cũ còn tồn tại.

4

Thứ ba, xây dựng khung năng lực và từ điển năng lực; đề xuất áp dụng triển
khai từ điển năng lực nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty
Cổ phần PFC Group.
6. Bố cục của đề tài
Ngoài Lời nói đầu, Mục lục, Danh mục tài liệu tham khảo và Phụ lục thì nội
dung chính của Luận văn được chia thành 03 chương:
Chƣơng 1: Tổng quan các lý luận liên quan đến năng lực và từ điển năng
lực trong quản trị nguồn nhân lực
Chƣơng 2:Thực trạng hoạt động đào tạo, đánh giá và phát triển năng lực
cho nhân viên tại Công ty cổ phần PFC Group
Chƣơng 3:Xây dựng từ điển năng lực và đề xuất áp dụng tại Công ty cổ
phần PFC Group


5

CHƢƠNG 1. TỔNG QUAN CÁC LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC VÀ TỪ ĐIỂN
NĂNG LỰC TRONG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC.

1.1. Một số khái niệm cơ bản
1.1.1. Nhân lực và quản trị nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực của một tổ chức được hình thành trên cơ sở của các cá nhân có
vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định. Nguồn
nhân lực khác với nguồn lực khác của doanh nghiệp do chính bản chất của con người.
Nhân viên có các năng lực, đặc điểm cá nhân khác nhau, có tiềm năng phát triển, có
khả năng hình thành các nhóm hội, các tổ chức công đoàn để bảo vệ quyền lợi của họ.
Họ có thể đánh giá và đặt câu hỏi đối với hoạt động của các cán bộ quản lý, hành vi của
họ có thể thay đổi phụ thuộc vào chính bản thân họ hoặc sự tác động của môi trường

xung quanh. Do đó, quản trị nguồn nhân lực khó khăn và phức
Quản trị nguồn lực nghiên cứu các vấn đề về quản trị con người trong các tổ
chức ở tầm vi mô và có hai mục tiêu cơ bản:
- Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và nâng
cao tính hiệu quả của tổ chức.
- Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên
được phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích, động viên nhiều nhất tại
nơi làm việc và trung thành, tân tâm với doanh nghiệp.
Để quản trị có hiệu quả, nhà quản trị cần biết cách làm việc và hòa hợp với
người khác, biết cách lôi kéo người khác làm theo mình. Nhiều khi các quản trị gia
có thế mạnh trong lĩnh vực khoa học kỹ thuật nhưng lại không được đào tạo hoàn
chỉnh tron cách lãnh đạo nhân viên. Họ điều khiển giỏi và dành nhiều thời gian làm
việc với các máy móc, trang bị kỹ thuật hơn làm việc với con người. Nghiên cứu
quản trị nguồn lực giúp cho các nhà quản trị học được cách giao dịch với người
khác, biết tìm ra ngôn ngữ chung và biết cách nhạy cảm với nhu cầu của nhân viên,
biết cách đánh giá nhân viên chính xác, biết lôi kéo nhân viên say mê với công việc,


6

tránh được sai lầm trong tuyển chọn, sử dụng nhân viên, biết cách phối hợp thực
hiện mục tiêu của tổ chức và mục tiêu của các cá nhân, nâng cao hiệu quả của tổ
chức và dần dần có thể đưa chiến lược con người trở thành một bộ phận hữu cơ
trong chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Như vậy, về mặt kinh tế, quản trị
nguồn nhân lực giúp cho doanh nghiệp khai thác các khả năng tiềm tàng, nâng cao
năng suất lao động và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp về nguồn nhân lực. Về
mặt xã hội, quản trị nguồn nhân lực thể hiện quan điểm rất nhân bản về quyền lợi
của người lao động, đề cao vị thế và giá trị của người lao động, chú trọng giải quyết
hai hòa mối quan hệ lợi ích giữa tổ chức, doanh nghiệp và người lao động, góp phần
làm giảm bớt mâu thuẫn tư bản – lao động trong các doanh nghiệp. Để phát triển tổ

chức bền vững và quản trị cấp dưới hiệu quả, tất cả các nhà quản trị cần có nhận
thức, hiểu biết và kỹ năng quản trị nguồn nhân lực phù hợp.
Tầm quan trọng của quản trị nguồn nhân lực tăng mạnh trên toàn thế giới
trong mấy thập kỷ gần đây khi trình độ năng lực của nhân viên được nâng cao và
mức độ trang bị kỹ thuật ngày càng hiện đại; công việc ngày càng phức tạp, đa dạng
và yêu cầu của công việc ngày càng tăng; hầu hết các doanh nghiệp đều phải đối
đầu với sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trường; phải vật lộn với các cuộc
suy thoái kinh tế và đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng của nhân viên. Đặc biệt, trong
nên kinh tế chuyển đổi, nơi mà các sản phẩm được hoạch đinh, mọi người đã quen
với việc đứng xếp hàng khi mua sắm, các nhà quản lý không hề có ý tưởng về quản
trị kinh doanh. Kết quả là họ không có khả năng ra quyết định, không có khả năng
hấp nhận rủi may, làm việc đơn thuần như một nhân viên hành chính, vấn đề áp
dụng và phát triển quản trị nguồn nhân lực được coi như là một trong những điểm
mấu chốt của cải cách quản lý.
1.1.2. Năng lực
1.1.2.1. Khái niệm năng lực:
Tới nay có rất nhiều học giả đưa ra định nghĩa về năng lực. Một số khái niệm
về năng lực thống kê theo bảng dưới đây:


7

Bảng 1.1: Định nghĩa năng lực
STT

1

Tác giả, năm

Định nghĩa

Năng lực là khả năng nội tại(bên trong) người lao
động nhằm giúp họ thực hiện hiệu quả công việc

Bozatzis, 1982

đang đảm nhận.
Năng lực là tập hợp các kiến thức, kỹ năng và
thái độ liên quan tới nhau có ảnh hướng lớn tới
2

khả năng hoàn thành công việc hay hiệu suất cá
nhân, có thể đo lường thông qua các chuẩn mà

Parry, 1996

cộng đồng chấp nhận và có thể được cải tiến
thông qua các hoạt động đào tạo, bồi dưỡng.

3

4

Haevy, 1997

Năng lực được xem xét như các tiêu chuẩn để
thực hiện công việc, khả năng để thực hiện vai
trò, nhiệm vụ của người lao động.

Marrelli, 1998

Năng lực là nhưng khả năng có thể đo lường
được của người lao động để đáp ứng yêu cầu của
công việc một cách hiệu quả.
Năng lực được hiểu là những tính cách, kiến

5

6

7

thức, kỹ năng, nhận thức một cách đơn lẻ hoặc
kết hợp của người lao động nhằm thực hiện yêu
cầu một cách hiệu quả

Dubois, 1998

Gartner group, 2009

Năng lực là những tập hợp của kiến thức, kỹ
năng và phẩm chất được xem là nguyên nhân
đem đến kết quả của người lao động

People Soft, 2010

Năng lực được xem là một tập hợp của kiến thức,
kỹ năng và hành vi có thể đo lường, quan sát
được để đóng góp vào thành công của công việc
(Nguồn: Tổng hợp nhiều tác giả)

Tuy nhiên, các định nghĩa đều xác định năng lực là các đặc điểm cá nhân của
một cá nhân nào đó cho phép tạo ra chất lượng thực thi trong công việc tốt (Anne
Bourhis, 2000). Bolt (1987) định nghĩa năng lực “là sự kết hợp đồng thời những


8

kiến thức, kỹ năng và thái độ cần có để hoàn thành tốt một vai trò hay một công
việc được giao”. Như vậy, năng lực là khả năng thực hiện một nhiệm vụ nào đó một
cách đầy đủ và có chất lượng. Năng lực thực hiện bằng hành vi có thể quan sát, đo
lường trong điều kiện làm việc. Năng lực chỉ được xác định trong hành động và chỉ có
thể nhận biết năng lực của một cá nhân qua công việc người đó làm.Năng lực là một
thuộc tính cá nhân, phụ thuộc vào bối cảnh. Muốn làm việc hiệu quả, người lao động
không chỉ cần “biết làm” (có kiến thức, kỹ năng cần thiết) mà còn phải “muốn làm”
(liên quan đến động cơ, thái độ làm việc của cá nhân) và “có thể làm” (được tổ chức
tạo điều kiện cho cá nhân áp dụng những điều đã biết làm vào thực tiễn công tác).
Hiểu một cách đơn giản, năng lực là các hành vi quan sát được ở những cá
nhân có thành tích vượt trội. Cụ thể, có thể đó là khả năng nhận diện nhanh những
việc phải làm và khả năng hoàn thành công việc đó.Năng lực là khả năng thực hiện
một nhiệm vụ nào đó một cách đầy đủ và có chất lượng.
Tóm lại, năng lực được hiểu là bất cứ thái độ, kỹ năng, hành vi, động cơ hoặc
các đặc điểm cá nhân khác (KSAOs) có vai trò thiết yếu để hoàn thành công việc,
hoặc quan trọng hơn là có thể tạo ra sự khác biệt về hiệu quả công việc giữa người
có thành tích vượt trội và người có thành tích trung bình.

Hình 1.1: Khái niệm năng lực


9

Thông thường, một năng lực được xác định gồm có các thành phần sau: nhóm
năng lực, tên năng lực, định nghĩa về năng lực, các cấp độ năng lực, hành vi để thực
hiện công việc hiệu quả. Cấu thành của năng lực bao gồm:
Nhóm năng lực: gồm các năng lực có những đặc điểm, thuộc tính đồng nhất
hoặc tương tự nhau.
Năng lực: đặt tên cho từng năng lực cụ thể
Định nghĩa về năng lực: mô tả một cách khái quát nhất năng lực là gì, giải
thích khái niệm cơ bản nhất về năng lực
Các cấp độ hành vi: mô tả các mức độ hành vi khác nhau mà mỗi cá nhân cần
phải có để hoàn thành công việc. Đó cũng chính là các cấp độ năng lực. Mỗi năng lực
cụ thể sẽ bao gồm một số cấp độ, mỗi cấp độ sẽ được mô tả cụ thể dưới dạng một tập
hợp các hành vi, cấp độ sau bao gồm các năng lực của cấp độ trước đó. Tức là, các
hành vi của cấp độ trước đó là tiền đề đối với các hành vi cao hơn. Số lượng được mô
tả.Thông thường mỗi năng lực có thể có từ 3 đến 7 cấp độ. Trong luận văn này, tác
giả lựa chọn 5 cấp độ để thấy rõ hơn trong quá trình phân tích.

Hình 1.2: Sơ đồ cấu thành năng lực
Có thể hiểu năng lực là sự kết hợp của: thái độ, kỹ năng và kiến thức.
Để áp dụng quản trị theo năng lực điều đầu tiên là phải mô tả và đo lường
được năng lực. Mô hình ASK giúp giải quyết vấn đề này. Mô hình này xuất hiện
vào những năm 1990.


10

- A: Attitude: thái độ, phẩm chất
- S: Skills: kỹ năng
- K: Knowledge: kiến thức
Với thái độ: thuộc về phạm vi cảm xúc, tình cảm. Thái độ là quan điểm, ý thức
của con người khi thực thi công việc.

Kỹ năng: là sự kết hợp kiến thức và kinh nghiệm đã học hỏi được tích lũy theo
thời gian để giải quyết một công việc. Nó thể hiện thao tác trong công việc.
Kiến thức: là những hiểu biết về một sự vật hoặc hiện tượng mà con người có
được thông qua trải nghiệm thực tế hoặc giáo dục. Kiến thức thể hiện năng lực tư duy.
1.1.2.2. Một số loại năng lực cơ bản
Theo nghiên cứu của Spencer & Spencer (1993), dựa trên các tiêu chí về kết
quả thực hiện công việc, các loại năng lực có thể được phân làm hai nhóm: nhóm
năng lực cơ bản (threshold competencies) và nhóm năng lực khác biệt
(differentiating compentencies).
Năng lực cơ bản: là các đặc tính cần thiết (thường bao gồm kiến thức, các kỹ
năng cơ bản) mà nhân viên nào cũng cần phải có để có thể làm việc hiệu quả ở mức
tối thiểu nhất, nhưng các đặc tính này không giúp phân biệt được những nhân viên
xuất sắc với những nhân viên trung bình. Ví dụ như một năng lực cơ bản của nhân
viên bán hàng là hiểu biết về sản phẩm được bán hay khả năng điền các thông tin
trên hóa đơn bán hàng.
Năng lực khác biệt: các yếu tố này sẽ giúp phân loại được nhân viên xuất sắc với
nhân viên trung bình. Ví dụ sự coi trọng thành quả được bộc lộ khi một người đặt mục
tiêu cho mình cao hơn mục tiêu mà tổ chức yêu cầu ở anh ta/ cô ta và đó chính là một
năng lực khác biệt, phân loại nhân viên xuất sắc với nhân viên trung bình.
Trong khi đó, Carrol (1993) lập luận rằng năng lực thường được tổ chức thành ba
loại chính, gồm: năng lực cốt lõi, năng lực quản lý/ lãnh đạo, năng lực chuyên môn.
Năng lực cốt lõi: gồm các năng lực cần thiết cho tất cả các vị trí, bao gồm tất
cả các kỹ năng và khả năng mà tất cả nhân viên phải có thể đạt được mục tiêu của tổ
chức. Đây cũng chính là các năng lực hoặc chuyên môn kỹ thuật duy nhất của một


11

doanh nghiệp, có thể tạo ra sự khác biệt cho một doanh nghiệp so với đối thủ cạnh
tranh; cụ thể như: công nghệ, phương pháp, chiến lược hoặc quy trình của một

doanh nghiệp đóng vai trò tạo ra lợi thế cạnh tranh. Chính nhóm năng lực này sẽ là
chìa khóa thành công của mỗi tổ chức. Năng lực cốt lõi là cơ sở cho định hướng
chiến lược, sứ mệnh của doanh nghiệp nên được phản ánh trong năng lực cốt lõi của
tổ chức. Phần lớn các mô hình năng lực thường bao gồm từ bảy đến chín năng lực
cốt lõi mà tất cả nhân viên của tổ chức phải sở hữu để giúp tổ chức đạt được các
mục tiêu chiến lược đã đề ra (Maddy,2002).
Năng lực lãnh đạo/quản lý: nhóm này bao gồm các năng lực có liên quan đến
việc dẫn dắt tổ chức và lãnh đạo nhân viên để đạt được các mục tiêu có liên quan
đến quản lý, giám sát và phát triển con người. Một số ví dụ về năng lực lãnh đạo
gồm “năng lực lãnh đạo nhìn xa trông rộng, năng lực tư duy chiến lược, và năng lực
phát triển con người” (Ozcelik và Ferma,2006). Nhóm năng lực này chính là năng
lực quản lý và lãnh đạo, chỉ dành cho nhà quản lý và lãnh đạo.
Năng lực chuyên môn: các kiến thức, kỹ năng và khả năng chuyên môn gắn
với lĩnh vực cụ thể có vai trò thiết yếu trong việc hoàn thành các nhiệm vụ chuyên
môn. Theo Maddy (2002), năng lực cốt lõi cho một công việc mô tả các kỹ năng,
khả năng, hành vi phải được thể hiện một cách nhất quán để một nhân viên thực
hiện công việc hiệu quả.
Tuy nhiên, việc phân loại ra làm ba nhóm năng lực như vậy chỉ mang tính chất
tương đối vì thường có sự chồng lấn lên nhau.Ví dụ, năng lực giao tiếp là cốt lõi vì
nó cần thiết cho mỗi công việc nhưng nó lại là yếu tố cấu thành trong năng lực
chuyên môn của nhân viên bán hàng.
1.2.2.3. Một số tiêu chíđánh giá năng lực nhân viên
Hiện nay, có rất nhiều tiêu chí đểđánh giá năng lực nhân viên mà các tổ chức
đang thực hiện đánh giá như dựa vào kết quả công việc qua việc thực hiện KPI, dựa
vào mục tiêu phát triển của các phòng ban… Tuy nhiên, có thể dựa trên một số tiêu
chí cơ bản phổ biến hiện nay đó là: khả năng giải quyết công việc, hiệu quả công
việc, thái độ làm việc, xây dựng mối quan hệ trong công việc, kinh nghiệm làm việc.


12

Trong quá trình quản trị hiện nay, các nhà quản lý chú trọng đến đầu ra hay
kết quả thực hiện hơn là việc thực hiện như thế nào. Vì vậy, khả năng giải quyết
công việc và hiệu quả của công việc là yếu tố hay được cân nhắc để xét duyệt, đánh
giá năng lực nhân viên. Lãnh đạo có thể biết được nhân viên đang ở mức độ nào
trong công việc, có khả năng giải quyết công việc đó không và đem lại hiệu quả như
thế nào cho công việc. Từ đó, ra quyết định phân công công việc phù hợp.
Bên cạnh đó, thái độ làm việc và cách xây dựng mối quan hệ trong công việc
cũng giúp nhân viên thực hiện công việc có hiệu quả hơn. Nhà quản lý còn đánh giá
nhân viên có nghiêm túc, tận tụy với công việcđược giao hay không? Trong quá
trình thực hiện thì nhân viên đó có biết cách xây dựng mối quan hệ với các đồng
nghiệp hay không? Tạo mối quan hệ tốt không những giúp công việc trôi chảy hơn
mà còn giúp tổ chức lớn mạnh hơn và tạo được lợi thế cạnh tranh của tổ chức trên
thị trường.
Trong hoạt động của tổ chức thì kinh nghiệm cũng được coi là yếu tố góp
phần giúp tổ chức lớn mạnh. Nhờ có kinh nghiệm mà khi gặp phải những tình
huống phát sinh, nhân viên có khả năng xử lý một cách nhanh chóng, đưa ra được
phương án xử lý tối ưu cho vấn đề.
Các tiêu chí trên đều hướng đến kết quả cuối cùng trong hoạt động của tổ chức
nhằm tạo ra giá trị thặng dư trong tổ chức và cũng để đánh giá được nhân viên sát
nhất theo mục tiêu mà tổ chức đặt ra trong quá trình phát triển.
1.1.3. Khung năng lực
1.1.3.1. Định nghĩa khung năng lực
Khung năng lực (Competencesframework) là bảng mô tả tổ hợp các kiến thức,
kỹ năng, thái độ và đặc điểm cá nhân cần để hoàn thành tốt công việc. Khung năng
lực là một trong những công cụ quản lý nhân sự khoa học, giúp định hướng những
tố chất, năng lực cần có ở nhân viên nhằm đạt mục tiêu đẩy mạnh cải cách chế độ
Khung năng lực là bản mô tả các năng lực cần thiết và đầy đủ để thực thi
thành công việc của một vị trí, của một nhóm, của một đơn vị hoặc của cả tổ chức
(Dubois và Rothwell, 2004)

13

Khung năng lực có thể mô tả bằng nhiều cách, một trong số đó là mô tả hành
vi bộc lộ ra trong quá trình thực thi công việc. Thông thường, khung năng lực được
mô tả gắn với một chức danh hoặc vai trò cụ thể.
Khung năng lực là cơ sở để tuyển dụng, đánh giá, đào tạo, bồi dưỡng, phát
triển năng lực của người đảm nhận công việc
1.1.3.2. Cấu trúc khung năng lực
Để thiết lập một nền tảng hiệu quả cho hoạt động quản lý nhân sự nói chung
và nâng cao năng lực lãnh đạo quản lý nhân viên nói riên, mỗi vị trí nhân sự trong
tổ chức sẽ có một khung năng lực cần thiết để hoàn thành tốt công việc được giao
và cố gắng phát triển thêm những năng lực còn thiếu để trở thành một nhà lãnh đạo.
Năng lực theo vai trò/ quản lý: Là năng lực ứng dụng cho các vị trí cụ thể
trong tổ chức như năng lực lãnh đạo, năng lực tư duy chiến lược.
Năng lực cốt lõi: Gồm các năng lực cần thiết cho tất cả các vị trí như kỹ năng
giao tiếp, kỹ năng ra quyết định và giải quyết vấn đề…
Năng lực chuyên môn: là các kiến thức, kỹ năng chuyên môn gắn với lĩnh vực
cụ thể có vai trò thiết yếu trong việc hoàn thành các nhiệm vụ chuyên môn. Ví dụ:
Kỹ năng bán hàng, kỹ năng lập trình…
Năng lực hỗ trợ: là các năng lực cụ thể của cá nhân được định nghĩa dưới
dạng hành vi nhằm đảo bảo khả năng ứng dụng và mức độ thuần thục.
* Các cấp độ năng lực
Gồm 5 cấp độ:
Cấp độ 1 (sơ cấp): Biểu thị các kiến thức và kỹ năng ở mức độ sơ khai. Nếu
được hướng dẫn thì cá nhân ở cấp độ này có thể vận dụng được năng lực trong một
số trường hợp đơn giản.
Cấp độ 2 (trung cấp): Biểu thị các kiến thức và kỹ năng ở mức độ cơ bản. Nếu
được hướng dẫn thì cá nhân ở cấp độ này có thể vận dụng được năng lực trong

những trường hợp có đôi chút khó khăn nhất định nhưng chủ yếu vẫn là những
trường hợp thường gặp.


14

Cấp độ 3 (cấp chính): Biểu thị các kiến thức và kỹ năng ở mức độ tương đối
vũng chắc. Cá nhân ở cấp độ này có thể vận dụng được năng lực trong phần lớn các
trường hơp thường gặp mà không cần hướng dẫn
Cấp độ 4 (cao cấp): Biểu thị các kiến thức và kỹ năng ở mức độ sâu rộng. Cá
nhân ở cấp độ này có thể vận dụng được năng lực trong các trường hợp mới hay có
sự thay đổi và ngoài ra có thể hướng dẫn người khác thực thi công việc.
Cấp độ 5 (chuyên gia): Biểu thị các kiến thức và kỹ năng ở mức độ chuyên
gia. Cá nhân ở cấp độ này có thể vận dụng được năng lực trong hầu hết các tình
huống phức tạp khác nhau, có thể xây dựng và phát triển các phương pháp tiếp cận,
cách thức tiến hành hay chính sách mới trong lĩnh vực liên quan. Cá nhân này được
thừa nhận với tư cách chuyên gia cả trong và ngoài tổ chức; có thể chủ trì hay định
hướng việc hướng dẫn người khác.
Qua các cấp độ trên chúng ta có thể thấy mỗi năng lực sẽ bao gồm nhiều cấp độ
khác nhau thể hiện lần lượt các khả năng làm chủ năng lực đó.Mỗi cấp độ năng lực
biểu thị độ rộng và chiều sâu kiến thức, kỹ năng và thái độ cấu thành nên năng lực.
Các cấp độ được sắp xếp lũy tiễn từ thấp tới cao. Cấp độ cao sẽ bao gồm các
cấp độ thấp hơn.
Thông thường cấp độ 1 được hiểu là rất thấp, cấp độ 2 được hiểu là thấp, cấp
độ 3 được hiểu là trung bình, cấp độ 4,5 được hiểu là tốt và rất tốt. Tương tự khi áp
dụng vào công việc thì cấp độ 1 sẽ được hiểu là sơ cấp, cấp độ 2 được hiểu là cơ
bản, cấp độ 3 được hiểu là có khả năng đáp ứng được công việc và cấp độ 4 và 5 là
các cấp độ chuyên sâu.
Khung năng lực của mỗi vị trí không chỉ cho biết tên gọi và định nghĩa của các
năng lực mà còn yêu cầu cấp độ chuẩn có mỗi năng lực và thể hiện các tầng biểu

hiện của mỗi cấp độ chuẩn.
Ví dụ về năng lực tổ chức thực hiện công việc:
- Định nghĩa:Năng lực tổ chức thực hiện công việc: Thể hiện năng lực hiểu
biết về nhu cầu của tổ chức/công ty, khách hàng nhằm tổ chức thực hiện công việc
theo hướng ngày càng nâng cao chất lượng dịch vụ cung ứng.


15

Bảng 1.2: Năng lực tổ chức thực hiện
Tổ chức thực hiện

Những biểu hiện hành vi đáp ứng đƣợc cấp độ của

công việc

năng lực

1.

Tổ chức thực - Lên kế hoạch và theo dõi tiến độ công việc dưới sự hướng

hiện công việc theo dẫn của đồng nghiệp; xác định được những nhiệm vụ ưu tiên
các tiêu chuẩn chất trong công việc và tổ chức thực hiện, hoàn thành được những
lƣợng, quy trình có công việc đơn giản đúng thời hạn, đáp ứng được yêu cầu của
tổ chức/công ty và khách hàng.

sẵn

- Cập nhật các thay đổi trong chính sách, thủ tục, quy trình

cung cấp dịch vụ hoặc triển khai công việc... nhằm tạo điều
kiện để tổ chức/công ty, khách hàng, đồng nghiệp, nắm bắt
thông tin một cách kịp thời và sử dụng dịch vụ hiệu quả hơn.
2.

Linh

hoạt - Xây dựng kế hoạch, xác định được quy trình, nhiệm vụ và

trong việc tổ chức nguồn lực cần thiết để hoàn thành công việc; xác định, thực
thực hiện công việc hiện những công việc cần ưu tiên và có những điều chỉnh kịp
nhằm đảm bảo các thời trong quá trình triển khai công việc nhằm đảm bảo các
tiêu

chuẩn

chất sản phẩm đầu ra đáp ứng được yêu cầu, giải quyết các vấn đề

lƣợng đã thống nhất

liên quan của tổ chức/công ty hay khách hàng đúng/sớm hẹn.
- Xây dựng các hướng dẫn thực hiện thủ tục hành chính hoặc
đề xuất hợp lý hóa thủ tục dựa trên thông tin phản hồi của
đồng nghiệp, khách hàng, tổ chức/công ty.

3.

Đề xuất điều - Xây dựng, triển khai quy trình, hệ thống để hướng dẫn và

chỉnh thủ tục, dịch theo dõi tiến độ công việc; nhận diện những vướng mắc và đề

vụ, quy trình làm xuất những phương án xử lý.
việc… kịp thời để - Hiểu được tác động của các quy định mới, định hướng/chỉ
đáp ứng tốt hơn nhu đạo mới do cấp trên đưa ra và tổ chức, xác định lại ưu tiên
cầu
của
tổ trong công việc để đảm bảo tiến độ và hiệu quả những nhiệm
chức/công ty, khách vụ khó/ phức tạp.
hàng