TÓM tắt phát triển nguồn nhân lực tại ngân hàng TMCP ngoại thương, chi nhánh đắk lắk

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

LÊ KIỀU MINH

PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG
THƢƠNG MẠI CỔ PHẦN NGOẠI THƢƠNG
VIỆT NAM, CHI NHÁNH ĐẮK LẮK

TÓM TẮT LUẬN VĂN THẠC SĨ
QUẢN TRỊ KINH DOANH

Mã số: 60.34.01.02

Đà Nẵng - 2018


Công trình được hoàn thành tại
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ, ĐHĐN

Ngƣời hƣớng dẫn KH: PGS.TS. Nguyễn Phúc Nguyên

Phản biện 1: TS. Nguyễn Quốc Tuấn
Phản biện 2: GS.TSKH. Lương Xuân Quỳ

Luận văn được bảo vệ trước Hội đồng chấm Luận văn tốt nghiệp
Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh họp tại Trường Đại học Kinh tế, Đại
học Đà Nẵng vào ngày 24 tháng 8 năm 2018

Có thể tìm hiểu luận văn tại:
- Trung tâm Thông tin - Học liệu, Đại học Đà Nẵng

- Thư viện trường Đại học Kinh tế, Đại học Đà Nẵng


1
MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Xã hội ngày càng phát triển, vấn đề nhân lực của tất cả các
lĩnh vực nói chung đều là bài toán lớn cần được giải quyết trong cả
trước mắt và lâu dài. Bởi lẽ vai trò của nguồn nhân lực luôn là yếu tố
quyết định sự thắng lợi của các công ty, doanh nghiệp. Thế giới vừa
bước sang một kỷ nguyên kinh tế mới, kỷ nguyên của kinh tế học tri
thức. Ngân hàng – tài chính là ngành công nghiệp đòi hỏi một nguồn
nhân lực lớn và có hàm lượng tri thức cao.
Trong bối cảnh các ngân hàng đua nhau mở rộng mạng lưới,
tiếp cận đến từng khách hàng trên khắp cả nước, vấn đề nhân lực
trong ngành ngân hàng – tài chính Việt Nam vốn đã nóng bỏng nay
lại càng căng thẳng hơn. Để có thể phát triển ổn định và bền vững thì
công tác quản trị nguồn nhân lực nói chung và phát triển nguồn nhân
lực nói riêng là vấn đề được đặt lên hàng đầu. Tuy nhiên, chất lượng
nguồn nhân lực của nước ta vẫn còn thấp, chưa đáp ứng được mục
tiêu phát triển của ngành.
Vì vậy, nghiên cứu, phân tích, đánh giá đúng thực trạng và
tiềm năng phát triển nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Ngoại
Thương Việt Nam, chi nhánh Đắk Lắk và trên cơ sở đó tìm ra những
giải pháp hữu hiệu nhằm phát triển nguồn nhân lực tại ngân hàng là
vấn đề cấp thiết.
Xuất phát từ những nhận thức về lý luận và thực tiễn nêu trên,
tôi xin chọn đề tài: “Phát triển nguồn nhân lực tại Ngân hàng
TMCP Ngoại Thương, chi nhánh Đắk Lắk” làm luận văn thạc sĩ
của mình.

2. Mục tiêu nghiên cứu
- Nghiên cứu và làm sáng tỏ những lý luận cơ bản về nguồn


2
nhân lực và phát triển nguồn nhân lực. Hệ thống hoá vấn đề cơ sở lý
luận về phát triển nguồn nhân lực.
-

Phân tích thực trạng phát triển nguồn nhân lực tại Ngân

hàng TMCP Ngoại Thương Việt Nam, chi nhánh Đắk Lắk; tìm ra
những nguyên nhân và hạn chế.
-

Đề xuất các giải pháp phát triển nguồn nhân lực tại Ngân

hàng TMCP Ngoại Thương Việt Nam, chi nhánh Đắk Lắk.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
Đối tƣợng nghiên cứu:
Những vấn đề lý luận và thực tiễn có liên quan đến phát triển
nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Ngoại Thương Việt Nam, chi
nhánh Đắk Lắk.
Phạm vi nghiên cứu:
- Về nội dung: Đề tài hướng vào nghiên cứu những vấn đề liên
quan đến phát triển nguồn nhân lực.
- Về không gian: Nội dung nghiên cứu được tiến hành tại
Ngân hàng TMCP Ngoại Thương Việt Nam, chi nhánh Đắk Lắk.
- Về thời gian: Phân tích thực trạng NNL tại NH TMCP Ngoại
thương Việt Nam, chi nhánh Đắk Lắk giai đoạn 2015-2017 và các đề

xuất trong luận văn có ý nghĩa đến năm 2020.
4. Phƣơng pháp nghiên cứu
Để thực hiện mục tiêu nghiên cứu trên, tác giả sử dụng các
phương pháp sau:
-

Phương pháp phân tích thực chứng, phương pháp phân tích

chuẩn tắc;
-

Phương pháp điều tra, khảo sát;

5. Bố cục đề tài
Ngoài phần mở đầu, kết luận, luận văn gồm 3 chương như sau:


3
Chương 1: Những vấn đề lý luận cơ bản về phát triển nguồn
nhân lực.
Chương 2: Thực trạng phát triển nguồn nhân lực tại Ngân
hàng TMCP Ngoại Thương Việt Nam, chi nhánh Đắk Lắk.
Chương 3: Một số giải pháp phát triển nguồn nhân lực tại
Ngân hàng TMCP Ngoại Thương Việt Nam, chi nhánh Đắk Lắk.
6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu.
Trong tương lai gần, khi nền kinh tế nước ta phát triển và mở
cửa cho lĩnh vực tài chính – ngân hàng, các công ty tài chính và ngân
hàng nước ngoài vào Việt Nam, với tiềm lực cao về mọi mặt sẽ triển
khai hàng loạt các sản phẩm dịch vụ mới. Để có thể cạnh tranh được
các ngân hàng trong nước nói chung và Ngân hàng TMCP Ngoại

Thương Việt Nam, chi nhánh Đắk Lắk nói riêng cần chuẩn bị cho
mình một đội ngũ nhân lực đủ mạnh về cả số lượng và chất lượng để
cạnh tranh.
Chính vì vậy mà nghiên cứu tìm hiểu tình hình thực trạng tại
Ngân hàng TMCP Ngoại Thương Việt Nam, chi nhánh Đắk Lắk là
một việc làm cần thiết nhằm tìm ra những giải pháp phát triển nguồn
nhân lực phù hợp với mục tiêu phát triển của NH trong thời gian tới.
Liên quan đến việc phát triển nguồn nhân lực tài chính – ngân hàng,
đã có nhiều tác giả quan tâm nghiên cứu dưới các góc độ khác nhau:
- Giáo trình “Quản trị nguồn nhân lực” của TS. Nguyễn Quốc
Tuấn chủ biên giới thiệu tổng quan về quản trị nguồn nhân lực, về
khái niệm nhân lực, nguồn nhân lực.
- Giáo trình “Kinh tế nguồn nhân lực” của PGS.TS Trần Xuân
Cầu – PGS.TS Mai Quốc Chánh. Tác giả đã đưa ra quan điểm của
mình và khẳng định phát triển chất lượng nguồn nhân lực là yếu tố
quan trọng nhất trong vấn đề phát triển nguồn nhân lực.


4
- Giáo trình “Quản trị nhân lực” do ThS.Nguyễn Văn Điềm –
PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân (2004). Giới thiệu tổng quan về quản trị
nguồn nhân lực. Chương IX: “Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực”
đã trình bày một cách rõ ràng về nội dung, tiến trình, phương pháp
đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.
- Tác giả Trần Kim Dung, trong giáo trình “Quản trị nguồn
nhân lực” NXB Thống Kê 2007 đề cập những vấn đề về công tác đào
tạo và phát triển nguồn nhân lực gồm các khái niệm và thuật ngữ có
liên quan đến nguồn nhân lực, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.
- Bài báo khoa học: “Một số vấn đề đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực” của PGS.TS Võ Xuân Tiến, Trường Đại học Kinh

tế, Đại học Đà Nẵng. Bài báo này làm sáng tỏ nội dung: Nguồn nhân
lực là nguồn lực quý giá nhất của các tổ chức; các tổ chức và đơn vị
luôn tìm cách để duy trì và phát triển nguồn nhân lực của mình. Một
trong các biện pháp hữu hiệu nhất nhằm thực hiện mục tiêu trên là
đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.
- “Human resourses manegement” của tác giả Geogre
T.Milkovich và John W.Bodreau. Tác giả đã đưa ra mô hình chuẩn
đoán trong đào tạo gồm 3 giai đoạn đó là đánh giá nhu cầu (phân tích
tổ chức, phân tích nhiệm vụ và KSA, phân tích nhân sự), đào tạo và
phát triển (tuyển chọn, thiết kế các chương trình đào tạo phát triển),
đánh giá kết quả.
Từ những đóng góp trong nghiên cứu về phát triển NNL, tác
giả hệ thống hóa cơ sở lý luận về phát triển NNL trong phần nghiên
cứu của mình, đánh giá thực trạng phát triển NNL tại Vietcombank
Đắk Lắk, từ đó đưa ra những giải pháp phát triển NNL tại
Vietcombank Đắk Lắk.


5
CHƢƠNG 1
NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ PHÁT TRIỂN
NGUỒN NHÂN LỰC
1.1. MỘT SỐ VẤN ĐỀ CHUNG VỀ NGUỒN NHÂN LỰC
1.1.1. Một số khái niệm
a. Nguồn nhân lực
b. Phát triển nguồn nhân lực
1.1.2. Vai trò của phát triển nguồn nhân lực
1.1.3. Nguyên tắc của phát triển nguồn nhân lực
Nguyên tắc 1: Con người hoàn toàn có năng lực để phát triển.
Do đó, mọi người trong một tổ chức đều có khả năng phát triển và sẽ

cố gắng thường xuyên phát triển như sự tăng trưởng của doanh
nghiệp.
Nguyên tắc 2: Mỗi người đều có giá trị riêng. Vì vậy, mỗi
người là một con người cụ thể, khác với những người khác và đều có
khả năng đóng góp những sáng kiến.
Nguyên tắc 3: Lợi ích của người lao động và lợi ích của tổ
chức có thể kết hợp được với nhau.
Nguyên tắc 4: Phát triển nguồn nhân lực và đào tạo người lao
động là một sự đầu tư sinh lợi đáng kể, vì đó là những phương tiện
để đạt được sự phát triển tổ chức có hiệu quả nhất.
1.2. NỘI DUNG CỦA PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC
1.2.1. Nâng cao trình độ chuyên môn, nghiệp vụ của nguồn
nhân lực
Trình độ chuyên môn, nghiệp vụ của người lao động được
hiểu là cấp bậc đào tạo hay trình độ chuyên môn, nghiệp vụ được
đào tạo để người lao động thực hiện các nhiệm vụ cụ thể do tổ chức
phân công.


6
Những kiến thức, hiểu biết đó do con người tích lũy được
thông qua quá trình học tập và trải nghiệm trong cuộc sống. Khi trình
độ học vấn càng cao thì lượng kiến thức tiếp thu cũng được nâng
cao, và giải quyết công việc càng hiệu quả. Do đó, kiến thức và khả
năng tiếp thu kiến thức có vai trò quyết định đến việc phát triển trình
độ chuyên môn, nghiệp vụ. Kiến thức gồm có: kiến thức tổng hợp,
kiến thức chuyên môn và kiến thức đặc thù.
Nâng cao trình độ chuyên môn, nghiệp vụ là việc nâng cao
trình độ đào tạo, phát triển năng lực nghề nghiệp cho người lao động
nhằm đáp ứng yêu cầu nhiệm vụ hiện tại và mục tiêu chiến lược

trong tương lai của tổ chức.
1.2.2. Nâng cao kỹ năng nghề nghiệp của nguồn nhân lực
Kỹ năng của người lao động chính là sự thành thạo, tinh thông
về các thao tác, động tác, nghiệp vụ trong quá trình hình thành một
công việc cụ thể nào đó. Mỗi vị trí khác nhau cần những nhóm kỹ
năng khác nhau.
Kỹ năng người lao động chủ yếu phụ thuộc vào lượng kiến
thức và kinh nghiệm mà người đó tích lũy được trong cuộc sống. Khi
tham gia một công việc cụ thể thì người lao động phải biết mình
đang làm gì, làm việc đó như thế nào, ra sao, thời gian bao lâu ... Do
đó, nói đến kỹ năng, chúng ta thường nói đến sự khéo léo, thuần
thục, nhuần nhuyễn của người lao động trong quá trình lao động sản
xuất của người lao động.
Để nâng cao kỹ năng nguồn nhân lực cần phải tổ chức, huấn
luyện, đào tạo giúp cho người lao động thích nghi với môi trường
làm việc mới, sử dụng thành thạo các máy móc, trang thiết bị hiện
đại. Do đó, trước tiên cần phải xác định kỹ năng cho từng loại lao
động, tạo điều kiện để nguồn lao động có thể rèn luyện kỹ năng và


7
tích lũy làm kinh nghiệp của bản thân.
Nâng cao kỹ năng nghề nghiệp của người lao động giúp cho
người lao động hoàn thành tốt công việc của mình, quy định tính
hiệu quả của công việc.
1.2.3. Nâng cao nhận thức của nguồn nhân lực
Nhận thức của người lao động bao gồm nhận thức kinh nghiệm,
lý luận; nhận thức khoa học, thông tin; nhận thức đối với công việc, ý
thức trách nhiệm... Nhận thức của mỗi người khác nhau dẫn đến kết quả
công việc khác nhau.

Nâng cao nhận thức là quá trình làm tăng mức độ hiểu biết về
chính trị, xã hội, tính tự giác, tính kỷ luật, thái độ, tác phong lao
động, tinh thần trách nhiệm, tính thích ứng,...trong hoạt động sản
xuất kinh doanh của người lao động. Bên cạnh đó, việc nâng cao
nhận thức cho người lao động còn được phản ánh ở mức độ hiểu biết
về xã hội, về chính trị, đảng, đoàn thể. Như vậy, nhận thức của người
lao động được phản ánh thông qua các chỉ tiêu như trình độ văn hóa,
chính trị, xã hội, tính tự giác và khả năng nhận thức để có thể tiếp thu
những kiến thức một cách cơ bản nhất.
Để nâng cao nhận thức cần nâng cao toàn diện cả trình độ kiến
thức, phẩm chất đạo đức và năng lực công tác cho người lao động.
Tạo cho người lao động có đạo đức, phẩm chất tốt đẹp, có kiến thức,
có trình độ văn hóa, chuyên môn để hoàn thành nhiệm vụ được giao.
Nâng cao nhận thức của người lao động nhằm giúp cho họ hoàn
thành nhiệm vụ.
1.3. CÁC GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC
1.3.1. Tạo lập môi trƣờng học tập
Việc học tập chỉ có thể mang tính tổ chức khi người chủ DN
khuyến khích nhân viên học tập nâng cao trình độm cung cấp cơ hội


8
học tập cho người lao động. Người học cam kết học tập với mục tiêu
kế hoạch học tập rõ ràng và có sự chuẩn bị cho việc đánh giá kết quả
học tập.
Môi trường văn hóa học tập ở đây sẽ là tự giác chứ không phải
bắt buộc hay hướng dẫn.
Xây dựng nền văn hóa học tập nhằm tạo dựng các năng lực dài
hạn cho tương lai chứ không phải là đáp ứng cho nhu cầu hiện tại và
trong ngắn hạn.

Để xây dựng được văn hóa học tập, doanh nghiệp khuyến khíc
học tập nâng cao trình độ của nhân viên, bản thân chủ DN phải là
tấm gương sáng về tinh thần ham học hỏi, cầu thị, phong cách quản
lý khuyến khích học tập và phát triển của chủ DN sẽ tác động mạnh
nhất đến văn hóa học tập này trong DN. Bên cạnh đó cần phải xây
dựng một môi trường chia sẻ trong tổ chức, điều này sẽ là động lực
để các cá nhân trong tổ chức không ngừng học hỏi và hình thành nên
nền văn hóa học tập trong tổ chức.
1.3.2. Đào tạo nguồn nhân lực chính thức
a. Đào tạo chính thức


Đào tạo trong công việc



Đào tạo ngoài công việc

b. Xây dựng và thực hiện chương trình đào tạo


Xác định nhu cầu đào tạo:



Xác định mục tiêu đào tạo



Lựa chọn đối tƣợng đào tạo



Xác định chƣơng trình đào tạo và lựa chọn phƣơng

pháp đào tạo


Dự tính chi phí đào tạo



Đánh giá chƣơng trình và kết quả đào tạo.


9
1.3.3. Đánh giá nhân viên
Hiện nay có rất nhiều hệ thống, phương pháp và công cụ đánh
giá đa dạng, tạo điều kiện cho việc đánh giá nhân viên một cách toàn
diện và có độ chính xác cao. Tùy thuộc vào nguồn thông tin và nhu
cầu của tổ chức mà có các phương pháp đánh giá nhân viên phù hợp.
- Phản hồi 360 độ (360 Degree Feedback).
- MBTI.
- Phương pháp đánh giá theo kết quả (Phương pháp đánh giá
quản trị mục tiêu).
1.3.4. Kinh nghiệm công việc và quan hệ tƣơng tác cá nhân


Kinh nghiệm công việc

Kinh nghiệm công việc là sự kết hợp của các mối quan hệ, các
vấn đề, yêu cầu, nhiệm vụ, và các tính năng khác nhau của công việc
ở người lao động. Có nhiều cách khác nhau mà kinh nghiệm công
việc có thể giúp phát triển người lao động. Nó bao gồm: mở rộng
công việc, luân chuyển, thuyên chuyển công việc …


Quan hệ tƣơng tác cá nhân

Nhân viên có thể phát triển kỹ năng và kiến thức của họ bằng
việc có mối quan hệ tương tác với những nhân viên có nhiều kinh
nghiệm trong tổ chức. Tư vấn và hướng dẫn là hai mối quan hệ cá
nhân thường được dùng trong tổ chức.
1.3.5. Các chính sách động viên


Yếu tố vật chất

Yếu tố vật chất được hiểu là những vấn đề liên quan đến các
khoảng lương, thù lao, phụ cấp, thưởng, phúc lợi xã hội… đây là yếu
tố mà con người cần phải có và dùng nó để thõa mãn các nhu cầu tối
thiểu của mình trong cuộc sống. Chính vì vậy yếu tố vật chất được
sử dụng như là một đòn bẩy để kích thích người lao động tham gia


10
học tập và lao động. Người sử dụng lao động thường sử dụng yếu tố
vật chất để thúc đẩy động lực làm việc của người lao động.


Yếu tố tinh thần

Yếu tố tinh thần là những yếu tố thuộc về tâm lý của con
người và không thể định lượng được như: biểu dương, khen, kỷ luật,
ý thức thành đạt, sự kiểm soát của cá nhân đối với công việc và cảm
giác công việc của mình được đánh giá cao, củng cố cách hành xử
của các cấp quản lý đối với người lao động… Các yếu tố này đem lại
sự thõa mãn về tinh thần cho người lao động, nó tạo ra tâm lý tin
tưởng, yên tâm, thoải mái và an toàn cho người lao động, nhờ đó
người lao động sẽ làm việc hăng say hơn, phát huy sáng tạo hơn và
cống hiến nhiều hơn cho đơn vị sử dụng lao động.


11
CHƢƠNG 2
THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC
TẠI NGÂN HÀNG TMCP NGOẠI THƢƠNG VIỆT
NAM, CHI NHÁNH ĐẮK LẮK
2.1. TỔNG QUAN VỀ NGÂN HÀNG TMCP NGOẠI THƢƠNG
VIỆT NAM, CHI NHÁNH ĐẮK LẮK
2.1.1. Giới thiệu về Ngân hàng TMCP Ngoại Thƣơng Việt
Nam, chi nhánh Đắk Lắk
2.1.2. Cơ cấu bộ máy tổ chức hoạt động của Vietcombank
Đắk Lắk
2.1.3. Đặc điểm các nguồn lực của Vietcombank Đắk Lắk
2.1.4. Tình hình hoạt động kinh doanh của Vietcombank
Đắk Lắk Bảng 2.1: Kết quả hoạt động kinh doanh giai đoạn 20152017
Vietcombank Đắk Lắk
Đơn vị tính: tỷ đồng
TT

Chỉ tiêu hoạt động

2015

2016

2017

1

Lợi nhuận trước

96,3

97,8

105,1

318

377

470

970

1.200

1.450

thuế
2

Huy động vốn cuối
kỳ

3

Dư nợ tín dụng cuối
kỳ

(Nguồn: Phòng Tài chính - Kế hoạch)
Thời gian qua, tình hình hoạt động kinh doanh của
Vietcombank Đắk Lắk luôn phát triển theo chiều hướng tích cực. Lợi
nhuận trước thuế năm 2015 đạt 96,3 tỷ đồng trong khi năm 2017


12
tăng lên đến 105,1 tỷ đồng, chứng tỏ hiệu quả của năm sau luôn cao
hơn năm trước.
2.2. THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC
TẠI VIETCOMBANK ĐẮK LẮK TRONG THỜI GIAN QUA
2.2.1. Thực trạng năng lực của nguồn nhân lực tại
Vietcombank Đắk Lắk
Đánh giá thực trạng năng lực của nguồn nhân lực được phân
thành 2 nhóm: Nhóm cán bộ quản lý và Nhóm nhân viên công tác
chuyên môn (Nhân viên).
a. Trình độ chuyên môn, nghiệp vụ của nguồn nhân lực
Bảng 2.2: Trình độ chuyên môn, nghiệp vụ của NNL theo

cấp bậc đào tạo giai đoạn 2015-2017
Bảng 2.3: Số lượng CBNV tham gia các khóa học chuyên
môn, nghiệp vụ giai đoạn 2015-2017
Trong những năm qua, công tác đào tạo, phát triển kiến thức
chuyên môn của nguồn nhân lực tại Vietcombank được chú trọng đẩy
mạnh, từ đó đã có những chuyển biến tích cực. Đội ngũ nhân viên
được quan tâm cả về số lượng và chất lượng. Tỷ lệ đại học và sau đại
học có xu hướng tăng, trong đó tỷ lệ ĐH chiếm 79,2% (2017) trong
các cấp bậc. Số lượng nhân viên được tham gia đào tạo cũng ngày
càng tăng qua các năm, tổng số CBNV tham gia khóa học chuyên
môn, nghiệp vụ năm 2015 là 81 người và năm 2017 là 134 người.
Bảng 2.4: Thực trạng trình độ chuyên môn, nghiệp vụ của nhóm
Cán bộ quản lý
Sau mỗi khóa học cũng như các kỳ kiểm tra trình độ chuyên
môn, nghiệp vụ hằng năm từ chi nhánh và Trung tâm đào tạo, NH sẽ
đánh giá được trình độ nhân viên của mình ở mức nào để từ đó có kế
hoạch đào tạo thích hợp nhằm nâng cao trình độ chuyên môn, nghiệp


13
vụ của nhân viên. Từ bảng 2.4 có thể thể thấy trình độ chuyên môn
của nhóm Cán bộ quản lý thuộc loại tốt, nhờ có thời gian học tập,
được đào tạo kỹ càng, cũng như kinh nghiệm công tác lâu dài.
Bảng 2.5: Thực trạng trình độ chuyên môn, nghiệp vụ của nhóm
Nhân viên công tác chuyên môn
Các nhân viên đều được tham gia các khóa học để nâng cao
trình độ chuyên môn, nghiệp vụ. Tỷ lệ đáp ứng tốt các kiến thức cần
có cao. Tuy nhiên mức độ đáp ứng kiến thức đặc thù để làm việc vẫn
còn thấp, ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động của CN.
Bảng 2.6: Các khóa học, chương trình đào tạo giai đoạn

2015-2017
Bảng 2.7: Khảo sát nhu cầu học tập, phát triển tại
Vietcombank Đắk Lắk
Từ bảng 2.6 có thể thấy qua mỗi năm, các khóa học đều tăng
nhằm phát triển chuyên môn, nghiệp vụ cho nhân viên đủ để đáp ứng
công việc. Tuy nhiên qua bảng khảo sát 2.7 mức độ muốn tham gia
học tập, phát triển của nhân viên chưa được cao, cần được khuyến
khích hơn nữa.
Bảng 2.8: Đánh giá thành tích nhân viên về chuyên môn
nghiệp vụ giai đoạn 2015-2017
Thông qua bảng đánh giá 2.8, có thể nhìn thấy kết quả của
CBNV về mặt chuyên môn, nghiệp vụ chủ yếu nằm ở mức trung
bình-khá, chỉ có 1 số ít đạt giỏi và xuất sắc. Bên cạnh đó, thành tích
của CBNV cũng không đều, tăng giảm thay đổi theo từng năm.
b. Kỹ năng của nguồn nhân lực
Bảng 2.9: Số lượng các khóa đào tạo kỹ năng giai đoạn
2015-2017
Từ bảng 2.9 có thể thấy NH đã chú trọng đến việc nâng cao kỹ


14
năng cho nhân viên bằng việc tổ chức các khóa học nhiều hơn, tạo
điều kiện cho nhân viên được học tập, rèn luyện với số lượng người
tham gia tăng theo các năm.
Bảng 2.11: Thực trạng kỹ năng của Nhóm nhân viên công
tác chuyên môn
Từ bảng trên ta có thể thấy đối với các nhóm làm việc khác
nhau sẽ có những kỹ năng khác nhau để đáp ứng yêu cầu công việc
đó. Cán bộ quản lý tốt về kỹ năng giao tiếp (89% thành thạo) nhưng
lập kế hoạch công tác chưa tốt (41,4% ở mức trung bình), còn nhóm

Nhân viên làm việc chuyên môn tỷ lệ thực hiện công việc cao
(72,1% thành thạo), nhưng còn yếu về sử dụng tin học, ngoại ngữ (
28,9% ở mức trung bình).
Nhìn chung, cả hai nhóm đều có những thiếu xót cần phải
nâng cao hơn nữa mới có thể đáp ứng được mục tiêu chiến lược phát
triển của CN trong thời gian tới. Các kỹ năng cần phát triển đều, phối
hợp lẫn nhau và đáp ứng mức độ thành thạo trong công việc.
c. Nhận thức của nguồn nhân lực
Bảng 2.12: Thực trạng nhận thức, thái độ của CBNV tại
Vietcombank Đắk Lắk
Qua điều tra cho thấy, tiêu chí về ý thức trách nhiệm đối với
công việc cũng như sự nhiệt huyết, yêu nghề của CBNV được đánh
giá khá cao, trên 50%, đây là con số khả quan cần tiếp tục giữ gìn và
phát huy trong thời gian tới.
Bên cạnh đó còn vài hạn chế, đó là CBNV của NH vẫn chưa
chấp hành tốt nội quy, quy định. Chưa tuân thủ nghiêm ngặt giờ làm
và giờ nghỉ, nhân viên còn làm việc riêng trong giờ, một số nhân
viên không tự giác làm việc khi vắng mặt cán bộ quản lý… Ngoài ra,
sự tiếp thu ý kiến đóng góp của NH chưa được quan tâm đúng mức,


15
chỉ có khoảng 30% là đồng ý về vấn đề này. Do vậy NH cần phải có
biện pháp quản lý và xử lý nghiêm khắc hơn để việc chấp hành nội
quy được tốt hơn; có các bộ phận và phương tiện để tiếp thu ý kiến
đóng góp của CBNV như hòm thư góp ý, khảo sát…
Những phân tích trên cần được coi là một trong những cơ sở
để hình thành thái độ tích cực tốt trong thời gian tới, đây là một điều
kiện quan trọng để CBNV tiếp tục nâng cao trình độ chuyên môn,
nghiệp vụ và kỹ năng công việc góp phần phát triển nguồn nhân lực

tại NH.
2.2.2. Thực trạng các giải pháp phát triển nguồn nhân lực
tại Vietcombank Đắk Lắk
a. Tạo lập môi trường học tập
NH luôn tạo điều kiện cho nhân viên trải nghiệm, sáng tạo,
khám phá những gì họ muốn để họ có thể tìm ra cách thức mới và tốt
hơn trong công việc; khuyến khích phát triển tư duy cá nhân và sáng
tạo nhóm; việc học tập theo nhóm, chia sẻ, giúp đỡ lẫn nhau sẽ góp
phần nâng cao trình độ của nhân viên một cách nhanh chóng hơn.
Điều này thể hiện rõ trong kế hoạch thực hiện hằng năm của mỗi
phòng ban. Mỗi cá nhân phải đăng ký tối thiểu 1 sáng kiến trong
năm, điều này giúp cho các cá nhân khi làm việc luôn suy nghĩ đổi
mới cách làm việc, thực hiện được những sáng tạo trong công việc
mình đang làm. NH sẽ đưa ra các khen thưởng cho các cá nhân có
thành tích tốt.
Hàng năm, VCB Đắk Lắk đều có các khóa huấn luyện, đào tạo
kỹ năng và kiến thức chuyên môn cho từng cá nhân, bộ phận. Căn cứ
tiêu chuẩn chức danh cán bộ, nhân viên đối chiếu với thống kê trình
độ nhân viên hàng năm để xác định nhu cầu đào tạo. Sau đó NH chi
nhánh tiếp tục thực hiện định hướng công tác đào tạo bồi dưỡng và


16
lập kế hoạch đào tạo gửi cho Trung tâm đào tạo ở Hội sở chính để
được cho phép.
Bảng 2.14: Các khóa đào tạo trong năm giai đoạn 20152017
Cán bộ quản lý

Nhân viên

2015

2016

2017

2015

2016

2017

học

4

5

7

5

7

8

Khóa học kỹ

3

6

9

5

9

10

7

11

16

10

16

18

Khóa
nghiệp vụ
năng
Tổng

(Nguồn: Phòng Hành chính nhân sự)
Nhìn vào bảng 2.14 có thể thấy NH đã quan tâm bồi dưỡng cả
về nghiệp vụ lẫn kỹ năng cho cả hai cấp bậc. Để cho đội ngũ nhân

viên ngày càng chuyên nghiệp hơn, kết quả kinh doanh của NH ngày
càng phát triển hơn. Tuy nhiên do kinh phí cón hạn hẹp nên số lượng
các khóa đào tạo còn chưa nhiều cũng như số lượng người được cử
đi học chưa đáp ứng được nhu cầu cùa nhân viên.
b. Đào tạo nguồn nhân lực chính thức
Dựa vào thực trạng hiện tại mà hiện nay NH có các chương
trình, phương pháp đào tạo, phát triển phù hợp. Hội sở chính dựa vào
kế hoạch đào tạo của NH, những kiến thức chuyên môn mới về lĩnh
vực ngân hàng đang được cập nhập, thực hiện việc đưa chỉ tiêu đào
tạo xuống các chi nhánh về số lượng nhân viên được đào tạo, chương
trình đào tạo, loại hình đào tạo. Các khóa đào tạo ngắn hạn, các buổi
học tập kinh nghiệm, … được tổ chức thường xuyên.
 Xác định nhu cầu đào tạo
Phòng Kế hoạch lập kế hoạch đào tạo cho cả năm sau dựa trên


17
nhu cầu do Trung tâm khảo sát đó gửi công văn xuống toàn thể chi
nhánh là bảng như sau:
Bảng 2.15: Kế hoạch đào tạo 06 tháng đầu năm 2017
Sau đó phòng hành chính nhân sự gửi cho các phòng để đăng
kí đào tạo, phòng hành chính nhân sự tổng hợp trình giám đốc duyệt.
Các chương trình đào tạo do chi nhánh tổ chức thì căn cứ vào
kế hoạch sản xuất kinh doanh, mức độ phức tạp của công việc, đòi
hỏi của công việc, phát sinh trong kinh doanh để tổ chức, kế hoạch
đào tạo của VCB.
 Xây dựng chương trình đào tạo:
Các giảng viên kiêm chức, các giảng viên được mời tự xây
dựng chương trình phù hợp với yêu cầu nội dung cần truyền đạt cho
người học, chương trình được xây dựng được phòng hành chính

nhân sự tổng hợp dưới dạng văn bản trình giám đốc chi nhánh phê
duyệt, sau đó tiến hành giám sát thực hiện.
Bảng 2.16: Chương trình đào tạo của chi nhánh Vietcombank
giai đoạn 2015-2017
 Lựa chọn phương pháp đào tạo
Bảng 2.17: Các phương pháp đào tạo tại Vietcombank Đắk Lắk
giai đoạn 2015-2017
Phƣơng pháp

2015

2016

2017

Cử đi học TTĐT

2 lớp/năm

4 lớp/năm

6 lớp/năm

Tổ

5 lớp/năm

6 lớp/năm

6 lớp/năm

4 lần/năm

6 lần/năm

8 lần/năm

3 tháng/lớp

2 tháng/lớp

2 tháng/lớp

chức

bên

ngoài giảng dạy
Tham

gia

hội

nghị, hội thảo
Học trực tuyến

Chi nhánh sử dụng cả phương pháp đào tạo trong và ngoài

18
công việc.
 Dự tính chi phí đào tạo.
Nguồn kinh phí cho công tác đào tạo của chi nhánh bao gồm:
Do VCB duyệt cho công tác đào tạo hàng năm, thu học phí, tiền nhà
ở, tiền tài liệu, dụng cụ học tập, các khoản thu khác.
Bảng 2.18: Kinh phí đào tạo phần đơn vị tự tổ chức và gửi
đi đào tạo các tổ chức bên ngoài
Việc tính chi phí cần phải tính thêm cả chi phí cơ hội để xác
định thời điểm đào tạo, hình thức đào tạo phù hợp không ảnh hưỏng
đến kinh doanh.
 Đánh giá chương trình và kết quả đào tạo
Bảng 2.20: Mức độ hài lòng đối với các chương trình đào
tạo năm 2017
Kết quả khảo sát hiệu quả của các khóa học được tổ chức
trong năm 2017 cho thấy 26,2% rất hài lòng, 58,2% hài lòng với
chương trình đào tạo hiện tại, chỉ có 15,6% là hài lòng ở mức trung
bình. Các phương pháp đào tạo và tính ứng dụng được nhân viên
nhận xét là khá phù hợp. Tuy nhiên tiêu chí thời gian đào tạo thì
không được nhân viên ủng hộ nhiều, lý do được biết đến nhiều nhất
là thời gian đào tạo không hợp lý, không thể vừa học vừa hoàn thành
công việc được giao.
Bảng 2.21: Kết quả thi chứng chỉ sau các khóa đào tạo trong
chi nhánh giai đoạn 2015-2017
Chỉ tiêu
Tỉ lệ phần trăm đạt khá, giỏi

2015

2016

2007

69,2%

80,1%

77,6%

Tuy kết quả thi nghiệp vụ cho thấy đào tạo chưa đem lại kết
quả như mong muốn nhưng nó cũng giúp chi nhánh cải thiện được


19
một số mặt như: trình độ chuyên môn, nghiệp vụ được nâng cao
khiến hiệu suất công việc tăng lên, nhờ các lớp kĩ năng giao tiếp
khách hàng mà thái độ phục vụ khách hàng của cán bộ nhân viên
trong chi nhánh đã được nâng lên đáng kể.
c. Đánh giá nhân viên
Công tác đánh giá thành tích được tổ chức 1 lần/năm để đánh
giá năng lực của từng nhân viên ở các phòng ban. Việc đánh giá
thành tích giúp NH xác định mức độ hoàn thành công việc của nhân
viên, năng lực của nhân viên có phù hợp với vị trí hiện tại hay
không. Có 3 bậc xếp loại: A – Hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ, B –
Hoàn thành nhiệm vụ, C – Chưa hoàn thành nhiệm vụ.
Bảng 2.22: Xếp loại CBNV giai đoạn 2015-2017
2015

2016

2017

Loại A

10

15

21

Loại B

74

83

96

Loại C

16

12

8

Tổng

100

110

125

(Nguồn: Phòng hành chính nhân sự)
Từ bảng số liệu có thể thấy số lượng nhân viên hoàn thành
xuất sắc nhiệm vụ và hoàn thành nhiệm vụ ngày càng tăng theo các
năm trong khi số nhân viên chưa hoàn thành nhiệm vụ giảm dần.
Điều này chứng tỏ quá trình đào tạo và phát triển NNL của NH đã có
hiệu quả, năng lực của nhân viên ngày càng được nâng cao, mang lại
hiệu suất công việc tốt hơn.
NH cần phải tổ chức đánh giá thành tích 2 lần/năm để luôn
theo sát được năng lực của nhân viên để kịp thời thay đổi, có cơ sở
khen thưởng hay phê bình cũng như làm cơ sở bố trí, sử dụng, đào
tạo, bồi dưỡng, đề bạt phù hợp với mục tiêu phát triển nguồn nhân


20
lực của CN.
d. Kinh nghiệm công việc và Quan hệ tương tác cá nhân
e.Các chính sách động viên
- Yếu tố vật chất (chính sách tiền lương)
Thời gian qua, NH luôn thay đổi chính sách tiền lương để góp
phần cải thiện đời sống của nhân viên, thúc đẩy nhân viên lao động
sáng tạo, hăng say trong công việc.
-

Yếu tố tinh thần
Bảng 2.25: Đánh giá của nhân viên về đời sống tinh thần

Nhìn chung, nhân viên tại CN mong muốn được quan tâm đến
môi trường làm việc, được mọi người tôn trọng, sau đó là các nhu
cầu được khen thưởng, động viên kịp thời, được thăng tiến và có cơ
hội phát triển về học vấn…
Điều kiện và môi trường làm việc tại CN thuộc loại tương đối
tốt so với các NH trong địa bàn, hệ thống cơ sở vật chất được đầu tư
mới. NH luôn tạo cơ hội thăng tiến và tổ chức các chương trình đào
tạo để nâng cao trình độ kiến thức, chuyên môn cũng như kỹ năng.
Tuy nhiên thời gian làm việc vẫn chưa được tốt, nhân viên vẫn
phải làm thêm giờ mới hoàn thành được công việc, không khí làm
việc vẫn còn rất nhiều áp lực. Nhân viên vẫn cảm thấy những cơ hội
thăng tiến còn ít, không thể phát triển cá nhân tại NH.
2.3. ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN
NGUỒN NHÂN LỰC TẠI VIETCOMBANK ĐẮK LẮK
2.3.1. Kết quả đạt đƣợc
2.3.2. Hạn chế
2.3.3. Nguyên nhân của hạn chế


21
CHƢƠNG 3
MỘT SỐ GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI
NGÂN HÀNG TMCP NGOẠI THƢƠNG VIỆT NAM, CHI
NHÁNH ĐẮK LẮK
3.1. ĐỊNH HƢỚNG PHÁT TRIỂN CỦA VIETCOMBANK
ĐẮK LẮK TRONG THỜI GIAN TỚI
3.1.1. Chiến lƣợc phát triển của Vietcombank Đắk Lắk
Mục tiêu cụ thể đến năm 2020 của Vietcombank Đắk Lắk là
tiếp tục đầu tư và phát triển, tái cấu trúc nguồn nhân lực nhằm đáp
ứng việc vận hành cơ cấu tổ chức bộ máy, đồng thời đẩy mạnh việc

ứng dụng công nghệ thông tin phục vụ kế hoạch phát triển kinh
doanh, tăng cường công tác quản trị điều hành để trở thành ngân
hàng đứng đầu trong địa bàn tỉnh Đắk Lắk.
3.1.2. Chiến lƣợc phát triển nguồn nhân lực
- Đánh giá thực trạng, hướng phát triển để xác lập kế hoạch
phát triển cơ cấu.
- Coi trọng công tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực để có
những chính sách đào tạo hợp lý.
- Tăng số lượng, chất lượng của nhân viên ngân hàng, từng
bước xây dựng hệ thống chương trình đào tạo, phát triển nhân viên
phù hợp, đáp ứng được yêu cầu của thị trường.
3.2. MỘT SỐ GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC
TẠI VIETCOMBANK ĐẮK LẮK
3.2.1. Nâng cao năng lực của nguồn nhân lực
a. Nâng cao trình độ chuyên môn, nghiệp vụ của nguồn
nhân lực
Để nâng cao trình độ chuyên môn – nghiệp vụ, NH cần phải
xác định cụ thể đối với từng đối tượng để chuẩn hóa, tiến hành đào
tạo nâng cao trình độ chuyên môn – nghiệp vụ. NH cần hoàn thiện


22
hơn bản mô tả công việc, đưa ra bản tiêu chuẩn công việc cho từng
vị trí cụ thể. Thông qua bảng mô tả công việc, chúng ta xác định
được những công việc cần có trong NH, những kiến thức, kỹ năng,
nhận thức cần có của cá nhân để đảm nhiệm công việc. Đó là cơ sở
để xây dựng tiêu chuẩn năng lực cho từng vị trí, từng bộ phận trong
NH, làm cơ sở để chọn lọc và phát triển những cá nhân phù hợp.
b. Nâng cao kỹ năng của nguồn nhân lực
Phát triển kỹ năng cho nhân viên là việc làm hết sức cần thiết

và cần phải có những biện pháp nhằm nâng cao kỹ năng cho đội ngũ
nguồn nhân lực của ngành.
Xây dựng kế hoạch bồi dưỡng, đào tạo và phát triển các kỹ
năng mềm theo định kỳ với thời gian, địa điểm thích hợp. Cần có kỹ
năng làm việc theo nhóm để có kỹ năng hợp tác tốt.
Cần học hỏi, mở rộng hiểu biết kiến thức tổng hợp về kinh tế,
xã hội, kinh nghiệm thực tiễn để hỗ trợ cho công việc...
Nhân viên tự nhận thức, tự kiểm tra, tự đánh giá bản thân về
điểm yếu, điểm mạnh và tiềm năng có thể đáp ứng công việc hiện tại
và những mục tiêu phát triển của chi nhánh.
c. Nâng cao nhận thức của nguồn nhân lực
- Nâng cao nhận thức cho người lao động thông qua công tác
đào tạo, bồi dưỡng các kiến thức kinh tế, xã hội, chính trị …
- Đẩy mạnh công tác tuyên truyền, giáo dục pháp luật cũng
như nội quy, quy định của NH. Xây dựng hệ thống nội quy kỷ luật
rõ ràng, hợp lý, cụ thể.
- Tổ chức các khóa huấn luyện kỹ năng mềm, tạo một môi
trường hòa đồng, thân thiện có tính đoàn kết cao.
3.2.2. Hoàn thiện các giải pháp phát triển nguồn nhân lực
a. Tạo môi trường học tập hỗ trợ phát triển
Xây dựng cơ chế khuyến khích nhân viên học tập và chia sẻ
kiến thức tại NH.


23
Tổ chức các buổi nói chuyện hay các khóa học về văn hóa
doanh nghiệp, phát động các cuộc thi tìm hiểu.
Cán bộ quản lý phải là tấm gương sáng về tinh thần học hỏi,
cầu thị, phong cách quản lý khuyến khích học tập và phát triển của
cấp trên sẽ tác động mạnh nhất tới văn hóa này.

Xây dựng tinh thần làm việc nhóm trong đó mọi người làm
việc hợp tác, chia sẻ thông tin và kinh nghiệm, hỗ trợ nhau nhằm
phát huy tính năng động, sáng tạo của cá nhân.
b. Đào tạo nhân viên chính thức
Kỹ năng và trình độ yêu cầu được xác định căn cứ vào bản yêu
cầu của công việc với người thực hiện.
- Xây dựng chương trình đào tạo hợp lý, đối với nhóm cán bộ
quản lý cần phát triển kỹ năng quản lý công việc, đối với nhóm nhân
viên chuyên môn cần phát triển kiến thức nền tảng để hoàn thành
công việc. Ví dụ như bảng dưới đây:
- Việc đánh giá hoạt động đào tạo, phát triển cần được thực
hiện sau mỗi chương trình.
c. Đánh giá nhân viên
Cần xây dựng hệ thống đánh giá kết quả làm việc của nhân
viên một cách phù hợp. Tiêu chí đánh giá thực hiện công việc phải
thể hiện cụ thể các nội dung liên quan tới yêu cầu công việc mà
người lao động cần phải làm và mức độ hoàn thành như thế nào.
d. Kinh nghiệm làm việc và Quan hệ tương tác cá nhân
3.2.3. Cải thiện các chính sách động viên
a. Yếu tố vật chất (chính sách tiền lương)
b. Yếu tố tinh thần