Nâng cao năng lực quản lý của cán bộ cấp vụ thuộc cơ quan thanh tra chính phủ
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (1.38 MB, 120 trang )
ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
----------------
NGUYỄN THỊ THU HUYỀN
NÂNG CAO NĂNG LỰC QUẢN LÝ
CỦA CÁN BỘ CẤP VỤ THUỘC CƠ QUAN
THANH TRA CHÍNH PHỦ
LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ KINH TẾ
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG ỨNG DỤNG
Hà Nội - 2017
ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
----------------
NGUYỄN THỊ THU HUYỀN
NÂNG CAO NĂNG LỰC QUẢN LÝ
CỦA CÁN BỘ CẤP VỤ THUỘC CƠ QUAN
THANH TRA CHÍNH PHỦ
Chuyên ngành: Quản lý kinh tế
Mã số: 60 34 04 10
LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ KINH TẾ
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG ỨNG DỤNG
NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TS. BÙI VĂN HUYỀN
Hà Nội - 2017
LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan luận văn này là kết quả nghiên cứu của riêng tôi, chƣa đƣợc
công bố trong bất cứ một công trình nghiên cứu nào của ngƣời khác. Việc sử dụng kết
quả, trích dẫn tài liệu của ngƣời khác đảm bảo theo đúng các quy định. Các nội dung
trích dẫn và tham khảo các tài liệu, sách báo, thông tin đƣợc đăng tải trên các tác
phẩm, tạp chí và trang web theo danh mục tài liệu tham khảo của luận văn.
TÁC GIẢ LUẬN VĂN
Nguyễn Thị Thu Huyền
i
LỜI CẢM ƠN
Tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành đến các thầy cô của Trƣờng Đại học Kinh tế Đại học Quốc Gia Hà Nội, những ngƣời đã giúp đỡ tôi trong quá trình học tập và
nghiên cứu. Đặc biệt tôi xin chân thành cảm ơn Thầy giáo - PGS.TS. Bùi Văn Huyền
đã tận tình giúp đỡ và hƣớng dẫn tôi trong suốt quá trình làm luận văn.
Tôi xin chân thành cảm ơn các vụ, cục, đơn vị của cơ quan Thanh tra Chính phủ
đã cung cấp những thông tin, số liệu quan trọng có liên quan đến luận văn.
Tôi xin tỏ lòng biết ơn đến gia đình, bạn bè và đồng nghiệp đã tạo mọi điều kiện,
giúp đỡ và động viên tôi những lúc khó khăn nhất để tôi vƣợt qua và hoàn thành luận
văn này.
Xin trân trọng cảm ơn!
Tác giả
Nguyễn Thị Thu Huyền
MỤC LỤC
PHẦN MỞ ĐẦU .............................................................................................................1
CHƢƠNG 1. TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ
NĂNG LỰC QUẢN LÝ CỦA CÁN BỘ CẤP VỤ ........................................................6
1.1. Tổng quan tình hình nghiên cứu ...........................................................................6
1.2. Cơ sở lý luận về năng lực quản lý của cán bộ cấp vụ ..........................................9
1.2.1. Quan niệm về năng lực quản lý ...........................................................................9
1.2.2. Đặc điểm năng lực quản lý của cán bộ cấp vụ .................................................15
1.2.4. Sự cần thiết nâng cao nâng lực quản lý đối với cán bộ cấp vụ ..........................26
1.2.5. Yêu cầu đặt ra và nhân tố ảnh hưởng đối với việc nâng cao năng lực quản lý
của đội ngũ cán bộ cấp vụ ............................................................................................29
1.3. Kinh nghiệm thực tiễn về nâng cao năng lực quản lý của cán bộ cấp vụ .......32
CHƢƠNG 2. PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ...........................................................40
2.1. Phƣơng pháp nghiên cứu .....................................................................................40
2.2. Nguồn dữ liệu sử dụng .........................................................................................42
CHƢƠNG 3. THỰC TRẠNG NĂNG LỰC QUẢN LÝ CỦA ĐỘI NGŨ CÁN BỘ
CẤP VỤ THUỘC CƠ QUAN THANH TRA CHÍNH PHỦ ........................................44
3.1. Khái quát về đặc điểm tình hình và thực trạng đội ngũ cán bộ cấp vụ của Thanh
tra Chính phủ................................................................................................................44
3.1.1. Đặc điểm tình hình .............................................................................................44
3.1.2. Thực trạng đội ngũ cán bộ cấp vụ .....................................................................49
3.2. Thực trạng năng lực quản lý của đội ngũ cán bộ cấp vụ ..................................55
3.3. Đánh giá thực trạng năng lực quản lý của đội ngũ cán bộ cấp vụ...................59
3.3.1. Kết quả đạt được .................................................................................................59
3.3.2. Tồn tại, hạn chế và nguyên nhân ......................................................................72
CHƢƠNG 4. GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC QUẢN LÝ CỦA ĐỘI NGŨ
CÁN BỘ CẤP VỤ THUỘC CƠ QUAN THANH TRA CHÍNH PHỦ .........................78
4.1. Phƣơng hƣớng nâng cao năng lực quản lý của đội ngũ cán bộ cấp vụ thuộc cơ
quan Thanh tra Chính phủ .........................................................................................78
4.2. Một số giải pháp, kiến nghị nhằm nâng cao năng lực quản lý của đội ngũ cán
bộ cấp vụ thuộc cơ quan Thanh tra Chính phủ........................................................85
4.2.1. Nhóm giải pháp, kiến nghị đối với chủ thể quản lý đội ngũ cán bộ cấp vụ
thuộc cơ quan Thanh tra Chính phủ ...........................................................................85
4.2.2. Nhóm giải pháp, kiến nghị với Chính phủ, Bộ Nội vụ và các cơ quan có liên
quan đến công tác quản lý cán bộ, công chức ..........................................................104
KẾT LUẬN .................................................................................................................109
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ....................................................................111
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
STT
Ký hiệu
Nguyên nghĩa
1
CCVC
Công chức, viên chức
2
KNTC
Khiếu nại, tố cáo
3
PCTN
Phòng, chống tham nhũng
4
QLNN
Quản lý nhà nƣớc
5
TTCP
Thanh tra Chính phủ
6
TTVC
Thanh tra viên chính
7
TTVCC
Thanh tra viên cao cấp
i
DANH MỤC CÁC BẢNG
STT
Bảng
Nội dung
Trang
1
Bảng 3.1 Tổng hợp số lƣợng lãnh đạo cấp vụ từ năm 2014 - 2016
49
2
Bảng 3.2 Tổng hợp số liệu đào tạo tại nƣớc ngoài từ năm 2014 - 2016
62
DANH MỤC CÁC HÌNH
STT
Hình
Nội dung
Trang
1
Hình 1.1 Sơ đồ về mối quan hệ giữa năng lực và kỹ năng
19
2
Hình 1.2 Cấu trúc của năng lực quản lý theo các nguồn lực hợp thành
22
ii
PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài nghiên cứu
Trong mỗi tổ chức, có nhiều cấp bậc quản lý nhằm thực hiện các chức năng,
nhiệm vụ khác nhau để cùng hƣớng tới đạt đƣợc các mục tiêu hoạt động của cả tổ
chức. Các cá nhân quản lý thể hiện vai trò của mình trong việc ra quyết định, xác
định những vấn đề cần giải quyết; chỉ đạo việc thực hiện các quyết định, phân bổ
các nguồn lực cho việc thực hiện các quyết định và tiến hành đàm phán với những
đối tác nhằm đạt đƣợc các mục tiêu hoạt động của mình. Các cá nhân quản lý cũng
thể hiện vai trò của mình trong việc liên kết những cá nhân trong tổ chức nói chung
hay những cá nhân có vai trò quản lý trong các cấp trung gian; tạo ra và duy trì
động lực cho những ngƣời trong tổ chức của mình để cùng nỗ lực phấn đấu, thực
hiện vì mục tiêu chung hay nhiệm vụ chung của cả tổ chức.
Quản lý đƣợc thực hiện ở nhiều cấp. Nếu ở cấp cao chỉ có một hoặc một số ít
ngƣời thì ở cấp trung gian, số lƣợng các cá nhân tham gia vào quản lý nhiều hơn.
Quản lý cấp trung gian thực hiện vai trò của mình trong từng tổ chức nhỏ hơn để
thực hiện những mục tiêu cụ thể trong mục tiêu chung. Vai trò của quản lý ở cấp
trung gian khá quan trọng, là nơi triển khai thực hiện các nhiệm vụ cụ thể cũng nhƣ
cung cấp các thông tin phục vụ quản lý của cấp cao hơn. Việc thực hiện thành công
nhiệm vụ của các tổ chức lớn phụ thuộc rất nhiều vào năng lực, trình độ lãnh đạo,
quản lý của đội ngũ cán bộ cấp trung gian này.
Thanh tra Chính phủ là cơ quan ngang bộ thuộc Chính phủ, thực hiện chức
năng quản lý nhà nƣớc về công tác thanh tra, tiếp công dân, giải quyết khiếu
nại, tố cáo và phòng, chống tham nhũng trong phạm vi cả nƣớc; thực hiện
hoạt động thanh tra, giải quyết khiếu nại, tố cáo và phòng, chống tham nhũng
theo quy định của pháp luật. Thanh tra Chính phủ có Tổng Thanh tra, các Phó
Tổng Thanh tra và thanh tra viên. Cơ cấu tổ chức đƣợc chia thành 23 đơn vị trực
thuộc, bao gồm 17 đơn vị khối hành chính và 06 đơn vị sự nghiệp trực thuộc. Trung
bình mỗi đơn vị có 04 lãnh đạo cấp vụ, bao gồm 01 Vụ trƣởng và 03 Phó Vụ
trƣởng. Đội ngũ lãnh đạo cấp vụ là chủ thể có nhiệm vụ giúp Tổng Thanh tra Chính
1
phủ triển khai thực hiện các nhiệm vụ quản lý nhà nƣớc về công tác thanh tra , tiế p
công dân, giải quyết khiếu nại , tố cáo và phòng , chống tham nhũng trong pha ̣m vi
cả nƣớc; thực hiện hoạt động thanh tra, giải quyết khiếu nại, tố cáo và phòng, chống
tham nhũng theo quy định của pháp luật.
Đội ngũ cán bộ cấp vụ đƣợc xác định là cấp quản lý trực tiếp thực hiện các
nhiệm vụ của Tổng Thanh tra, các Phó Tổng Thanh tra giao nhằm thực hiện chức
năng, nhiệm vụ, quyền hạn của Thanh tra Chính phủ. Theo quy định hiện hành,
Tổng Thanh tra, các Phó Tổng Thanh tra là chủ thể quản lý, sử dụng đội ngũ cán bộ
cấp vụ của Thanh tra Chính phủ. Bên cạnh đó, Ban Cán sự Đảng Thanh tra Chính
phủ, đứng đầu là Bí Thƣ Ban cán sự - Tổng Thanh tra là tổ chức có thẩm quyền
lãnh đạo, chỉ đạo các mặt công tác trong toàn cơ quan, trong đó đội ngũ cán bộ cấp
vụ là đối tƣợng chịu sự lãnh đạo, chỉ đạo trực tiếp của Ban Cán sự Đảng Thanh tra
Chính phủ. Để nâng cao năng lực quản lý của cán bộ cấp vụ, các chủ thể quản lý
thông qua nhiều biện pháp, cách thức trong công tác cán bộ nhằm từng bƣớc kiện
toàn, nâng cao năng lực quản lý của cán bộ cấp vụ của Thanh tra Chính phủ.
Năng lực quản lý của đội ngũ cán bộ cấp vụ tại Thanh tra Chính phủ hiện nay
về cơ bản đã đáp ứng đƣợc những yêu cầu, đòi hỏi của việc quản lý con ngƣời cũng
nhƣ triển khai thực hiện các nhiệm vụ chính trị của mỗi vụ, cục, đơn vị. Bên cạnh
việc quản lý con ngƣời, các lãnh đạo vụ, cục, đơn vị của Thanh tra Chính phủ đã tổ
chức thực hiện có hiệu quả các kế hoạch công tác hàng năm của đơn vị mình, góp
phần vào sự thành công chung của cơ quan Thanh tra Chính phủ, thể hiện chủ yếu ở
các kết quả công tác thanh tra, giúp phát hiện, kiến nghị xử lý và thu hồi số lƣợng
lớn tiền, tài sản bị thất thoát và kiến nghị xử lý các cá nhân có hành vi vi phạm. Các
lãnh đạo cục, vụ, đơn vị cũng thể hiện năng lực lãnh đạo của mình qua việc xây
dựng môi trƣờng làm việc đoàn kết, thống nhất trong đơn vị, tạo môi trƣờng làm
việc gắn kết, hiệu quả trong thực hiện các nhiệm vụ chuyên môn.
Tuy nhiên, bên cạnh đó, năng lực lãnh đạo của đội ngũ cán bộ cấp vụ của
Thanh tra Chính phủ cũng còn bộc lộ những tồn tại, hạn chế và bất cập. Thể hiện
chủ yếu qua việc còn có đơn vị mất đoàn kết nội bộ, khiếu nại, tố cáo trong nội bộ
2
cơ quan; một số vụ, đơn vị còn có những cán bộ vi phạm pháp luật; nhiều vụ việc
thanh tra, giải quyết khiếu nại, tố cáo còn triển khai chƣa hiệu quả, kéo dài; nhiều
nội dung tham mƣu trong xây dựng kế hoạch công tác không phù hợp dẫn đến thực
hiện thiếu hiệu quả; trình độ chuyên môn của một số lãnh đạo vụ chƣa phù hợp với
chức năng nhiệm vụ đƣợc giao… Thực trạng này đặt ra yêu cầu cần sớm nâng cao
năng lực lãnh đạo của đội ngũ cán bộ cấp vụ của Thanh tra Chính phủ đồng đều
hơn, toàn diện hơn, đáp ứng yêu cầu ngày càng cao trong thực hiện các nhiệm vụ
chính trị mà Đảng và Nhà nƣớc giao cho cơ quan Thanh tra Chính phủ. Đây cũng là
tinh thần đƣợc đặt ra trong Chiến lƣợc phát triển ngành Thanh tra đến năm 2020,
tầm nhìn đến năm 2030 đƣợc ban hành theo Quyết định số 2213/QĐ-TTg ngày
08/12/2015 Thủ tƣớng Chính phủ.
Đã có những nghiên cứu về nâng cao năng lực của đội ngũ cán bộ quản lý nói
chung và có những phân tích, đánh giá cũng nhƣ đề xuất các kiến nghị về vấn đề
này, tuy nhiên chƣa có nghiên cứu cụ thể nào về nâng cao năng lực của đội ngũ cán
bộ lãnh đạo cấp vụ của Thanh tra Chính phủ. Xuất phát từ các yêu cầu thực tiễn
cũng nhƣ việc thực hiện các chủ trƣơng của Đảng và Nhà nƣớc về phát triển Ngành
Thanh tra, cũng nhƣ yêu cầu của chuyên ngành đào tạo, tác giả lựa chọn đề tài
“Nâng cao năng lực quản lý của cán bộ cấp vụ thuộc cơ quan Thanh tra Chính
phủ” làm nội dung nghiên cứu Luận văn tốt nghiệp thạc sỹ Quản lý kinh tế. Hy
vọng với sự nỗ lực, cố gắng của bản thân và sự hỗ trợ, giúp đỡ của các Thầy/cô, đề
tài sẽ đạt đƣợc những kết quả tốt trong việc đánh giá thực trạng cũng nhƣ đƣa ra
những giải pháp, kiến nghị cho vấn đề này.
2. Câu hỏi nghiên cứu
Luận văn tập trung trả lời câu hỏi: Cần phải làm gì (cần có những giải pháp
gì?) để nâng cao năng lực quản lý cán bộ cấp vụ tại cơ quan Thanh tra Chính phủ
trong thời gian tới.
3. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu
3.1. Mục đích nghiên cứu
3
Việc nghiên cứu Đề tài nhằm làm rõ những vấn đề lý luận, pháp luật và thực
tiễn năng lực của cán bộ cấp vụ của Thanh tra Chính phủ hiện nay. Trên cơ sở đó đề
xuất những giải pháp, kiến nghị nhằm hoàn thiện các quy định pháp luật, tạo cơ sở
cho việc nâng cao chất lƣợng, năng lực của đội ngũ cán bộ cấp vụ của Thanh tra
Chính phủ nói chung và năng lực quản lý nói riêng.
3.2. Nhiệm vụ nghiên cứu
Để đạt đƣợc mục đích nêu trên, nhiệm vụ đặt ra cho luận văn là:
- Nghiên cứu các vấn đề lý luận liên quan nhƣ: Quan niệm, vai trò, nội dung
của nâng cao năng lực lãnh đạo nói chung và năng lực lãnh đạo của đội ngũ cán bộ
cấp vụ tại cơ quan Thanh tra Chính phủ nói riêng; các tiêu chí đánh giá năng lực
quản lý và các biện pháp bảo đảm cho việc nâng cao năng lực quản lý của đội ngũ
cán bộ lãnh đạo cấp vụ tại cơ quan Thanh tra Chính phủ trong thời gian tới.
- Nghiên cứu, phân tích kinh nghiệm của một số bộ, ngành về vấn đề này.
- Đánh giá thực trạng các quy định pháp luật và thực tiễn năng lực quản lý của
đội ngũ cán bộ cấp vụ tại cơ quan Thanh tra Chính phủ hiện nay. Từ đó chỉ ra
những ƣu điểm cùng những tồn tại, hạn chế trong vấn đề này.
- Đề xuất những giải pháp, kiến nghị hoàn thiện thể chế, chính sách nhằm
nâng cao năng lực quản lý của cán bộ cấp vụ của Thanh tra Chính phủ trong thời
gian tới.
4. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
4.1. Đối tượng nghiên cứu
- Lý thuyết về quản lý cán bộ, công chức nói chung và nâng cao năng lực cán
bộ, công chức nói riêng.
- Quy định pháp luật về quản lý, về đào tạo, bổ nhiệm, đánh giá đội ngũ cán
bộ cấp vụ; về thực hiện các chức trách, nhiệm vụ đƣợc giao của đội ngũ cán bộ lãnh
đạo cấp vụ tại Thanh tra Chính phủ.
- Thực tiễn năng lực quản lý của cán bộ cấp vụ tại Thanh tra Chính phủ.
4
- Hoạt động lãnh đạo, chỉ đạo của chủ thể quản lý đối với cán bộ cấp vụ tại
Thanh tra Chính phủ.
4.2. Phạm vi nghiên cứu
- Về thời gian: Đề tài tập trung nghiên cứu, đánh giá các quy định pháp luật có
liên quan và thực trạng năng lực cán bộ cấp vụ của Thanh tra Chính phủ trong thời
gian 03 năm trở lại đây, từ năm 2014 đến năm 2016.
- Về không gian: Nghiên cứu thực tiễn tại cơ quan Thanh tra Chính phủ.
5. Những đóng góp của luận văn
Luận văn đƣa ra hƣớng tiếp cận mới về nâng cao năng lực quản lý của đội ngũ
công chức lãnh đạo cấp vụ thuộc cơ quan Thanh tra Chính phủ..
Xuất phát từ thực trạng, những hạn chế tồn tại về năng lực quản lý của đội ngũ
công chức lãnh đạo cấp vụ thuộc cơ quan Thanh tra Chính phủ , trên cơ sở đó đƣa ra
những giải pháp hoàn thiê ̣n pháp luật và nâng cao năng lực quản lý
của đội ngũ
công chức lãnh đạo cấp vụ thuộc cơ quan Thanh tra Chính phủ.
6. Kế t cấ u của luâ ̣n văn
Ngoài phần mở đầu và kết luận, luâ ̣n văn đƣơ ̣c chia làm 4 chƣơng:
Chƣơng 1: Tổng quan tình hình nghiên cứu và cơ sở lý luận về năng lực quản
lý của cán bộ cấp vụ.
Chƣơng 2: Phƣơng pháp nghiên cứu.
Chƣơng 3: Thực tra ̣ng năng lực quản lý của cán bộ cấp vụ thuộc cơ quan
Thanh tra Chính phủ.
Chƣơng 4: Giải pháp hoàn thiện pháp luật và nâng cao năng lực quản lý của
cán bộ cấp vụ thuộc cơ quan Thanh tra Chính phủ.
5
CHƢƠNG 1
TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ
NĂNG LỰC QUẢN LÝ CỦA CÁN BỘ CẤP VỤ
1.1. Tổng quan tình hình nghiên cứu
* Các công trình liên quan đến đề tài:
Vấn đề đào tạo, bồi dƣỡng và nâng cao năng lực quản lý của đội ngũ lãnh đạo
cấp vụ tại các cơ quan đã đƣợc đề cập đến trong một số công trình nghiên cứu, sách,
bài viết trên các góc độ và cách tiếp cận khác nhau. Cụ thể nhƣ sau:
- Luận văn thạc sỹ Xây dựng Đảng: “Đánh giá đội ngũ cán bộ chủ chốt thuộc
diện Ban Thƣờng vụ Tỉnh ủy Quảng trị quản lý trong giai đoạn hiện nay” của Hồ
Xuân Đoàn, Học viện Chính trị quốc gia Hồ Chí Minh, 2007, công trình “Xây dựng
đội ngũ cán bộ lãnh đạo chủ chốt của hệ thống chính trị cấp tỉnh, thành phố của Cao
Khoa Bảng, Nhà xuất bản Chính trị quốc gia, Hà Nội, năm 2008 đã phân tích các
vấn đề liên quan đến nâng cao chất lƣợng đội ngũ cán bộ chủ chốt ở một số địa
phƣơng, đơn vị.
- Đề tài khoa học: “Xây dựng, nâng cao năng lực quản lý hành chính (QLHC)
Nhà nƣớc của cán bộ, công chức (CB-CC) hành chính tỉnh giai đoạn 2012 - 2020”,
Ths Văn Ngọc Sen, Khánh Hòa: đề tài làm rõ cơ sở lý luận về nâng cao năng lực
quản lý hành chính của cán bộ , công chức ; đánh giá thực trạng , xác định nguyên
nhân ảnh hƣởng đến năng lực QLHC của CB, CC tỉnh, đề xuất các giải pháp nhằm
xây dựng, nâng cao năng lực QLHC của CB, CC tỉnh giai đoạn 2012 - 2020.
- Theo cơ sở Đề tài nghiên cứu khoa học “Đổi mới công tác xây dựng đội ngũ
lãnh đạo tham mƣu của các cơ quan đảng ở Trung ƣơng”; mã số: KHBĐ (2014) 02, do đồng chí Nguyễn Văn Quynh, Ủy viên Trung ƣơng Đảng, Phó Trƣởng Ban
Tổ chức Trung ƣơng làm Chủ nhiệm Đề tài thì trong điều kiện Đảng ta là một đảng
duy nhất cầm quyền, đội ngũ lãnh đạo tham mƣu các cơ quan đảng ở Trung ƣơng có
vai trò đặc biệt quan trọng trong công tác xây dựng đảng. Năng lực đội ngũ lãnh
đạo tham mƣu có ảnh hƣởng trực tiếp tới việc đề ra và tổ chức thực hiện chủ
6
trƣơng, đƣờng lối trong thực tiễn. Thời gian qua, bên cạnh những kết quả đạt đƣợc
cũng bộc lộ nhiều hạn chế, bất cập, yếu kém về năng lực đội ngũ và công tác tham
mƣu. Có nhiều nguyên nhân, trong đó nổi bật là nhận thức về vị trí, vai trò đội ngũ
lãnh đạo tham mƣu và công tác tham mƣu chƣa đầy đủ; sự chăm lo xây dựng đội
ngũ lãnh đạo tham mƣu và nâng cao năng lực công tác tham mƣu chƣa tƣơng xứng
với vai trò và yêu cầu đặt ra.
- Nguyễn Thị Huệ, “Thực trạng và một số giải pháp nâng cao chất lƣợng đội
ngũ cán bộ, công chức ở các cơ quan chuyên môn thuộc UBND Bà Rịa - Vũng Tàu,
2013: đề tài đã phân tích đƣợc một số vấn đề lý luận liên quan đến chất lƣợng cán
bộ, công chức, nâng cao chất lƣợng đội ngũ cán bộ, công chức, đƣa ra các giải pháp
nhằm nâng cao chất lƣợng đội ngũ cán bộ, công chức.
- Trần Thanh Sơn, “Đánh giá cán bộ diện Ban Thƣờng vụ tỉnh ủy quản lý ở
các tỉnh đồng bằng sông Hồng trong giai đoạn hiện nay”, Luận án Tiến sỹ khoa học
chính trị, Học viện Chính trị - Hành chính quốc gia Hồ Chí Minh: Luận án phân tích
đƣợc các tiêu chí đánh giá năng lực cán bộ chủ chốt, đánh giá thực trạng và đƣa ra
giải pháp cho công tác này.
- Vũ Thị Thùy Chi, “Nâng cao năng lực lãnh đạo của lãnh đạo công chức nữ
tại Bộ Lao động - Thƣơng binh và xã hội”, Luận văn thạc sỹ, Trƣờng Đại học Kinh
tế: đề tài đã làm rõ các khái niệm về năng lực lãnh đạo, quản lý, tiêu chí đánh giá
năng lực lãnh đạo quản lý của đội ngũ cán bộ, công chức nữ, đánh giá thực trạng
năng lực lãnh đạo và quản lý của lãnh đạo công chức nữ tại Bộ Lao động Thƣơng
binh và xã hội, đề ra đƣợc các giải pháp nâng cao năng lực lãnh đạo, quản lý của đội
ngũ lãnh đạo nữ tại đơn vị này.
- Trần Thị Mai: “Nâng cao năng lực đội ngũ công chức cấp xã các tỉnh miền
Tây Nam Bộ” - Luận văn thạc sỹ, Học viện Hành chính quốc gia năm 2011: Thông
qua việc nghiên cứu thực tiễn năng lực đội ngũ công chức tại các tỉnh khu vực miền
Tây Nam Bộ, luận văn đã đề xuất đƣợc một số giải pháp quan trọng nhằm góp phần
nâng cao năng lực công chức cấp xã tại các tỉnh khu vực miền Tây Nam Bộ.
- Nghị quyết Đại hội Đảng lần thứ XI nêu: “Kiện toàn, nâng cao năng lực
7
các cơ quan tham mƣu, đội ngũ lãnh đạo làm công tác tham mƣu, nhất là ở cấp
chiến lƣợc”. Nâng cao năng lực đội ngũ lãnh đạo tham mƣu là một trong những nội
dung, mục đích của nhiệm vụ đổi mới công tác xây dựng đội ngũ lãnh đạo tham
mƣu các cơ quan đảng ở Trung Ƣơng. Nghị quyết Đại hội Đảng lần thứ XII xác
định: “xây dựng bản lĩnh chính trị cho đội ngũ cán bộ, đảng viên phải tiến hành
đồng bộ, từ việc nâng cao nhận thức tƣ tƣởng, bồi dƣỡng phẩm chất chính trị, đạo
đức, nâng cao trình độ chuyên môn, trình độ lý luận chính trị, nâng cao năng lực
công tác, phƣơng pháp làm việc, tác phong công tác; phối hợp nhiều lực lƣợng cùng
tham gia”.
- Nghị quyết 30c/NQ-CP ngày 08/11/2011 của Chính phủ cũng đã đề cập là:
“Đến năm 2020 xây dựng đƣợc một nền hành chính thực sự trong sạch, minh bạch,
chuyên nghiệp, hiện đại và hoạt động có hiệu lực, hiệu quả đáp ứng yêu cầu của nền
kinh tế thị trƣờng định hƣớng xã hội chủ nghĩa và phục vụ ngƣời dân, doanh nghiệp
và xã hội, xây dựng đội ngũ cán bộ, công chức, viên chức có đủ phẩm chất, năng lực
và trình độ, đáp ứng yêu cầu phục vụ nhân dân và sự phát triển của đất nƣớc” thì việc
quan tâm đến năng lực quản lý để nâng cao chất lƣợng đội ngũ lãnh đạo cấp Vụ tại
Thanh tra Chính phủ là việc làm rất cần thiết.
- Một số bài viết:
“Nâng cao năng lực lãnh đạo của lãnh đạo nữ trong hệ thống chính trị” Nguyễn Thị Thanh Hòa, Báo điện tử Đảng Cộng sản đã nêu ra đƣợc một số biện
pháp nhằm nâng cao năng lực lãnh đạo của đội ngũ lãnh đạo nữ trong hệ thống
chính trị. “Nâng cao năng lực đội ngũ cán bộ, công chức cấp xã trong xây dựng Luật
Tổ chức chính quyền địa phương” - Việt Tiến, Bộ Tƣ pháp đã đƣa ra một số giải pháp
nhằm nâng cao năng lực cho đội ngũ lãnh đạo cơ sở trong tiến trình xây dựng Luật
Tổ chức chính quyền địa phƣơng theo tinh thần Hiến pháp năm 2013.
* Những vấn đề cần tiếp tục nghiên cứu:
Các công trình nghiên cứu hiện nay đã giải quyết đƣợc một số vấn đề liên
quan đến Luận văn nhất là ở lý luận chung về năng lực quản lý, một số biện pháp
nâng cao năng lực quản lý. Luận văn sẽ kế thừa những kết quả nghiên cứu quan
8
trọng này.
Tuy nhiên, cho đến nay chƣa có công trình nào nghiên cứu các vấn đề về năng
lực quản lý của đội ngũ lãnh đạo cấp vụ từ thực tiễn Thanh tra Chính phủ để đƣa ra
các đánh giá, tìm ra điểm hạn chế, bất cập, nguyên nhân để từ đó đề xuất giải pháp
nâng cao năng lực quản lý cho đội ngũ lãnh đạo cấp vụ tại Thanh tra Chính phủ.
Chính vì vậy, Luận văn sẽ nghiên cứu làm rõ những vấn đề sau đây:
Thực trạng nâng cao năng lực quản lý của đội ngũ lãnh đạo cấp vụ tại Thanh
tra Chính phủ .
Đề xuất một số giải pháp, kiến nghị nâng cao năng lực quản lý của đội ngũ lãnh
đạo cấp vụ của Thanh tra Chính phủ trong thời gian tới.
1.2. Cơ sở lý luận về năng lực quản lý của cán bộ cấp vụ
1.2.1. Quan niệm về năng lực quản lý
- Năng lực:
Có rất nhiều quan niệm về năng lực, theo từ điển Tiếng Việt: “năng lực” là
khả năng để thực hiện, hoàn thành một việc.
Tổ chức Hợp tác và Phát triển Kinh tế Thế giới (OECD) quan niệm năng lực
là “khả năng đáp ứng một cách hiệu quả những yêu cầu phức hợp trong một bối
cảnh cụ thể.” Chƣơng trình Giáo dục Trung học (GDTH) bang Québec, Canada năm
2004 xem năng lực “là một khả năng hành động hiệu quả bằng sự cố gắng dựa
trên nhiều nguồn lực.” Denyse Tremblay cho rằng năng lực là “khả năng hành
động, thành công và tiến bộ dựa vào việc huy động và sử dụng hiệu quả tổng hợp
các nguồn lực để đối mặt với các tình huống trong cuộc sống.” Còn theo F. E.
Weinert, năng lực là “tổng hợp các khả năng và kĩ năng sẵn có hoặc học đƣợc cũng
nhƣ sự sẵn sàng của học sinh nhằm giải quyết những vấn đề nảy sinh và hành động
một cách có trách nhiệm, có sự phê phán để đi đến giải pháp.” Việc giải thích năng
lực (competency) bằng khái niệm khả năng (ability, capacity, possibility) không
thật chính xác.
Theo Từ điển Tiếng Việt, khả năng là “1. Cái có thể xuất hiện, có thể xảy ra
trong điều kiện nhất định. Dự kiến các khả năng. Bão có khả năng đổ bộ vào đất
9
liền. 2. Cái vốn có về vật chất hoặc tinh thần để có thể làm được việc gì. Người có
khả năng. Việc làm hợp khả năng. Sử dụng tốt mọi khả năng đất đai”. Dù theo
nghĩa 1 hay nghĩa 2 thì cũng không nên quy năng lực vào phạm trù khả năng vì ngƣời
có năng lực trong một lĩnh vực nào đó chắc chắn sẽ thực hiện thành công loại hoạt
động tƣơng ứng; trong khi khả năng là cái tồn tại ở dạng tiềm năng, có thể biến thành
hiện thực nhƣng cũng có thể không biến thành hiện thực. Tuy nhiên, cần chú ý là
thuật ngữ khả năng của các tác giả nƣớc ngoài luôn đi kèm các cụm từ “đáp ứng một
cách hiệu quả”, “hành động hiệu quả”, “hành động, thành công và tiến bộ”, “đi đến
giải pháp”.
Một số tài liệu khác gọi năng lực là đặc điểm, phẩm chất hoặc thuộc tính cá
nhân. Ví dụ: Cách hiểu của Từ điển Bách khoa Việt Nam: “Năng lực là đặc điểm
của cá nhân thể hiện mức độ thông thạo - tức là có thể thực hiện một cách thành
thục và chắc chắn - một hay một số dạng hoạt động nào đó.”
Cách hiểu của Từ điển tiếng Việt: Nhƣ vậy, để thể hiện đƣợc bản chất xã
hội của năng lực, nên xếp nó vào phạm trù phẩm chất theo cách lí giải của Từ điển
tiếng Việt: “Năng lực là phẩm chất tâm lí và sinh lí...”. Tuy vậy, trong Nghị quyết
29 của Trung ƣơng, khi xác định quan điểm “chuyển mạnh quá trình giáo dục từ
chủ yếu trang bị kiến thức sang phát triển toàn diện năng lực và phẩm chất
ngƣời học”, từ phẩm chất đƣợc sử dụng đồng thời với năng lực và có nghĩa hẹp
hơn nghĩa thông thƣờng - chỉ bao hàm phẩm chất chính trị, đạo đức của ngƣời học.
Vì vậy, để việc giải thích khái niệm phù hợp với Nghị quyết (xem phẩm chất
là “hồng” trong quan niệm về con ngƣời phát triển toàn diện vừa “hồng” vừa
“chuyên”), có thể giải thích năng lực là một loại thuộc tính với sự mở rộng nghĩa
của từ này - bao hàm không chỉ các đặc tính bẩm sinh mà cả những đặc tính hình
thành và phát triển nhờ quá trình học tập, rèn luyện của con ngƣời.
Ngoài ra, Năng lực còn đƣợc định nghĩa khác theo các nhà tâm lý học: Năng lực
là tổng hợp các đặc điểm, thuộc tính tâm lý của cá nhân phù hợp với yêu cầu đặc trƣng
của một hoạt động nhất định nhằm đảm bảo cho hoạt động đó đạt hiệu quả cao. Các
năng lực hình thành trên cơ sở của các tƣ chất tự nhiên đóng vai trò quan trọng, năng
10
lực con ngƣời không phải hoàn toàn tự nhiên mà có, phần lớn do công tác và tập luyện
mà có.
Các khái niệm khác nhau xuất phát từ những góc nhìn khác nhau, do đó, khi
nghiên cứu năng lực làm việc cần chú ý một số điểm sau:
Năng lực cá nhân là khả năng thực hiện một hoạt động nào đó của cá nhân đó.
Do vậy khi xem xét năng lực của một đối tƣợng cụ thể chúng ta phải xem xét trong
một lĩnh vực hoạt động cụ thể. Một cá nhân có thể có năng lực làm việc trong lĩnh
vực này nhƣng không có năng lực làm việc trong lĩnh vực khác.
Năng lực đƣợc phát huy tối đa còn phụ thuộc vào môi trƣờng, điều kiện hoạt
động cụ thể vì vậy khi nghiên cứu năng lực cần xem xét năng lực trong mối liên hệ
với môi trƣờng hoạt động của một doanh nghiệp cụ thể.
Năng lực có thể thay đổi thông qua hoạt động. Do vậy, ngƣời ta có thể chủ
động tạo ra và phát triển năng lực hoặc ngƣợc lại, nếu không chú ý thỏa đáng, năng
lực cũng có thể bị hạn chế và không phát huy đƣợc trong công việc.
Tóm lại, có thể quan niệm năng lực là tất cả kiến thức, kỹ năng, thái độ, phẩm
chất đạo đức của một cá nhân để thực hiện một công việc nhất định của ngƣời đó
nhằm đạt đƣợc một mục tiêu của tổ chức. Năng lực có thể chia thành nhiều dạng
nhƣ: năng lực quản lý, năng lực chuyên môn, năng lực tƣ duy...
Những mô hình dựa trên cơ sở tính cách và hành vi cá nhân của cá nhân theo
đuổi cách xác định “con ngƣời cần phải nhƣ thế nào để thực hiện đƣợc các vai trò
của mình”;
Những mô hình dựa trên cơ sở các kiến thức hiểu biết và các kỹ năng đƣợc đòi
hỏi theo đuổi việc xác định “con ngƣời cần phải có những kiến thức và kỹ năng gì”
để thực hiện tốt vai trò của mình;
Những mô hình dựa trên cơ sở các kết quả và tiêu chuẩn đầu ra theo đuổi việc
xác định con ngƣời “cần phải đạt đƣợc những gì ở nơi làm việc”. Mô hình tiếp cận
với sản phẩm đầu ra đƣợc các nhà nghiên cứu và thực hành trên thế giới ủng hộ rất
nhiều.
11
Theo McLagan (1989), thì năng lực đƣợc hiểu là một tập hợp các kiến thức,
kỹ năng và thái độ hoặc cách chiến lƣợc tƣ duy mà tập hợp này là cốt lõi và quan
trọng cho việc tạo ra những sản phẩm đầu ra quan trọng.
Theo Bernard Wyne và David Stringer (1997), thì năng lực là kỹ năng, hiểu
biết, hành vi, thái độ đƣợc tích luỹ mà một ngƣời sử dụng để đạt đƣợc kết quả công
việc mong muốn của họ.
Mô hình năng lực đƣợc sử dụng phổ biến nhất hiện nay, đó là mô hình ASK.
ASK là mô hình đƣợc sử dụng rất phổ biến trong quản trị nhân sự nhằm đào tạo và
phát triển năng lực cá nhân. Mô hình này đƣa ra những tiêu chuẩn nghề nghiệp cho
các chức danh công việc trong tổ chức dựa trên ba nhóm tiêu chuẩn chính: Phẩm
chất hay thái độ (Attitude), Kỹ năng (Skills) và Kiến thức (Knowledges). Benjamin
Bloom (1956) đƣợc coi là ngƣời đƣa ra những phát triển bƣớc đầu về ASK, với ba
nhóm năng lực chính bao gồm: - Phẩm chất/Thái độ (Attitude): thuộc về phạm vi
cảm xúc, tình cảm (Affective) - Kỹ năng (Skills): kỹ năng thao tác (Manual or
physical) - Kiến thức (Knowledge): thuộc về năng lực tƣ duy (Cognitive).
Trong đó, kiến thức đƣợc hiểu là những năng lực về thu thập tin dữ liệu, năng lực
hiểu các vấn đề (comprehension), năng lực ứng dụng (application), năng lực phân tích
(analysis), năng lực tổng hợp (synthethis), năng lực đánh giá (evaluation). Đây là
những năng lực cơ bản mà một cá nhân cần hội tụ khi tiếp nhận một công việc. Công
việc càng phức tạp thì cấp độ yêu cầu về các năng lực này càng cao. Các năng lực này
sẽ đƣợc cụ thể hóa theo đặc thù của từng doanh nghiệp.
Phẩm chất hay thái độ thƣờng bao gồm các nhân tố thuộc về thế giới quan tiếp
nhận và phản ứng lại các thực tế (receiving, responding to phenomena), xác định giá
trị (valuing), giá trị ƣu tiên. Các phẩm chất và hành vi thể hiện thái độ của cá nhân
với công việc, động cơ, cũng nhƣ những tố chất cần có để đảm nhận tốt công việc
(Harrow, 1972). Các phẩm chất cũng đƣợc xác định phù hợp với vị trí công việc.
Về kỹ năng, chính là năng lực thực hiện các công việc, biến kiến thức thành
hành động. Thông thƣờng kỹ năng đƣợc chia thành các cấp độ chính nhƣ: bắt chƣớc
(quan sát và hành vi khuôn mẫu), ứng dụng (thực hiện một số hành động
12
bằng cách làm theo hƣớng dẫn), vận dụng (chính xác hơn với mỗi hoàn cảnh), vận
dụng sáng tạo (trở thành phản xạ tự nhiên) (Dave, 1975).
Năng lực = Kiến thức + Kỹ năng + Thái độ
- Quản lý:
Xuất phát từ những góc độ nghiên cứu khác nhau, rất nhiều học giả trong và
ngoài nƣớc đã đƣa ra giải thích không giống nhau về quản lý. Cho đến nay, vẫn
chƣa có một định nghĩa thống nhất về quản lý. Quản lý (thuật ngữ tiếng Anh là
Management) đặc trƣng cho quá trình điều khiển và dẫn hƣớng tất cả các bộ phận
của một tổ chức, thƣờng là tổ chức kinh tế, thông qua việc thành lập và thay đổi các
nguồn tài nguyên (nhân lực, tài chính, vật tƣ, tri thức và giá trị vô hình). Đặc biệt là
kể từ thế kỷ 21, các quan niệm về quản lý lại càng phong phú. Các trƣờng phái quản
lý học đã đƣa ra những định nghĩa về quản lý khác nhau. Có thể nêu ra một số cách
tiếp cận:
- Tiếp cận kiểu kinh nghiệm: Cách tiếp cận này phân tích quản lý bằng cách
nghiên cứu kinh nghiệm, mà thông thƣờng là thông qua các trƣờng hợp cụ thể.
Những ngƣời theo cách tiếp cận này cho rằng, thông qua việc nghiên cứu những
thành công hoặc những sai lầm trong các trƣờng hợp cá biệt của những nhà quản lý,
ngƣời nghiên cứu sẽ hiểu đƣợc phải làm nhƣ thế nào để quản lý một cách hiệu quả
trong trƣờng hợp tƣơng tự.
- Tiếp cận theo hành vi quan hệ cá nhân: Cách tiếp cận theo hành vi quan hệ
cá nhân dựa trên ý tƣởng cho rằng quản lý là làm cho công việc đƣợc hoàn thành
thông qua con ngƣời, và do đó, việc nghiên cứu nó nên tập trung vào các mối liên
hệ giữa ngƣời với ngƣời.
- Tiếp cận theo lý thuyết quyết định: Cách tiếp cận theo lý thuyết quyết định
trong quản lý dựa trên quan điểm cho rằng, ngƣời quản lý là ngƣời đƣa ra các quyết
định, vì vậy cần phải tập trung vào việc ra quyết định. Sau đó là việc xây dựng lý
luận xung quanh việc ra quyết định của ngƣời quản lý.
13
Tiếp cận toán học: Các nhà nghiên cứu theo trƣờng phái này xem xét công
việc quản lý trƣớc hết nhƣ là một sự sử dụng các quá trình, ký hiệu và mô hình toán
học. Nhóm này cho rằng, nếu nhƣ việc quản lý nhƣ xây dựng tổ chức, lập kế hoạch
hay ra quyết định là một quá trình lôgic thì nó có thể biểu thị đƣợc theo các ký hiệu
và các mô hình toán học. Vì vậy, việc ứng dụng toán học vào quản lý sẽ giúp ngƣời
quản lý đƣa ra đƣợc những quyết định tốt nhất.
Tiếp cận theo các vai trò quản lý: Cách tiếp cận theo vai trò quản lý là một
cách tiếp cận mới đối với lý thuyết quản lý thu hút đƣợc sự chú ý của cả các nhà
nghiên cứu lý luận và các nhà thực hành. Về căn bản, cách tiếp cận này nhằm quan
sát những cái mà thực tế nhà quản lý làm và từ các quan sát nhƣ thế đi tới những kết
luận xác định hoạt động (hoặc vai trò) quản lý là gì,…
Từ những cách tiếp cận khác nhau đó, có nhiều khái niệm khác nhau về
quản lý:
- Quản lý là nghệ thuật nhằm đạt mục đích thông qua nỗ lực của ngƣời khác;
- Quản lý là hoạt động của các cơ quan quản lý nhằm đƣa ra các quyết định;
- Quản lý là công tác phối hợp có hiệu quả các hoạt động của những cộng
sự trong cùng một tổ chức;
- Quản lý là quá trình phối hợp các nguồn lực nhằm đạt đƣợc những mục đích
của tổ chức;
Theo một cách tiếp cận hệ thống, mọi tổ chức (cơ quan quản lý nhà nƣớc, đơn
vị sự nghiệp, doanh nghiệp…) đều có thể đƣợc xem nhƣ một hệ thống gồm hai phân
hệ: chủ thể quản lý và đối tƣợng quản lý. Mỗi hệ thống bao giờ cũng hoạt động
trong môi trƣờng nhất định (khách thể quản lý).
Quản lý trong đề tài này đƣợc hiểu theo nghĩa hẹp, nó là quá trình làm việc
(lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo, kiểm soát…) thông qua các cá nhân, các nhóm, các
nguồn lực nhằm đạt đƣợc mục tiêu của tổ chức.
- Năng lực quản lý:
Xuất phát từ quan niệm về năng lực và quản lý, tác giả đƣa ra quan niệm về
Năng lực quản lý nhằm làm rõ hơn những đặc điểm giữa năng lực và năng lực quản
14
lý. Qua những phân tích ở trên có thể thấy năng lực quản lý phụ thuộc vào bối cảnh
và mục đích sử dụng những năng lực đó. Năng lực quản lý còn là những đòi hỏi của
các công việc, các nhiệm vụ và các vai trò. Vì vậy, năng lực quản lý đƣợc xem nhƣ
là những phẩm chất tiềm tàng của một cá nhân và những đòi hỏi của công việc.
Từ các nhận định của các nhà khoa học, chúng ta thấy rằng “Năng lực quản
lý” gắn liền với việc thực hiện công việc, đƣợc thể hiện bằng kết quả công việc.
“Năng lực quản lý” mang đặc thù công việc và đặc trƣng cá nhân. Khi xem xét năng
lực quản lý là làm việc của một cá nhân cần gắn với một công việc cụ thể chứ
không thể phân tích chung cho mọi công việc. Điều này có nghĩa là các năng lực
quản lý luôn bị chi phối bởi bối cảnh cụ thể: Môi trƣờng, bối cảnh cụ thể của đất
nƣớc, tổ chức, và vị trí cụ thể trong tổ chức đó.
Nhƣ vậy, năng lực quản lý là một tập hợp các kiến thức, kỹ năng và thái độ
đƣợc tích luỹ mà một ngƣời sử dụng trong quá trình làm việc (lập kế hoạch, tổ chức,
lãnh đạo, kiểm soát…) thông qua các cá nhân, các nhóm, các nguồn lực nhằm đạt
đƣợc mục tiêu của tổ chức.
Nâng cao năng lực quản lý đƣợc hiểu là tổng hợp các biện pháp để phát triển tập
hợp các kiến thức, kỹ năng và thái độ của một ngƣời trong quá trình làm việc (lập kế
hoạch, tổ chức, lãnh đạo, kiểm soát…) thông qua các cá nhân, các nhóm, các nguồn
lực nhằm đạt đƣợc mục tiêu của tổ chức.
1.2.2. Đặc điểm năng lực quản lý của cán bộ cấp vụ
Thứ nhất, năng lực quản lý của cán bộ cấp vụ gắn liền với các chức năng của
quản lý:
Đây chính là điểm mấu chốt để phân biệt năng lực quản lý với các năng lực
khác. Năng lực quản lý đƣợc biểu hiện trong hoạt động quản lý và phục vụ cho hoạt
động quản lý nên nó gắn chặt với tất cả các chức năng cơ bản của hoạt động quản lý.
Ngƣời lãnh đạo có năng lực quản lý thì phải thực hiện có hiệu lực, hiệu quả tất cả các
chức năng này. Cụ thể là:
- Chức năng lập kế hoạch:
15
Muốn quản lý hiệu quả phải lập kế hoạch một cách sát thực, hiệu quả vì việc lập
kế hoạch giúp nhà quản lý đảm bảo làm đúng việc, đúng mục tiêu.
Lập kế hoạch bao gồm: Đánh giá tình hình hiện tại và xác định rõ mục tiêu, kết
quả tƣơng lai; Xác định những việc cần làm để đạt đƣợc mục tiêu, kết quả đó; Xác
định các hoạt động cụ thể và thời hạn hoàn thành; Thống nhất về các chỉ số đo lƣờng
kết quả.
Tóm lại, lập kế hoạch là việc thiết lập những mục tiêu và xác định phƣơng án tốt
nhất để hoàn thành các mục tiêu đó. Có nhiều loại kế hoạch nhƣ kế hoạch tín dụng, kế
hoạch tài chính, kế hoạch lao động tiền lƣơng, kế hoạch hoạt động
tháng/quý/năm/nhiệm kỳ... Những loại kế hoạch này đƣợc lập ở nhiều cấp độ và thời
hạn khác nhau. Ngƣời quản lý ở cấp càng cao thì phải lập kế hoạch cho tƣơng lai càng
xa. Khi tổ chức còn tƣơng đối nhỏ và các nhân viên đƣợc giao tiếp gần gũi thƣờng
xuyên với nhau, thì việc lập kế hoạch tƣơng đối dễ dàng. Khi tổ chức có quy mô lớn,
việc lập kế hoạch phức tạp hơn và có vai trò quan trọng hơn nhiều.
- Chức năng tổ chức:
Với vai trò là một nhà tổ chức, quản lý, lãnh đạo cấp vụ phải đảm bảo rằng các
nguồn lực về tài chính, vật chất và con ngƣời cần có để thực hiện thành công kế hoạch
phải đƣợc đặt đúng chỗ, đúng lúc, đúng số lƣợng và đƣợc sử dụng một cách hiệu quả.
Họ phải giao nhiệm vụ cho những cá nhân sao cho những ngƣời đƣợc giao việc có đủ
các kỹ năng cần thiết để thực hiện công việc đó. Họ cũng phải điều phối việc thực hiện
các nhiệm vụ đó sao cho những hoạt động có liên quan đƣợc tiến triển với cùng tốc độ
và đồng bộ với nhau.
Lãnh đạo cấp vụ cần phải đảm bảo rằng những ngƣời dƣới quyền mình hiểu
đƣợc vai trò và tầm quan trọng của mỗi ngƣời đối với thành công chung. Khi giao
việc họ phải hƣớng dẫn rõ ràng và phù hợp. Trong chức năng tổ chức, một trong
những trách nhiệm quan trọng nhất của ngƣời quản lý là việc thiết lập và duy trì các
kênh giao tiếp rõ ràng và phù hợp, không chỉ trong nội bộ đơn vị đang quản lý mà còn
với những đơn vị khác và với các cấp quản lý cao hơn. Liên lạc tốt là yếu tố vô cùng
quan trọng trong việc tạo ra những mối liên kết hiệu quả giữa các mục tiêu, nhiệm vụ
16
và con ngƣời. Trên thực tế, việc phối hợp những mối quan hệ lành mạnh giữa các cá
nhân và giữa các nhóm là trách nhiệm quan trọng nhất của ngƣời quản lý.
- Chức năng lãnh đạo:
Khi thực hiện chức năng lãnh đạo, lãnh đạo cấp vụ phải đảm bảo rằng mọi ngƣời
đều làm đúng việc. Xét cho cùng thì lãnh đạo cấp vụ sẽ không còn là những nhà quản
lý nữa nếu họ cố gắng tự mình làm tất cả mọi thứ. Những lãnh đạo cấp vụ giỏi sẽ cung
cấp những định hƣớng thích hợp và tạo động lực cho những ngƣời khác trong phòng
giao dịch để mỗi ngƣời đều đóng góp vào việc hoàn thành những kết quả mong đợi.
Lãnh đạo cấp vụ làm đƣợc điều này bằng cách: Đƣa ra một tầm nhìn/viễn cảnh có tác
dụng tạo động lực cho nhân viên; Nêu gƣơng, đặt ra các ƣu tiên cần giải quyết ở từng
nơi, từng lúc; Huấn luyện, tƣ vấn và khuyến khích nhân viên khi thực hiện nhiệm vụ
của họ; Soạn thảo văn bản hƣớng dẫn quy trình nghiệp vụ cụ thể, rõ ràng; Tạo một
môi trƣờng trong đó mọi ngƣời có thể thi đua hoàn thành nhiệm vụ; Giúp mọi ngƣời
thích nghi với những cái mới và những sự thay đổi; Thể hiện cách giải quyết vấn đề và
suy nghĩ sáng tạo; Khuyến khích tinh thần làm việc đồng đội, làm việc theo tổ nhóm.
Mọi lãnh đạo cấp vụ đều thực hiện chức năng lãnh đạo. Xét cho cùng, cho dù
các nhân viên có tài năng và có động lực đến đâu đi nữa thì họ vẫn cần sự hƣớng dẫn
giúp họ đóng góp một cách tốt nhất cho việc hoàn thành các mục tiêu của tổ chức.
Chắc chắn họ sẽ đánh giá cao nếu ngƣời quản lý thƣờng xuyên tiếp thêm năng lƣợng
cho họ để giúp họ duy trì đƣợc động năng và thậm chí đẩy họ lên những tầm cao mới.
- Chức năng kiểm soát:
Trách nhiệm khi thực hiện chức năng kiểm soát hay chức năng giám sát là:
Luôn để mắt tới mọi việc, quán xuyến đƣợc công việc; Đảm bảo mọi việc tiến triển
theo đúng kế hoạch; Nhận xét, đánh giá, đo lƣờng, kết quả đạt đƣợc; So sánh kết quả
thực tế và kết quả mong đợi; Thực hiện những điều chỉnh cần thiết để kết quả thực tế
sát hơn với kết quả mong đợi; Thực hiện chế độ báo cáo thống kê theo quy định.
Lãnh đạo cấp vụ cần có khả năng làm ngƣời hƣớng dẫn, theo dõi những nhóm
nhân viên có mức độ tự quản cao, để hệ số tự quản lý tăng lên, để giữ chân nhân viên
và tối đa hoá năng suất của họ. Nếu quản lý nhân viên nhƣ kiểu ngƣời nghệ sỹ múa rối
17
