Năng lực quản lý của cán bộ quản lý cấp trung tại Công ty TNHH MTV xây dựng 470

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN
----------------

NGUYỄN VĂN THIỆN

NĂNG LỰC QUẢN LÝ CỦA CÁN BỘ QUẢN LÝ CẤP
TRUNG THUỘC CÔNG TY TNHH MTV XÂY DỰNG 470

CHUYÊN NGÀNH: QUẢN LÝ KINH TẾ VÀ CHÍNH SÁCH

Người hướng dẫn khoa học:
PGS.TS HOÀNG VĂN CƯỜNG

DAK LAK - 2015


MỤC LỤC
MỤC LỤC
DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT
DANH MỤC BẢNG, HÌNH, SƠ ĐỒ
PHẦN MỞ ĐẦU.........................................................................................................1
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC QUẢN LÝ CỦA CÁN BỘ
QUẢN LÝ CẤP TRUNG TRONG DOANH NGHIỆP XÂY DỰNG....................11
1.1. Cán bộ quản lý cấp trung trong các doanh nghiệp xây dựng.......................11
1.1.1 Doanh nghiệp xây dựng................................................................................11
1.1.2 Cán bộ quản lý cấp trung trong doanh nghiệp xây dựng...............................13
1.2. Năng lực quản lý của CBQL cấp trung trong doanh nghiệp xây dựng........17
1.2.1. Khái niệm năng lực và năng lực quản lý.....................................................17
1.2.2. Tiêu chí đánh giá năng lực quản lý của cán bộ quản lý cấp trung trong
doanh nghiệp xây dựng.........................................................................................24
1.2.3. Các yếu tố cấu thành năng lực quản lý của cán bộ quản lý cấp trung trong

doanh nghiệp xây dựng.........................................................................................25
1.2.4. Các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực của cán bộ quản lý cấp trung trong
doanh nghiệp xây dựng.........................................................................................30
CHƯƠNG 2: YÊU CẦU VÀ THỰC TRẠNG VỀ NĂNG LỰC QUẢN LÝ ĐỐI
VỚI CÁN BỘ QUẢN LÝ CẤP TRUNG TẠI CÔNG TY TNHH MTV XÂY
DỰNG 470.................................................................................................................34
2.1. Tổng quan về Công ty TNHH MTV Xây dựng 470.......................................34
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của Công ty TNHH MTV Xây dựng 470......34
2.1.2. Sứ mệnh, chức năng, nhiệm vụ của Công ty TNHH MTV Xây dựng 470
.............................................................................................................................. 35
2.1.3. Cơ cấu tổ chức và nguồn nhân lực của Công ty TNHH MTV Xây dựng 470......37
2.1.4. Kết quả hoạt động của Công ty TNHH MTV Xây dựng 470.......................45
2.2. Đội ngũ Cán bộ quản lý cấp trung tại Công ty TNHH


MTV Xây dựng 470..........................................................................................48
2.2.1. Chức năng, nhiệm vụ của cán bộ quản lý cấp trung....................................48
2.2.2. Số lượng, cơ cấu đội ngũ cán bộ quản lý cấp trung tại Công ty TNHH
MTV Xây dựng 470..............................................................................................49
2.2.3 Kết quả thực hiện nhiệm vụ của cán bộ quản lý cấp trung ở Công ty TNHH
MTV Xây dựng 470..............................................................................................51
2.3. Yêu cầu về năng lực quản lý đối với cán bộ quản lý cấp trung tại Công ty
TNHH MTV Xây dựng 470....................................................................................54
2.3.1 Phương pháp xác định yêu cầu về năng lực quản lý của cán bộ quản lý cấp
trung tại Công ty TNHH MTV xây dựng 470........................................................54
2.3.2 Khung năng lực quản lý của cán bộ quản lý cấp trung tại Công ty TNHH
MTV xây dựng 470...............................................................................................54
2.4. Thực trạng năng lực quản lý của cán bộ quản lý cấp trung tại Công ty
TNHH MTV Xây dựng 470....................................................................................60
2.4.1. Phương pháp khảo sát đánh giá năng lực quản lý CBQL cấp trung tại

Công ty TNHH MTV xây dựng 470......................................................................60
2.4.2. Kết quả khảo sát đánh giá năng lực quản lý CBQL cấp trung tại Công ty
TNHH MTV xây dựng 470...................................................................................62
2.4.3. Thực trạng về kiến thức...............................................................................66
2.4.4. Thực trạng về kỹ năng quản lý....................................................................75
2.4.5. Thực trạng về kỹ năng truyền thông............................................................86
2.4.6. Thực trạng về thái độ ứng xử.......................................................................88
2.4.7. Thực trạng về năng lực học hỏi, sáng tạo và phát triển bản thân.................91
2.5 Đánh giá thực trạng năng lực quản lý của cán bộ quản lý cấp trung...........92
2.5.1. Đánh giá dựa trên kết quả hoạt động của cán bộ quản lý cấp trung tại các
tổ chức................................................................................................................... 92
2.5.2. Điểm mạnh về năng lực quản lý của cán bộ quản lý cấp trung tại Công ty
TNHH MTV xây dựng 470...................................................................................96
2.5.3. Điểm yếu về năng lực quản lý của cán bộ quản lý cấp trung tại Công ty


TNHH MTV xây dựng 470...................................................................................98
2.5.4 Nguyên nhân của các điểm yếu..................................................................101
CHƯƠNG 3: PHƯƠNG HƯỚNG VÀ MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO
NĂNG LỰC QUẢN LÝ CÁN BỘ QUẢN LÝ CẤP TRUNG TẠI CÔNG TY
TNHH MTV XÂY DỰNG 470...............................................................................107
3.1. Mục tiêu và định hướng phát triển đội ngũ cán bộ quản lý cấp trung
Công ty TNHH MTV xây dựng 470.....................................................................107
3.1.1. Mục tiêu phát triển của Công ty TNHH MTV xây dựng 470....................107
3.1.2. Mục tiêu nâng cao năng lực quản lý đội ngũ cán bộ quản lý cấp trung.....108
3.2. Một số giải pháp nâng cao năng lực quản lý của đội ngũ cán bộ quản lý
cấp trung................................................................................................................ 110
3.2.1. Xây dựng khung năng lực quản lý của cán bộ quản lý cấp trung đến năm
2020 và hoàn thiện tiêu chuẩn chức danh theo khung năng lực...........................110
3.2.2. Đổi mới quy hoạch, tuyển dụng, luân chuyển, bổ nhiệm, miễn nhiệm cán

bộ theo khung năng lực........................................................................................111
3.2.3. Hoàn thiện công tác tạo động lực đối với cán bộ quản lý cấp trung...........115
3.2.4. Đánh giá kết quả thực hiện công việc theo khung năng lực.......................117
3.2.5. Hoàn thiện công tác đào tạo để nâng cao kiến thức và kỹ năng quản lý cho
đội ngũ CBQL cấp trung......................................................................................117
3.2.6. Xây dựng văn hóa doanh nghiệp gắn với khung năng lực.........................123
3.3. Kiến nghị để thực hiện giải pháp..................................................................127
3.3.1.Yêu cầu đối với cán bộ quản lý cấp trung...................................................127
3.3.2.Kiến nghị đối với Công ty TNHH MTV xây dựng 470.............................127
3.3.3.Kiến nghị đối với Tổng Công ty xây dựng Trường Sơn............................128
KẾT LUẬN.............................................................................................................. 129
TÀI LIỆU THAM KHẢO......................................................................................130
PHỤ LỤC


DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT
CBCNV
CBQL
DNXD
MTV
GTSX
SXKD
TNHH
TNDN

: Cán bộ công nhân viên
: Cán bộ quản lý
: Doanh nghiệp xây dựng
: Một thành viên
: Giá trị sản xuất

: Sản xuất kinh doanh
: Trách nhiệm hữu hạn
: Thu nhập doanh nghiệp


DANH MỤC BẢNG, HÌNH, SƠ ĐỒ
BẢNG:
Bảng 1.1:

Khung năng lực cơ bản đối với CBQL cấp trung trong doanh nghiệp
..............................................................................................................22

Bảng 1.2:

Các yếu tố cấu thành năng lực quản lý của cán bộ quản lý cấp trung
..............................................................................................................28

Bảng 2.1:

Cơ cấu lao động theo độ tuổi tại công ty TNHH MTV xây dựng 470
..............................................................................................................44

Bảng 2.2:

Cơ cấu trình độ lao động tại Công ty TNHH MTV xây dựng 470........44

Bảng 2.3:

Một số chỉ tiêu phản ánh tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty
TNHH MTV xây dựng 470 từ năm 2010 – 2015 và 6 tháng năm 2015.......46

Bảng 2.4:

Trình độ, thâm niên công tác, giới tính của CBQL cấp trung................50

Bảng 2.5:

Kết quả thực hiện nhiệm vụ của CBQL cấp trung ở Công ty TNHH
MTV Xây dựng 470 từ 2010 – 2014 và 6 tháng 2015...........................51

Bảng 2.6:

Kết quả sản xuất của các đơn vị trực thuộc Công ty TNHH MTV xây
dựng 470 từ 2010-2014.........................................................................52

Bảng 2.7:

Khung yêu cầu năng lực quản lý đối với CBQL cấp trung tại Công ty
TNHH MTV xây dựng 470...................................................................55

Bảng 2.8:

Tổng hợp phiếu điều tra TNHH MTV xây dựng 470............................62

Bảng 2.9:

Tổng hợp thực trạng năng lực quản lý của CBQL cấp trung tại Công
ty TNHH MTV xây dựng 470...............................................................62

Bảng 2.10:

Tổng hợp kết quả sản xuất 6 tháng đầu năm 2015 của các đơn vị cơ
sở trực thuộc Công ty TNHH MTV xây dựng 470................................93

Bảng 2.11:

Tổng hợp kết quả chi phí 6 tháng đầu năm 2015 của các đơn vị cơ sở
trực thuộc Công ty TNHH MTV xây dựng 470....................................93

Bảng 2.12:

Tổng hợp kết quả thực hiện công tác quản lý của CBQL cấp trung
tại Công ty TNHH MTV xây dựng 470...............................................96

Bảng 2.13:

Tổng hợp các tiêu chí đạt yêu cầu về năng lực quản lý của CBQL


cấp trung tại Công ty TNHH MTV xây dựng 470...............................97
Bảng 2.14:

Tổng hợp các tiêu chí chưa đạt yêu cầu về năng lực quản lý của
CBQL cấp trung tại Công ty TNHH MTV xây dựng 470.....................98

Bảng 3.1:

Sự cần thiết của các nội dung đào tạo đối với CBQL cấp trung tại
Công ty TNHH MTV xây dựng 470....................................................118

Bảng 3.2:

Cán bộ quản lý cấp trung tự đánh giá sự cần thiết của nội dung đào tạo
tại Công ty TNHH MTV xây dựng 470................................................120

HÌNH:
Hình 1.1:

Mô hình kim tự tháp về quản lý 3 cấp trong doanh nghiệp...................15

Hình 2.1:

Đồ thị biểu diễn cơ cấu lao động theo độ tuổi.......................................44

Hình 2.2:

Đồ thị biểu diễn cơ cấu lao động theo trình độ......................................45

Hình 2.3:

Biểu đồ phản ánh tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty TNHH
MTV xây dựng 470 từ năm 2010 – 2014 và 6 tháng đầu năm 2015.....47

Hình 2.4:

Đồ thị cơ cấu CBQL cấp trung tại Công ty TNHH MTV Xây
dựng 470..............................................................................................50

Hình 2.5:

Kết quả đánh giá về Kiến thức chuyên môn nghiệp vụ CBQL cấp
trung Công ty TNHH MTV xây dựng 470............................................68

Hình 2.6:

Kết quả đánh giá về kiến thức quản lý của CBQL cấp trung tại Công
ty TNHH MTV xây dựng 470...............................................................69

Hình 2.7:

Kết quả đánh giá về kiến thức hiểu biết pháp luật của CBQL cấp
trung Công ty TNHH MTV xây dựng 470............................................71

Hình 2.8:

Kết quả đánh giá về kiến thức văn hóa doanh nghiệp của CBQL cấp
trung tại Công ty TNHH MTV xây dựng 470.......................................73

Hình 2.9:

Kết quả đánh giá về kiến thức phát triển doanh nghiệp của CBQL
cấp trung tại Công ty TNHH MTV xây dựng 470.................................74

Hình 2.10:

Kết quả đánh giá kiến thức về khách hàng của CBQL cấp trung tại
Công ty TNHH MTV xây dựng 470.....................................................75

Hình 2.11:

Kết quả đánh giá về kỹ năng định hướng của CBQL cấp trung tại
Công ty TNHH MTV xây dựng 470.....................................................76

Hình 2.12:

Kết quả đánh giá về kỹ năng tư duy nhận thức của CBQL cấp trung


tại Công ty TNHH MTV xây dựng 470................................................77
Hình 2.13:

Kết quả đánh giá về kỹ năng quản lý của CBQL cấp trung tại Công
ty TNHH MTV xây dựng 470...............................................................78

Hình 2.14:

Kết quả đánh giá về kỹ năng lập kế hoạch của CBQL cấp trung tại
Công ty TNHH MTV xây dựng 470.....................................................79

Hình 2.15:

Kết quả đánh giá về kỹ năng tổ chức công việc của CBQL cấp trung
tại Công ty TNHH MTV xây dựng 470................................................80

Hình 2.16:

Kết quả đánh giá về kỹ năng lãnh đạo nhóm của CBQL cấp trung tại
Công ty TNHH MTV xây dựng 470.....................................................82

Hình 2.17:

Kết quả đánh giá về kỹ năng kiểm soát của CBQL cấp trung tại Công
ty TNHH MTV xây dựng 470...............................................................84

Hình 2.18:

Kết quả đánh giá về kỹ năng nghiệp vụ của CBQL cấp trung tại
Công ty TNHH MTV xây dựng 470.....................................................85

Hình 2.19:

Kết quả đánh giá về kỹ năng truyền thông của CBQL cấp trung tại
Công ty TNHH MTV xây dựng 470.....................................................87

Hình 2.20:

Biều đồ kết quả điều tra về thái độ ứng xử của CBQL cấp trung tại
Công ty TNHH MTV xây dựng 470.....................................................88

Hình 2.21:

Kết quả đánh giá về sang tạo và hoàn thiện phát triển bản thân của
CBQL cấp trung tại Công ty TNHH MTV xây dựng 470.....................91

Hình 2.22:

Kết quả đánh giá về kết quả hoạt động của CBQL cấp trung tại Công
ty TNHH MTV xây dựng 470...............................................................94

Hình 3.1:

Mục tiêu nâng cao kiến thức quản lý cho CBQL cấp trung tại Công ty ......109

Hình 3.2:

Mục tiêu nâng cao kỹ năng quản lý cho CBQL cấp trung tại Công ty
TNHH MTV xây dựng 470.................................................................109

Hình 3.3:

Mục tiêu nâng cao thái độ và học hỏi sáng tạo của cán bộ quản lý cấp
trung tại Công ty TNHH MTV xây dựng 470.....................................109

SƠ ĐỒ:
Sơ đồ 1.1:

Các yếu tố cấu thành năng lực quản lý..................................................25

Sơ đồ 2.1:

Sơ đồ cơ cấu tổ chức quản lý của Công ty TNHH MTV xây dựng 470........43


1

PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Trải qua gần 30 năm đổi mới, ngành xây dựng Việt Nam đã có những bước
tiến đáng kể theo hướng hiện đại hơn so với các quốc gia trong khu vực bao trùm trên
nhiều lĩnh vực: Xây dựng cơ sở hạ giao thông, dân dụng công nghiệp, sân bay bến

cảng, thủy lợi và thủy điện... Trong lĩnh vực xây dựng công trình đã đáp ứng ngày
càng tốt hơn nhu cầu xây dựng cơ sở hạ tầng cho đất nước. Tuy có phát triển về nhiều
mặt, nhưng nhìn chung khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp xây dựng nước ta còn
yếu vì: Phần lớn các doanh nghiệp trong ngành xây dựng Việt Nam hiện có quy mô
không lớn; trình độ quản lý chưa cao; đặc biệt là trình độ quản lý của cán bộ quản lý
cấp trung, công nghệ thi công lạc hậu. Đó là một trong nhiều nguyên nhân gây nên sự
thất bại chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp và ngày càng nhiều các công trình
xây dựng kém chất lượng phải phá đi làm lại, sửa chữa nhiều, gây thất thoát lãng phí
cho quốc gia.
Trong môi trường đất nước đang hội nhập, đặc biệt các nhà thầu nước ngoài
có năng cạnh tranh mạnh bởi các chế độ ưu đãi từ đất nước họ nên đã trúng thầu
nhiều dự án lớn, thị phần của các doanh nghiệp xây lắp trong nước ngày càng bị
thu hẹp, cạnh tranh ngày càng khốc liệt, tất cả các công ty xây dựng đều phải xây
dựng chiến lược của họ để có được thị trường, nâng cao năng lực cạnh tranh, giảm
chi phí sản xuất, đảm bảo lợi nhuận. Công ty TNHH MTV xây dựng 470 (Công ty
xây dựng 470) không phải là một ngoại lệ. Tiền thân là Sư đoàn 470 thuộc Đoàn 559
đơn vị được thành lập năm 1970 với 45 năm hoạt động trong lĩnh vực xây dựng cơ
bản đã tao ra nhiều sản phẩm xây dựng tốt cho đất nước như: Thủy điện Đrây H’linh,
Thủy điện Sông Hinh, Thủy điện Buôn Kuốp, Thủy điện Buôn TuarSha, Đường Quốc
lộ 14, Đường Quốc lộ 1, Đường Tuần tra biên giới, Đường Trường Sơn Đông... Nay
là Công ty TNHH MTV xây dựng 470 một có thương hiệu khá tốt trên địa bàn Miền
Trung và Tây Nguyên. Để phát triển bền vững trong thời đại mới, Công ty TNHH
MTV xây dựng 470 đã xây dựng chiến lược để thích ứng với tình hình. Chiến lược
của công ty được xây dựng trên nhiều lĩnh vực và khía cạnh, trong đó nâng cao năng
lực quản lý trong thi công nhằm giảm chi phí giá thành công trình, tạo lợi nhuận, tạo
lợi thế cạnh trạnh, tạo nguồn lực cho các hoạt động. Để thực hiện chiến lược này
Công ty đánh giá cao tầm quan trọng vai trò của Đội ngũ CBQL cấp trung trong hoạt
động của doanh nghiệp mà quan trọng nhất là năng lực quản lý của cán bộ; tuy nhiên

2

trên thực tế đang còn quá nhiều tồn tại như: Giá trị việc làm mới ngày một ít, các đơn
vị nhận khoán làm ăn vẫn còn thua lỗ, chất lượng công trình kém, hiệu quả sử dụng
đồng vốn thấp, từ vấn đề này làm giảm năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Để
giải quyết được các tồn tại nêu trên, doanh nghiệp cần quan tâm, đầu tư nhiều hơn
vào việc nâng cao năng lực quản lý cho đội ngũ CBQL cấp trung, cũng như cho cán
bộ nghiệp vụ liên quan, và bản thân Giám Đốc công ty cũng cần đánh giá và nhìn
nhận lại vai trò, vị trí của bộ máy sản xuất nói chung, đội ngũ cán bộ quản lý cấp
trung nói riêng trong doanh nghiệp.
Đặc thù sản phẩm của ngành xây dựng là các công trình xây dựng mỗi sản
phẩm có một đặc thù riêng ảnh hưởng bởi nhiều yếu tố: Điều kiện địa lý, điều kiện tự
nhiên, nguồn lực tài chính của Chủ đầu tư, khả năng thực hiện của doanh nghiệp xây
dựng…Ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng, tiến độ, giá thành của sản phẩm. Vai trò
của những người quản lý trực tiếp làm ra sản phẩm không hề nhỏ nếu muốn có một
sản phẩm xây dựng đáp ứng được yêu cầu của cộng đồng. Do đó cần phải nâng cao
năng lực quản lý của đội ngũ những CBQL cấp trung của doanh nghiệp xây dựng
những người trực tiếp quản lý tại các công trường xây dựng để đảm bảo các sản
phẩm được xây dựng đúng thiết kế, đảm bảo chất lượng, mỹ thuật và giá thành sản
phẩm hợp lý nhất.
Tại sao có nhiều người làm chuyên môn rất giỏi nhưng lại không thành công
khi ngồi ở vị trí của nhà Quản lý? Ngược lại, có nhiều người chuyên môn bình
thường nhưng lại là nhà quản lý xuất sắc. Vậy vấn đề nằm ở đâu? Doanh Nghiệp
cần làm gì để nâng tầm làm việc của đội ngũ quản lý? Đây hiện là một trong những
câu hỏi liên quan đến năng lực làm việc đang là mối quan tâm hàng đầu của Công
ty TNHH MTV xây dựng 470. Đó là chưa nói đến đặc thù khác biệt của công ty là
đơn vị quân đội làm kinh tế nên CBQL cấp trung cũng có nhiều khác biệt.
Nâng cao năng lực của đội ngũ quản lý cấp trung là một việc làm cấp thiết
đối với Công ty TNHH MTV xây dựng 470. Năng lực của cán bộ quản lý có được
nâng lên, doanh nghiệp sẽ sản xuất hiệu quả hơn, có nghĩa là sẽ đạt lợi thế cạnh

tranh tốt hơn. Là một CBQL cấp trung với 8 năm trực tiếp quản lý các đơn vị cơ sở
tác giả nhận thấy cần đánh giá một cách nghiêm túc năng lực quản lý của các
CBQL cấp trung tại công ty để từ đó có các giải pháp phù hợp nhằm nâng cao năng
lực quản lý cho đội ngũ quản lý này. Vì vậy, tác giả quyết định chọn đề tài: “Năng
lực quản lý của cán bộ quản lý cấp trung tại Công ty TNHH MTV xây dựng
470 ” làm luận văn thạc sỹ của mình.


3

2. Tổng quan nghiên cứu
2.1. Các nghiên cứu trên thế giới
Trong quá trình nghiên cứu về năng lực, năng lực quản lý và các năng lực
khác đã có rất nhiều học giả, nhà nghiên cứu trên thế giới đề cập và tiếp cận dưới
các góc độ khác nhau, trong đó phải kể đến nghiên cứu khá thành công của Giáo sư
Richard E. Boyatzis thuộc Trường Đại học Case Western Reserve năm 1982, Ông
mô tả năng lực là “Yếu tố ẩn sau từng nhân viên, bao gồm: động cơ làm việc, cá
tính, kỹ năng, hình ảnh, vai trò xã hội, kiến thức ảnh hưởng tới việc thực hiện công
việc cụ thể” [12, tr7].
Ở Mỹ theo báo cáo của Nhóm năng lực chủ chốt Phòng Dịch vụ công cộng
và Văn phòng quan hệ lao động của Thống đốc Bang New York, người ta cho rằng
năng lực là “Đặc điểm, tính cách của một người góp phần tạo nên kết quả công
việc của người đó và góp phần đạt được mục tiêu chung của tổ chức. Năng lực bao
gồm: kiến thức, khả năng, kỹ năng và những đặc điểm khác như giá trị, động cơ,
sáng kiến và khả năng tự kiểm soát bản thân” [12, tr3].
Tại Vương Quốc Anh họ cho rằng năng lực thường xuyên gắn kết với kết
quả đầu ra của công việc đó. Một người hoàn thành tốt một công việc với năng suất,
chất lượng, hiệu quả, tiến độ đáp ứng yêu cầu của doanh nghiệp thì người đó được
coi là có năng lực thực hiện công việc đó. Việc gắn năng lực với kết quả đầu ra của
công việc đã dễ dàng hơn trong đánh giá năng lực. Tuy nhiên, phương pháp này có

những hạn chế nhất định đó là chỉ nhìn thấy năng lực hiện tại mà không nhìn thấy
những tiềm năng phát triển trong tương lai của đối tượng để bồi dưỡng phát triển.
Theo quan điểm của các nhà tâm lý học khác thì năng lực là tổng hợp các đặc
điểm, thuộc tính tâm lý của cá nhân phù hợp với yêu cầu đặc trưng của một hoạt
động nhất định nhằm đảm bảo cho hoạt động đó đạt hiệu quả cao. Các năng lực
hình thành trên cơ sở của các tư chất tự nhiên cá nhân nó đóng vai trò quan trọng,
năng lực của con người không hoàn toàn tự nhiên mà có, phần lớn do học tập, trau
dồi. Tâm lý học chia năng lực thành các dạng khác nhau như năng lực chung và
năng lực chuyên môn. Năng lực chung là năng lực cần thiết cho nhiều ngành hoạt
động khác nhau như năng lực phán xét tư duy lao động, năng lực khái quát hoá...
Năng lực quản lý là năng lực đặc trưng trong lĩnh vực nhất định của xã hội. Năng
lực chung và năng lực quản lý có quan hệ qua lại hữu cơ với nhau, năng lực chung
là cơ sở của năng lực quản lý, chúng càng phát triển thì càng dễ đạt được năng lực
quản lý. Ngược lại sự phát triển của năng lực quản lý trong những điều kiện nhất


4

định lại ảnh hưởng đến sự phát triển của năng lực chung. Trong thực tế mọi hoạt
động có kết quả và hiệu quả cao thì mỗi người đều phải có năng lực chung phát
triển ở trình độ cần thiết và có năng lực quản lý. Những năng lực cơ bản này không
phải là bẩm sinh, mà nó phải được giáo dục, nuôi dưỡng để phát triển.
2.2. Các công trình nghiên cứu tại Việt Nam
Đã có một số nghiên cứu đề cập đến năng lực nói chung và năng lực quản lý
nói riêng, trong đó phải kể đến nghiên cứu của Giáo sư, Dr Bernd Meier và Dr.
Nguyễn Văn Cường thuộc Trường Đại học POTSDAM CHLB Đức và Đại học Sư
phạm Hà Nội về cơ sở đổi mới phương pháp dạy và học định hướng năng lực
Kompetenzorientierter Unterricht đã chỉ ra: khái niệm năng lực có nguồn gốc
tiếng la tinh “Competentia”, có nghĩa là gặp gỡ. Hiện nay, năng lực được hiểu
nhiều nghĩa khác nhau như: năng lực là một thuộc tính tâm lý phức hợp, là điểm

hội tụ của nhiều yếu tố như tri thức, kỹ năng, kỹ xảo, kinh nghiệm và trách nhiệm
đạo đức hoặc năng lực là những khả năng, kỹ xảo học được hoặc sẵn có của cá nhân
nhằm giải quyết các tình huống xác định và khả năng vận dụng để giải quyết các
vấn đề một cách có trách nhiệm, linh hoạt và hiệu quả trong những tình huống khác
nhau.
Ở Việt Nam nói chung và tại Trường Đại học kinh tế quốc dân nói riêng đã
có một số bài viết, đề tài nghiên cứu, luận văn cao học đề cập đến việc nâng cao
năng lực cho các đối tượng khác nhau như:
- Nghiên cứu “các giải pháp nâng cao năng lực quản lý cho giám đốc các trung
tâm học tập công đồng cấp xã, bản, phường” của TS. Ngô Quang Sơn – Vụ giáo dục
dân tộc – Bộ giáo dục và đào tạo đăng trên Tạp chí khoa học Đại học sư phạm thành
phố Hồ Chí Minh số 17/2009. Đây là đề tài có đối tượng nghiên cứu rộng và mới đó
là giám đốc các trung tâm giáo dục cộng đồng phường, xã, bản. Tác giả đã đưa ra
được 6 nhóm giải pháp nâng cao năng lực thiết thực cho đối tượng nghiên cứu. Tác
giả có cái nhìn khá thực tiễn không những đưa ra các giải pháp mà tác giả đã đưa ra
rất cụ thể cách tổ chức thực hiện các giải pháp. Nhưng nghiên cứu cũng đã bộc lộ
một số hạn chế như: Cơ sở lý luận để đưa ra các giải pháp còn chủ quan theo ý tác
giả. Chưa có các số liệu nghiên cứu tổng quan để căn cứ đưa ra giải pháp. Tác giả
chưa so sánh và đánh giá được giải pháp tối ưu để kiến nghị lựa chọn.
- Nghiên cứu từ kinh nghiệm thực tiễn Xây dựng năng lực của cán bộ quản lý
cấp trung trong doanh nghiệp của TS. Trần Thị Vân Hoa Viện trưởng Viện Quản trị
Kinh doanh, Đại học kinh tế quốc dân. Bài viết đã đưa ra được khung năng lực cơ


5

bản đối quản lý CBQL cấp trung trong doanh nghiệp. Bài viết đang chỉ dừng lại ở
việc xây dựng khung năng lực chung, chưa đi sâu vào năng lực quản lý của đối
tượng nghiên cứu.
- Luận văn thạc sỹ năm 2013 của tác giả Âu Cẩm Tú với đề tài lý “Nâng cao

năng lực lãnh đạo tại Công ty CP Sản xuất thương mại dược phẩm Phương Đông”.
Luận văn hệ thống hóa một cách đầy đủ và khoa học các vấn đề lý luận về năng lực
lãnh đạo và đưa ra một số nhóm giải pháp nhằm nâng cao năng lực lãnh đạo tại
Công ty. Đặc biệt là Luận văn đã đề xuất được giải pháp áp dụng cho nâng cao năng
lực lãnh đạo hướng nội cho cá nhân lãnh đạo tại công ty. Nhưng luận văn có bố cục
rườm rà, nhiều nội dung còn mang tính diễn giải thống kê theo báo cáo.
- Trong nghiên cứu luận văn Thạc sỹ của Nguyễn Lâm Oanh với đề tài “nâng
cao năng lực làm việc của nhân viên tại Phòng Quan hệ khách hàng cá nhân, Ngân
hàng Đầu tư và phát triển Việt Nam chi nhánh Quang Trung”, tác giả cũng đã đưa ra
được những yếu tố cấu thành năng lực làm việc, những yếu tố ảnh hưởng đến năng
lực làm việc của nhân viên và đánh giá thực trạng năng lực làm việc của nhân viên
tại Phòng Quan hệ khách hàng cá nhân, Ngân hàng Đầu tư và phát triển Việt Nam
chi nhánh Quang Trung. Luận văn chưa xây dựng được một khung lý thuyết nghiên
cứu thật hoàn chỉnh về năng lực làm việc của nhân viên.
Ngoài ra, còn có một số đề tài nghiên cứu khác của các nghiên cứu viên tại
các sở, ban ngành và trường học về năng lực quản lý của các đối tương tương ứng.
Đánh giá tổng quan tình hình nghiên cứu: nhìn chung các công trình
nghiên cứu trên đã đề cập đến những vấn đề lý luận cơ bản và thực tiễn về năng lực
của các đối tượng nghiên cứu khác nhau như năng lực lãnh đạo, năng lực quản lý,
năng lực làm việc. Tuy nhiên, bản thân cũng chưa thấy có bất cứ một công trình nào
nghiên cứu sâu về năng lực quản lý của cán bộ quản lý cấp trung trong các doanh
nghiệp nói chung và doanh nghiệp xây dựng cơ bản nói riêng. Đó là đối tượng đóng
vai trò quyết định không nhỏ sự thành bại trong chiến lược kinh doanh của các
doanh nghiệp đặc biệt là các doanh nghiệp xây dựng.
3. Mục tiêu nghiên cứu
- Xây dựng khung lý thuyết về năng lực quản lý của cán bộ quản lý cấp
trung trong doanh nghiệp xây dựng.
- Xác định các yêu cầu về năng lực quản lý đối với cán bộ quản lý cấp trung
của Công ty TNHH MTV xây dựng 470.
- Đánh giá thực trạng năng lực quản lý của cán bộ quản lý cấp trung tại

Công ty TNHH MTV xây dựng 470, phát hiện khoảng cách, thiếu hụt giữa năng lực


6

yêu cầu và năng lực hiện tại của cán bộ quản lý cấp trung của Công ty.
- Đề xuất một số giải pháp nâng cao năng lực quản lý của cán bộ quản lý cấp
trung tại Công ty TNHH MTV xây dựng 470 nhằm đáp ứng các mục tiêu phát triển
của Công ty.
4. Câu hỏi nghiên cứu
- Cán bộ quản lý cấp trung cần phải có năng lực quản lý gì? Các bộ phận cấu
thành năng lực đó?
- Năng lực đó cần đạt mức độ nào để đáp ứng được mục tiêu chiến lược của
Công ty TNHH MTV xây dựng 470 đến năm 2020?
- Cán bộ quản lý cấp trung hiện nay đã đáp ứng được yêu cầu đó chưa? Đáp
ứng ở mức độ nào? Những năng lực gì chưa đáp ứng được? Tại sao?
- Làm thế nào nâng cao năng lực quản lý cho cán bộ quản lý cấp trung?
5. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: Năng lực quản lý của cán bộ quản lý cấp trung bao
gồm: Trưởng phòng, phó phòng, Giám đốc Xí nghiệp, Phó giám đốc Xí nghiệp, Đội
Trưởng và Đội Phó trực thuộc tại Công ty TNHH MTV xây dựng 470 thuộc Tổng
công ty xây dựng Trường Sơn.
- Phạm vi nghiên cứu :
+ Về nội dung: Đề tài luận văn không đi sâu nghiên cứu năng lực chuyên
môn của cán bộ quản lý cấp trung mà chỉ tập trung nghiên cứu năng lực quản lý,
bao gồm kiến thức quản lý, kỹ năng quản lý, thái độ ứng xử và học hỏi sáng tạo.
+ Về không gian: Các phòng chức năng, các Xí nghiệp sản xuất trực thuộc,
các Đội sản xuất trực thuộc của Công ty TNHH MTV xây dựng 470.
+ Thời gian:
 Số liệu thứ cấp giai đoạn năm 2010 – 2014.

 Thời điểm tiến hành điều tra đánh giá năng lực là tháng 4 đến tháng 6
năm 2015.
 Giải pháp đến năm 2020.
6. Ý nghĩa của đề tài
- Về phương diện lý luận: Công trình nghiên cứu sẽ áp dụng khung lý thuyết
phù hợp để nghiên cứu nâng cao năng lực quản lý cán bộ quản lý cấp trung.
- Về phương diện thực tiễn: Công trình nghiên cứu đề cập về thực trạng năng
lực quản lý của cán quản lý cấp trung tại Công ty TNHH MTV xây dựng 470. Qua


7

đó chỉ ra điểm yếu là khoảng thiếu hụt giữa năng lực quản lý hiện tại và yêu cầu về
năng lực quản lý để đáp ứng mục tiêu của Công ty trong những năm tới và đưa ra
một số giải pháp có thể áp dụng để nâng cao năng lực quản lý cho cán bộ quản lý
cấp trung tại Công ty TNHH MTV xây dựng 470.
7. Phương pháp nghiên cứu
7.1 Khung nghiên cứu:

Yêu cầu về năng
lực quản lý của
cán bộ quản lý
cấp trung
Các yếu tố ảnh
hưởng đến năng
lực quản lý của
cán bộ quản lý cấp
trung:
- Bản thân cán bộ
quản lý cấp trung.

- Các yếu tố thuộc
doanh nghiệp.
- Các yếu tố thuộc
môi trường bên
ngoài.

Khoảng
cách

Khoảng cách và
các nguyên nhân

Giải pháp
nâng cao
năng lực
quản lý của
cán bộ quản
lý cấp trung

Thực trạng năng
lực cán bộ quản
lý cấp trung

7.2 Quy trình nghiên cứu
Để việc nghiên cứu đánh giá được chính xác, tác giả sử dụng hai phương
pháp nghiên cứu: định tính và định lượng, và tiến hành theo các bước sau:
Bước 1: Nghiên cứu các mô hình lý thuyết về năng lực quản lý của cán bộ quản
lý cấp trung và xây dựng khung lý thuyết về năng lực quản lý của các cán bộ quản
lý cấp trung của Công ty. Bước này, luận văn sử dụng phương pháp mô hình hóa để
nghiên cứu.

8

Bước 2: Làm rõ các yêu cầu về năng lực quản lý của cán bộ quản lý cấp trung.
Dựa trên đặc điểm, chức năng nhiệm vụ, bản mô tả công việc và chức danh của cán
bộ quản lý cấp trung; Đồng thời dựa kết quả phỏng vấn Ban giám đốc công ty, Bản
thân CBQL cấp trung, CBQL cấp cơ sở, trợ lý, nhân viên, công nhân trong công ty
để làm rõ các yêu cầu về năng lực quản lý đối với các cán bộ quản lý cấp trung của
Công ty. Trong bước này sử dụng phương pháp điều tra phỏng vấn, tổng hợp so
sánh trên cơ sở dữ liệu thứ cấp và sơ cấp thu thập được khung lý thuyết nghiên cứu
của cán bộ quản lý cấp trung.
Bước 3: Thiết kế phiếu điều tra. Trên trung khung lý thuyết nghiên cứu của cán
bộ quản lý cấp trung, tiến hành thiết kế mẫu phiếu điều tra để đánh giá năng lực
quản lý hiện tại của các cán bộ quản lý cấp trung. Mẫu phiếu được thiết kế cho 3 đối
tuợng đánh giá là: cán bộ quản lý cấp trên (Ban giám đốc), bản thân cán bộ quản lý
cấp trung; công nhân trong công ty. Nội dung phiếu đánh giá được thiết kế tập trung
vào kiến thức, kỹ năng quản lý, và hành vi thái độ cùng tố chất quản lý. Các câu hỏi
được sử dụng là những câu hỏi đóng được thiết kế trên thang điểm 5.
Bước 4: Tiến hành khảo sát, phát phiếu và thu thập phiếu điều tra: Phiếu điều
tra đã được phát cán bộ quản lý cấp trên, cán bộ quản lý cấp trung tự đánh giá
(Trưởng phòng, phó phòng, Giám đốc xí nghiệp, phó giám đốc xí nghiệp, đội
trưởng, đội phó), và 100 nhân viên, công nhân trong toàn công ty. Việc điều tra đã
giúp thấy được các góc nhìn khác nhau từ nhiều góc độ về năng lực quản lý của các
cán bộ quản lý cấp trung qua đó có được những kết luận đúng về thực trạng năng
lực quản lý của cán bộ quản lý cấp trung trong Công ty, cũng như nhận diện các
nguyên nhân và yếu tố ảnh hưởng đến năng lực quản lý. Những tiêu thức đưa ra
trong phiếu điều tra dựa trên khung năng lực cán bộ quản lý cấp trung.
Bước 5: Phân tích số liệu:
- Dựa trên kết quả điều tra khảo sát, sử dụng phương pháp thống kê so sánh

được phân tích trên phần mềm Excel, để thấy được khoảng cách giữa yêu cầu về
năng lực quản lý với thực trạng năng lực quản lý đội ngũ cán bộ quản lý cấp trung
và mức độ tác động của các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực quản lý của các cán bộ
quản lý cấp trung.
- Từ khoảng cách giữa yêu cầu về năng lực quản lý và thực trạng năng lực
cán bộ quản lý cấp trung, xác định điểm mạnh, điểm yếu về năng lực quản lý của
cán bộ quản lý cấp trung.


9

Bước 6: Tìm ra các nguyên nhân của điểm yếu và đề xuất các giải pháp để
nâng cao năng lực quản lý cho cán bộ quản lý cấp trung.
7.3 Phương pháp thu thập số liệu
7.3.1 Số liệu thứ cấp
- Kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty TNHH MTV xây dựng 470 các
năm nghiên cứu.
- Kết quả sản xuất kinh doanh của các Xí nghiệp, Đội trực thuộc công ty
trong các năm nghiên cứu.
- Các báo cáo tổng kết của Công ty, các Xí nghiệp, Đội trực thuộc trong các
năm nghiên cứu.
- Hồ sơ cán bộ lưu trữ tại Phòng Chính trị, Phòng Tổ chức lao động - Công
ty TNHH MTV xây dựng 470.
7.3.2 Số liệu sơ cấp
a. Phỏng vấn sâu:
- Đối tượng phỏng vấn: Ban giám đốc công ty, các chuyên gia am hiểu về
năng lực quản lý của cán bộ cấp trung tại Công ty TNHH MTV xây dựng 470.
- Mục tiêu:
+ Xác định các yêu cầu cơ bản về năng lực quản lý của cán bộ cấp trung tại
Công ty TNHH MTV xây dựng 470.

+ Đánh giá thực trạng về năng lực quản lý của cán bộ cấp trung tại Công ty
TNHH MTV xây dựng 470.
b. Điều tra khảo sát:
- Đối tượng điều tra: Ban giám đốc công ty 6 người, 39 cán bộ quản lý cấp
trung và 100 nhân viên, công nhân tại Công ty TNHH MTV xây dựng 470.
- Mục tiêu: Đánh giá thực trạng về năng lực quản lý của cán bộ cấp trung tại
Công ty TNHH MTV xây dựng 470.
- Hình thức: Phiếu điều tra, phát trực tiếp đến các đối tượng.
- Thu thập thông tin dữ liệu.
7.4 Phương pháp xử lý số liệu
Sử dụng phương pháp: So sánh, thống kê, mô tả, được phân tích trên phần
mềm Excel, để thấy được khoảng cách giữa yêu cầu về năng lực quản lý với thực
trạng năng lực quản lý đội ngũ cán bộ quản lý cấp trung và mức độ tác động của các
nhân tố ảnh hưởng đến năng lực quản lý của các cán bộ quản lý cấp trung tại Công


10

ty TNHH MTV xây dựng 470.
8. Kết cấu của Luận văn
Luận văn ngoài phần mở đầu, kết luận được chia làm 4 chương như sau :
- Chương 1: Cơ sở lý luận về năng lực quản lý của cán bộ quản lý cấp
trung trong doanh nghiệp xây dựng.
- Chương 2: Yêu cầu và thực trạng về năng lực quản lý đối với cán bộ
quản lý cấp trung tại Công ty TNHH MTV xây dựng 470.
- Chương 3: Một số giải pháp nâng cao năng lực quản lý cho cán bộ
quản lý cấp trung tại Công ty TNHH MTV xây dựng 470.


11

CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC QUẢN LÝ
CỦA CÁN BỘ QUẢN LÝ CẤP TRUNG TRONG
DOANH NGHIỆP XÂY DỰNG
1.1. Cán bộ quản lý cấp trung trong các doanh nghiệp xây dựng
1.1.1 Doanh nghiệp xây dựng
1.1.1.1 Khái niệm
- Doanh nghiệp là một đơn vị sản xuất kinh doanh nhằm thực hiện một, một
số, hoặc tất cả các công đoạn trong quá trình đầu tư từ sản xuất đến tiêu thụ sản
phẩm hoặc thực hiện các dịch vụ nhằm mục đích sinh lợi.
- Doanh nghiệp xây dựng là doanh nghiệp mà ngành nghề chính của doanh
nghiệp là thi công xây dựng các công trình xây dựng cơ bản như: Công trình dân
dụng, công trình công nghiệp, công trình trình giao thông (đường bộ, đường thủy,
đường sông), công trình thủy lợi, thủy điện, công trình công ích khác…
- Trong thực tế nhiều doanh nghiệp xây dựng đặt tên theo ngành nghề chính
của họ như: Công ty xây dựng cầu đường, Công ty xây dựng thủy lợi…
- Khái niệm doanh nghiệp xây dựng để chỉ các doanh nghiệp hoạt động trong
lĩnh vực xây dựng công trình. Trên thực tế có nhiều doanh nghiệp xây dựng nhưng
sản xuất đa ngành nghề như: Bất động sản, đầu tư cơ sở hạ tầng, sản xuất vật liệu
xây dựng…Nhưng ngành nghề cốt lõi vẫn là xây dựng công trình và các ngành
nghề khác bổ trợ hoặc phục vụ chiến lược phát triển của ngành nghề chính.
1.1.1.2 Đặc điểm
- Sản phẩm của doanh nghiệp xây dựng là sản phẩm vật chất, hữu hình.
- Xây dựng cơ bản là ngành sản xuất vật chất độc lập có chức năng tái sản
xuất tài sản cố định cho nền kinh tế quốc dân. Nó tạo nên cơ sở vật chất cho xã hội,
tăng tiềm lực kinh tế và quốc phòng của đất nước. Hơn thế nữa, đầu tư XDCB gắn
liền với việc ứng dụng các công nghệ hiện đại do đó góp phần thúc đẩy sự phát triển
của khoa học kỹ thuật đối với các ngành sản xuất vật chất. Nó có tác động mạnh mẽ
tới hiệu quả của quá trình sản xuất kinh doanh. Vì vậy, một bộ phận lớn của thu

nhập quốc dân nói chung và quỹ tích luỹ nói riêng với vốn đầu tư, tài trợ của nước
ngoài được sử dụng trong lĩnh vực XDCB.


12

So với các ngành sản xuất khác, XDCB có những đặc điểm kinh tế kỹ thuật
đặc trưng, được thể hiện rất rõ ở sản phẩm xây lắp và quá trình sáng tạo ra sản phẩm
của ngành.
Đặc điểm của sản phẩm xây lắp là có quy mô lớn, kết cấu phức tạp, thời gian
sử dụng lâu dài, có giá trị lớn đòi hỏi các nhà xây dựng phải dự đoán trước xu
hướng tiến bộ xã hội để tránh bị lạc hậu. Phong cách kiến trúc và kiểu dáng một sản
phẩm cần phải phù hợp với văn hoá dân tộc. Trên thực tế, đã có không ít các công
trình xây dựng trở thành biểu tượng của một quốc gia như chùa Một cột ở Hà nội,
tháp Ephen ở Pari... và do đó chất lượng của các công trình xây dựng cũng phải
được đặc biệt chú ý. Nó không chỉ ảnh hưởng tới tuổi thọ của công trình và còn ảnh
hưởng tới sự an toàn cho người sử dụng.
Sản phẩm xây lắp mang tính tổng hợp phát huy tác dụng về mặt kinh tế,
chính trị, kế toán, nghệ thuật... Nó rất đa dạng nhưng lại mang tính độc lập, mỗi một
công trình được xây dựng theo một thiết kế, kỹ thuật riêng, có giá trị dự toán riêng
và tại một địa điểm nhất định, nơi sản xuất ra sản phẩm cũng đồng thời là nơi sau
này khi sản phẩm hoàn thành được đưa vào sử dụng và phát huy tác dụng. Những
đặc điểm này có tác động lớn tới giá trị sản xuất ngành xây dựng.
Quá trình từ khi khởi công cho đến khi hoàn thành công trình bàn giao và
đưa vào sử dụng thường kéo dài. Nó phụ thuộc quy mô và tính chất phức tạp về kỹ
thuật của từng công trình. Quá trình thi công được chia thành nhiều giai đoạn, mỗi
giai đoạn thi công lại chia thành nhiều công việc khác nhau, các công việc chủ yếu
diễn ra ngoài trời chịu tác dộng rất lớn của các nhân tố môi trường xấu như mưa,
nắng, lũ, lụt... đòi hỏi các nhà xây dựng phải giám sát chặt chẽ những biến động này
để hạn chế đến mức thấp nhất những ảnh hưởng xấu của nó.

Sản phẩm xây dựng là sản phẩm đơn chiếc và được tiêu thụ theo cách riêng.
Các sản phẩm được coi như tiêu thụ trước khi được xây dựng theo giá trị dự toán
hay giá thoả thuận với chủ đầu tư (giá đấu thầu) do đó tính chất hàng hoá của sản
phẩm xây lắp không được thể hiện rõ bởi vì sản phẩm xây lắp là hàng hoá đặc biệt.
- Công trường xây dựng là nơi thực hiện hoạt động sản xuất trực tiếp, thường
có quy mô nhân lực đông (đội ngũ công nhân xây dựng, máy móc thiết bị, kĩ thuật
viên và kỹ sư), bố trí theo các tổ nhóm thi công, ca sản xuất hoặc theo dây chuyền
thi công các hạng mục.
- Hoạt động thi công tại công trường là khâu trực tiếp và quan trọng có tính
quyết định đến sản lượng, chất lượng và tiến độ công trình. Nói cách khác, hoạt


13

động thi công của các công trường có ảnh hưởng trực tiếp đến sản phẩm xây dựng,
từ đó ảnh hưởng rất lớn đến kết quả kinh doanh của doanh nghiệp xây dựng.
- Hoạt động thi công tại các công trường có liên hệ mật thiết gắn bó tới hoạt
động maketing cũng như hoạt động nghiên cứu và phát triển bởi vì tại các công
trường muốn trả lời các câu hỏi: xây dựng cái gì ? xây dựng trong bao lâu ? yêu cầu
kỹ thuật của công trình như thế nào ? mức độ chất lượng yêu cầu, khi nào thì hoàn
thành?...phải dựa vào kết quả nghiên cứu và dự báo thị trường, điều tra khách hàng.
Cũng như phải dựa vào các công tác xây dựng kế hoạch, tổ chức thi công, đổi mới
công nghệ cho phù hợp. Đó là nhiệm vụ mà người CBQL cấp trung tại các doanh
nghiệp xây dựng phải nghiên cứu, tham mưu, thực hiện.
1.1.2 Cán bộ quản lý cấp trung trong doanh nghiệp xây dựng
1.1.2.1 Khái niệm và phân loại cán bộ quản lý
a. Khái niệm quản lý
 Theo nghĩa riêng: Cán bộ quản lý là những người làm việc trong bộ máy, là
người thực hiện các chức năng quản lý nhằm đạt được những mục tiêu của tổ chức
với kết quả và hiệu quả cao.

 Theo nghĩa hẹp: Cán bộ quản lý là những người có thẩm quyền ra quyết định
dù được phân quyền hay uỷ quyền.
 Nói chung : Cán bộ quản lý là những người phụ trách và đưa ra quyết định.
Một cán bộ quản lý được xác định bởi ba yếu tố:
- Có vị thế trong tổ chức với những quyền hạn nhất định trong quá trình ra
quyết định.
- Có chức năng thể hiện những công việc cần thực hiện trong toàn bộ hoạt
động của tổ chức.
- Có nghiệp vụ thể hiện phải đáp ứng những đòi hỏi nhất định của công việc.
b. Phân loại cán bộ quản lý
 Phân loại theo cấp quản lý
- Cán bộ quản lý cấp cao: là những người chịu trách nhiệm ra những chiến
lược quyết định hoặc có những ảnh hưởng lớn tới các quyết định chiến lược, đề ra
các chính sách chỉ đạo quan hệ giữa tổ chức và môi trường. Đây là những người
chịu trách nhiệm toàn diện đối với hoạt động của tổ chức.
- Cán bộ quản lý cấp trung: là những người điều hành việc thực hiện ra quyết
định, các chính sách đưa ra bởi cấp cao. Thiết lập mối quan hệ giữa người đòi hỏi
của nhà quản lý với năng lực của nhân viên. Họ thường là những người phụ trách


14

các phân hệ, các bộ phận trong tổ chức.
- Cán bộ quản lý cấp thấp: là những người chịu trách nhiệm vể công việc của
các nhân viên là những người lao động trực tiếp. Chỉ đạo, điều hành, giám sát hoạt
động của người lao động.
 Phân loại theo phạm vi quản lý
- Lao động quản lý: Lao động quản lý bao gồm những cán bộ và nhân viên
tham gia vào việc thực hiện các chức năng quản lý. Trong bộ máy thì hoạt động của
lao động quản lý rất phong phú và đa dạng, cho nên để thực hiện được các chức

năng quản lý thì trong bộ máy quản lý phải có nhiều hoạt động quản lý khác nhau.
Phân loại lao động quản lý: Căn cứ vào việc tham gia trong các hoạt động và
chức năng quản lý, người ta chia lao động quản lý thành ba loại sau:
Một là: Cán bộ quản lý doanh nghiệp gồm có giám đốc, các phó giám đốc,
kế toán trưởng. Các cán bộ này có nhiệm vụ phụ trách từng phần công việc, chịu
trách nhiệm về đường lối chiến lược, các công tác tổ chức hành chính tổng hợp của
doanh nghiệp.
Hai là: Cán bộ lãnh đạo doanh nghiệp gồm trưởng, phó quản đốc cấp trung
(còn gọi là lãnh đạo tác nghiệp); Trưởng, phó phòng ban chức năng. Đội ngũ lãnh
đạo này có nhiệm vụ chỉ đạo thực hiện phương hướng, đường lối của lãnh đạo cấp
cao đã phê duyệt cho bộ phận chuyên môn của mình.
Ba là: Viên chức chuyên môn nghiệp vụ, gồm những người thực hiện những
công việc rất cụ thể và có tính chất thường xuyên lặp đi lặp lại.
Trong bất kỳ một doanh nghiệp, một tổ chức nào thì ba loại lao động quản lý
nói trên đều cần thiết và phải có, tuy nhiên tuỳ theo từng quy mô hoạt động và tình
hình sản xuất kinh doanh của từng doanh nghiệp mà có một tỷ lệ thích hợp. Trong
đó cán bộ lãnh đạo cấp cao và cán bộ lãnh đạo cấp trung gian có vai trò và vị trí hết
sức quan trọng, là nhân tố cơ bản quyết định sự thành bại của bộ máy quản lý - đây
là linh hồn của tổ chức và nó được ví như người nhạc trưởng của một giàn nhạc
giao hưởng.
1.1.2.2. Cán bộ quản lý cấp trung
a. Cán bộ quản lý cấp trung trong doanh nghiệp
Có nhiều nghiên cứu và đã đưa ra định nghĩa về cán bộ quản lý cấp trung
như sau:
 Nhà quản lý cấp trung là những người chịu trách nhiệm quản lý các đơn vị và


15

phân hệ của tổ chức, được tạo nên bởi các bộ phận mang tính cơ sở.

 Cán bộ Quản lý cấp trung trong Doanh nghiệp là cầu nối giữa lãnh đạo cấp
cao và cán bộ quản lý cấp thấp trong doanh nghiệp. Đây là đội ngũ có nhiệm vụ tổ
chức triển khai và thực hiện hóa chủ trương chính sách của lãnh đạo cấp cao đến
toàn thể nhân viên.
 CBQL cấp trung là mắt xích quan trọng liên kết giữa tầm nhìn chiến lược của
lãnh đạo cấp cao với những người trực tiếp thực hiện. Họ là người truyền đạt, lên kế
hoạch, quản lý và biến các ý tưởng của lãnh đạo cấp cao thành hiện thực. Vai trò
của đội ngũ quản lý bậc trung vô cùng quan trọng đối với thành công hay thất bại
của một tổ chức.
 CBQL cấp trung là người chịu trách nhiệm lập kế hoạch và tổ chức thực hiện
các mục tiêu, nhiệm vụ của bộ phận/đơn vị; phân công công việc và giám sát cán bộ
cấp dưới để đảm bảo hoàn thành nhiệm vụ được giao và là đầu mối tham mưu cho
Ban lãnh đạo về lĩnh vực được phân công.

Cấp cao
(Ban giám đốc)

Cấp trung
(Trưởng, Phó các phòng, GĐXN, PGĐ XN,
ĐT trực thuộc CT, ĐP trực thuộc CT)

Cụ thể hóa chiến lược

Cấp cơ sở
(Chỉ huy trưởng công trường, Phó chỉ huy trưởng công
trường, Đội trưởng XN, Đội phó XN, Trưởng ban, phó ban
ở các XN)
Trực tiếp giám sát, điều hành hoạt động của nhân viên

Hình 1.1: Mô hình kim tự tháp về quản lý 3 cấp trong doanh nghiệp

(Nguồn: Kinh nghiệm thực tiễn trong xây dựng năng lực của CBQL cấp trung trong
doanh nghiệp – TS. Trần Thị Vân Hoa – VEMR số 26/2009)

b. Cán bộ quản lý cấp trung trong doanh nghiệp xây dựng
Cán bộ quản lý cấp trung trong doanh nghiệp xây dựng bao gồm: Trưởng


16

phòng, phó phòng các phòng ban, Giám đốc Xí nghiệp, Phó giám đốc Xí nghiệp,
Đội trưởng, Đội phó trực thuộc công ty.
Một điều khác biệt của Doanh nghiệp kinh doanh xây dựng các công trình cơ
bản đó là môi trường sản xuất của họ thực chất là các công trường xây dựng. Do
vậy, một Xí nghiệp, một Đội trực thuộc công ty có thể có một hoặc nhiều công
trường xây dựng (công trường xây dựng ở đây có thể là nhiều gói thầu, nhiều hạng
mục hoặc cũng có thể chỉ là một phần việc của một hạng mục tùy theo độ lớn bé
của công trình, dự án). Như vậy, theo phân cấp quản lý thì các Đội trưởng, Đội phó
trực thuộc ở đây cũng là đội ngũ CBQL cấp trung.
Cán bộ quản lý cấp trung trong doanh nghiệp xây dựng giữ một vai trò hết
sức quan trọng. Nhờ có CBQL cấp trung mà dòng chảy thông tin của doanh nghiệp
xây dựng được liên tục và thông suốt. Có ý kiến khi nghiên cứu quản lý ở các doanh
nghiệp xây dựng cho rằng: Lãnh đạo cấp cao chỉ biết được 4% vấn đề của công ty,
còn 96% bị các nhà quản lý cấp dưới che đậy. Độ chính xác trong đánh giá đúng
thực trạng của doanh nghiệp của lãnh đạo cấp cao phần lớn phụ thuộc vào đánh giá
của đội ngũ CBQL cấp trung. Hơn nữa, CBQL cấp trung là nguồn quy hoạch quan
trọng cho đội ngũ CBQL cấp cao. CBQL cấp trung nắm giữ vị trí ở cấp trung gian
nên họ vừa phải đáp ứng mong đợi của các doanh nghiệp, của CBQL cấp cao, mong
đợi của đội ngũ quản lý cấp cơ sở và nhân viên. CBQL cấp trung trong doanh
nghiệp xây dựng luôn được CBQL cấp cao mong đợi tổ chức điều hành tốt bộ phận
mà anh ta phụ trách, đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp, sử dụng nguồn lực

đúng thẩm quyền, năng động sáng tạo trong giải quyết công việc, sử dụng nguồn
lực hiệu quả và có trách nhiệm, báo cáo lãnh đạo cấp cao kịp thời và đúng trách
nhiệm, đúng quy định… Nhân viên cấp dưới lại mong đợi thông tin chính xác về
điều họ phải làm, công bằng, cung cấp nguồn lực đầy đủ, ủng hộ và quan tâm đến
nhu cầu của họ, mở ra con đường phát triển cho nhân viên.
CBQL cấp trung trong các doanh nghiệp xây dựng nằm trong nhiều mối
quan hệ khác nhau trong nội bộ cũng như bên ngoài doanh nghiệp. Trong từng mối
quan hệ CBQL cấp trung lại có một vị thế khác nhau, vai trò khác nhau. Trong
doanh nghiệp xây dựng cơ bản CBQL cấp trung là những người đứng đầu những bộ
phận chức năng, vì thế quyết định của họ liên quan trực tiếp đến sản xuất kinh
doanh và họ phải chịu trách nhiệm trước cấp trên về kết quả công việc mình phụ
trách. Bên cạnh đó họ cũng chính là người tham mưu có trách nhiệm đề xuất và
tham mưu cho cấp trên lĩnh vực chuyên môn họ phụ trách. Vậy làm thế nào để
không bị kẹt ở giữa, làm thế nào để thấu trên, hiểu dưới, khám phá được năng lực


17

của bản thân để tạo động lực làm việc cho nhân viên dưới quyền một cách hiệu quả
CBQL cấp trung trong doanh nghiệp xây dựng có một số vai trò chủ yếu sau đây:
 Vai trò truyền thông tin;
 Vai trò ra quyết định;
 Vai trò quan hệ với con người;
 Vai trò quản lý;
 Vai trò lãnh đạo;
 Vai trò là khách hàng, nhà cung cấp thông tin dịch vụ;
 Vai trò người tư vấn, tham mưu.
Với vị trí trung gian – cấp giữa, CBQL cấp trung đã và đang có một vai trò
hết sức quan trọng trong việc khai thác và sử dụng nguồn lực sẵn có để nâng cao
năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. CBQL cấp trung có những vai trò rất khác

với lãnh đạo cấp cao cũng như nhân viên dưới quyền. Vậy CBQL cấp trung cần
những cần những yêu cầu gì về năng lực làm viêc?
1.2. Năng lực quản lý của CBQL cấp trung trong doanh nghiệp xây dựng
1.2.1. Khái niệm năng lực và năng lực quản lý
1.2.1.1. Năng lực
Có rất nhiều nghiên cứu về năng lực, theo quan điểm của những nhà tâm lý
học năng lực là tổng hợp các đặc điểm, thuộc tính tâm lý của cá nhân phù hợp với
yêu cầu đặc trưng của một hoạt động nhất định nhằm đảm bảo cho hoạt động đó đạt
hiệu quả cao. Các năng lực hình thành trên cơ sở của các tư chất tự nhiên của cá
nhân mới đóng vai trò quan trọng, năng lực của con người không phải hoàn toàn do
tự nhiên mà có, phần lớn do công tác, do tập luyện mà có.
Tâm lý học chia năng lực thành các dạng khác nhau như năng lực chung và
năng lực chuyên môn. Năng lực chung là năng lực cần thiết cho nhiều ngành hoạt
động khác nhau như năng lực phán xét tư duy lao động, năng lực khái quát hoá,
năng lực học tập, năng lực tưởng tượng. Năng lực chuyên môn là năng lực đặc
trưng trong lĩnh vực nhất định của xã hội như năng lực tổ chức, năng lực âm nhạc,
năng lực kinh doanh, hội họa, toán học... Năng lực chung và năng lực chuyên môn
có quan hệ qua lại hữu cơ với nhau, năng lực chung là cơ sở của năng lực chuyên
môn, nếu chúng càng phát triển thì càng dễ đạt được thành năng lực chuyên môn.
Ngược lại sự phát triển của năng lực chuyên môn trong những điều kiện nhất định
lại có ảnh hưởng đối với sự phát triển của năng lực chung. Trong thực tế mọi hoạt