Các giải pháp nâng cao động lực làm việc của nhân viên tại Bưu điện thành phố Hồ Chí Minh

MỤC LỤC
MỤC LỤC......................................................................................................................................................1
PHẦN MỞ ĐẦU............................................................................................................................................3
1.Tính cấp thiết của đề tài.......................................................................................................................3
2. Mục đích – nhiệm vụ nghiên cứu.......................................................................................................4
3.Đối tượng, phạm vi nghiên cứu...........................................................................................................4
4.Ý nghĩa thực tiễn của đề tài..................................................................................................................5
5.Kết cấu luận văn...................................................................................................................................5
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP..........6
1.1. Các khái niệm liên quan đến tạo động lực lao động.......................................................................6
1.1.1. Động lực, nhu cầu, lợi ích.........................................................................................................6
1.1.2. Tạo động lực lao động...............................................................................................................7
1.2. Các học thuyết tạo động lực lao động.............................................................................................8
1.2.1. Học thuyết hệ thống nhu cầu của Maslow:.............................................................................8
1.2.2. Học thuyết về sự tăng cường tích cực (B.F.Skinner)................................................................9
1.2.3. Học thuyết về sự kỳ vọng (Victor H.Vroom).............................................................................9
1.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến tạo động lực lao động.....................................................................10
1.3.1. Các nhân tố về bản thân người lao động...............................................................................10
1.3.2 Các nhân tố về tổ chức............................................................................................................11
1.3.3 Các nhân tố thuộc về công việc...............................................................................................15
1.4 Các tiêu chí đánh giá hiệu quả tạo động lực làm việc....................................................................17
1.4.1 Kết quả thực hiện công việc....................................................................................................17
1.4.2 Mức độ gắn bó của người lao động với tổ chức.....................................................................17
1.4.3 Sự hài lòng của người lao động...............................................................................................17
1.5 Xây dựng giả thuyết và mô hình nghiên cứu..................................................................................18


CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TẠI.....................................................................19
BƯU ĐIỆN THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH......................................................................................................19
2.1 Tổng quan về Bưu điện thành phố Hồ Chí Minh............................................................................19
2.2 Phương pháp nghiên cứu...............................................................................................................20

2.2.1 Nghiên cứu sơ bộ.....................................................................................................................20
2.2.2 Nghiên cứu định lượng chính thức.........................................................................................21
2.2.3 Phương pháp thu thập số liệu.................................................................................................21
2.2.4 Phương pháp phân tích số liệu................................................................................................21
2.2.5 Quy trình khảo sát....................................................................................................................23
2.2.6 Số liệu thứ cấp..........................................................................................................................23
2.3 Đánh giá chung về thực trạng tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Bưu điện Thành phố Hồ
Chí Minh................................................................................................................................................23
2.4 Đánh giá về chất lượng và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại Bưu điện thành phố Hồ Chí
Minh.......................................................................................................................................................31
2.4.1 Những ưu điểm........................................................................................................................31
2.4.2 Những hạn chế và nguyên nhân hạn chế...............................................................................32
CHƯƠNG 3: KẾT LUẬN VÀ GIẢI PHÁP NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NGUỒN NHÂN LỰC........33
3.1 Kết luận chung.....................................................................................................................................33
3.2 Giải pháp..........................................................................................................................................34
3.2.1 Chiến lược phát triển lao động và chế độ đãi ngộ của Bưu điện thành phố HCM................34
3.2.2 Giải pháp hoàn thiện các công cụ đãi ngộ nhằm nâng cao động lực cho nhân viên tại Bưu
điện thành phố Hồ Chí Minh............................................................................................................36
KẾT LUẬN...................................................................................................................................................47
TÀI LIỆU THAM KHẢO................................................................................................................................48
PHỤ LỤC 1..................................................................................................................................................50


PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Trong nền kinh tế thị trường, để có thể cạnh tranh được các công ty phải tìm mọi cách
giảm chi phí đầu vào đồng thời nâng cao khả năng cạnh tranh của sản phẩm trên thị trường.
Chất lượng sản phẩm phụ thuộc hoàn toàn vào người lao động, cho nên tình hình hoạt động
sản xuất kinh doanh của công ty phụ thuộc rất nhiều vào trình độ, tay nghề, chuyên môn cũng
như sự hăng say trong lao động của người lao động. Một doanh nghiệp dù có truyền thông và

sự nghiệp tốt đẹp nhưng nếu không tìm được nguồn nhân sự phù hợp để tiếp tục phát huy và
kế thừa những giá trị đó thì tất hiếu sẽ dẫn đến sự suy thoái. Cho nên việc tìm người thế nào,
đào tạo họ ra sao và làm thế nào để phát huy hết năng lực trí tuệ của họ đã trở thành câu hỏi
mà tổ chức nào cũng cố gắng đi tìm câu trở lời, nhất là khi mà sự cạnh tranh giữa các doanh
nghiệp ngày nay không còn đơn giản chỉ là cạnh tranh về sản phẩm, dịch vụ hay khách hàng
nữa, mà còn là cạnh tranh về nguồn nhân lực.
Hiểu rõ vai trò của nguồn nhân lực đối với sự thành công của tổ chức, nhưng không phải
tổ chức nào cũng có thể phát huy hết tác dụng của nó. Do đó, để khai thác được nguồn lực vô
giá ấy, mục tiêu của các tổ chức nói chung và các nhà quản trị nói riêng là cần phải có cách
thức quản trị nhân lực thực sự hiệu quả, nhằm tạo ra hiệu quả cao nhất trong công việc, mang
lại lợi ích tối đa cho tổ chức. Theo nhiều kết quả nghiên cứu cho thấy, hiệu quả công việc là
sự kết hợp giữa năng lực và động lực làm việc, trong đó động lực làm việc luôn chiếm tỷ lệ
lớn hơn năng lực. Nhà quản lý muốn đạt mục tiêu về tăng trưởng cũng như lợi nhuận hay mọi
mục tiêu khác trong tổ chức thì nhất định là phải tạo được động lực cho nhân viên của mình.
Một cá nhân dồn hết tâm lực cho công việc, làm việc một cách hăng say, sáng tạo với tinh
thần trách nhiệm cao để đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như bản thân người lao động
được biết đến là người có động lực làm việc cao. Như vậy, công tác quản trị nhân lực nói
chung, tạo động lực lao động nói riêng có vai trò rất quan trọng, trở thành vấn đề đáng quan
tâm hơn bao giờ hết của mọi tổ chức. Điều quan trọng là làm cách nào để duy trì, khuyến
khích và động viên người lao động làm việc hết mình và làm việc một cách hứng thú.
Bưu điện thành phố Hồ Chí Minh đang sở hữu số lượng đội ngũ nguồn nhân lực lớn. Qua
thời gian tìm hiểu thực tế có thể thấy Bưu điện Thành phố đã và đang sử dụng các biện pháp
khuyến khích nhằm tạo động lực làm việc cho người lao động cả về vật chất và tinh thần như:
chính sách lương thưởng, phong trào thi đua lao động giỏi.... Tuy nhiên các chế độ mà công ty


đưa ra vẫn còn nhiều hạn chế, chưa thực sự thúc đẩy tinh thần làm việc hiệu quả cho nhân
viên, do đó dẫn tới mức độ ảnh hưởng của các công này đến người lao động chưa cao. Đây
cũng là nguyên nhân dẫn đến việc trong thực tế, động lực làm việc của cán bộ nhân viên tại
Bưu điện Thành phố chưa cao, tinh thần làm việc còn uể oải, chất lượng, hiệu quả công việc

còn thấp; nhân viên đều làm việc chưa hết khả năng, hầu hết nhân viên còn chưa thực sự cảm
thấy hài lòng, thoải mãn với công việc của mình, tinh thần trách nhiệm, sự gắn bó, tận tụy với
công ty còn ở mức thấp. Những hạn chế này một phần do công ty chưa nghiên cứu đồng bộ để
phân tích, đánh giá một cách khoa học công tác tạo động lực lao động cho cán bộ, nhân viên
trong Bưu điện Thành phố. Với những lý do và ý nghĩa đó, tác giả đã quyết định lựa chọn đề
tài “Các giải pháp nâng cao động lực làm việc của nhân viên tại Bưu điện thành phố Hồ Chí
Minh” làm đề tài nghiên cứu.
2. Mục đích – nhiệm vụ nghiên cứu
- Mục đích nghiên cứu: Hệ thống hóa được cơ sở lý luận, khung lý thuyết chung về tạo động
lực lao động trong doanh nghiệp. Phân tích, đánh giá được thực trạng từ đó tìm ra những hạn
chế và nguyên nhân của những hạn chế trong công tác tạo động lực tại Bưu điện Thành phố
Hồ Chí Minh. Đề xuất giải pháp thiết thực, mang tính khả thi nhằm hoàn thiện công tác quản
trị nhân lực về tạo động lực lao động tại Bưu điện thành phố Hồ Chí Minh
- Nhiệm vụ nghiên cứu:
+ Hệ thống hóa cơ sở lý luận về tạo động lực lao động tại doanh nghiệp.
+ Phân tích, đánh giá thực trạng tạo động lực lao động ở Bưu điện TP Hồ Chí Minh.
+Đề xuất giải pháp tạo động lực lao động và khuyến nghị để thực hiện các giải pháp này
đối với cán bộ, công nhân viên tại Bưu điện TP Hồ Chí Minh.
3. Đối tượng, phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: Tạo động lực lao độngtrong doanh nghiệp.
- Phạm vi nghiên cứu:
+ Không gian: Tại Bưu điện Thành phố Hồ Chí Minh.
+ Thời gian: Giai đoạn 2016 và giải pháp đến năm 2020.
1. Phương pháp nghiên cứu
• Phương pháp thu thập thông tin


- Thông tin thứ cấp: Các tài liệu, báo cáo của bộ phận Nhân sự và các phòng ban chức
năng khác để phân tích thực trạng nguồn nhân lực và các chính sách quản trị nhân lực đối với

cán bộ, công nhân viên của bưu điện.
- Thông tin sơ cấp: Sử dụng bảng hỏi
 Đối tượng điều tra: Cán bộ, công nhân viên tại Bưu điện Thành phố Hồ Chí Minh.
 Nội dung bảng hỏi: Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc,mức độ hài lòng
với công việc của cán bộ, công nhân viên.
 Địa điểm khảo sát: Bưu điện Thành phố Hồ Chí Minh.
 Số lượng phiếu khảo sát: Số phiếu phát ra 180 phiếu
• Phương pháp nghiên cứu:Thống kê, phân tích - tổng hợp, so sánh.
4. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài
Luận văn có những giá trị đóng góp cả về mặt khoa học và ứng dụng:
Giá trị khoa học: Hệ thống các vấn đề lý luận về tạo động lực lao động, làm rõ thêm về nội
dung tạo động lực lao động trong doanh nghiệp. Đề tài góp phần làm phong phú thêm nguồn
lý luận và thực tiễn cho các nghiên cứu khoa học khác về vấn đề tạo động lực lao động trong
tương lai.
Giá trị thực tiễn: Phân tích, đánh giá thực trạng tạo động lực lao động, làm rõ những ưu
điểm, hạn chế, tìm ra nguyên nhân của những hạn chế, đề xuất các giải pháp mới về công tác
tạo động lực lao động tại Bưu điện thành phố Hồ Chí Minh. Kết quả nghiên cứu luận văn sẽ là
tài liệu tham khảo bổ ích cho các nhà quản lý trong công ty về việc xây dựng các chính sách
tạo động lực cho người lao động.
5. Kết cấu luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, mục lục, danh mục bảng biểu, chữ viết tắt, phụ lục, danh
mục tài liệu tham khảo, đề tài được chia thành 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận và thực tiễn về tạo động lực lao động trong doanh nghiệp
Chương 2: Thực trạng tạo động lực lao động tại Bưu điện thành phố Hồ Chí Minh
Chương 3: Giải pháp tạo động lực lao động tại Bưu điện thành phố Hồ Chí Minh


CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN TẠO ĐỘNG LỰC LAO
ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP
1.1. Các khái niệm liên quan đến tạo động lực lao động

1.1.1. Động lực, nhu cầu, lợi ích
Động lực “Động lực được hiểu là sự khát khao, tự nguyện của người lao động để tăng
cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt được các mục tiêu, kết quả nào đó.” [3, tr.134]. “Động
lực của người lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người nỗ lực làm việc trong
điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu suất cao” [8, tr.85]. Con người làm việc đều mong
muốn được khẳng định bản thân, được thành đạt, cũng như muốn có thu nhập đảm bảo cho
cuộc sống cá nhân. Khi con người ở những vị trí khác nhau, với những đặc điểm tâm lý khác
nhau sẽ có những mong muốn khác nhau. Nhà quản trị cần có những tác động khác nhau đến
mỗi người lao động. Động lực mạnh sẽ thúc đẩy con người hành động một cách tích cực, đạt
hiệu quả cao và ngược lại.
Nhu cầu “Nhu cầu là một hiện tượng tâm lý của con người; là đòi hỏi, mong muốn,
nguyện vọng của con người về vật chất và tinh thần để tồn tại và phát triển” [8, tr.88]. Nhu
cầu gắn liền với với sự tồn tại và phát triển của con người cũng như cộng đồng và tập thể xã
hội. Hệ thống nhu cầu của con người rất phức tạp, song cơ bản nó được chia thành 3 nhóm
chính là: nhu cầu vật chất, nhu cầu tinh thần và nhu cầu xã hội.
Nhu cầu của con người luôn luôn biến đổi. Với mỗi người cụ thể khác nhau trong xã hội, việc
thực hiện các nhu cầu cũng rất khác nhau tùy theo từng quan điểm của từng cá nhân. Nhu cầu
chưa được thỏa mãn tạo ra tâm lý căng thẳng, khiến con người phải tìm cách để đáp ứng.
Người lao động cũng như vậy, họ bị thúc đẩy bởi trạng thái mong muốn. Để có thể thỏa mãn
được những mong muốn này, mong muốn càng lớn thì nỗ lực càng cao và ngược lại.
Lợi ích “Lợi ích là mức độ đáp ứng các nhu cầu vật chất và tinh thần do công việc đó
tạo ra” [4, tr.143]. Theo quan niệm trên thì lợi ích được hiểu là thành quả mà người lao động
nhận được bằng vật chất hay tinh thần thông qua bản thân khi họ tham gia sản xuất hoặc các
hoạt động khác trong tổ chức cũng như trong xã hội. Lợi ích có vai trò to lớn trong hoạt động
quản lý, trong hoạt động lao động của con người, tạo ra động lực mạnh mẽ cho các hoạt động
của con người, buộc con người phải động não, cân nhắc, tìm tòi nhằm thỏa mãn nhu cầu của
mình. Các nhà quản trị doanh nghiệp khi tìm hiểu được tâm lý lợi ích của người lao động sẽ
có những biện pháp phù hợp để khuyến khích người lao động hăng say làm viêc đạt hiệu quả
công việc tốt nhất.

“Động cơ lao động của người lao động xuất phát từ việc mong muốn thỏa mãn các
nhu cầu thiết yếu cơ bản của người lao động như: nhu cầu ăn, ở, đi lại, phát triển, được tôn
trọng…” [4, tr.142]. Động cơ lao động của mỗi cá nhân khác nhau. Với người lao động có
động cơ lao động cao, họ sẽ cố gắng nhiều hơn trong công việc và sẽ có năng suất, chất lượng
cao và ngược lại, khi không có hoặc có ít động cơ lao động, năng suất hiệu quả công việc sẽ
thấp.
1.1.2. Tạo động lực lao động
“Tạo động lực được hiểu là hệ thống các chính sách, biện pháp, thủ thuật quản lý tác
động đến người lao động nhằm làm cho người lao động có động lực trong công việc”[8,
tr.87]. Hay “Tạo động lực lao động là hệ thống các biện pháp, chính sách, cách ứng xử của tổ
chức tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động hài lòng hơn với công việc
và nỗ lực phấn đấu để đạt được các mục tiêu của bản thân và tổ chức”[4, tr.145]. Tạo động lực
lao động được hiểu là những hoạt động có tính chất khuyến khích động viên nhằm tác động
vào nhu cầu của người lao động để tạo nên sự chuyển biến trong hành vi của họ hướng theo
những mục tiêu mà tổ chức mong muốn. Tạo động lực làm nảy sinh động lực trong mỗi doanh
nghiệp. Các nhà quản trị trong tổ chức muốn phát triển doanh nghiệp mình vững mạnh thì
phải vận dụng các chính sách, biện pháp, các công cụ quản lý thích hợp tác động đến người
lao động nhằm làm cho người lao động hăng say làm việc, phát huy tính sáng tạo trong quá
trình làm việc để đóng góp cho tổ chức. Vấn đề quan trọng của tạo động lực là hiểu được nhu
cầu của người lao động, để từ đó có biện pháp kích thích, tạo ra động lực cho người lao động
hăng say, nỗ lực trong quá trình làm việc.
Các biện pháp được đặt ra có thể là thiết lập nên những mục tiêu thiết thực vừa phù
hợp với mục tiêu của người lao động vừa thỏa mãn được mục đích của doanh nghiệp, sử dụng
các biện pháp kích thích về vật chất lẫn tinh thần…, còn cách ứng xử của tổ chức được thể
hiện ở việc tổ chức đó đối xử với người lao động như thế nào. Do đó vấn đề quan trọng của
động lực đó là mục tiêu. Nhưng để đề ra được những mục tiêu phù hợp với nhu cầu, của
người lao động, tạo cho người lao động sự hăng say trong quá trình làm việc thì nhà quản lý
phải biết được mục đích hướng tới của người lao động sẽ là gì.

1.2. Các học thuyết tạo động lực lao động
1.2.1. Học thuyết hệ thống nhu cầu của Maslow:
Hệ thống nhu cầu do Abraham Maslow xây dựng nên là một trong những mô hình
được sử dụng rộng rãi nhất trong nghiên cứu về động cơ cá nhân. Ông nhấn mạnh rằng trong
mỗi con người bao giờ cũng tồn tại một hệ thống phức tạp gồm 5 nhóm nhu cầu, thứ tự từ
thấp tới cao:
Nhu cầu sinh lý: Ở vị trí thấp nhất trong hệ thống. Đây là những nhu cầu mà con
người luôn cố gắng để thỏa mãn trước tiên. Nếu như chúng ta đang phải chống chọi với cái
đói hoặc có những nhu cầu cơ bản như không khí để thở, giấc ngủ và nước uống…chúng ta sẽ
nghĩ tới việc thỏa mãn những nhu cầu này. Khi đó mọi nhu cầu khác sẽ bị đẩy xuống hàng thứ
yếu.
Nhu cầu an toàn: Đây là nhu cầu sẽ xuất hiện tiếp theo khi nhu cầu sinh lý được thỏa
mãn. Ở mức nhu cầu này con người sẽ có những phản ứng lại đối với những dấu hiệu nguy
hiểm, có nguy cơ đe dọa đến bản thân, người lao động sẽ không thích làm việc trong những
điều kiện nguy hiểm mà thích được làm việc trong điều kiện an toàn.
Nhu cầu xã hội: Khi đã thỏa mãn các nhu cầu sinh lý, được an toàn thì ngay lập tức
nảy sinh cấp độ tiếp theo của nhu cầu. Các nhu cầu “xã hội” hay tình cảm lúc đó sẽ trở lên
quan trọng, đó là nhu cầu được yêu thương, có tình bạn và được là thành viên của một tập thể
nào đó.
Nhu cầu được tôn trọng: Nhu cầu này bao gồm cả việc cần hay mong muốn có được
giá trị cao cả của tự động hoặc kích thích và tôn trọng của người khác. Maslow đã chia ra làm
hai loại: Các loại mong muốn về sức mạnh, sự đạt được, lòng tin đối với mọi người, đối với
độc lập, tự do. Loại có mong muốn về thanh danh, uy tín, địa vị, thống trị, được chú ý, được
thể hiện mình…
Nhu cầu tự hoàn thiện mình: Ông cho rằng “Mặc dù tất cả các nhu cầu trên được thỏa
mãn, chúng ta vẫn cảm thấy sự bất mãn mới và sự lo lắng sẽ xuất hiện, từ khi các nhu cầu cá
nhân đang làm những công việc mà phù hợp với mình”. Như thế rõ ràng nhu cầu này xuất
hiện khi đã có sự thỏa mãn nhu cầu thấp hơn nó. Ta thấy rằng không phải trong cùng một thời
kỳ mọi người đều xuất hiện những nhu cầu như nhau, mà ở từng thời điểm thì mọi người khác

nhau có nhu cầu khác nhau. Nhưng về nguyên tắc các nhu cầu thấp hơn được thỏa mãn trước
khi được khuyến khích được thỏa mãn các nhu cầu ở bậc cao hơn.


Maslow đã khẳng định:
+ Mỗi cá nhân NLĐ có hệ thống nhu cầu khác nhau và nó được thỏa mãn bằng những
cách, những phương tiện khác nhau.
+ Về nguyên tắc con người cần được thỏa mãn nhu cầu ở bậc thấp hơn trước khi được
khyến khích thỏa mãn những nhu cầu ở bậc cao hơn.
+ Người quản lý cần phải quan tâm đến các nhu cầu của NLĐ. Từ đó có biện pháp để
thỏa mãn nhu cầu đó một cách hợp lý. Như vậy, về nguyên tắc các nhà quản lý cần biết được
NLĐ của mình đang ở nấc thang nhu cầu nào để từ đó biết cách tác động nhằm tạo ra động
lực lao động cao nhất.
1.2.2. Học thuyết về sự tăng cường tích cực (B.F.Skinner)
Học thuyết dựa trên công trình nghiên cứu của B.F.Skinner. Theo học thuyết này thì những
hành vi được thưởng sẽ có xu hướng được lặp lại còn những hành vi không được thưởng sẽ
không có xu hướng lặp lại. Đồng thời, khoảng thời gian giữa thời điểm thưởng (phạt) và thời
điểm hành vi xảy ra càng ngắn thì càng có tác dụng thay đổi hành vi. Để tạo được động lực thì
nhà quản trị cần quan tâm đến các thành tích tốt và thưởng cho những thành tích đó.
Quan điểm trên của B.F.Skinner có thể áp dụng trong các hoạt động quản lý trong tổ chức,
theo đó, các tổ chức nên đặc biệt chú trọng đến các vấn đề thưởng cho các cá nhân và tập thể,
thưởng kịp thời. Mặt khác, tổ chức cũng cần sử dụng các hình thức phạt. Việc lựa chọn các
hành vi cần xử phạt phải được tiến hành rất thận trọng và chỉ nên phạt đối với những hành vi
gây hậu quả nghiêm trọng đối với sự phát triển của tổ chức.
1.2.3. Học thuyết về sự kỳ vọng (Victor H.Vroom)
Victor Vroom cho rằng: cá nhân mong muốn một nỗ lực nhất định sẽ đem lại một thành tích
nhất định và thành tích đó phải dẫn đến những kết quả hoặc phần thưởng như mong muốn.
Học thuyết gợi ý cho các nhà quản trị cần phải làm cho người lao động hiểu rõ mối quan hệ
giữa nỗ lực - thành tích - kết quả và cần phải tạo nên sự hấp dẫn của các kết quả/ phần thưởng
đối với người lao động.

Theo Vroom, động lực là chức năng kỳ vọng của mỗi cá nhân, với một nỗ lực nhất định sẽ
đem lại một thành tích nhất định và thành tích đó sẽ dẫn đến một kết quả hoặc phần thưởng
tương ứng. Học thuyết dựa theo logíc là con người sẽ làm cái họ có thể làm khi mà họ muốn
làm. Chẳng hạn, một người muốn được thăng tiến và thấy rõ mối quan hệ chặt chẽ giữa thành


tích xuất sắc với việc được thăng tiến, khi chăm chỉ có thể đạt kết quả cao thì sẽ thúc đẩy họ
chăm chỉ làm việc nhằm đạt được mong muốn của bản thân.
1.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến tạo động lực lao động
1.3.1. Các nhân tố về bản thân người lao động
Đặc điểm cá nhân của NLĐ: Như giới tính, độ tuổi, mục tiêu, nguyện vọng, sở thích,
điều kiện sống… của từng NLĐ cũng tác động không nhỏ đến động lực lao động. Nếu biết rõ
đặc điểm cá nhân của NLĐ để bố trí công việc hợp lý sẽ có tác dụng to lớn đến việc tạo động
lực cho NLĐ. Mặt khác nếu nhà quản lý biết kế t hợp giữa mục tiêu cá nhân và mục tiêu của
tổ chức, hướng mục tiêu cá nhân vào mục tiêu của tổ chức sẽ khiến cho NLĐ gắn bó, tận tụy
với tổ chức và công việc. Trong đó đặc biệt là mục tiêu cá nhân. Do vậy tổ chức cần phải hiểu
rõ mục tiêu của mỗi cá nhân và phải có những biện pháp để để hướng mục tiêu cá nhân phù
hợp vói mục tiêu của tổ chức. Vì vậy mà các nhà quản lý phải luôn quan tâm, tiếp cận và tìm
hểu đến những NLĐ của mình.
Năng lực thực tế của NLĐ: Năng lực thực tế của NLĐ là tất cả những kiến thức, kinh
nghiệm mà NLĐ đã đúc kết được trong suốt quá trình học tập và lao động. Mỗi người lao
động có những khả năng riêng nên động lực khiến họ làm việc tích cực hơn cũng khác nhau,
khi họ có đầy đủ điều kiện để phát huy khả năng của mình thì động lực lao động sẽ tăng lên.
Năng lực vừa là yếu tố di truyền vừa là kết quả của sự rèn luyện. Năng lực là cơ sở để tạo ra
khả năng cho con người. Đánh giá đúng năng lực của nhân viên là cơ sở để nhà quản lý sử
dụng tốt nhân viên trong doanh nghiệp. Vì vậy, trong quá trình làm việc các nhà quản lý luôn
thiết kế công việc, bố trí NLĐ vào công việc phù hợp với năng lực, khả năng của họ để có
điều kiện duy trì và phát triển năng lực chuyên môn của mình.
Tính cách cá nhân của NLĐ: Đây là yếu tố cá nhân bên trong mỗi con người và được
thể hiện quan điểm của họ trước một sự việc, sự kiện nào đó. Quan điểm của NLĐ có thể

mang tính tích cực hoặc tiêu cực do vậy tạo động lực cho NLĐ còn chịu một phần ảnh hưởng
từ tính cách của họ.
Thái độ của NLĐ đối với công ty và công việc của mình: Quá trình tạo động lực lao
động cần phải chú ý đến yếu tố này. Khi NLĐ có quan điểm, thái độ đúng đắn thì hành vi của
họ sẽ theo chiều hướng tích cực, qua đó họ sẽ nâng cao được năng suất lao động và chất
lượng công việc.


1.3.2 Các nhân tố về tổ chức
1.3.2.1 Yếu tố thù lao: bao gồm tiền lương và tiền thưởng
Tiền lương là số tiền mà người lao động nhận được một cách cố định và thường xuyên
heo một đơn vị thời gian như tuần, tháng, quý, năm dựa trên kết quả hoàn thành công việc của
người đó, vị trí công tác, mức độ phức tạp của công việc, trình độ và thâm niên của người lao
động. Tiền lương tạo ra động lực làm việc khi việc trả lương hợp lý, công bằng, thỏa đáng, hệ
thống trả lương nhất quán, minh bạch. Vì với người lao động, nó là một phần không thể thiếu
trong việc duy trì cuộc sống, đảm bảo các nhu cầu thiết yếu của con người, giúp họ tái sản
xuất lao động và có thể tích lũy một phần. Hiện nay, mức độ quan trọng của tiền lương ty đã
không còn giữ vị trí quyết định trong việc khuyến khích lao động bởi bên cạnh nó còn rất
nhiều yếu tố khác đang ngày càng trở thành nhu cầu cần thiết cho lao động, song không ai có
thể phủ nhận rằng tiền lương là một yếu tố không thể thiếu trong việc tạo động lực cho người
lao động.
Tiền thưởng là khoản tiền mà người lao động xứng đáng được hưởng do đạt thành tích
xuất sắc trong công việc, vượt mức quy định thông thường. Tiền thưởng gồm hai dạng là
thưởng định kỳ và thưởng đột xuất. Để tiền thưởng có tác dụng tạo động lực thì công tác
thưởng phải đảm bảo những nguyên tắc: tiền thưởng phải dựa trên những căn cứ nhất định,
yêu cầu này đòi hỏi phải có những tiêu chuẩn thưởng nhất định; thưởng phải công bằng, hợp
lý; tiền thưởng phải tạo nên một cảm giác có ý nghĩa về mặt tài chính; việc khen thưởng cần
tiến hành kịp thời và đúng lúc. Đây là một trong những hình thức rất hữu hiệu góp phần tạo
động lực cho người lao động, làm tăng thu nhập, giúp kích thích người lao động làm việc hiệu
quả hơn. Bên cạnh đó, tiền thưởng có tác dụng cải thiện mối quan hệ giữa doanh nghiệp và

nhân viên, cho thấy sự ưu đãi mà doanh nghiệp dành cho họ.
Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng các hỗ trợ cuộc sống cho người
lao động. Các loại phúc lợi chỉ có tác dụng kích thích tâm lý khi nó thỏa mãn được các yêu
cầu sau: chương trình phúc lợi ổn định lâu dài; chương trình phúc lợi phải gắn với những điều
kiện ràng buộc nhất định giữa người lao động và tỏ chức; tuyên truyền cho người lao động
thấy mục tiêu của chương trình để họ tham gia ủng hộ; xây dựng chương trình một cách rõ
ràng công bằng với tất cả người lao động.
1.3.2.2 Yếu tố cơ hội thăng tiến và phát triển nghề nghiệp


Hầu hết mọi người đi làm không chỉ vì nhu cầu thu nhập mà còn vì những nhu cầu
khác như giao tiếp hay được công nhận. Một trong những nhu cầu đó là nhu cầu địa vị xã hội.
Khi công ty tạo cho họ cơ hội thăng tiến, họ sẽ làm việc hết mình để đạt được vị trí đó. Vì
vậy, tạo cơ hội thăng tiến là một trong những hình thức tạo động lực cho nhân viên.
Thăng tiến là quá trình một người lao động được chuyển lên một vị trí cao hơn trong
doanh nghiệp, việc này thường được đi kèm với việc lợi ích vật chất của người lao động sẽ
được tăng lên đồng thời cái tôi của họ cũng được thăng hoa. Việc thăng tiến phải dựa trên
những đóng góp, thành tích và kết quả thực hiện công việc và năng lực của người lao động.
Ngoài ra thăng tiến phải được xem xét mộtcách nghiêm túc, công bằng, và tiến hành công
khai trong tập thể lao động.
Trong quá trình làm việc người lao động luôn cố gắng cống hiến khả năng lao động
cho doanh nghiệp, nếu như họ thấy họ có cơ hội phát triển thì người lao động sẽ càng cố gắng
hơn nữa trong quá trình làm việc. Nếu đáp ứng được nhu cầu này thì đây là một trong những
biện pháp thúc đẩy động lực làm việc của người lao động.
Nhà quản lý nên vạch ra những nấc thang vị trí nghề nghiệp, tạo cơ hội phát triển cho
người lao động. Việc tạo điều kiện thăng tiến cho người lao động thể hiện được sự quan tâm,
tin tưởng của lãnh đạo đối với cá nhân người lao động.
1.3.2.3 Yếu tố điều kiện, môi trường làm việc
Điều kiện và môi trường làm việc bao gồm rất nhiều yếu tố : máy móc, thiết bị phục
vụ cho lao động, bầu không khí trong tập thể, văn hoá công ty, thời giờ làm việc, thời giờ nghỉ

ngơi, bảo hộ lao động, chính sách về nhân sự, yêu cầu của công việc... Môi trường làm việc
luôn được người lao động quan tâm bởi vì môi trường làm việc liên quan tới sựthuận tiện cá
nhân song đồng thời nó cũng là nhân tốgiúp họhòan thành tốt nhiệm vụ. Người lao động
không thích những môi trường làm việc nguy hiểm, bất lợi và không thuận tiện. Nhiệt độ, ánh
sáng, tiếng ồn và các yếu tốmôi trường khác phải phù hợp. Hơn nữa, nhiều người lao động
thích làm việc gần nhà, với các phương tiện làm việc sạch sẽ, hiện đại, và các trang thiết bị
phù hợp (Lam, 1998).
Tạo điều kiện và môi trường làm việc thuận lợi đó là tạo ra các điều kiện về công
nghệ, máy móc, thiết bị tốt để phục vụ cho lao động. Tạo ra bầu không khí thoải mái trong tập
thể, tạo ra văn hoá tổ chức lành mạnh, tổ chức phục vụ nơi làm việc theo đúng yêu cầu của


công việc, mọi người giúp đỡ tương trợ lẫn nhau...Bảo đảm những điều kiện thuận lợi nhất để
người lao động tiến hành quá trình lao động, để quá trình đó diễn ra liên tục, nhịp nhàng và
tạo hứng thú tích cực cho người lao động, để người lao động cảm thấy được tôn trọng, được
phát huy hết tiềm năng của mình.
Tạo điều kiện và môi trường làm việc thuận lợi, giúp người lao động có nhiều khả
năng tăng năng suất lao động, giảm bớt thời gian lãng phí không cần thiết, tạo ra sự thoải mái
trong công việc từ đó người lao động sẽ cảm thấy hứng thú hơn với công việc, với tổ chức.
1.3.2.4 Văn hóa doanh nghiệp
Văn hóa doanh nghiệp được hiểu là những giá trị, những niềm tin, những quy phạm
được chia sẻ bởi các thành viên trong tổ chức và hướng dẫn hành vi của người lao động theo
hướng nào đó. Bất kỳ một tổ chức nào cũng đều muốn tạo ra cho mình một nét riêng, một
phong cách riêng. Việc tạo ra một văn hóa riêng, một bầu không khí vui vẻ, tinh thần đoàn kết
giúp đỡ lẫn nhau trong công việc sẽ tạo cho người lao động trạng thái tâm lý tốt gây hứng thú
lôi cuốn mọi người tới làm việc.
Văn hóa không được thể hiện dưới dạng hữu hình của vật chất nhưng tất cả các vật
chất lại thể hiện và biểu hiện khía cạnh văn hóa. Rất khó gọi thành tên cụ thể văn hóa là gì, vì
văn hóa chính là giá trị tài sản vô hình của doanh nghiệp (tổ chức), là các quan niệm thể hiện
ra trong các thói quen sinh hoạt và suy nghĩ, chi phối hành vi và tình cảm của con người. DN

là tập hợp nhiều con người nên văn hóa doanh nghiệp là sản phẩm trong hành vi ứng xử của
con người trong tổ chức và với các đối tượng hữu quan; Là hệ thống các giá trị được con
người xác lập, xây dựng, gìn giữ, tôn thờ, chia sẻ và tạo thành mối quan hệ chặt chẽ, khăng
khít trong các hành vi ứng xử. Văn hóa doanh nghiệp còn thể hiện giá trị cốt lõi của doanh
nghiệp, là dấu hiệu phân biệt doanh nghiệp này với doanh nghiệp khác, là “khuôn khổ” mà
trong đó doanh nghiệp thực hiện các hành vi và tạo nên cái riêng, nét truyền thống của doanh
nghiệp. Dưới góc độ quản trị doanh nghiệp, cần coi văn hóa doanh nghiệp là một chế tài áp
dụng khi có những vi phạm về văn hóa làm ảnh hưởng tới kết quả hoạt động SXKD, thương
hiệu, uy tín hay hình ảnh của doanh nghiệp. văn hóa doanh nghiệp có vị trí và vai trò rất quan
trọng trong sự phát triển của doanh nghiệp, bất kỳ doanh nghiệp nào nếu thiếu đi yếu tố văn
hóa, ngôn ngữ, tư liệu, thông tin nói chung được gọi là tri thức văn hóa thì doanh nghiệp đó
khó có thể đứng vững và tồn tại được. Nguồn lực của doanh nghiệp là con người mà văn hóa


doanh nghiệp là cái liên kết và nhân lên nhiều lần các giá trị của từng nguồn lực riêng lẻ. Vì
thế, khẳng định văn hóa doanh nghiệp là tài sản vô hình nhưng được thể hiện ở phong cách
lãnh đạo của các cấp quản trị doanh nghiệp và tác phong làm việc của nhân viên, từ đó các
nhà quản trị quan tâm hơn đến xây dựng và gìn giữ văn hóa doanh nghiệp chứ không chỉ chú
trọng đến lợi nhuận. Trong sự thành công của mỗi doanh nghiệp, nhất là ở các nước châu Á
có dựa trên mối quan hệ cá nhân của người lãnh đạo và các nhân viên. Do đó, ngoài những
yếu tố khách quan như tạo lập thị trường, lợi ích của người tiêu dùng, quá trình hội nhập vào
nền kinh tế khu vực và thế giới... thì không thể không quan tâm đến văn hóa doanh nghiệp và
quản trị văn hóa doanh nghiệp chính là quản trị doanh nghiệp được tốt hơn.
1.3.2.5 Hỗ trợ từ đồng nghiệp
Trước hết phải kể đến sự hỗ trợ từ cấp trên. Hành vi hỗ trợ từ cấp trên là trọng tâm chú
ý của nhiều cuộc nghiên cứu (Podsakoff & ctg,1996). Hỗ trợ từ cấp trên được định nghĩa là
mức độ của việc cân nhắc và hỗ trợ mà nhân viên nhận được từ những người giám sát
(Netemeyer & ctg, 1997). Một người lãnh đạo biết giúp đỡ phải có năng lực và đối xử với
nhân viên công bằng, khuyến khích giao tiếp hai chiều, và nhận ra sự đóng góp của các nhân
viên nhằm thực hiện hóa mục tiêu của tổ chức (Humphreys, 2002; Singh, 2000).

Trong quá trình làm việc phong cách quản lý của người lãnh đạo sẽ ảnh hưởng rất lớn
đến nhân viên của họ. Một người lãnh đạo cởi mở, gần gũi, quan tâm đến nhân viên, biết động
viên khuyến khích kịp thời sẽ giúp nhân viện hoàn thành tốt nhiệm vụ từ đó giúp tổ chức đạt
được mục tiêu đề ra và ngược lại.
Động lực làm việc chịu tác động của rất nhiều yếu tố khác nhau. Trong quá trình tạo
động lực cho người lao động đòi hỏi nhà quản lý phải hiểu rõ từng nhân tố và các hướng tác
động của chúng từ đó kết hợp với điều kiện doanh nghiệp mình mà tìm ra các biện pháp hợp
lý để thúc đẩy người lao động làm việc nâng cao năng suất lao động cũng như đạt được mục
tiêu của tổ chức.
Hành vi của người lãnh đạo cũng là nhân tố chủ yếu xác định sự thỏa mãn. Sự thỏa
mãn của người lao động tăng lên khi người lãnh đạo của họ là người hiểu biết, thân thiện, biết
đưa ra những lời khen ngợi khi người lao động thực hiện tốt công việc, biết lắng nghe ý kiến
của người lao động, và biết quan tâm đến lợi ích của người lao động (lam, 1998).


1.3.3 Các nhân tố thuộc về công việc
1.3.3.1 Yếu tố bản thân công việc
Bản thân công việc là một thành tố quan trọng động viên nhân viên, nhân viên sẽ cảm
thấy hăng hái làm việc, thỏa mãn khi làm một nhiệm vụ thích thú và trách nhiệm công việc
đòi hỏi có mức phấn đấu.
Một công việc sẽ mang đến nhân viên sự thỏa mãn chung và tạo được hiệu quả công
việc tốt nếu thiết kế công việc đó thỏa mãn các đặc điểm: làm tăng sự đa dạng của công việc
và nâng cao tầm quan trọng của công việc; sự phản hồi của công việc; biến nhiệm vụ thành cơ
hội cho người lao động; trao quyền tự chủ cho người lao động; nhận thức được ý nghĩa của
công việc.
1.3.3.2 Yếu tố sử dụng, bố trí nhân lực
Bố trí lao động phù hợp với công việc các nhà quản lý trước hết phải xác định đúng
trình độ lành nghề của người lao động, tiêu chuẩn thực hiện công việc, xác định được mức
độ phức tạp của công việc từ đó sắp xếp và bố trí lao động phù hợp với từng công việc cụ thể.
Các nhà quản lý cần biết phân công công công việc sao cho phù hợp với năng lực,

giao việc đúng người, đúng việc thì sẽ mang lại kết quả cao đồng thời phải tìm cách lôi kéo họ
tham gia vào các hoạt động quan trọng của doanh nghiệp để họ nhận thấy mình là thành viên
quan trọng của doanh nghiệp đó.
Người lao động được bố trí phù hợp với công việc sẽ khai thác được tiềm năng của họ
gây hứng thú thỏa mãn với công việc được giao sẽ nâng cao được năng suất hiệu quả làm
việc và ngược lại nếu bố trí không đúng sẽ tạo cho người lao động tâm lý chán nản không
muốn làm việc.
1.3.3.3 Yếu tố đánh giá thực hiện công việc
Đánh giá thực hiện công việc là một hoạt động quản lý nguồn nhân lực quan trọng và
luôn tồn tại trong tất cả các tổ chức. Đánh giá thường xuyên và công bằng mức độ hoàn thành
nhiệm vụ của người lao động là một công việc cần thiết để biết được kết quả hoàn thành công
việc của người lao động. Đánh giá thực hiện công việc là hoạt động có ảnh hưởng trực tiếp
đến quyền lợi của người lao động, do vậy kết quả đánh giá có tác động rất lớn đến thái độ,
hành vi trong công việc của mỗi lao động.


Mục tiêu của đánh giá thực hiện công việc là cải tiến sự thực hiện công việc của người
lao động và giúp cho các nhà lãnh đạo có thể đưa ra các quyết định nhân sự một cách đúng
đắn cho đào tạo, bố trí sử dụng nhân lực, khen thưởng, kỷ luật…Trong tổ chức, đánh giá thực
hiện công việc có ý nghĩa quan trọng vì nó phục vụ nhiều mục tiêu quản lý và tác động trực
tiếp tới cả người lao động và tổ chức. Đánh giá công bằng, khách quan sẽ là biện pháp hữu
hiệu để tạo động lực cho người lao động.
Đánh giá nguồn nhân lực là chìa khóa giúp cho doanh nghiệp có cơ sở để hoạch định,
tuyển chọn, phát triển nguồn nhân lực cũng như đền bù đãi ngộ, phát triển nghề nghiệp và
tương quan nhân sự. Các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay vẫn theo lối mòn trong tư duy đánh
giá nguồn nhân lực bằng cách thông qua mức độ thực hiện công việc của họ và coi đó là đánh
giá nguồn nhân lực, lấy kết quả đó làm căn cứ cho các chế độ thù lao nguồn nhân lực. Còn về
thái độ làm việc, các hành vi hành xử thuộc về văn hóa giữa các cá nhân, giữa các bộ phận
trong doanh nghiệp, giữa doanh nghiệp với các đối tượng hữu quan bên ngoài doanh nghiệp...
gần như không được đề cập đến trong đánh giá nguồn nhân lực. Theo Troskie (1993),

Torrington và Hall (1989) cho rằng đánh giá hiệu quả nguồn nhân lực là việc xác định giá trị
thực hiện công việc của người lao động bằng cách đánh giá điểm mạnh và nhu cầu phát triển
của họ dưới các phương pháp đo lường và đánh giá khác nhau. Hệ thống đánh giá hiệu quả
công việc tiến hành theo quy trình gồm 3 bước cơ bản: xác định các tiêu chuẩn thực hiện công
việc (hiệu quả mong muốn); đo lường sự thực hiện công việc theo các tiêu chuẩn đã được xác
định (xác định khoảng cách giữa hiệu quả mong muốn và thực tế); thông tin phản hồi với
nguồn nhân lực và bộ phận quản lý nguồn nhân lực. Hiểu được tầm quan trọng của việc đánh
giá và đo lường hiệu quả của nguồn nhân lực trong tổ chức, nhiều tác giả như Troskie (1983),
Hornby và Forte (2002), Price (2000) và ISPI (2000) đã thảo luận đưa ra những tiêu chí sau:
Nâng cao năng suất của người lao động để cải thiện hiệu quả làm việc, thưởng cho người lao
động sẵn sàng cho việc thăng chức để xác định, xác định những nhân viên cần hỗ trợ để cải
thiện và tăng hiệu quả làm việc, giảm thiểu và loại bỏ những khiếu nại, bất bình; sắp xếp vị trí
nhân viên làm việc theo khả năng hay thưởng theo thành tích.


1.4 Các tiêu chí đánh giá hiệu quả tạo động lực làm việc
1.4.1 Kết quả thực hiện công việc
Tạo động lực cho người lao động là cơ sở để tổ chức khai thác có hiệu quả và phát huy
tiềm năng của nguồn nhân lực, tạo động lực lao động tốt, người lao động có hành vi tích cực
trong mọi hoạt động của tổ chức, từ đó góp phần nâng cao năng suất lao động và hiệu quả
công việc. Động lực làm việc có ảnh hưởng rất lớn đến tinh thần, thái độ làm việc của người
lao động, từ đó ảnh hưởng đến chất lượng, hiệu quả công việc của người lao động.
Đánh giá hiệu suất làm việc của người lao động có thể thông qua hoạt động đánh giá
thực hiện công việc để đánh giá về số lượng, chất lượng công việc, tinh thần, thái độ của
người lao động. Sử dụng các chỉ tiêu định lượng như năng suất lao động, chỉ số hoàn thành
mức, tỷ lệ nhân viên không hoàn thành nhiệm vụ, tỷ lệ công việc hoàn thành công việc đúng
thời hạn… Để đánh giá chỉ tiêu này cần dựa vào các tiêu chí:
- với bộ phận trực tiếp sản xuất: hệ số hoàn thành mức của cá nhân người lao động; tỷ
lệ sản phẩm đạt chất lượng, tỷ lệ sản phẩm xấu; tổng số sản phẩm sản xuất ra của toàn công
ty…

- với bộ phận gián tiếp sản xuất : tỷ lệ công việc được hoàn thành , số ngày công lao
động thực tế của người lao động , mức độ chuyên cần, hiệu quả sử dụng thời gian, những sang
kiến …
1.4.2 Mức độ gắn bó của người lao động với tổ chức
Tạo động lực tốt sẽ khuyến khích cho người lao động làm việc chuyên tâm hơn và ít
có suy nghĩ bỏ việc, tình nguyện gắn bó lâu dài với tổ chức. Các tiêu chí để đánh giá mức độ
gắn bó của người lao động với tôt chức như: số lao động xin nghỉ hằng năm , số lao động xin
nghỉ khi chưa đến tuổi về hưu.
1.4.3 Sự hài lòng của người lao động
Kusku (2003) cho rằng sự thoả mãn của nhân viên phản ánh mức ñộ mà những nhu
cầu và mong muốn của cá nhân ñược ñáp ứng và cảm nhận ñược sự ñánh giá bởi những nhân
viên khác. Theo Staples và Higgins (1998) sự thoả mãn nhân viên nhìn chung được cảm nhận
thông qua phạm vi của công việc và tất cả những thái độ tích cực đối với môi trường làm việc.


Sự hài lòng là một thước đo trừu tượng và khó có thể đong đếm chính xác được, nó
chỉ có thể được đánh giá một cách tương đối. Sự hài lòng của người lao động có thể được điều
tra qua bảng hỏi, phỏng vấn,...theo các tiêu chí về tiền lương, tiền thưởng, phúc lợi, điều kiện
làm việc,… Nếu người lao động cảm thấy hài lòng thì kết luận người lao động có động lực
làm việc và ngược lại. Nếu họ cảm thấy không hài lòng thì đồng nghĩa với việc công tác tạo
động lực của công ty không hiệu quả và cần chấn chỉnh.
Vì vậy cho nên sự thoả mãn của nhân viên có thể tổng kết lại như là sự đáp ứng những
nhu cầu và mong muốn của con người trong môi trường công việc. Khi những nhu cầu và
mong muốn này được đáp ứng thích đáng thì sự thoả mãn của nhân viên sẽ được tăng lên và
điều này sẽ tác động đến lợi nhuận trong chuỗi lợi nhuận dịch vụ.
1.5 Xây dựng giả thuyết và mô hình nghiên cứu
Dựa trên các cơ sở khái niệm trong các nghiên cứu trước, mối quan hệ giữa các nhóm
yếu tố ảnh hưởng đến tác động làm việc của nhân viên tại doanh nghiệp trong bài luận văn
bao gồm:
Nhóm các nhân tố thuộc về bản thân người lao động bao gồm: đặc điểm cá nhân,

năng lực thực tế, tính cách cá nhân, thái độ
Nhóm các nhân tố thuộc về tổ chức bao gồm: thù lao, cơ hội thăng tiến và phát triển
sự nghiệp, điều kiện và môi trường làm việc, hỗ trợ từ đồng nghiệp
Nhóm các nhân tố thuộc về công việc bao gồm: bản thân công việc, sử dụng và bố trí
nhân lực, hệ thống đánh giá thực hiện công việc
Trên cơ sở lý thuyết, mô hình được xây dựng như sau:

Bản thân người lao động

Tổ chức

Công việc

Động lực làm việc


CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TẠI
BƯU ĐIỆN THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
2.1 Tổng quan về Bưu điện thành phố Hồ Chí Minh
2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển
Bưu điện thành phố Hồ Chí Minh được thành lập theo Quyết định số 580/QĐ-TCCB/
HĐQT ngày 06/12/2007 của Hội đồng Quản trị Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam, là
đơn vị thành viên của Tổng công ty Bưu chính Việt Nam. Bưu điện TP. Hồ Chí Minh là đơn vị
thành viên hạch toán phụ thuộc Tổng công ty Bưu chính Việt Nam, trên cơ sở tổ chức lại các
đơn vị kinh doanh dịch vụ bưu chính, phát hành báo chí của Bưu điện Tp. Hồ Chí Minh sau
khi thực hiện việc chia tách bưu chính viễn thông trên địa bàn Tp. Hồ Chí Minh.
Trụ sở chính đặt tại 125 Hai Bà Trưng, phường Bến Nghé, quận 1, tp. Hồ Chí Minh
được chia thành các mạng lưới hoạt động kinh doanh chính như sau: 01 trung tâm khai thác
vận chuyển chịu trách nhiệm phân hướng chia chọn các túi gói thư từ, hàng hóa vận chuyển
trong và ngoài nước; 01 trung tâm dịch vụ bưu phẩm tích hợp; 09 Bưu điện Trung tâm, 04

Bưu điện huyện quản lý, 186 bưu cục có chức năng nhiệm vụ khai thác các dịch vụ và với
hơn 1.850 đại lý, hơn 140 điểm Bưu điện Văn hóa Xã phủ kín từ trung tâm thành phố đến các
xã nông thôn, vùng sâu, vùng xa của Thành phố.
2.1.2 Chức năng – nhiệm vụ
Tổ chức quản lý, kinh doanh, khai thác các dịch vụ bưu chính viễn thông, phát hành
báo chí, tiết kiệm Bưu điện, tem sưu tập trên địa bàn được phân nhiệm
Tổ chức giao dịch nhận gửi: bưu phẩm trong nước, bưu phẩm đi nước ngoài, bưu kiện
trong và ngoài nước, chuyển tiền trong nước, điện báo, điện thoại, điện hoa... cùng với các
dịch vụ EMS, PTN, bưu chính ủy thác, bưu phẩm không địa chỉ, money gram, tiết kiệm bưu
điện, tài khoản tiết kiệm cá nhân...
Tổ chức bán tem thư, tem chơi
Tổ chức phát: bưu phẩm, bưu kiện trong và ngoài nước đến, trả thư chuyển tiền, điện
chuyển tiền, chuyển tiền nhanh, điện hoa, trả ngân phiếu quốc tế, điện báo, telex, fax, cùng


các dịch vụ chuyển phát nhanh: EMS, PTN và các dịch vụ phát hành tại nhà, phát giấy báo
hóa đơn thu cước điện thoại....
Tổ chức phát hành báo chí xuất bản trong nước và báo chí ngoại văn
Quản lý và phát triển mạng lưới kinh doanh, giao dịch trên địa bàn được giao
2.1.3 Cơ cấu tổ chức và đội ngũ lao động
Bộ máy tổ chức của công ty với hơn 3000 nhân viên được bố trí theo cơ cấu trực tuyến
chức năng. Ban giám đốc là cơ quan trực tiếp chỉ đạo các hoạt động của phòng ban. Trong đó,
giám đốc là người chỉ đạo chung và các phó giám đốc phụ trách mỗi phòng ban riêng bao
gồm phòng kế hoạch đầu tư, phòng tài chính kế toán, phòng phát triển kinh doanh, phòng bán
hàng, phòng nghiệp vụ, văn phòng, phòng tỏ chức cán bộ - lao động, phòng công nghệ thông
tin, văn phòng Đảng – đoàn thể; hoạt động của các phòng ban không phụ thuộc lẫn nhau.
2.1.4 Kết quả hoạt động kinh doanh

2.2 Phương pháp nghiên cứu
2.2.1 Nghiên cứu sơ bộ

Nghiên cứu sơ bộ thực hiện chủ yếu thông qua phương pháp nghiên cứu định tính.
Nghiên cứu định tính là phương pháp trong đó các nhà nghiên cứu có thể nhận được rất nhiều
thông tin từ các mẫu tương đối nhỏ của các chủ thể. Trong nghiên cứu này, một nghiên cứu
định tính được thực hiện để đạt được một sự hiểu biết hơn về mối quan hệ giữa nhận thức của
người lao động đối với việc tạo động lực làm việc của Bưu điện thành phố Hồ Chí Minh.
Khảo sát chất lượng được thực hiện bởi các cá nhân thông qua thảo luận nhóm 07 người đang
làm việc tại Bưu điện thành phố Hồ Chí Minh. Mục đích của nhóm này là để tìm hiểu về ý
kiến của nhân viên về việc tạo động lực làm việc tại công ty cũng như mức độ hài lòng của họ
đối với công việc. Một bảng câu hỏi phỏng vấn chính thức là kết quả của nghiên cứu định tính
sẽ được dùng cho nghiên cứu chính thức.


2.2.2 Nghiên cứu định lượng chính thức
Nghiên cứu định lượng là phương pháp nghiên cứu chính thức được thực hiện ngay
khi bảng câu hỏi được chỉnh sửa từ kết quả nghiên cứu sơ bộ. Các thông tin được thu thập từ
một số lượng người được phỏng vấn. Đối tượng khảo sát là các nhân viên của Bưu điện thành
phố Hồ Chí Minh. Trong nghiên cứu này, nghiên cứu định lượng là một cuộc khảo sát trực
tiếp khách hàng nhằm thu thập số liệu, mục tiêu nhằm đo lường cảm nhận của người lao động
về mức độ hài lòng với việc tạo động lực làm việc của công ty, kiểm định lại các thang đo
trong mô hình nghiên cứu, xác định tính tương quan của các nhân tố và từ đó đưa ra kết quả
cụ thể cho mục tiêu nghiên cứu.
2.2.3 Phương pháp thu thập số liệu
Số liệu thứ cấp là những thông tin được tổng hợp từ những nguồn có sẵn và không
phải thu thập từ chính người nghiên cứu (Sekaran 2003). Trong nghiên cứu này, số liệu thứ
cấp được thu thập từ các nguồn báo cáo của công ty. Ngoài ra, số liệu thứ cấp còn được thu
thập dựa trên các đánh giá của các nhà chuyên môn.
Số liệu sơ cấp cần thiết cho nghiên cứu được thu thập qua điều tra, phỏng vấn ngẫu
nhiên những nhân viên đang làm việc tại Bưu điện thành phố Hồ Chí Minh.
2.2.4 Phương pháp phân tích số liệu
Nghiên cứu này sử dụng phần mềm thống kê SPSS để phân tích các số liệu điều tra

bởi vì nó tương đối đơn giản để chọn ra những điều cơ bản của chương trình (Grantton &
Jones 2004). Phần mềm này có sẵn những phần kiểm tra thống kê khác nhau, có thể phân tích
các dữ liệu định lượng một cách nhanh chóng và cho phép các tập dữ liệu lớn được sử dụng
(Gratton & Jones 2004).
Ngoài ra xem xét đến các đặc điểm nhân khẩu học: tình trạng hôn nhân, sống ở thành
phố, giới tính, trình độ học vấn, nghề nghiệp, sở hữu nhà, mức thu nhập là các biến định tính
kỳ vọng tác động gián tiếp lên mối quan hệ giữa các biến độc lập nêu trên và biến phụ thuộc
trong mô hình (Carlos Arango 2011).
Thống kê mô tả: Nghiên cứu sử dụng tần số và tỉ lệ trong thống kê mô tả để minh họa các kết
quả từ người được phỏng vấn.
Kiểm định Cronbach’s Alpha: cho phép đánh giá mức độ tin cậy của việc thiết lập một biến
tổng hợp trên cơ sở nhiều biến đơn.


Công thức của hệ số Cronbach’s alpha là:
α = Np/[1+p(N-1)]
Trong đó p là hệ số tương quan trung bình giữa các mục hỏi.
Cronbach’s Alpha giúp người phân tích loại bỏ các biến không thích hợp và hạn chế
các biến rác trong quá trình nghiên cứu. Theo quy ước, một tập hợp các mục hỏi dùng để đo
lường được đánh giá là tốt phải có hệ số α lớn hơn hoặc bằng 0,8. Tuy nhiên, nhiều nhà
nghiên cứu cho rằng Cronbach’s Alpha từ 0,8 trở lên là tốt, từ 0,7 đến gần 0,8 là sử dụng
được. Theo Hoàng Trọng & Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2005), Cronbach’s Alpha từ 0,6 trở lên
là có thể sử dụng được trong trường hợp nghiên cứu là mối hoặc mới đối với người trả lời.
Chi tiết hướng dẫn quy luật giá trị Alpha được thể hiện ở bảng dưới đây:
Quy tắc kích thước hệ số Cronbach’s Alpha
Phạm vi hệ số Alpha
Đánh giá
< 0,3
Loại
< 0,6

Yếu
0,6 đến < 0,7
Chấp nhận được
0,7 đến < 0,8
Tốt
0,8 đến <0,9
Rất tốt
>= 0,9
Hoàn hảo
Bảng 2.1: Quy tắc kích thước hệ số Cronbach’s Alpha
Nguồn: Hair et al. (2007), p. 244
Đối với nghiên cứu này, Cronbach’s Alpha từ 0,6 trở lên là chấp nhận được.
Phương pháp phân tích nhân tố khám phá (EFA): được sử dụng để kiểm định sự
hội tụ của các biến thành phàn về khái niệm. Các biến có hệ số tương quan giữa biến và các
nhân tố nhỏ hơn 0,5 sẽ bị loại.
Mức độ thích hợp của tương quan nội tại giữa các biến quan sát rong các khái niệm
nghiên cứu được thể hiện bằng hẹ số Kaiser-Myer-Olkin (KMO) đo lường sự thích hợp của
mẫu và mức ý nghĩa đáng kể của kiểm định Barlett. KMO có giá trị thích hợp trong khoảng
[0,5;1]. Để phân tích nhân tố có s nghĩa, tất cả các hệ số tải nhân tố phải lớn hơn hệ số quy
ước 0,5 để các khái niệm nghiên cứu đạt giá trị hội tụ (Hair & ctg, 2006). Bên cạnh đó, khác
biệt hệ số tài nhân tố của một biến quan sát giữa các nhân tố phải lớn hơn hoặc bằng 0,3 để
tạo giá trị phân biệt giữa các nhân tố (Jabnoun & Al-Tamimi, 2003).


2.2.5 Quy trình khảo sát
Sau khi tìm hiểu cơ sở lý luận và xây dựng mô hình nghiên cứu, nghiên cứu được tiến
hành theo các bước:
Bước 1: Thiết kế bảng câu hỏi
Nghiên cứu sơ bộ thông qua kỹ thuật phỏng vấn thảo luận nhóm 07 người với dàn bài sẳn
để khai thác các vấn đề xung quanh đề tài nghiên cứu. Kết quả của quá trình phỏng vấn này sẽ

hoàn thiện bảng câu hỏi về những yếu tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên. Nội dung
phỏng vấn thử nghiệm sẽ được ghi nhận, tổng hợp làm cơ sở cho việc điều chỉnh và bổ sung cũng
như loại bỏ các biến không liên quan. Từ đó bảng câu hỏi sẽ được thiết kế khảo sát thử trên mẫu
khoảng 20 người, sau đó hiệu chỉnh lần cuối trước khi tiến hành nghiên cứu chính thức.
Bước 2: Xác định mẫu điều tra
Đề tài sử dụng phương pháp chọn mẫu phi ngẫu nhiên.
Kích thước mẫu dự tính n = 100
Bước 3: Phỏng vấn thực tế
Tác giả gửi 200 bảng câu hỏi cho nhân viên và tiến hành phỏng vấn trực tiếp nhân viên
đang làm việc tại Bưu điện thành phố Hồ Chí Minh.
Quá trình thu thập thông tin dược tiến hành trong khoảng thời gian từ tháng 10.2016 đến
tháng 11.2016. Mẫu thu về sau khi đã loại ra các phiếu không hợp lệ, số phiếu đạt yêu cầu đưa vào
để tiến hành phân tích tiếp theo
Bước 4: Xử lý dữ liệu thông qua phần mềm SPSS.
2.2.6 Số liệu thứ cấp
Nghiên cứu cũng sử dụng số liệu thứ cấp để phân tích tình hình kinh doanh và nguồn
nhân lực của công ty. Số liệu thứ cấp được thu thập từ các nguồn sau: báo cáo của công ty về
thực trạng nguồn nhân lực, tạp chí chuyên ngành quản trị nhân lực, các tài liệu báo cáo, các đề
tài nghiên cứu của các tác giả về vấn đề có liên quan về các yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng
nguồn nhân lực, nâng cao chất lượng nguồn nhân lực. Ngoài ra, số liệu thứ cấp còn được thu
thập dựa trên các đánh giá của các nhà chuyên môn.
2.3 Đánh giá chung về thực trạng tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Bưu điện
Thành phố Hồ Chí Minh
2.3.1 Cơ cấu nhân lực
GIỚI TÍNH


Valid Nam
Nữ
Total

Frequency
99
81
180

Percent
Valid Percent Cumulative Percent
55.0
55.0
55.0
45.0
45.0
100.0
180.0
180.0

Qua biểu đồ ta thấy tỷ trọng số lượng lao động nam không chênh lệch nhiều so với số lao
động nữ. Cụ thể, tỷ trọng số lao động nam là 99% (tương đương 79 người), nữ là 21% (tương
đương 21 người).
TUỔI

0

0.0

0.0

Cumulative
Percent

0.0

100

55.5

55.5

55.5

62

34.4

34.4

89.9

18
180

10.1
100.0

10.1
100.0

100.0

Frequency

Valid Dưới 18 tuổi
Từ 18 - 30
tuổi
Từ 30- 40
tuổi
>40 tuổi
Total

Percent

Valid Percent

Lao động mới ra trường có độ tuổi từ 18 đến 30 tuổi chiếm tỷ trọng lớn nhất 55.5%, từ 30 đến
40 tuổi chiếm 34.4%, trên 40 tuổi chiếm 10.1%. Với 60% số lượng công nhân kỹ thuật có độ
tuổi từ 18 đến 30 tuổi nói riêng, công nhân mới ra trường nói chung là mối e ngại của Nhà
máy. Nguồn nhân lực trẻ có những ưu điểm: sức khỏe, tính năng động, dễ tiếp thu cái mới,
nắm bắt nhanh công nghệ, tuân thủ mọi sự điều động trong công tác, hệ thống giáo dục phát
triển hơn trước. Tuy nhiên, các nguồn nhân lực trẻ vướng phải một số hạn chế như tâm lý
thích thay đổi công việc, chưa có tầm nhìn dài, chỉ nghĩ đến việc làm để kiếm sống hôm nay,
dễ nản lòng khi làm việc không đạt kết quả như mong muốn, còn yếu về kỹ năng làm việc và
kinh nghiệm thực tế, không quen làm việc theo nhóm, thiếu tác phong công nghiệp, tính kỷ
luật.


2.3.2 Những nhân tố ảnh hưởng đến việc tạo động lực cho nguồn nhân lực tại Bưu điện thành
phố Hồ Chí Minh
Theo Troskie (1993) và Price (2000), mục đích chính của đánh giá hiệu quả công việc là nâng
cao hiệu suất làm việc của người lao động bằng cách phát hiện và loại bỏ các vấn đề trong
môi trường làm việc hoặc các công việc liên quan trực tiếp. Các câu trả lời liên quan đến đánh
giá việc thực hiện đánh giá hiệu quả công việc.

N
%

Hoàn toàn
không đồng
ý
3
3.0

N

10

23

22

41

4

%

10.0

23.0

22.0

41.0

4.0

N

19

23

18

35

5

%

19.0

23.0

18.0

35.0

5.0

N
%

12
12.0

19
19.0

12
12.0

40
40.0

17
17.0

N

16

29

28

16

11

%

16.0

29.0

28.0

16.0

11.0

ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ CÔNG
VIỆC
Hiểu rõ ràng các tiêu chuẩn
yêu cầu làm việc
Phản hồi mang tính xây dựng
về kết quả thẩm định hiệu
suất làm việc được cung cấp
thường xuyên
Thông tin phản hồi về việc
công nhân làm việc như thế
nào được cung cấp trong suốt
cả năm
Quản lý / giám sát truyền
cảm hứng làm việc
Đội ngũ công nhân có nhiều
cơ hội đưa ra ý kiến về kết
quả làm việc của họ

Không
đồng ý

Phân
vân

Đồng
ý

35
35.0

29
29.0

15
15.0

Hoàn
toàn
đồng ý
18
18.0

Bảng số liệu cho thấy không có sự chênh lệch quá lớn giữa các kết quả của người được khảo
sát khi được hỏi về việc công nhân được cung cấp thông tin phản hồi về cách cán bộ công
nhân viên làm việc như thế nào trong suốt cả năm. 42% tổng số người lao động hoàn toàn
không đồng ý và không đồng ý, trong khi số lượng người lao động đồng ý và hoàn đồng ý về
việc được cung cấp phản hồi chiếm 40%. Như vậy có tới gần một nửa số công nhân cho rằng
việc phản hồi thông tin về kết quả làm việc là không thường xuyên, không hữu ích. Ngoài ra,
một tỷ lệ lớn nhân viên cũng không cho rằng lãnh đạo truyền cảm hứng làm việc (31%) hay
công nhân có cơ hội được đóng góp ý kiến (45%). Đây là những hạn chế đáng lưu ý trong

công tác quản lý của Bưu điện thành phố.