Quản lý nhân lực tại trung tâm dịch vụ điện tử FPT

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
---------------------

NGUYỄN THỊ HẰNG

QUẢN LÝ NHÂN LỰC TẠI TRUNG TÂM
DỊCH VỤ ĐIỆN TỬ FPT

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ KINH TẾ
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG ỨNG DỤNG

Hà Nội - 2017


ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
---------------------

NGUYỄN THỊ HẰNG

QUẢN LÝ NHÂN LỰC TẠI TRUNG TÂM
DỊCH VỤ ĐIỆN TỬ FPT

Chuyên ngành: Quản lý kinh tế
Mã số: 60 34 04 10

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ KINH TẾ
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG ỨNG DỤNG

NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. LÊ VĂN CHIẾN

Hà Nội - 2017


LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan đề tài “Quản lý nhân lực tại trung tâm dịch vụ điện tử
FPT” là công trình nghiên cứu của riêng tôi. Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn
là trung thực và chƣa đƣợc công bố trong các công trình khác.
Những số liệu bảng biểu phục vụ cho việc phân tích, nhận xét, đánh giá đƣợc
tác giả, thu thập từ các nguồn khác nhau có ghi rõ trong phần tài liệu tham khảo.
Hà Nội, Ngày

tháng

năm 2017

Học viên thực hiện

Nguyễn Thị Hằng


LỜI CẢM ƠN
Để hoàn thành luận văn, tôi đã nhận đƣợc sự giúp đỡ nhiệt tình và tạo điều
kiện của Trung tâm dịch vụ điện tử FPT, Thầy cô giáo, bạn bè đồng nghiệp.
Lời đầu tiên tôi xin tỏ lòng biết ơn chân thành, sâu sắc tới TS. Lê Văn
Chiến. là ngƣời trực tiếp hƣớng dẫn khoa học, đã chỉ bảo tận tình hƣớng dẫn cho
tôi cả chuyên môn và phƣơng pháp nghiên cứu. Với những ý kiến đóng góp quý báu
để luận văn của tôi đƣợc hoàn thành nhƣ ngày hôm nay.
Xin chân thành cảm ơn lãnh đạo Trung tâm dịch vụ điện tử FPT; phòng
hành chính- nhân sự; phòng kinh doanh, Phòng Kế toán, các phòng chuyên môn,

các Trƣởng bộ phận… đã tạo điều kiện thuận lợi cho tôi trong quá trình làm luận
văn. Trân trọng cảm ơn bạn bè, đồng nghiệp đã có nhiều giúp đỡ, hỗ trợ trong việc
tìm kiếm tài liệu và có những góp ý thiết thực trong quá trình thực hiện viết luận
văn.
Xin gửi lời cảm ơn chân thành tới các thầy cô giáo trong khoa Kinh tế chính
trị, Trƣờng ĐH Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội đã cung cấp cho tôi kiến thức và
nguồn thông tin bổ ích để tôi có thể học tập và hoàn thành luận văn này.
Mặc dù với sự nỗ lực cố gắng của bản thân, luận văn không tránh khỏi những
thiếu sót. Tôi mong nhận đƣợc sự góp ý chân thành của quý thầy, quý cô, đồng
nghiệp và bạn bè để luận văn đƣợc hoàn thiện hơn.
Tác giả luận văn

Nguyễn Thị Hằng


MỤC LỤC
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT ...................................................................................... i
DANH MỤC CÁC BẢNG......................................................................................... ii
DANH MỤC CÁC HÌNH ......................................................................................... iii
PHẦN MỞ ĐẦU .........................................................................................................1
CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN TÌNH NGHIÊN CỨU CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC
TIỄN VỀ QUẢN LÝ NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP ...............................4
1.1. Tổng quan tình hình nghiên cứu .......................................................................... 4
1.2. Cơ sở lý luận về quản lý nhân lực ........................................................................ 6
1.2.1. Khái niệm chức năng và mục tiêu quản lý nhân lực trong doanh nghiệp ............ 6
1.2.2. Nội dung của quản lý nhân lực ....................................................................... 10
1.2.3. Tiêu chí đánh giá hiệu quả công tác quản lý nhân lực ................................... 24
1.2.4. Các nhân tố ảnh hƣởng đến công tác quản lý nhân lực .................................. 26
1.3. Kinh nghiệm quản lý nhân lực của doanh nghiệp và bài học cho Trung tâm
dịch vụ điện tử FPT ................................................................................................... 30

1.3.1.Kinh nghiệm của Tập đoàn VNPT ................................................................... 30
1.3.2.Kinh nghiệm của Tập đoàn Viettel .................................................................. 31
1.3.3.Một số bài học kinh nghiệm cho Trung tâm dịch vụ điện tử FPT ................... 32
CHƢƠNG 2: PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ......................................................40
2.1. Phƣơng pháp thu thập dữ liệu ............................................................................ 40
2.2. Các phƣơng pháp xữ lý ...................................................................................... 42
2.2.1. Phƣơng pháp thống kê mô tả và nghiên cứu tài liệu ....................................... 42
2.2.2. Phƣơng pháp so sánh....................................................................................... 42
2.3.3. Phƣơng pháp phân tích - tổng hợp .................................................................. 42
CHƢƠNG 3: THỰC TRẠNG QUẢN LÝ NHÂN LỰC TẠI TRUNG TÂM DỊCH
VỤ ĐIỆN TỬ FPT ....................................................................................................43
3.1. Giới thiệu về Trung tâm dịch vụ điện tử FPT ....................................................43
3.1.1. Quá trình hình thành và phát triển .................................................................. 43
3.1.2. Đặc điểm cơ cấu tổ chức ................................................................................. 44


3.1.3. Kết quả hoạt động kinh doanh ........................................................................ 45
3.2. Khái quát nhân lực Trung tâm ........................................................................... 46
3.2.1. Số lƣợng lao động ........................................................................................... 46
3.2.2. Trình độ chuyên môn ...................................................................................... 47
3.2.3. Cơ cấu nhân lực theo độ tuổi .......................................................................... 48
3.2.4. Cơ cấu nhân lực theo phòng ban ..................................................................... 49
3.3. Thực trạng công tác Quản lý nhân lực tại Trung tâm dịch vụ điện tử FPT. ............... 50
3.3.1. Công tác hoạch định nhân lực ......................................................................... 50
3.3.2.Công tác tuyển dụng nhân lực .......................................................................... 52
3.3.3.Công tác đào tạo và phát triển nhân lực ........................................................... 59
3.3.4.Công tác sắp xếp và sử dụng nhân lực ............................................................. 61
3.3.5.Công tác đãi ngộ nhân lực ................................................................................ 63
3.4. Đánh giá công tác quản lý nhân lực tại Trung tâm dịch vụ điện tử FPT ........... 68
3.4.1. Một số kết quả chính đạt đƣợc ....................................................................... 68

3.4.2. Một số hạn chế ................................................................................................ 70
3.4.3. Nguyên nhân của hạn chế ............................................................................... 71
CHƢƠNG 4: ĐỊNH HƢỚNG VÀ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN
LÝ NHÂN LỰC TẠI TRUNG TÂM DỊCH VỤ ĐIỆN TỬ FPT .............................73
4.1. Định hƣớng công tác quản lý nhân lực tại Trung tâm dịch vụ điện tử FPT. ..... 73
4.1.1. Định hƣớng phát triển Tập đoàn FPT ............................................................. 73
4.1.2. Chiến lƣợc và chính sách phát triển nhân lực của Trung tâm dịch vụ điện tử
FPT

........................................................................................................................ 76

4.2. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản lý nhân lực tại Trung tâm dịch
vụ điện tử FPT. .......................................................................................................... 77
4.2.1. Nhóm giải pháp về xây dựng kế hoạch tuyển dụng ....................................... 77
4.2.2. Nhóm giải pháp xây dựng và bố trí nhân lực ................................................. 80
4.3. Một số giải pháp ................................................................................................. 81
4.3.1. Giải pháp đãi ngộ tài chính. ............................................................................ 81
4.3.2. Giải pháp đãi ngộ phi tài chính. ...................................................................... 82
TÀI LIỆU THAM KHẢO .........................................................................................85


DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
STT

Ký hiệu

1

ĐHKT

2

Nguyên nghĩa
Đại học kinh tế

ĐHQGHN Đại học Quốc gia Hà Nội

3

DN

Doanh nghiệp

4

CBNV

5

NXB

Nhà xuất bản

6

CNTT

Công nghệ thông tin

7

LĐ

8

NNL

Nguồn nhân lực

9

QL NL

Quản lý nhân lực

10

SXKD

Sản xuất kinh doanh

11

CV

12

FPT-CA

13

TNDN

14

TT

15

CBNV

Cán bộ nhân viên

Lao động

Curriculum Vitae
Trung tâm dịch vụ điện tử FPT
Thu nhập doanh nghiệp
Trung tâm
Cán bộ nhân viên

i


DANH MỤC CÁC BẢNG

STT

Bảng

Nội dung

Trang

1

Bảng 3.1

Một số chỉ tiêu sản xuất kinh doanh Trung tâm FPT-

45

2

Bảng 3.2

Cơ cấu tuổi lao động năm 2016.

48

3

Bảng 3.3

Cơ cấu lao động theo phòng, ban.

49

4

Bảng 3.4

Bảng thống kê kết quả tuyển dụng thông qua nguồn

54

5

Bảng 3.5

6

Bảng 3.6

7

Bảng 3.7

8

Bảng 3.8

Tỉ lệ lƣơng thƣởng tại Trung tâm năm 2016.

63

9

Bảng 3.9

Năng suất lao động của Trung tâm năm 2016

64

CA giai đoạn 2012-2016

nội bộ và nguồn bên ngoài qua các năm 2014-2016
Thống kê kết quả tuyển dụng của Trung tâm dịch vụ

59

điện tử FPT.
Kết quả đào tạo năm 2016.

61

Kết quả sắp xếp và sử dụng nhân lực năm 2015-

62

2016.

ii


DANH MỤC CÁC HÌNH
STT Tên biểu
1

Hình 3.1

2

Hình 3.2

3

Hình 3.3

4

Hình 3.4

Nội dung

Trang

Sơ đồ cấu trúc tổ chức Trung Tâm dịch vụ điện tử FPT

45

Cơ cấu nhân lực Trung Tâm giai đoạn 2012-2016

46

Cơ cấu lao động theo trình độ đào tạo.

47

Quy trình đánh giá cán bộ nhân viên Trung tâm dịch vụ

63

điện tử FPT.

iii


PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Toàn cầu hoá, hội nhập kinh tế quốc tế và tự do hoá thƣơng mại đã và đang là
xu thế nổi bật của kinh tế thế giới đƣơng đại. Phù hợp với xu thế đó, hiện nay, Việt
Nam đã tiến hành công cuộc đổi mới và đẩy mạnh hội nhập kinh tế quốc tế với
phƣơng châm “đa dạng hoá, đa phƣơng hoá quan hệ đối ngoại” dẫn đến mức độ cạnh
tranh giữa các doanh nghiệp ngày càng cao. Đòi hỏi doanh nghiệp phải có đội ngũ
nhân lực kinh doanh chuyên nghiệp đáp ứng đƣợc nhu cầu của thị trƣờng đặt ra.
Con ngƣời là vốn quý giá nhất của mỗi doanh nghiệp - hơn lúc nào hết, câu
nói này càng có giá trị và ý nghĩa khi nền kinh tế Việt Nam đang ngày càng hội
nhập toàn cầu một cách mạnh mẽ, tính chất cạnh tranh của nền kinh tế thị trƣờng
ngày càng gay gắt, thì yếu tố con ngƣời ngày càng là nền tảng và trọng yếu nhất
trong mỗi tổ chức, đặc biệt là mỗi doanh nghiệp. Nó đòi hỏi mỗi doanh nghiệp phải
có cách tiếp cận mới về việc tuyển dụng và sử dụng lao động mà cốt lõi là tuyển và
dụng nhân tài. Mỗi doanh nghiệp cần có chiến lƣợc về nhân sự tốt, coi đó là trọng
yếu và tiên quyết, nếu không muốn doanh nghiệp mình trở lên lạc hậu với thời
cuộc, mất lợi thế cạnh tranh, mất dần thị trƣờng.
Công ty cổ phần FPT là một trong những tập đoàn hàng đầu trong lĩnh vực
kinh doanh về công nghệ thông tin. Các hoạt động kinh doanh chính của doanh
nghiệp bao gồm lĩnh vực công nghệ, viễn thông, phân phối bán lẻ và đầu tƣ giáo
dục,... Yếu tố cốt lỗi làm nên sự phát triển mạnh mẽ của tập đoàn là yếu tố nhân lực,
việc tăng cƣờng đầu tƣ, nâng cao chất lƣợng đội ngũ chuyên gia công nghệ, xây

dựng môi trƣờng làm việc đầy sáng tạo và hiệu quả, hƣớng tới phát triển các hoạt
động dành cho cộng đồng công nghệ, từ đó xây dựng hệ sinh thái công nghệ bền
vững. Trong thời kỳ hội nhập và toàn cầu hóa nhƣ hiện nay, các đối thủ cạnh tranh
luôn tạo ra cho doanh nghiệp những thách thức. Việc tập đoàn FPT đƣa ra những
chính sách và chiến lƣợc về nguồn nhân lực đã và đang tạo ra sự phát triển mạnh
mẽ cho tập đoàn tạo sức thu hút nguồn nhân lực hiền tài, tạo đà cho sự phát triển
lớn mạnh cho tập đoàn ở nhiều lĩnh vực khác nhau trong nƣớc cũng nhƣ toàn cầu
hóa phát triển ra nƣớc ngoài.
1


Trung tâm dịch vụ điện tử FPT trực thuộc Công ty TNHH hệ thống thông tin
FPT là doanh nghiệp chuyên cung cấp các giải pháp phần mềm đến cơ quan tổ chức
hành chính công, cá nhân tổ chức doanh nghiệp. Việc kinh doanh sản phẩm phần
mềm đặc thù nên công ty duy trì một đội ngũ nhân viên hỗ trợ một cách đảm bảo
các hệ thống vận hành xuyên suốt.
Trong quá trình quản lý nhân lực tại Trung tâm dịch vụ điện tử FPT phải đối
mặt với nhiều khó khăn và thách thức trong công tác hoạch định tuyển dụng nhân
lực chƣa đƣợc chú trọng cùng với đó chính sách đãi ngộ chƣa hợp lý dẫn đến đa
phần nhân lực chƣa hài lòng gây ra dịch chuyển nhân lực hằng năm. Bên cạnh đó sự
thiếu hụt nhân lực chất lƣợng cao trên thị trƣờng tuyển dụng cùng với sự cạnh tranh
gay gắt của các đơn vị tuyển dụng. Đòi hỏi Trung tâm cần chú trọng duy trì đội ngũ
nhân sự đang có và phát triển đội ngũ nhân lực chất lƣợng cao đáp ứng nhu cầu phát
triển của Trung tâm trong thời gian tới.
Để giải quyết bài toán trên tác giả đã chọn: “Quản lý nhân lực tại Trung
tâm dịch vụ điện tử FPT” làm đề tài nghiên cứu luận văn thạc sĩ kinh tế chuyên
ngành Quản lý kinh tế với hy vọng tìm ra đƣợc các giải pháp hoàn thiện nâng cao
công tác quản lý nhân lực tại tại Trung tâm dịch vụ điện tử FPT.
2. Câu hỏi nghiên cứu
Luận văn trả lời câu hỏi nghiên cứu sau đây :

Làm thế nào để hoàn thiện công tác quản lý nhân lực tại Trung tâm dịch vụ
điện tử FPT?
3. Mục tiêu nghiên cứu và nhiệm vụ nghiên cứu
3.1. Mục tiêu nghiên cứu
Vận dụng lý luận về quản lý nhân lực trong doanh nghiệp và kết quả phân
tích, đánh giá thực trạng quản lý nhân lực tại Trung tâm dịch vụ điện tử FPT. Qua
đó đƣa ra các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản lý nhân lực tại Trung tâm
dịch vụ điện tử FPT.
3.2. Nhiệm vụ nghiên cứu
Thứ nhất: Làm rõ cơ sở lý luận và thực tiễn của công tác quản lý nhân lực
2


trong các doanh nghiệp.
Thứ hai: Khảo sát, đánh giá thực trạng công tác quản lý nhân lực tại Trung
tâm dịch vụ điện tử FPT. Chỉ ra nguyên nhân của những kết quả và tồn tại trong
công tác quản lý nhân lực tại Trung tâm Dịch vụ điện tử FPT.
Thứ ba: Đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện quản lý nhân lực của Trung
tâm dịch vụ điện tử FPT trong tƣơng lai.
4. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu của luận văn
4.1. Đối tượng nghiên cứu
Đối tƣợng nghiên cứu của luận văn đƣợc xác định là: Công tác quản lý nhân
lực trong các doanh nghiệp.
4.2. Phạm vi nghiên cứu
Về không gian: Đề tài nghiên cứu công tác quản lý nhân lực tại Trung tâm
dịch vụ điện tử FPT.
Về thời gian: Luận văn nghiên cứu công tác quản lý nhân lực tại Trung tâm
dịch vụ điện tử FPT giai đoạn 2012 - 2016, tầm nhìn đến năm 2030.
Về nội dung: Do giới hạn về nguồn tài liệu, luận văn tập trung phân tích hệ
thống quản lý nhân lực tại Trung tâm dịch vụ điện tử FPT theo các tiếp cận Quản lý

kinh tế bao gồm một số nội dung chính: Hoạch định nguồn nhân lực, Tuyển dụng
nguồn nhân lực, Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, Bố trí nhân lực và thôi việc,
Đánh giá thực hiện công việc và đãi ngộ, Kiểm tra giám sát.
Chủ thể quản lý đƣợc xác định là Trung tâm dịch vụ điện tử FPT.
5. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần Mở đầu và Kết luận, luận văn bao gồm 4 chƣơng:
Chƣơng 1: Tổng quan tình hình nghiên cứu cơ sở lý luận và thực tiễn về
quản lý nhân lực trong doanh nghiệp.
Chƣơng 2: Các phƣơng pháp nghiên cứu.
Chƣơng 3: Thực trạng quản lý nhân lực tại Trung tâm dịch vụ điện tử FPT.
Chƣơng 4: Định hƣớng và giải pháp hoàn thiện công tác quản lý nhân lực tại
Trung tâm dịch vụ điện tử FPT.
3


CHƢƠNG 1
TỔNG QUAN TÌNH NGHIÊN CỨU CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN
VỀ QUẢN LÝ NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP
1.1. Tổng quan tình hình nghiên cứu
1.1.1.

Nhóm công trình nghiên cứu về cơ sở lý luận và thực tiễn công tác

quản lý nhân lực.
- PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân và Ths. Nguyễn Tấn Thịnh, 2009. Quản lý
nguồn nhân lực trong tổ chức. Hà Nội: Nhà xuất bản Giáo dục. Tác giả đã đƣa ra
các khái niệm, nội dung cơ bản của hoạt động quản lý nhân lực tổ chức từ lúc hình
thành nguồn nhân lực đến việc tổ chức sử dụng có hiệu quả và phát triển nguồn
nhân lực trong tổ chức.
- Các nghiên cứu khác của PGS.TS. Trần Thị Thu-PGS.TS. Vũ Hoàng

Ngân,2013. Giáo trình quản lý nguồn nhân lực trong tổ chức công. Hà Nội: Nhà
xuất bản Đại học Kinh Tế Quốc Dân; Nguyễn Vân Điềm, Nguyễn Ngọc Quân,
2012. Giáo trình Quản trị nhân lực. Hà Nội: Nhà xuất bản Lao động - Xã hội;....
Các tác giả đã nếu lên cơ sở lý luận về quản lý nhân lực cũng nhƣ đƣa ra những giải
pháp xét ở khía cạnh lý luận nhằm nâng cao hiệu quả quản lý nguồn nhân lực.
- Lê Thị Hồng Điệp, 2009. Phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao để
hình thành nền kinh tế tri thức ở Việt Nam, Luận án tiến sỹ, Trƣờng Đại học Kinh tế
- Đại học Quốc gia Hà Nội. Tác giả đã phân tích những lý luận, nhân lực chất lƣợng
cao, từ đó hình thành nền kinh tế tri thức. Luận án cũng đã đánh giá tƣơng đối toàn
diện thực trạng phát triển nguồn nhân lực chất lƣợng cao và đề xuất đƣợc một số
giải pháp phát triển nguồn nhân lực chất lƣợng cao để hình thành nền kinh tế tri
thức tại Việt Nam.
- Nguyễn Thanh Nga, 2014. Giải pháp nâng cao chất lượng nguồn nhân
lực tại Công ty VTC Online. Luận văn thạc sỹ. Học viện Công nghệ Bƣu chính Viễn
thông. Tác giả luận văn đã làm rõ hơn cơ sở lý luận và thực tiễn về công tác quản lý
nhân lực trong doanh nghiệp; Phân tích, đánh giá công tác quản lý nhân lực tại
Công ty VTC Online, đặc biệt phát hiện ra những bất cập trong công tác này tại
4


Công ty VTC Online. Từ đó, luận văn đƣa ra đƣợc 1 số giải pháp nhằm tăng cƣờng
quản lý nhân lực tại công ty.
- William J. Rothwell, 2011. Tối đa hóa năng lực nhân viên. Hà Nội: Nhà
xuất bản lao động - xã hội. Cuối sách này Nhắm đến đối tƣợng là các nhà quản lý
các cấp và khắc hoạ những điển hình trên thực tế, lý giải tại sao những nhà quản lý,
chứ không phải là phòng Nhân sự, phải đi đầu trong việc thu hút, nuôi dƣỡng, và giữ
những ngƣời làm việc hiệu quả nhất, đáng để thăng chức nhất…với những kỹ năng
thực tiễn mà họ cần để làm tốt việc đó mỗi ngày.
- Lê Thi ̣ Mỹ Linh , 2009. Phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
nhỏ và vừa ở Việt nam trong quá trình hội nhập kinh tế

, Luận án tiến sỹ, Trƣờng

Đại học Kinh tế quố c dân. Là một luận án Tiến sĩ của Trƣờng Đại học Kinh tế quốc
dân đã nêu lên thực trạng nguồn nhân lực tại Việt Nam từ đó đƣa ra lý luận, và
phƣơng pháp phát triển nguồn nhân lực trong quá trình hội nhập kinh tế quốc tế.
Đặc biệt, luận án phân tích rõ những tác động của hội nhập kinh tế quốc tế đến
nguồn nhân lực, cũng nhƣ công tác phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
vừa và nhỏ ở Việt nam.
1.1.2.

Kết quả nghiên cứu và khoảng trống nghiên cứu

Nhìn chung, các công trình đã nghiên cứu thực hiện theo những cách tiếp cận,
những khía cạnh khác nhau liên quan vấn đề quản lý nhân lực. Thực tiễn cho thấy mỗi
doanh nghiệp đều có đặc điểm, chức năng, mô hình hoạt động... khác nhau. Do vậy,
cách tiếp cận nghiên cứu có thể có điểm chung về lý thuyết, nhƣng về cơ bản vận dụng
có sự khác biệt.
Tuy nhiên chƣa có nghiên cứu nào chỉ ra hiện trạng nguồn nhân lực, các
nhân tố ảnh hƣởng và những giái pháp gợi ý để phát triển nguồn nhân lực ở Trung
tâm dịch vụ điện tử FPT.
Thực hiện đề tài này, tác giả sẽ kế thừa các kết quả đã có ở các công trình nói
trên và tiếp tục nghiên cứu các vấn đề:
- Các hoạt động quản lý nhân lực tại Trung tâm dịch vụ điện tử FPT.
- Các giải pháp hoàn thiện công tác quản lý nhân lực Trung tâm dịch vụ
điện tử FPT định hƣớng phát triển đến năm 2030.
5


1.2. Cơ sở lý luận về quản lý nhân lực

1.2.1. Khái niệm chức năng và mục tiêu quản lý nhân lực trong doanh nghiệp
1.2.1.1. Khái niệm về nhân lực và quản lý nhân lực
 Khái niệm nhân lực
Nhân lực là toàn bộ tiềm năng về thể lực và trí lực của con ngƣời trong một
doanh nghiệp, bao gồm là tất cả nhân lực trong doanh nghiệp sử dụng kiến thức, kỹ
năng, hành vi ứng xử và giá trị đạo đức để thành lập, duy trì và phát triển doanh
nghiệp.
Nguồn nhân lực: Đây là nguồn lực của mỗi con ngƣời, gồm có thể lực và trí
lực. Thể lực phụ thuộc vào tình trạng sức khoẻ của con ngƣời, mức sống, thu nhập,
chế độ ăn uống, chế độ làm việc, nghỉ ngơi v.v.. Trí lực là nguồn tiềm tàng to lớn
của con ngƣời, đó là tài năng, năng khiếu cũng nhƣ quan điểm, lòng tin, nhân cách.
 Khái niệm quản lý nhân lực
Cách tiếp cận theo tổ chức quá trình lao động: quản lý nhân lực là lĩnh vực tổ
chức, quản lý nguồn nhân lực một cách khoa học, hợp lý và hiệu quả nguồn nhân
lực của tổ chức, từ đó tạo ra sự đồng thuận giữa mục tiêu của tổ chức và mục tiêu
của ngƣời lao động.
Tiếp cận theo chức năng quản lý: quản lý nhân lực bao gồm các công việc
hoạch định, tổ chức, lên kế hoạch, chỉ huy, kiểm tra, kiểm soát và sử dụng nguồn
nhân lực trong quá trình hoạt động doanh nghiệp nhằm đạt đƣợc hiểu quả cao.
Theo PGS.TS Phan Huy Đƣờng thì khái niệm quản lý đƣợc hiểu là: “ Quản
lý nói chung là sự tác động có tổ chức, có mục đích của chủ thể quản lý lên đối
tƣợng quản lý và khách thể quản lý nhằn sử dụng có hiệu quả các nguồn lực để đạt
đƣợc các mục tiêu đặt ra trong sự vận động của sự vật”.(Phan Huy Đƣờng, 2012,
trang 26).
Với nhiều cách tiếp cận khác nhau thì quản lý là các tác động có định hƣớng
cụ thể và mục tiêu rõ ràng tùy theo từng đối tƣợng quản lý cũng nhƣ mục tiêu quản
lý sao cho phù hợp với thực tiễn đặt ra của doanh nghiệp.

6

Với sự thay đổi nhanh chóng của môi trƣờng kinh doanh và mức độ cạnh
tranh ngày càng gay gắt, vai trò của yếu tố con ngƣời trong tổ chức ngày càng trở
nên quan trọng đòi hỏi các chủ thể quản lý phải luôn linh hoạt trong những điều
kiện cụ thể đặt ra trong doanh nghiệp.
Do đó, quản lý nhân lực đƣợc hiểu là một trong các chức năng cơ bản của
quá trình quản lý và giải quyết tất cả các vấn đề liên quan tới con ngƣời gắn với
công việc của họ trong bất cứ doanh nghiệp.
Nhƣ vậy: Quản lý nhân lực là quá trình hoạch định, tổ chức, chỉ huy và kiểm
soát các hoạt động nhằm thu hút, sử dụng, và phát triển con người để có thể đạt
được các mục tiêu của doanh nghiệp.
Quản lý nhân lực đề ra: Mục tiêu, chính sách, kế hoạch sử dụng nguồn nhân
lực sẵn có nhằm đảm bảo phù hợp với công việc, tiến độ, mục tiêu của doanh
nghiệp và bố trí phù hợp lực lƣợng lao động làm việc theo từng vị trí, chức năng.
Bên cạnh đó quản lý nhân lực đề ra phƣơng hƣớng hoạt động cho doanh
nghiệp nhằm duy trì ƣu thế cạnh tranh thông qua việc xác định những vấn đề liên
quan về nhân lực, chiến lƣợc nhân lực. Có thể thấy quản lý nhân lực có liên hệ
chặt chẽ với chiến lƣợc phát triển của doanh nghiệp.
1.2.1.2. Chức năng của quản lý nhân lực
Quản lý nhân lực đóng vai trò trung tâm trong việc thành lập các doanh
nghiệp và giúp cho các doanh nghiệp tồn tại và phát triển. Con ngƣời là yếu tố cấu
thành nên tổ chức, vận hành và quyết định sự thành bại của doanh nghiệp.
Hoạt động liên quan đến quản lý nhân lực rất đa dạng và thay đổi trong các
tổ chức khác nhau. Tuy nhiên có thể phân chia các hoạt động chủ yếu của quản lý
nhân lực theo ba nhóm chức năng chủ yếu sau đây:
- Nhóm chức năng kế hoạch phát triển nhân lực: Nhóm chức năng này chú
trọng vấn đề đảm bảo chất lƣợng và cơ cấu nhân lực cần thiết để đảm bảo hoàn
thành mục tiêu công việc của doanh nghiệp. Tức là sử dụng kế hoạch nguồn lực
cùng các chính sách tuyển dụng và biện pháp nhất định để thu hút nguồn nhân lực
trong những giai đoạn cụ thể của doanh nghiệp.

7


- Nhóm chức năng đào tạo và phát triển: Nhóm chức năng này chú trọng
việc nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo việc phát triển các kỹ năng, trình
độ, kinh nghiệm cần thiết để hoàn thành tốt công việc đƣợc giao và tạo điều kiện
cho nhân viên đƣợc phát triển tối đa các năng lực cá nhân. Nhóm chức năng đào
tạo, phát triển thƣờng thực hiện các hoạt động nhƣ: hƣớng nghiệp, huấn luyện, đào
tạo kỹ năng thực hành cho công nhân; bồi dƣỡng nâng cao trình độ lành nghề và cập
nhật kiến thức quản lý, kỹ thuật công nghệ cho cán bộ quản lý và cán bộ chuyên
môn nghiệp vụ.
-

Nhóm chức năng duy trì kiểm soát nguồn nhân lực: Nhóm chức năng này

chú trọng đến việc duy trì và sử dụng kiểm soát hoạt động của nhân lực sao cho có
hiệu quả nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Nhóm chức năng này gồm hai chức
năng nhỏ hơn là kích thích, động viên nhân viên và duy trì, phát triển các mối quan
hệ lao động tốt đẹp trong doanh nghiệp.
1.2.1.3. Vai trò của quản lý nhân lực
Con ngƣời là yếu tố cấu thành nên tổ chức, vận hành tổ chức và quyết định
sự thành bại của doanh nghiệp. Nguồn nhân lực là một tong những nguồn lực không
thể thiếu đƣợc của một doanh nghiệp nên quản lý nhân lực chính là một lĩnh vực
quan trọng của quản lý trong mọi doanh nghiệp. Mặt khác, quản lý các nguồn lực
khác cũng sẽ không có hiệu quả nếu doanh nghiệp không quản lý tốt nguồn nhân
lực, suy cho đến cùng mọi hoạt động quản lý đều thực hiện bởi con ngƣời.
Những vai trò đƣợc thể hiện cụ thể nhƣ sau:
Thứ nhất, quản lý nhân lực góp phần phát huy năng lực làm việc của con
ngƣời triệt để và hiệu quả.
Hoạt động quản lý nhân lực chỉ rõ cho các nguồn lực phải làm gì, làm ra sao,

phối hợp với các bộ phận khác nhƣ thế nào. Đồng thời tạo ra môi trƣờng làm vệc
cho nhân viên đƣợc tôn trọng, quan hệ giữa các thành viên đƣợc bình đẳng hòa nhã,
có nhiều cơ hội nghiên cứu sâu chuyên môn cũng nhƣ thăng tiến. Quản lý nhân lực
giúp nhân viên phát huy năng lực làm việc ở mức cao nhất, phấn khích và hăng hái
với công việc.
8


Thứ hai, quản lý nhân lực có vai trò quyết định trong việc thành công hay
thất bài của danh nghiệp.
Quản lý nhân lực là hoạt động nền tảng, đóng vai trò trung tâm trong quá
trình điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh nói chung của doanh nghiệp, để trên
cơ sở đó triển khai các hoạt động quản lý khác, từ đó giúp doanh nghiệp có thể tồn
tại, phát triển và đi lên trong cạnh tranh. Vai trò trọng tâm này xuất phát từ vai trò
con ngƣời “con người là yếu tố cấu thành doanh nghiệp, bản thân con người vận
hành doanh nghiệp và con người quyết định sự thành bại của doanh nghiệp”.
Thứ ba, Quản lý nhân lực là hoạt động nền tảng và cơ sở để trên đó triển khai
các hoạt động quản lý khác.
Quản lý nhân lực là hoạt động nền tảng để trên cơ sở để vận hành và triển
khai các hoạt động quản lý khác của doanh nghiệp.
1.2.1.4. Mục tiêu của quản lý nhân lực
Để tạo ra đƣợc một đội ngũ nhân viên có hiệu quả thì các nhà quản lý phải
biết cách sử dụng và quản lý theo các kế hoạch đã đƣợc vạch ra. Thƣờng xuyên
đánh giá năng lực làm việc của nhân viên thông qua kết quả lao động và các đợt thi
đua về các mặt nhƣ kỹ năng chuyên môn, thành tích, khả năng sáng tạo, đóng góp
cho doanh nghiệp. Để phát triển bền vững, doanh nghiệp cần tạo ra đƣợc một nguồn
nhân lực ổn định và ngày càng đƣợc cải thiện về chất lƣợng thông qua việc đào tạo
và phát triển kỹ năng nghề nghiệp đáp ứng yêu cầu công việc đƣợc giao. Các mục
tiêu quản lý nhân lực gồm các nội dung sau:


Mục tiêu về xã hội

Doanh nghiệp phát triển sản xuất hàng hóa cung ứng dịch vụ mà xã hội cần
và muốn, với mức giá có thể duy trì tổ chức và làm thỏa mãn nghĩa vụ của doanh
nghiệp với các nhà đầu tƣ, tìm kiếm nguồn lao động, phát triển những nguồn tài
nguyên mới. Thúc đẩy tiến bộ công nghệ, phân phối sản phẩm; phân phối các nguồn
sản xuất nhƣ hàng hóa và dịch vụ nhƣ thế nào trong hệ thống xã hội.
Trong khi doanh nghiệp thực hiện quá trình hoạt động thực sự góp phần
tăng lên cho phúc lợi xã hội, đảm bảo sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp.
9


Về khía cạnh này thì tổ chức tạo ra cơ hội việc làm cho ngƣời lao động với
mức thu nhập ổn định, cơ hội phát triển nghề nghiệp. Điều này góp phần và sự phát
triển kinh tế cũng nhƣ cộng đồng xã hội nói chung để cải thiện chất lƣợng cuộc
sống của ngƣời lao động sao cho vừa tốt cho doanh nghiệp vừa lợi ích cho sự phát
triển của xã hội.
 Mục tiêu thuộc cá nhân
Nhà quản lý phải giúp nhân viên của mình đạt đƣợc các mục tiêu cá nhân của
họ. Nhà quản lý phải nhận thức rằng nếu lãng quên mục tiêu cá nhân của nhân viên,
năng suất lao động sẽ giảm và nhân viên có thể sẽ rời bỏ doanh nghiệp. Đây là điều
mà các nhà quản lý phải hết sức quan tâm. Muốn đạt mục đích quản lý nhân lực
hiệu quả thì phải tạo điều kiện cho nhân viên phát huy sức mạnh, tạo điều kiện về cả
vật chất lẫn tinh thần. Mỗi nhân viên có thỏa mãn đƣợc nhu cầu thì họ mới đóng
góp xứng đáng cho những gì họ đƣợc hƣởng, đó là tâm lý chung của tất cả ngƣời
lao động.
Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên
đƣợc phát huy tối đa các năng lực cá nhân, đƣợc kích thích, động viên nhiều nhất tại
nơi làm việc và trung thành tận tâm với doanh nghiệp.

 Mục tiêu của doanh nghiệp
Quản lý nhân lực tốt là làm cách nào cho doanh nghiệp có thể hoạt động
một cách có hiệu quả với nhân lực mà mình có, là làm cho phù hợp với yêu cầu
khách quan của môi trƣờng và yêu cầu chủ quan do doanh nghiệp đề ra để đạt
đƣợc mục tiêu.
 Mục tiêu của các bộ phận chức năng
Mỗi bộ phận phòng ban đều có chức năng nhiệm vụ riêng, vì thế mỗi bộ
phận phòng ban phải quản lý nhân lực của mình để đóng góp thực hiện tốt chức
năng nhiệm vụ của mình, đồng thời kết hợp các phòng ban khác thực hiện mục
tiêu chung của doanh nghiệp.
1.2.2.

Nội dung của quản lý nhân lực

1.2.2.1. Hoạch định nhân lực
10


Hoạch định nhân lực là quá trình dự đoán nhu cầu nhân lực, đề ra các chính
sách, các biện pháp và các bƣớc thực hiện nhằm đảm bảo cho tổ chức có đủ số
lƣợng nhân lực với các kỹ năng và phẩm chất cần thiết đáp ứng yêu cầu từng hoạt
động và đem lại hiệu quả cao cho doanh nghiệp.
Nhƣ vậy, lập kế hoạch nhân lực kéo theo việc dự báo các nhu cầu của tổ
chức trong tƣơng lai về nhân lực và cung cấp nhân lực để đảm bảo rằng tổ chức sẽ
có đủ cán bộ cần thiết vào các thời điểm cần thiết để tạo thuận lợi cho đạt mục tiêu
của doanh nghiệp đã đề ra.
Hoạch định nhân lực bao gồm:
Thứ nhất: xác định số lƣợng, phẩm chất nhân lực cần thiết cho tổ chức ở các
bộ phận và các ngành nghề để có thể thực hiện các mục tiêu đã đề ra (hay xác định
cầu về nhân lực).

Thứ hai: ƣớc tính khả năng cung cấp nhân lực theo nhu cầu của doanh
nghiệp (Cung về nhân lực).
Thứ ba: đƣa ra các chính sách, biện pháp để có thể cân đối cung- cầu về nhân
lực cho doanh nghiệp trong các thời điểm tƣơng lai.
Hoạch định nhân lực xem xét nhu cầu về nhân lực và khả năng cung ứng
nhân lực doanh nghiệp, để từ đó nhà quản lý vạch ra kế hoạch tuyển dụng, đào tạo,
phát triển nguồn nhân lực hợp lý, hiệu quả cho doanh nghiệp.
Hoạch định nhân lực giữ vai trò trọng tâm trong quản lý nhân lực, có ảnh
hƣởng lớn đến hiệu quả công việc của doanh nghiệp. Công tác này đảm bảo sự
tƣơng thích giữa tiềm năng nhân lực với các mục tiêu tổ chức cần đạt đƣợc. Hoạch
định nhân lực luôn hƣớng tới việc doanh nghiệp có thể dựa vào các cá nhân có
phẩm chất và năng lực làm việc tốt thực hiện đƣợc nhiệm vụ của mình một cách
hiệu quả.
Hoạch định nhân lực đƣợc cụ thể hoá bằng quy hoạch, kế hoạch hay dự án
phát triển nhân lực của doanh nghiệp. Thông thƣờng, doanh nghiệp, tổ chức xây
dựng các kế hoạch nhân lực ngắn hạn, vì kế hoạch này có thể điều chỉnh linh hoạt,
phù hợp với sự thay đổi của doanh nghiệp.
11


Lập kế hoạch là một trong những chức năng cơ bản của công tác quản lý tổ
chức. Nhà quản lý tổ chức xác định những việc cần phải làm? Làm nhƣ thế nào?
Khi nào phải làm và ai sẽ là ngƣời làm việc đó. Kế hoạch hóa nhân lực phải dựa
trên những mục tiêu của tổ chức. Nhƣ vậy lập kế hoạch nhân lực gắn chặt với quá
trình đào tạo, phát triển nguồn nhân lực.
Trong công tác kế hoạch hóa của tổ chức, kế hoạch hóa nhân lực là một
trong những công tác quan trọng, vì:
Một là: Lập kế hoạch nhân lực tốt tạo ra sự liên kết giữa việc tuyển chọn kỹ
hơn, đào tạo nhiều hơn cho ngƣời lao động, trả lƣơng hợp lý hơn, thu nhập ổn định
hơn…cho ngƣời lao động. Điều đó lại giúp cho tổ chức đạt đƣợc năng suất lao động

do mọi ngƣời có thể và hứng thú hơn với công việc của mình.
Hai là: Lập kế hoạch nhân lực liên kết các hành động với các kết quả. Nếu
không có kế hoạch, tổ chức sẽ không thể biết đƣợc có đi đúng hƣớng không? Các
chi phí của công tác này là cần thiết trong hoạt động của tổ chức.
Ba là: Lập kế hoạch nhân lực cho phép nhìn nhận rõ các bộ phận hoạt động
có ăn khớp với nhau không, đồng thời giải đáp cho tổ chức những vấn đề nhƣ:
Nguồn nhân lực có phù hợp với việc thực hiện mục tiêu chiến lƣợc của tổ chức
không? Dự báo các nhu cầu của doanh nghiệp trong tƣơng lai về nhân lực và cung
cấp nhân lực để đảm bảo rằng tổ chức sẽ có đủ cán bộ cần thiết vào các thời điểm
cần thiết để tạo thuận lợi cho đạt mục tiêu của doanh nghiệp.
Nhƣ vậy, hoạch định nhân lực giúp cho doanh nghiệp xác định rõ khoảng
cách giữa hiện tại và định hƣớng tƣơng lai về nhu cầu nhân lực của tổ chức; chủ
động thấy trƣớc đƣợc các khó khăn và tìm các biện pháp nhằm đáp ứng nhu cầu
nhân lực. Đồng thời, hoạch định nguồn nhân lực giúp cho doanh nghiệp thấy rõ hơn
những hạn chế và cơ hội của nguồn tài sản nhân lực mà tổ chức hiện có. Điều này
có ý nghĩa quan trọng trong hoạch định các chiến lƣợc kinh doanh. Nói khác đi,
hoạch định nguồn nhân lực không thể thực hiện một cách tách biệt mà phải đƣợc
kết nối một cách chặt chẽ với chiến lƣợc của doanh nghiệp.

12


1.2.2.2. Tuyển dụng nhân lực
 Tuyển dụng nhân lực
Tuyển dụng nhân lực là quá trình tìm kiếm và lựa chọn đúng ngƣời nhằm
đáp ứng các nhu cầu lao động và bổ sung cho lực lƣợng lao động hiện có. Mục đích
của tuyển dụng là tuyển đƣợc nhân viên mới có kiến thức, kỹ năng, năng lực có phù
hợp với các đòi hỏi của công việc và các mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp.
Tuyển dụng nhân lực đƣợc hiểu nhƣ một quá trình bao gồm các giai đoạn:
Tuyển chọn và bố trí. Các giai đoạn quá trình trên có sự liên hệ chặt chẽ với nhau.

Xác định nhu cầu và thu hút nguồn nhân lực là thực hiện quá trình tuyển mộ nhân
viên. Tuyển chọn nhân lực là giai đoạn quyết định đến chất lƣợng công tác tuyển
dụng.
Các yêu cầu của công việc cần tuyển dụng
Quá trình này thu thập thông tin nhằm xác định rõ trách nhiệm cụ thể của
từng vị trí làm việc. Quá trình phân tích công việc từng vị trí đƣợc tiến hành bao
gồm các bƣớc sau:
Bước một : Phỏng vấn nhân sự hiện tại đang thực hiện công việc để thu đƣợc
những thông tin mô tả cụ thể về công việc sẽ cần tuyển dụng thêm nhân sự. Những
mô tả này sẽ đƣợc sử dụng trong các bƣớc chọn lọc nhân lực.
Bước hai: Điều tra nhân lực hiện tại đang thực hiện công việc về mức độ và
tầm quan trọng các nhiệm vụ, yêu cầu công việc cần tuyển dụng.
Bước ba: Lập ma trận kiến thức, kỹ năng, khả năng cần thiết đối với các
nhiệm vụ cụ thể của công việc cần tuyển dụng.
Hình thức tuyển dụng nhân lực của doanh nghiệp rất đa dạng, từ nhiều kênh
thông tin khác nhau.
Việc tuyển dụng bao gồm tuyển mộ và tuyển chọn.
Tuyển mộ: là quá trình thu hút những ngƣời xin việc có trình độ từ lực lƣợng
lao động xã hội và lực lƣợng lao động bên trong tổ chức (Ths.Nguyễn Vân Điềm &
PGS.TS. Nguyễn Ngọc Quân, 2012, trang 93 ).

13


Khi có nhu cầu tuyển ngƣời, các doanh nghiệp có thể tuyển mộ từ lao động
bên trong doanh nghiệp cũng nhƣ từ thị trƣờng lao động ở bên ngoài.
Đối với nhân lực bên trong doanh nghiệp: Nhân lực từ trong doanh nghiệp là
những ngƣời đang làm việc cho doanh nghiệp. Họ thƣờng đƣợc lựa chọn cho những
vị trí công việc cao hơn mà họ đang đảm nhận. Với nguồn nhân lực này, doanh
nghiệp hiểu rất rõ về khả năng, tính cách của họ, nên việc chọn lựa dễ hơn, chính

xác hơn. Khi lựa chọn nguồn nhân lực này, tổ chức không mất thời gian đào tạo, chi
phí tuyển dụng và vẫn duy trì đƣợc công việc nhƣ cũ, và kích thích đƣợc tinh thần,
khả năng làm việc của nhân viên. Tuy nhiên, khi sử dụng nguồn nhân lực này, tổ
chức sẽ không thay đổi đƣợc chất lƣợng nguồn nhân lực, mặt khác khi đề bạt những
ngƣời đang làm việc trong doanh nghiệp, dễ phát sinh nhóm “ứng viên không thành
công”, đây là những ngƣời không đƣợc bổ nhiệm, nhóm này thƣờng có biểu hiện
thiếu tôn trọng lãnh đạo, không hợp tác với lãnh đạo… tạo ra xung đột về tâm lý
nhƣ chia bè phái, gây mâu thuẫn nội bộ.
Đối với nhân lực bên ngoài doanh nghiệp: Các nguồn tuyển dụng từ bên
ngoài doanh nghiệp tùy từng yêu cầu của vị trí tuyển dụng mà nhà tuyển dụng có
thể hƣớng đến một nhóm đối tƣợng cụ thể khác nhau, nguồn tuyển dụng bên ngoài
rất đa dạng, phong phú nhƣ sinh viên các trƣờng đại học, cao đẳng, các trung tâm
dạy nghề, những lao động tự do hay những lao động đang làm việc trong các tổ
chức khác. Với nguồn nhân lực rộng lớn này, doanh nghiệp có nhiều sự lựa chọn
hơn, nhƣng lại cũng khó khăn lựa chọn hơn. Khi tuyển dụng từ bên ngoài, doanh
nghiệp phải mất chi phí tuyển dụng, đào tạo, hƣớng dẫn...Nguồn nhân lực này sẽ
làm thay đổi chất lƣợng lao động của doanh nghiệp, có cách nhìn mới đối với tổ
chức, họ có khả năng làm thay đổi cách làm cũ của tổ chức mà không sợ những
ngƣời trong doanh nghiệp phản ứng.
Nhƣợc điểm của nguồn này là: Phải mất thời gian để hƣớng dẫn họ làm quen
với công việc. Nếu thƣờng xuyên tuyển ngƣời ở bên ngoài doanh nghiệp (nhất là
trong việc đề bạt, thăng chức) thì sẽ gây tâm lý thất vọng cho những ngƣời trong tổ
chức vì họ nghĩ rằng họ sẽ không có cơ hội đƣợc thăng tiến, và sẽ nảy sinh nhiều
14


vấn đề phức tạp khi thực hiện các mục tiêu của tổ chức. Nếu tuyển mộ những ngƣời
đã làm việc ở các đối thủ cạnh tranh thì phải chú ý tới các điều bí mật của đối thủ
cạnh tranh, nếu không họ sẽ kiện. Ngoài ra còn chú ý tới một số rủi ro có thể xảy ra
bởi vì những kỹ năng của các ứng viên này mới chỉ dừng ở dạng tiềm năng nó chƣa

đƣợc thể hiện trực tiếp ra bên ngoài do đó ngƣời đƣợc tuyển mộ sẽ không đáp ứng
đƣợc ngay cho công việc.
Tuyển chọn: Là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều khía cạnh khác
nhau dựa vào yêu cầu công việc, để tìm đƣợc những ngƣời phù hợp nhất với các
yêu cầu đặt ra trong số những ngƣời đã thu hút đƣợc trong quá trình tuyển mộ
(Ths.Nguyễn Vân Điềm & PGS.TS. Nguyễn Ngọc Quân, 2012, trang 105).
Quyết định tuyển chọn có ý nghĩa rất quan trọng đối với chiến lƣợc kinh
doanh và đối với các doanh nghiệp, bởi vì quá trình tuyển chọn tốt sẽ giúp cho
doanh nghiệp có đƣợc những con ngƣời phù hợp với sự phát triển trong tƣơng lai.
Tuyển chọn tốt sẽ làm giảm đƣợc các chi phí do phải đào tạo lại cũng nhƣ tránh
đƣợc các rủi ro trong quá trình thực hiện công việc. Để tuyển chọn tốt, đạt kết quả
cao cần phải có các bƣớc tuyển chọn phù hợp, các phƣơng pháp thu thập thông tin
chính xác và đánh giá các thông tin một cách khoa học.
Quá trình tuyển chọn là một quy trình nhiều bƣớc, mỗi bƣớc đƣợc xem là
một hàng rào chắn sàng lọc ứng viên không đủ điều kiện đi tiếp, số lƣợng các bƣớc
trong quá trình tuyển chọn không cố định mà tùy thuộc vào mức độ phức tạp của
công việc của tổ chức. Để đánh giá các ứng viên của mình thì có nhiều tổ chức thực
hiện theo các cách khác nhau. Hầu hết các doanh nghiệp loại bớt ứng viên không
thích hợp qua từng bƣớc, còn một số tổ chức lại cho toàn bộ ứng viên tham gia quá
trình tuyển chọn. Việc vận dụng cách nào là tùy thuộc vào tỷ lệ tuyển mộ của từng
tổ chức, khả năng tài chính cho phép, mức độ tin cậy của thông tin thu đƣợc.
Nhƣ vậy, việc tuyển mộ và tuyển chọn khác nhau. Tuyển mộ là công việc tập
trung các ứng viên lại, còn tuyển chọn là là quyết định xem trong số các ứng viên
ấy, ai là ngƣời có đủ các tiêu chuẩn để làm việc cho doanh nghiệp. Tuyển chọn là sự
lựa chọn những ngƣời phù hợp với cần thiết của công tác tuyển dụng đối với các tổ
15


chức. Ngƣời bị loại không phải là ngƣời xấu, yếu kém mà là ngƣời không thích hợp
với tính chất công việc mà doanh nghiệp cần.

1.2.2.3. Đào tạo và phát triển nhân lực
Đào tạo là một quá trình có hệ thống nhằm nuôi dƣỡng việc tích lũy các kỹ
năng, những quy tắc, hành vi hay thái độ dẫn đến sự tƣơng xứng tốt hơn giữa những
đặc điểm của nhân viên và yêu cầu của công việc.
Phát triển là quá trình lâu dài nhằm nâng cao năng lực và động cơ của nhân
viên để biến họ thành những thành viên tƣơng lai quý báu của tổ chức. Phát triển
không chỉ gồm đào tạo mà còn cả sự nghiệp và những kinh nghiệm khác nữa.
Đào tạo và Phát triển nhân sự là một trong những biện pháp tích cực tăng khả
năng thích ứng của doanh nghiệp trƣớc sự thay đổi của môi trƣờng. Đào tạo và Phát
triển cung cấp cho tổ chức nguồn vốn nhân sự chất lƣợng cao góp phần nâng cao
khả năng cạnh tranh. Đào tạo đƣợc coi là một vũ khí chiến lƣợc của doanh nghiệp
nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh trƣớc các đối thủ cũng nhƣ việc góp phần thực
hiện tốt chiến lƣợc chung về nhân sự của một tổ chức và cao hơn là chiến lƣợc
chung về nhân sự của quốc gia.
Ngày nay Đào tạo đƣợc coi nhƣ một khoản đầu tƣ vào nguồn vốn nhân lực
của doanh nghiệp. Các nghiên cứu cho thấy hiệu quả của những nhân viên mới
đƣợc đào tạo ngang bằng với những nhân viên có kinh nghiệm. Đồng thời Đào tạo
tạo ra một nguồn năng lực hiện tại và tƣơng lai cho doanh nghiệp. Ngày càng có
nhiều bằng chứng kinh tế chứng tỏ rằng việc đầu tƣ cho Đào tạo gắn liền với khả
năng sinh lợi lâu dài và bền vững cho doanh nghiệp.
 Phương pháp đào tạo nhân lực
Có rất nhiều phƣơng pháp để đào tạo bồi dƣỡng nhân lực và mỗi một phƣơng
pháp lại có những ƣu nhƣợc điểm riêng. Xu hƣớng hiện nay là kết hợp nhiều các
phƣơng pháp khác nhau để đạt đƣợc hiệu quả cao nhất trong công tác đào tạo bồi
dƣỡng. Cụ thể:
Đào tạo tại nơi làm việc: Là phƣơng pháp đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc,
trong đó ngƣời học sẽ học đƣợc kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc thông
16