Cải tiến công tác quản trị nguồn nhân lực ở trung tâm dịch vụ viễn thông khu vực 1

Cải tiến công tác quản trị nguồn nhân lực ở
Trung tâm Dịch vụ Viễn thông khu vực 1

Trương Trọng Hiếu

Trường Đại học Kinh tế
Luận văn Thạc sĩ ngành: Quản trị kinh doanh; Mã số: 60 34 05
Người hướng dẫn: TS. Nguyễn Hải Hữu
Năm bảo vệ: 2009

Abstract: Chương 1: Nhận thức về nguồn nhân lực (NNL) và quản trị NNL trong
doanh nghiệp. Chương 2: Thực trạng quản trị nguồn nhân lực ở Vinaphone 1. Chương
3: Một số giải pháp cải tiến công tác quản lí NNL ở Vinaphone 1 trong thời gian tới.

Keywords: Doanh Nghiệp; Quản trị kinh doanh; Quản trị nguồn nhân lực; Trung tâm
dịch vụ viễn thông

Content
MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Trung tâm dịch vụ viễn thông khu vực 1 (Vinaphone 1) là đơn vị trực thuộc Công ty
Vinaphone được thành lập từ năm 1997, hoạt động sản xuất kinh doanh trong lĩnh vực cung
cấp dịch vụ điện thoại di động. Công tác quản trị nguồn nhân lực tại Vinaphone 1 mặc dù đã
đạt được một số thành công nhất định nhưng vẫn còn thể hiện một số bất cập như: chưa có
chính sách hoạch định lâu dài về nguồn nhân lực, công tác đào tạo và đào tạo lại chưa được
phát huy triệt để, do vậy chưa đáp ứng được tốt những đòi hỏi ngày càng cao trong cuộc
cạnh tranh quyết liệt giữa các doanh nghiệp kinh doanh trong lĩnh vực dịch vụ điện thoại di
động.
Với lý do trên tôi chọn đề tài “Cải tiến công tác quản trị nguồn nhân lực ở Trung tâm dịch
vụ viễn thông khu vực 1(Vinaphone 1)” nghiên cứu viết luận văn thạc sỹ.
2. Tình hình nghiên cứu

- Quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp là một môn khoa học kinh tế cơ bản
được rất nhiều tác giả trong và ngoài nước nghiên cứu nhưng chưa có tài liệu nào nghiên cứu
đầy đủ về Quản trị nguồn nhân lực tại doanh nghiệp cụ thể là Vinaphone 1.
3. Mục đích nghiên cứu
Đánh giá thực trạng vấn đề quản trị nguồn nhân lực ở doanh nghiệp, đưa ra một số giải pháp
cơ bản nhằm cải tiến công tác quản trị nguồn nhân lực tại Vinaphone 1 trong thời gian tới.
4. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu

2
- Đối tượng nghiên cứu: những vấn đề cơ bản về QTNNL ở Vinaphone 1.
- Phạm vi nghiên cứu: tại Vinaphone 1 trong giai đoạn từ năm 2004 - 2008.
5. Phƣơng pháp nghiên cứu
Luận văn sử dụng các phương pháp nghiên cứu khác nhau:
- Phương pháp hồi cứu các tài liệu đã nghiên cứu trước đây, các báo cáo của Vinaphone 1
- Phương pháp khảo sát, toạ đàm với một số cán bộ của doanh nghiệp.
- Phương pháp thống kê, phân tích, tổng hợp suy luận logic.
- Kết hợp sử dụng một số phương pháp riêng trong quản trị nguồn nhân lực như: hành chính,
kinh tế, tâm lý xã hội.
6. Dự kiến đóng góp của luận văn
- Nhận thức rõ về nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.
- Khái quát hoá và đánh giá thực trạng về vấn đề quản trị nguồn nhân lực tại Vinaphone 1.
- Đề xuất một số giải pháp cơ bản nhằm cải tiến công tác quản trị nguồn nhân lực tại
Vinaphone 1 trong thời gian tới.
7. Bố cục của luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liều tham khảo, luận văn được kết cấu thành ba
chương
Chương 1: Nhận thức về NNL và quản trị NNL trong doanh nghiệp
Chương 2: Thực trạng quản trị nguồn nhân lực ở Vinaphone1
Chương 3: Một số giải pháp cải tiến công tác QTNNL ở Vinaphone1 trong thời gian tới.

CHƢƠNG 1
NHẬN THỨC VỀ NGUỒN NHÂN LỰC VÀ QTNNL TRONG DOANH NGHIỆP
1.1. Một số khái niệm về nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân lực trong doanh
nghiệp.
1.1.1. Nhận thức về nguồn nhân lực
- Nguồn nhân lực là một nguồn lực sống
- Nguồn nhân lực là nhân tố chủ yếu tạo ra lợi nhuận cho doanh nghiệp
- Nguồn nhân lực là nguồn lực mang tính chiến lược
- Nguồn nhân lực là một nguồn lực vô tận.
1.1.2 Một số khái niệm về quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
1.1.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến QTNNL trong doanh nghiệp
- Các nhân tố bên trong doanh nghiệp
- Các nhân tố bên ngoài doanh nghiệp
1.2 Vai Trò của Quản trị nhân lực đối với doanh nghiệp
1.2.1 Vai trò làm chính sách
1.2.2 Vai trò cố vấn

3
1.2.3 Vai trò kiểm tra
1.3 Những nội dung cơ bản của QTNNL trong doanh nghiệp
1.3.1 Hoạch định nguồn nhân lực và phân tích công việc
1.3.1.1 Hoạch định nguồn nhân lực
1.3.1.2 Phân tích công việc
1.3.2 Tuyển dụng nhân lực
1.3.2.1 Khái niệm:
1.3.2.2 Vai trò của tuyển dụng nhân sự:
1.3.2.3 Các nguồn tuyển dụng:
1.3.2.4 Các bước tuyển dụng:
1.3.3 Tạo động lực trong lao động
Tạo động lực trong lao động là tạo cho người lao động có nhu cầu, có khát vọng và sự

tự nguyện vươn lên, tạo ra sự công bằng giữa đóng góp và hưởng thụ, tạo cho họ mục tiêu
phấn đấu phù hợp.
Các học thuyết tạo động lực
• Thuyết hệ thống nhu cầu của Maslow
• Thuyết tăng cường tích cực của B.F Skiner
• Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom
• Thuyết công bằng của J. Stacy Adam
• Thuyết mục tiêu của Edwin Locke
Các phương thức tạo động lực trong lao động
• Xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện cho nhân viên;
• Tạo điều kiện để người lao động hoàn thành nhiệm vụ;
• Kích thích lao động bằng tiền lương, tiền công; bổ nhiệm đề bạt vào các vị trí thích hợp
1.3.4 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Đào tạo (đào tạo kỹ năng) được hiểu là các hoạt động dạy & học tập nhằm giúp cho
NLĐ có thể thực hiện hiểu quả hơn chức năng, nhiệm vụ được giao hiện tại
1.3.4.1. Xác định nhu cầu đào tạo nguồn nhân lực
1.3.4.2. Xác định mục tiêu đào tạo nguồn nhân lực
1.3.4.3. Lựa chọn phương pháp và hình thức đào tạo nguồn nhân lực
1.3.4.4. Đánh giá hiệu quả đào tạo nguồn nhân lực
1.3.4. 5 Xác định nhu cầu nguồn nhân lực
*. Xác định nhu cầu nguồn nhân lực về mặt số lượng
*. Xác định nhu cầu nguồn nhân lực về mặt chất lượng
1.3.5. Đánh giá nguồn nhân lực
Đánh giá nguồn nhân lực là việc phân tích nguồn nhân lực trong nội bộ doanh nghiệp, bao
gồm việc liệt kê tất cả số lượng nhân viên hiện có và các kỹ năng lao động của họ.

4
1.3.5.1. Đánh giá tổng quan nguồn nhân lực ở doanh nghiệp
1.3.5.2. Đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên
Nhóm phương pháp đánh giá theo tiêu chuẩn tuyệt đối bao gồm:

 Đánh giá bằng bảng tường trình, chi tiết theo từng việc, kiểm chứng liệt kê, thang điểm
Nhóm phương pháp đánh giá theo tiêu chuẩn tương đối bao gồm:
 Phương pháp sắp xếp theo thứ tự nhóm, sắp xếp theo thứ tự từng cá nhân, so sánh cặp
Nhóm phương pháp đánh giá theo mục tiêu
1.3.6 Chính sách đãi ngộ cho người lao động
1.3.6.1 Khái niệm:
1.3.6.2 Vai trò của đãi ngộ nhân sự:
1.3.6.3 Một số chính sách đãi ngộ nhân sự chủ yếu

Chƣơng 2
THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC Ở VINAPHONE 1
2.1 Quá trình hình thành và phát triển của VINAPHONE 1
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của VINAPHONE 1
2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ chủ yếu của Trung tâm Vinaphone 1
2.1.3 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Vinaphone 1
2.1.3.1. Dịch vụ Nhắn tin.
2.1.3.2 Dịch vụ Điện thoại thẻ Cardphone:
2.1.3.3. Dịch vụ Điện thoại di động:
2.2 Cơ cấu tổ chức hiện tại của VINAPHONE 1
2.2.1 Cơ cấu tổ chức hiện tại của VINAPHONE 1
2.2.2. Những đặc điểm chủ yếu ảnh hưởng tới nguồn nhân lực của Vinaphone 1
2.2.2.1. Đặc điểm về sản phẩm, dich vụ điện thoại di động
2.1.2.2. Đặc điểm về hoạt động sản xuất kinh doanh của lĩnh vực điện thoại di động
2.3 Chất lƣợng nguồn nhân lực của Vinaphone 1
2.3.1 Tổng quan về nguồn nhân lực của Vinaphone 1
Tính đến hết tháng 12/2008 Vinaphone 1 hiện có tổng số lao động là 503 người. Ban Giám
đốc Trung tâm gồm 04 người, khối lao động quản lý gồm 107 người, khối lao động sản xuất
trực tiếp gồm 392 người
2.3.2 Số lượng và chất lượng nguồn nhân lực tại Vinaphone 1
Bảng 2-6: Biến động nguồn nhân lực ở Vinaphone 1 giai đoạn 2004 - 2008

Đơn vị: người
Chỉ tiêu
2004
2005
2006
2007
2008
Tổng số:
488
492
500
510
503
1. Số lượng tăng trong năm
24
23
22
25
54

5
- Tuyển mới
18
17
17
19
30
- Chuyển từ nơi khác đến
6
6

5
6
24
2. Số lượng giảm trong năm
26
19
14
15
61
- Chuyển công tác
14
12
10
12
55
- Nghỉ hưu, nghỉ chế độ và các lý do
khác
12
7
4
3
6
3. Số lượng tăng thực tế
-2
4
8
10
(-7)
(Nguồn: Báo cáo tổng kết VNP1 2004 - 2008)
Về chất lượng nguồn nhân lực ở Vinaphone1

Bảng 2-7: Trình độ học vấn NNL ở Vinaphone 1 giai đoạn 2004 - 2008
Đơn vị tính: tỷ lệ (%)
Trình độ học vấn
2004
2005
2006
2007
2008
1. Chưa qua đào tạo
2,05
2,03
1,6
1,57
1,59
2. Sơ cấp
15,37
15,85
14,8
14,51
14,71
3. Trung cấp
8,19
7,32
7,2
6,86
6,36
4. Cao đẳng
9,22
9,56
8,4

7,84
8,95
5. Đại học
64,55
64,63
67,4
68,63
67,39
6. Thạc sỹ
0,41
0,41
0,40
0,4
0,8
7. Tiến sỹ
0,2
0,2
0,2
0,19
0,2
(Nguồn: Phòng TCHC-VNP1)
Về đặc điểm của các cấp bậc học vấn:
 Nhân lực có trình độ thạc sỹ và tiến sỹ: Được đào tạo trong cơ chế thị trường và tại các
trường đào tạo trong nước, chủ yếu vẫn do bản thân người lao động tự đào tạo chứ chưa nhận
được sự giúp đỡ thỏa đáng từ phía doanh nghiệp .
 Nhân lực có trình độ đại học và cao đẳng: Tính đến cuối năm 2008, số lượng lao động có
trình độ cao đẳng và đại học chiếm 76,34% tổng số lao động trong doanh nghiệp chủ yếu
được đào tạo ở các trường đại học ở trong nước.
Nhân lực có trình độ trung cấp: Số lượng lao động có trình độ này có xu hướng ổn định,
nguyên nhân không tăng của cấp học vấn này một phần do trong những năm qua Vinaphone 1

có chính sách hạn chế tuyển dụng lao động trình độ thấp, một phần do các đối tượng lao động
có trình độ này được đào tạo nâng cấp lên bậc cao đẳng, đại học.
 Nhân lực có trình độ sơ cấp và chưa qua đào tạo:
Lực lượng này chủ yếu tập trung ở các khâu như khai thác viên, lái xe,bảo vệ v.v Do vậy,
số lượng nhân lực có trình độ sơ cấp, chưa qua đào tạo vẫn duy trì một số lượng nhất định
trong thời gian vừa qua mặc dù tỷ trọng nhân lực chưa qua đào tạo có xu hướng giảm xuống.
2.4 Các hoạt động quản trị nguồn nhân lực của Vinaphone 1
2.4.1 Công tác hoạch định nguồn nhân lực và phân tích công việc

6
Những công việc làm được:
- Công tác dự báo nhu cầu công việc để từ đó đưa ra dự báo về nhu cầu nguồn nhân lực trong
tương.
- Phân tích công việc đã bắt đầu được chú ý thông qua việc lấy ý kiến của CBCNV và ý kiến
của các cấp quản lý trực tiếp về nội dung công việc cụ thể của từng đối tượng lao động phục
vụ việc xây dựng bảng mô tả công việc
Những mặt còn hạn chế đó là:
- Việc phân tích môi trường và xác định mục tiêu và chiến lược cho doanh nghiệp chỉ được
thực hiện nhằm đưa ra các chiến lược kinh doanh chứ chưa được áp dụng cho công tác hoạch
định nguồn nhân lực.
- Công tác phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp thì hoàn toàn
chưa được chú ý thực hiện.
- Công tác dự báo nhu cầu công việc để từ đó đưa ra dự báo về nhu cầu nguồn nhân lực chưa
gắn kết được với các mục tiêu kế hoạch sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp trong tương
lai.
- Công tác phân tích, so sánh quan hệ cung cầu về nhân lực để từ dó đưa ra các chính sách, tổ
chức thực hiện các chính sách đưa ra không được thực hiện do đó việc tổ chức kiểm tra, đánh
giá các chính sách liên quan đến hoạt động hoạch định nguồn nhân lực cũng không được thực
hiện.
- Chưa xây dựng được bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc cho từng vị trí, chức

danh cụ thể trong doanh nghiệp một cách đầy đủ, hoàn thiện,
2.4.2 Tuyển dụng và bố trí sự dụng nhân lực ở Vinaphone 1
- Vinaphone 1 là không được chủ động trong việc tuyển dụng nhân lực cho doanh nghiệp.
- Vinaphone 1 chỉ tiến hành một vài khâu trong quá trình tuyển dụng như khâu phỏng vấn,
hay bố trí công việc chứ không được tham gia tuyển dụng từ đầu, đặc biệt là không được ra
quyết định tuyển dụng. Điều đó làm suy giảm tính chủ động trong công tác tuyển dụng và bố
trí sử dụng nhân sự.
Công tác tuyển dụng và bố trí sử dụng nhân sự ở Vinaphone 1 đã đạt những thành tích cũng
như còn tồn tại những mặt chưa được cụ thể như sau.
2.4.2.1 Thực hiện công tác tuyển dụng trong thời gian qua
- Vinaphone 1 hàng năm vẫn tuyển được một số lượng lao động đáng kể, đa phần số lao động
được tuyển dụng là lao động có trình độ, nhiều kinh nghiệm. Đặc biệt trong năm 2008, thông
qua việc thu hút lao động có trình độ kinh nghiệm tại chính các Bưu điện địa phương và thông
qua thi tuyển rộng rãi, Vinaphone 1 đã tuyển mộ được 20 đại diện Vinaphone tại các tỉnh.
100% lực lượng này đều có trình độ đại học và trên đại học.
Mặc dù công tác tuyển dụng đã có nhiều cố gắng nhưng vẫn còn những hạn chế cần khắc
phục:

7
- Cần bám sát bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc để có thể tuyển dụng được
đúng người, đúng việc, tránh đề ra những tiêu chuẩn tuyển dụng quá cao so với yêu cầu công
việc
- Đưa ra những chính sách đãi ngộ cụ thể, nhất là đối với lao động trình độ cao để có thể thu
hút người lao động
2.4.2.2 Bố trí sự dụng nhân lực
- Chính sách bố trí sử dụng luôn hướng tới hoàn thành những mục tiêu sản xuất kinh doanh
của doanh nghiệp., Vinaphone 1 đã có nhiều chính sách sắp xếp lại tổ chức một cách khoa
học, hiệu quả hơn, như việc điều chuyển một số lượng lớn lực lượng khai thác viên sang làm
công việc chăm sóc khách hàng.
- Việc bố trí phân công công việc cụ thể cho từng lao động tại các đơn vị được giao quyền chủ

động cho Lãnh đạo đơn vị, điều đó đảm bảo việc phân công công tác được đúng người, đúng
việc, thuận tiện cho việc đánh giá và quy hoạch cán bộ, đảm bảo hiệu suất lao động là tốt
nhất, đồng thời tạo được ê kíp làm việc ăn ý, hỗ trợ lẫn nhau.
- Sử dụng nhân sự một cách rõ ràng, gắn với từng công việc cụ thể, thông qua bảng mô tả
công việc.
Mặc dù đạt được một số thành công trong việc bố trí sử dụng nhân sự nhưng cũng cần nghiên
cứu các chính sách đảm bảo tính cạnh tranh, tạo động lực phấn đấu cho người lao động
2.4.3. Đào tạo và đào tạo lại nguồn nhân lực ở Vinaphone 1
Bảng 2-9: Số liệu về công tác đào tạo NNL ở Vinaphone 1 giai đoạn 2004 - 2008
Năm/chỉ tiêu
2004
2005
2006
2007
2008
Số
lớp
lượt
người
Số
lớp
lượt
người
Số
lớp
lượt
người
Số
lớp
lượt

người
Số
lớp
lượt
người
Đào tạo tại
nước ngoài
13
21
15
45
11
32
17
50
21
36
Đào tạo tại chỗ
19
265
12
532
13
265
17
324
19
222
Đào tạo ngoài
DN

12
209
33
124
24
519
18
218
15
117
Tổng số
44
495
60
701
48
816
52
592
55
375
(Nguồn: Phòng TCHC-VNP1)
Hoạt động đào tạo và đào tạo lại nguồn nhân lực của Vinaphone 1 trong giai đoạn từ năm
2004 đến năm 2008 thu được kết quả như sau:
- Về phương thức đào tạo: chủ yếu sử dụng hình thức đào tạo ngắn hạn tại các trường bồi
dưỡng nghiệp vụ của VNPT hoặc một số trung tâm đào tạo bên ngoài. Các khóa đào tạo tại
nước ngoài chủ yếu là các khóa đào tạo ngắn hạn về công nghệ mới, thiết bị mới hoặc các
cuộc hội thảo về thiết bị, công nghệ mới, thường do các hãng cung cấp thiết bị tổ chức cho
cán bộ kỹ thuật của Vinaphone 1 tham dự.

8
Hỡnh thc o to tp trung, di hn ớt c quan tõm hn v c s dng ch yu o
to nõng cao trỡnh t cụng nhõn, trung cp lờn cao ng, i hc
- V ni dung o to: ch yu l v cụng ngh, k thut mi, cỏch thc qun lý, vn hnh
khai thỏc cỏc th h thit b mi trong lnh vc in thoi di ng, ngoi ra cũn cú cỏc lp o
to v k nng chm súc khỏch hng, nõng cao trỡnh ngoi ng cho s ụng CBCNV trong
doanh nghip tham gia. Cỏc lp bi dng kin thc v qun tr, kin thc v qun lý tiờn
tin, k nng v kinh doanh tip th, vn húa doanh nghip, o c ngh nghip cũn cha
c quan tõm ỳng mc.
Hn ch ln nht ú l cụng tỏc ỏnh giỏ hiu qu ca cỏc chng trỡnh o to.
2.4.4 ỏnh giỏ ngun nhõn lc Vinaphone 1
2.4.4.1 ỏnh giỏ tng quan v ngun nhõn lc Vinaphone 1











Hỡnh 2-2: C cu lao ng theo tui (Ngun: Bỏo cỏo tng kt VNP1 2008)
Tiến sỹ
Trên đại học
Đại Học
Cao đẳng
Trung cấp
CN-SC

Ch-a qua ĐT

Hỡnh2-3: C cu lao ng ca Vinaphone1 theo trỡnh (Ngun: Bỏo cỏo tng kt VNP1 2008)
Vinaphone 1 cú mt c cu lao ng tr, trỡnh cao, õy l mt li th rt ln ca doanh
nghip trong hot ng sn xut kinh doanh cng nh trong mụi trng cnh tranh ngy cng
gay gt hin nay.
Lao ng c phõn chia thnh nhiu chc danh khỏch nhau.
Bng2-11: Thc trng nng lc chuyờn mụn, nghip v theo mt s chc danh chớnh
18,7%
63,82%
11,92%
5,56%
0
20
40
60
80
Tỷ lệ lao động
<30 30-39 40-49 >50
Cơ cấu lao động theo độ tuổi
%

9
Đơn vị tính: %
TT
Tên chức danh
Số
lƣợng
Tỷ
trọng

Tỷ trọng trình độ học vấn
CQĐT
TC
CĐ & ĐH
Ths & TS
1
Lao động quản lý
111
22,07
0
1,8
94,6
3,6
2
Kỹ thuật viên
145
28,82
12,05
4,5
82,7
0,75
3
Khai thác viên
179
35,59
14,91
10,69
74,40
0
4

Giao dịch viên
26
5,17
7,69
11,54
80,77
0
5
Nghề nghiệp khác
42
8,35
85,72
4,76
9,52
0
(Nguồn: Phòng TCHC-VNP1)
- Đối với chức danh lao động quản lý: có trình độ học vấn cao nhất trong Vinaphone 1 với tỷ
lệ lao động có trình độ từ cao đẳng trở lên chiếm 98,2%. Tỷ trọng lao động quản lý có trình
độ trên đại học còn thấp Doanh nghiệp cần chú trọng hơn nữa đến công tác nâng cao trình
độ cho lực lượng cán bộ quản lý .
- Đối với chức danh kỹ thuật viên: Với đặc thù của doanh nghiệp đòi hỏi lao động kỹ thuật
phải có trình độ đã được thể hiện qua bảng số liệu trên (Tỷ lệ lao động kỹ thuật có trình độ
cao đẳng, đại học và trên đại học chiếm 83,45%).
- Đối với chức danh khai thác viên: lực lượng lao động này đông đảo nhất trong doanh
nghiệp, thường xuyên phải tiếp xúc với khách hàng, đa phần không được đào tạo chính quy
về công tác chăm sóc khách hàng Doanh nghiệp cần chú trọng nâng cao trình độ chuyên
môn nghiệp vụ cũng như đạo đức kinh doanh, văn hóa doanh nghiệp cho lực lượng này.
2.4.4.2 Đánh giá năng lực thực hiện công việc của CBCNV trong Vinaphone 1
Việc đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên được thực hiện định kỳ, hàng
tháng, hàng quý, hàng năm, chủ yếu thông qua việc đánh giá chi tiết mức độ hoàn thành các

công việc cụ thể. Cán bộ quản lý trực tiếp quan sát khả năng thực hiện công việc, các ưu,
khuyết điểm của nhân viên, những hành vi cụ thể của nhân viên từ đó đưa ra nhận xét đánh
giá về năng lực thực hiện công việc của nhân viên cấp dưới.
Bảng 2-12: Kết quả đánh giá năng lực thực hiện của CBCNV trong Vinaphone 1
Đơn vị: %
TT
Chức danh\đánh giá
Rất
tốt
Tốt
hoàn thành
nhiệm vụ
không hoàn
thành nhiệm vụ
1
Nhân viên quản lý
25
53
20
2
2
Kỹ thuật viên
30
50
17
3
3
KTV & GDV
10
45

35
10
4
Nghề nghiệp khác
10
50
30
10
(Nguồn: kết quả phỏng vấn trực tiếp cán bộ quản lý các đơn vị trong VNP1)

10
Từ những số liệu trên có thể rút ra một và nhận xét như sau:
+ Đối với chức danh nhân viên quản lý: đây là lực lượng lao động có trình độ học vấn cao
nhất trong doanh nghiệp, tuy nhiên về năng lực thực hiện công việc được đánh giá rất tốt và
tốt cũng chỉ chiếm 78% (làm tròn số) và vẫn còn có lao động bị đánh giá kém về năng lực
thực hiện công việc. Tuy việc đánh giá còn mang tính cảm tính nhiều, nhưng cũng cho thấy
doanh nghiệp cần có những chính sách cụ thể hơn trong việc đào tạo, bồi dưỡng nâng cao
trình độ chuyên môn nghiệp vụ, đặc biệt là kỹ năng quản lý cho lực lượng lao động này để có
thể theo kịp với sự cạnh tranh đang diễn ra vô cùng ngay gắt hiện nay.
+ Đối với chức danh kỹ thuật viên: Với đặc thù của một ngành kinh tế kỹ thuật, lực lượng lao
động này vô cùng quan trọng. Đối với Vinaphone 1, lực lượng lao động này chiếm một tỷ
trọng khá lớn (trên 28%) và cũng được đánh giá cao về năng lực thực hiện công việc. Vẫn còn
có lao động không hoàn thành nhiệm vụ được giao.
+ Đối với lực lượng khai thác viên (KTV) và giao dịch viên(GDV) : Công tác chăm sóc khách
hàng có thể coi là khâu yếu nhất của Vinaphone 1 so với các đối thủ cạnh tranh trực tiếp như
VMS, Viettel. Điều đó cũng được thể hiện qua việc còn một tỷ lệ khá lớn lực lượng lao động
này chưa hoàn thành tốt công việc
2.4.5 Chính sách đãi ngộ cho người lao động
2.4.5.1 Chính sách tiền lương
Vinaphone 1 cũng có nhiều cải tiến đưa ra các chính sách phân phối về tiền lương tương đối

hợp lý. Thực hiện được việc phân chia thu nhập theo công việc đảm nhận mà không hoàn toàn
theo bằng cấp hay năm công tác. Chính sách tiền lương của Vinaphone 1 đạt được một số
điểm nổi bật sau đây:
- Phân chia tổng quỹ lương của doanh nghiệp thành hai phần là lương cơ bản và lương năng
suất chất lượng (theo thống kê của phòng KTTK-TC thì năm 2008 quỹ lương cơ bản chỉ
chiếm 18% tổng quỹ lương). Điều đó cho thấy những lao động nào hoàn thành tốt công việc
sẽ có cơ hội được hưởng thu nhập cao mà không phụ thuộc vào thâm niên công tác.
- Trả lương theo hệ thống chức danh, mỗi chức danh lại được phân chia thành hai mức có
thang điểm riêng để tính lương năng suất.
- Trả lương theo đánh giá mức độ hoàn thành công việc: Hàng tháng, cán bộ lãnh đạo trực
tiếp có bảng đánh giá mức độ hoàn thành công việc của từng lao động cấp dưới, trình lên lãnh
đạo cấp trên phê duyệt để từ đó làm căn cứ tính lương cho tháng đó. Mức độ hoàn thành công
việc được đánh giá theo ba mức A,B,C với hệ số chất lượng để tính lương như bảng dưới đây.
STT
Xếp loại chất lượng cho cá nhân
Hệ số chất lượng công tác tháng
của cá nhân
1
Xếp loại A
1.0
2
Xếp loại B
0.8
3
Xếp loại C
0.6

11
- Đối với lao động được tuyển dụng thông qua thi tuyển được hưởng 100% lương chức danh
công việc ngay từ khi được ký hợp đồng lao động

- Có chế độ lương chuyên gia riêng cho các đối tượng có năng lực, trình độ cao
- Có cơ chế cộng điểm cho những người lao động có thâm niên công tác lâu năm, hay những
lao động có chức danh kiêm nhiệm như tổ trưởng, tổ phó các tổ sản xuất
2.4.5.2 Chính sách phúc lợi
- Các quy định về phúc lợi đều đảm bảo theo quy định của nhà nước và theo thỏa ước lao
động tập thể được thông qua trong đại hội công nhân viên chức hàng năm
- Có các chính sách trợ cấp cho người lao động trong các trường hợp cụ thể ngoài các chế độ
chính sách được hưởng theo quy định của nhà nước như trợ cấp thai sản, trợ cấp ốm đau
- Có các chính sách như tặng quà (tiền) cho người lao động trong dịp sinh nhật, tặng quà cho
con em CBCNV đạt thành tích học tập tốt
- Có chính sách thưởng cho các cá nhân, đơn vị hoàn thành tốt công việc được giao, đặc biệt
là trong các công việc sự vụ cụ thể cần có sự động viên kịp thời để người lao động cố gắng
làm thêm giờ, ngoài giờ
2.5. Đánh giá hoạt động quản trị nguồn nhân lực ở Vinaphone 1
2.3.1. Những thành tích đạt được trong hoạt động nguồn nhân lực
- Bước đầu thực hiện phân tích công việc nhằm hỗ trợ cho hoạt động hoạch định và tuyển
dụng nguồn nhân lực
-Bố trí sử dụng lao động luôn hướng tới hoàn thành những mục tiêu sản xuất kinh doanh của
doanh nghiệp
- Đã thực hiện việc bố trí, sắp xếp lại lực lượng lao động cho phù hợp với mô hình tổ chức
mới, yêu cầu của SXKD trong từng giai đoạn phát triển và định hướng chiến lược của Trung
tâm. Như việc bố trí, xắp xếp lại bộ phận khai thác viên, chuyển một số lượng lớn khai thác
viên sang làm công tác chắm sóc khách hàng.
Cho dù còn có một số tồn tại cần phải xem xét, khắc phục, song việc bố trí, sắp xếp lại nguồn
nhân lực của Trung tâm Vinaphone 1 đã góp phần quan trọng tác động tới nguồn nhân lực cả
về nghề nghiệp chuyên môn và địa vị của người lao động.
- Vinaphone 1 đã tổ chức thực hiện tốt việc đào tạo và đào tạo lại đội ngũ lao động, nhằm đáp
ứng yêu cầu của SXKD. Việc xây dựng và đưa vào áp dụng các cơ chế, chính sách, liên quan
tới hoạt động đào tạo và đào tạo lại đã tạo điều kiện thuận lợi trong việc phát triển nguồn nhân
lực của Vinaphone 1. Số lượng CBCNV được đào tạo và đào tạo lại ngày càng tăng, tỷ trọng

CBCNV có trình độ cao đẳng và đại học trở lên ngày càng cao.
- Đã xây dựng và đưa vào áp dụng một số qui chế, chính sách mới về tuyển chọn nhân lực,
phân phối thu nhập gắn với năng suất, chất lượng và hiệu quả công việc, v.v nhằm khuyến
khích người lao động có trình độ chuyên môn cao, thu hút người có trình độ chuyên môn giỏi
từ bên ngoài vào làm việc.

12
Với việc ban hành qui chế, chính sách tuyển dụng qua thi tuyển, khuyến khích bằng lợi ích
vật chất đối với những cán bộ có trình độ chuyên môn cao, như chính sách trả lương chuyên
gia, hay những lao động được tuyển dụng thông qua thi tuyển thì được hưởng 100% lương
theo chức danh ngay sau khi được tuyển dụng mà không phải qua thời gian tập sự, chính sách
phân phối thu nhập của Vinaphone 1 hiện nay đã phần nào khắc phục được tính bình quân chủ
nghĩa trong phân phối thu nhập, khuyến khích CBCNV nâng cao trình độ chuyên môn, nghiệp
vụ và tạo điều kiện thuận lợi để phát triển nguồn nhân lực phù hợp với yêu cầu SXKD.
2.5.2. Những tồn tại trong hoạt động quản trị nguồn nhân lực
- Chưa đánh giá đúng vai trò quan trọng của nhân tố con người, chưa thực sự chú trọng, quan
tâm phát triển, sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực của mình. Trình độ, năng lực chuyên
môn, số lượng và cơ cấu của đội ngũ cán bộ làm tham mưu, giúp việc cho lãnh đạo về quản trị
nguồn nhân lực còn chưa phù hợp, chưa thực sự đáp ứng được yêu cầu phát triển SXKD của
doanh nghiệp.
- Công tác hoạch định nguồn nhân lực chưa được thực hiện một cách khoa học, chưa đưa ra
được các phương pháp dự báo nhu cầu nguồn nhân lực trong tương lai.
- Phân tích công việc chưa đưa ra được bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc cụ
thể, hợp lý cho từng chức danh
- Công tác tuyển dụng chưa bám sát bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc
- Việc bố trí sử dụng nhân sự chưa thực sự tạo được tính cạnh tranh, và động lực phấn đấu
cho người lao động
- Chưa có hoạt động nghiên cứu về nội dung cũng như nhu cầu về đào tạo và đào tạo lại
nguồn nhân lực
- Nội dung đào tạo mới chỉ chú trọng đào tạo để nâng cao trình độ chuyên môn kỹ thuật, công

nghệ mới, các nội dung khác như: quản lý kinh tế, ngoại ngữ, tin học tuy có số lượng lớn
nhưng tản mạn ở nhiều chuyên đề, thời gian học quá ngắn, nên chưa thể hiện rõ tạo nên sự
chuyển biến trong nhận thức của người lao động
- Phương thức đào tạo mới chú trọng tới loại hình đào tạo ngắn hạn, phương pháp đào tạo chủ
yếu là bài giảng trong lớp, hội thảo, hội nghị chuyên đề, còn loại hình đào tạo tập trung dài
hạn tại các trung tâm đào tạo trong nước và nước ngoài chưa được quan tâm đúng mức
- Các phương pháp đào tạo như kèm cặp trong công việc, đào tạo từ xa, ít được chú trọng và
áp dụng nên hiệu quả đào tạo không cao
- Chưa có các chính sách cụ thể khuyến khích người lao động tham gia các khóa đào tạo và tự
đào tạo nhằm nâng cao trình độ chuyên môn
- Không tiến hành đánh giá hiệu quả công tác đào tạo
- Mặc dù đã xây dựng được một số qui chế, chính sách về phân phối thu nhập, khuyến khích,
thu hút lực lượng lao động có trình độ chuyên môn cao song mức độ khuyến khích, thu hút
chưa hợp lý do vậy trên thực tế các qui chế, chính sách này chưa thực sự hiệu quả.

13
- Việc đánh giá người lao động còn mang tính cảm tính, chưa có các tiêu chuẩn cụ thể, định
lượng một cách chính xác, dễ dấn đến sự không hài lòng của một số người
Tóm lại qua xem xét, phân tích thực trạng nguồn nhân lực và công tác quản trị nguồn nhân
lực ở Vinaphone 1 cho thấy Vinaphone 1 có một cơ cấu lao động trẻ, có trình độ cho nên rất
thuận lợi trong việc cập nhật, tiếp thu các kiến thức về công nghệ, chuyên môn, kỹ năng quản
lý mới Tuy nhiên các mặt làm được của công tác quản trị NNL ở Vinaphone 1 còn khá
khiêm tốn, chủ yếu tập chung ở các hoạt động như: Tuyển dụng, bố trí sử dụng nhân lực, đào
tạo và đào tạo lại NNL hiện có hay một số chính sách về tiền công, tiền lương theo chất lượng
công việc hoàn thành Bên cạnh những mặt đã làm được, hoạt động quản trị NNL ở
Vinaphone 1 còn khá nhiều hạn chế đó là: Công tác hoạch định NNL chưa được chú ý, công
tác tuyển dụng chưa được chủ động, bố trí công việc còn một vài bất cập, chưa có những
chính sách cụ thể để thu hút lực lượng lao động có trình độ cao, các chính sách khuyến khích
về vật chất và tinh thần còn chưa đáp ứng được sự kỳ vọng của người lao động
Chính từ những nhận xét và phân tích thực tế hoạt động quản trị NNL ở Vinaphone1 như đã

nêu. Học viên thấy rằng cần có các giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác quản trị NNL
ở Vinaphone 1

CHƢƠNG 3
MỘT SỐ GIẢI PHÁP CẢI TIẾN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC Ở
VINAPHONE 1 TRONG THỜI GIAN TỚI

3.1 Phƣơng hƣớng và mục tiêu phát triển của Vinaphone1 Trong những năm tới
3.2 Một số giải pháp cải tiến công tác QTNNL ở Vinaphone1 trong thời gian tới
3.2.1. Hoàn thiện qui trình bố trí, sắp xếp nguồn nhân lực phù hợp với trình độ, năng lực
chuyên môn đào tạo của người lao động
Bố trí công việc hợp lý sẽ tạo điều kiện để phát huy tối đa năng lực sở trường của người lao
động, nâng cao năng suất lao động, duy trì và đảm bảo đáp ứng được các nhu cầu về lao động
do qúa trình phát triển của Vinaphone 1 đặt ra.
Đối với Vinaphone 1, việc bố trí, sử dụng nguồn nhân lực hiện nay còn tồn tại một vài bất
cập như: tình trạng bố trí, sử dụng lao động chưa đúng, đôi khi còn chưa phù hợp với trình
độ, chuyên ngành đào tạo; cơ cấu trình độ học vấn, thâm niên công tác giữa các nghề chưa
hợp lý, v.v Có hiện tượng trên là do Vinaphone 1 chưa có một qui trình bố trí, sắp xếp
nguồn nhân lực thật sự khoa học, phù hợp với thực tế SXKD.
Để hoàn thiện qui trình bố trí, sắp xếp nguồn nhân lực phù hợp với trình độ, năng lực nhằm
nâng cao hiệu quản công tác quản trị nguồn nhân lực của Vinaphone 1 thực hiện theo ba nội
dung sau:
* Phân tích công việc:

14
Phân tích công việc giúp cho cán bộ lãnh đạo, đặc biệt là cán bộ quản trị nguồn nhân lực có
thể bố trí nguồn nhân lực phù hợp với năng lực, sở trường chuyên môn của người lao động.
Mặt khác, phân tích công việc còn giúp cho các nhà lãnh đạo phát hiện và điều chỉnh những sai
sót, bất hợp lý trong quá trình bố trí, sử dụng nguồn nhân lực, tổ chức xây dựng, thực hiện có
hiệu quả kế hoạch đào tạo và đào tạo lại nguồn nhân lực tại Vinaphone 1.

Để thực hiện phân tích công việc nhân lực của Vinaphone 1, có thể sử dụng kết hợp các
phương pháp phân tích sau:
- Phương pháp phỏng vấn.
- Bảng câu hỏi nhân viên:
- Phương pháp hội thảo kỹ thuật:
- Phương pháp quan sát:.
* Mô tả công việc:
Bản mô tả công việc là bản liệt kê đầy đủ và chính xác những việc mà người lao động phải
thực hiện. Nội dung cơ bản của mô tả công việc bao gồm: tên công việc, mục đích thực hiện,
bản chất công việc, số lần thực hiện, các máy móc, thiết bị, dụng cụ cần thiết cho công việc,
các mối quan hệ khi thực hiện công việc, trách nhiệm của người lao động đối với thiết bị,
dụng cụ và phương tiện làm việc.
Sau khi hoàn thành bản mô tả công việc, bước tiếp theo tiến hành phân tích và đưa ra được
bản tiêu chuẩn công việc. Bản tiêu chuẩn công việc là bản trình bày các điều kiện, tiêu chuẩn
tối thiểu có thể chấp nhận được mà người lao động cần phải có để hoàn thành một công việc
nào đó. Nội dung chủ yếu của bản tiêu chuẩn công việc, ngoài các thông tin như bản mô tả
công việc như: tên công việc, mục đích thực hiện, bản chất công việc, v.v còn bao gồm các
thông tin về: trả lương, điều khoản huấn luyện, cơ hội thăng tiến và tiêu chuẩn của nhân viên.
Ngoài ra bản tiêu chuẩn công việc đòi hỏi phải đáp ứng những tiêu chuẩn sau: trình độ, kỹ
năng, khả năng của người thực hiện công việc.
Sử dụng kết quả phân tích công việc, mô tả công việc và tiêu chuẩn công việc làm cơ sở cho
việc bố trí, sắp xếp công việc hợp lý. Nên tập trung ở những công việc trọng yếu, có số lượng
lao động lớn trong cơ cấu bộ máy của Vinaphone 1 như: giao dịch viên, khai thác viên, kỹ thuật
viên
* Bố trí, sắp xếp công việc:
Bố trí, sắp xếp công việc cần phải đạt được các yêu cầu sau:
- Bố trí, sắp xếp công việc phải phù hợp với ngành nghề mà người lao động đã được đào tạo
- Bố trí, sắp xếp công việc phải phù hợp với năng lực sở trường của người lao động.
Khi bố trí, sắp xếp công việc có thể xảy ra các trường hợp:
- Bố trí, sắp xếp công việc phải đảm bảo cơ cấu hợp lý sao cho luôn duy trì và đáp ứng được

nhu cầu về nguồn nhân lực trong hoạt động SXKD của Vinaphone 1 trong mọi tình huống.
Việc bố trí, sắp xếp lại nguồn nhân lực trong Vinaphone 1 là một công việc phức tạp, do vậy,

15
cần phải tiến hành từng bước, thận trọng và chính xác. Cơ cấu nguồn nhân lực ở các khâu, bộ
phận SXKD nêu trên hiện còn tồn tại một vài bất hợp lý về trình độ, năng lực dẫn đến năng
suất lao động và hiệu quả SXKD chưa cao.
3.2.2. Chủ động đào tạo và đào tạo lại nhằm nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ cho
người lao động của Vinaphone 1
* Xác định mục tiêu, nhu cầu và nội dung đào tạo nguồn nhân lực
Những nội dung cần đào tạo là những mảng kiến thức bị thiếu hụt so với những yêu cầu về
năng lực chuyên môn cần thiết để đáp ứng, hoàn thành công việc trong hiện tại và tương lai.
Để xây dựng mục tiêu, nhu cầu và nội dung chương trình đào tạo có thể kết hợp từ hai phía:
một phía là cán bộ phụ trách đào tạo, một phía là đối tượng cần được đào tạo.
Cán bộ phụ trách đào tạo có thể sử dụng các kết quả phân tích công việc (giải pháp 1), kết
hợp với phương pháp phân tích, quan sát quá trình thực hiện các khâu công việc, phát hiện
những khâu, công việc thường xảy ra sai sót dẫn đến Sự cố mạng lưới, hay khiếu nại của
khách hàng về chất lượng cung cấp dịch vụ, phân tích các nguyên nhân dẫn đến sai sót,
những sai sót nào mang tính chất phổ biến. Đó chính là những bộ phận, khâu công việc cần
được đào tạo bổ sung kiến thức. Trên cơ sở dự kiến những nội dung cần được đào tạo, cán bộ
phụ trách việc đào tạo có thể tham khảo người lao động để xây dựng qui mô, số lượng và nội
dung, chương trình, hình thức đào tạo thích hợp.
- Về mục tiêu đào tạo:
+ Đối với cán bộ và nhân viên quản lý :
Nắm vững đường lối, chủ trương, chính sách và pháp luật của Đảng, Nhà nước trong phát
triển kinh tế xã hội nói chung và phát triển lĩnh vực điện thoại di động của VNPT nói riêng
Có kiến thức về kinh tế thị trường, giỏi về năng lực chuyên môn, kỹ thuật, nghiệp vụ, ngoại
ngữ và tổ chức quản lý, điều hành SXKD theo cơ chế thị trường, có khả năng phát hiện và
đóng góp cho Vinaphone 1 và cho công ty Vinaphone điều chỉnh các chính sách, cơ chế quản
lý cho phù hợp với thực tiễn SXKD, có khả năng phân tích, đánh giá sự phù hợp của các

chính sách vĩ mô với thực tế, nắm bắt các vấn đề còn tồn tại cần phải tháo gỡ cho các cơ quan
chức năng xem xét, sửa đổi,
Có năng lực nghiên cứu, tổng hợp, phân tích, đánh giá sự biến động của thị trường kinh
doanh để định hướng cho các hoạt động đầu tư và phát triển kinh doanh của Vinaphone 1.
Có năng lực đề xuất, xây dựng và tổ chức thực hiện các kế hoạch cụ thể trong kinh doanh và
phát triển các dịch vụ, công nghệ mới.
+ Đối với lực lượng lao động sản xuất trực tiếp:
Nắm vững kiến thức về chuyên môn nghiệp vụ mà họ đảm nhận đặc biệt là đối với những
kiến thức mới về công nghệ của thế giới, các dịch vụ mới mà Vinaphone 1 đang và sẽ cung
cấp trong thời gian tới
Nâng cao ý thức trách nhiệm của người lao động đối với công việc

16
- Về nội dung và nhu cầu đào tạo:
+ Đào tạo và đào tạo lại kỹ năng chuyên môn, kỹ thuật, nghiệp vụ cho lực lượng lao động
trực tiếp tham gia SXKD.
+ Đào tạo và đào tạo lại đội ngũ cán bộ lãnh đạo, quản lý các cấp
Mỗi năm tất cả cán bộ lãnh đạo, quản lý các cấp đều phải tham dự ít nhất một khoá đào tạo
ngắn hạn nhằm cập nhật các kiến thức chuyên môn, nghiệp vụ và công nghệ quản lý tiên tiến,
hiện đại.
Để đào tạo có hiệu quả cần có chương trình đào tạo phù hợp với từng cấp:
 Cán bộ lãnh đạo, quản lý bao gồm: Ban giám đốc Trung tâm Vinaphone 1. Đối với cấp
này, trong nội dung chương trình đào tạo nên chú trọng các mảng kiến thức về quản lý điều
hành vĩ mô, các phương pháp quản lý, điều hành kinh doanh, các công nghệ tiên tiến, hiện
đại. Ví dụ: quản trị kinh doanh Viễn Thông, lý thuyết về marketing hiện đại, Luật, quản lý
Nhà nước, xu hướng phát triển công nghệ thông tin hiện đại, v.v
 Lãnh đạo và nhân viên quản lý các phòng ban. Nội dung chương trình đào tạo đối với cấp
này nên chú trọng các mảng kiến thức về quản lý hành chính, xử lý thông tin, đồng thời cần
bổ sung một số kiến thức về nghiệp vụ chuyên ngành.
+ Đào tạo các nghiệp vụ kinh doanh mới về dịch vụ điện thoại di động

+ Đào tạo nâng cao trình độ ngoại ngữ
* Lựa chọn và áp dụng các hình thức, phương pháp đào tạo thích hợp
- Phương pháp đào tạo ngoài công việc và bồi dưỡng tại chỗ
Đây là hình thức đào tạo tập trung trong thời gian ngắn với phương pháp đào tạo chủ yếu là
theo các bài giảng được thiết kế để có thể liên hệ được với những kỹ năng về quan hệ giao
tiếp, kinh doanh, các vấn đề về kỹ thuật và giải quyết các vấn đề nảy sinh trong thực tế công
việc quản lý, điều hành, trực tiếp SXKD.
Nên áp dụng phương pháp này cho việc đào tạo những đối tượng cần bồi dưỡng, nâng cao
những kiến thức về nghiệp vụ chuyên môn theo chuyên đề trong thời gian ngắn.
Đối tượng áp dụng phương pháp đào tạo này, bao gồm:
 Cán bộ lãnh đạo, cán bộ quản lý các cấp.
 Cán bộ công nhân viên trực tiếp SXKD cần phải đào tạo và đào lại nhằm bồi dưỡng, nâng
cao năng lực chuyên môn, nghiệp vụ.
- Phương pháp đào tạo trong công việc
Phương pháp đào tạo trong công việc, bao gồm hai phương pháp cơ bản là: luân phiên công
việc và kèm cặp tại nơi làm việc.
+ Phương pháp luân phiên công việc: là phương pháp luân chuyển người lao động từ công tác
này sang công tác khác, nhằm mục đích cung cấp những kinh nghiệm rộng hơn, có kiến thức
toàn diện hơn, tạo điều kiện thuận lợi để họ có thể đảm nhiệm những công việc ở vị trí cao
hơn.

17
Đối tượng áp dụng phương pháp đào tạo này chủ yếu là các cán bộ lãnh đạo và cán bộ quản lý
các cấp
+ Kèm cặp tại nơi làm việc: đây là hình thức đào tạo truyền thống và khá phổ biến, học viên
học được cách thức thực hiện công việc ngay trong quá trình làm việc dưới sự chỉ dẫn của các
đồng nghiệp.
Đối tượng áp dụng phương pháp đào tạo này chủ yếu là đội ngũ lao động trực tiếp SXKD
như lực lượng khai thác viên, kỹ thuật viên.
- Phương pháp đào tạo tập trung dài hạn tại các trường đại học hoặc các trung tâm đào tạo

Cử các cán bộ công nhân viên hoặc khuyến khích họ tham gia các chương trình đào tạo theo
các hình thức: học tập trung (chính qui), học tại chức, học trong hoặc ngoài giờ hành chính tại
các trường đại học hoặc các trung tâm đào tạo chuyên ngành.
Đối tượng áp dụng phương pháp đào tạo này, bao gồm:
 Cán bộ công nhân viên trực tiếp SXKD (đủ tiêu chuẩn) có trình độ học vấn là công nhân,
trung cấp, hoặc cao đẳng, đại học cần phải đào tạo để nâng lên trình độ học vấn ở bậc đại học
hoặc trên đại học. Ưu tiên trước hết đối với các nghề có tỷ lệ trình độ học vấn đại học thấp và
chưa đáp ứng được yêu cầu SXKD.
 Các cán bộ lãnh đạo, quản lý các cấp (đủ tiêu chuẩn và thuộc qui hoạch cán bộ) cần được
đào tạo chuyển đổi (bằng 2) hoặc nâng cao trình độ học vấn (trên đại học).
Có thể xem xét và áp dụng linh hoạt hình thức đào tạo thông qua các đối tác nước ngoài, các
tổ chức quốc tế. liên kết với các đối tác nước ngoài để đào tạo cán bộ, nhân viên của mình
dưới nhiều hình thức như đào tạo ngắn hạn, dài hạn ở nước ngoài, đào tạo từ xa hoặc tổ chức
các hội thảo, tư vấn, chuyên đề trong thời gian ngắn do các đối tác nước ngoài đảm nhận hoặc
kết hợp giữa các đối tác nước ngoài với giảng viên trong nước để đào tạo.
* Đánh giá hiệu qủa chương trình đào tạo
Có thể đánh giá kết quả đào tạo qua những biện pháp sau đây:
- Thăm dò phản ứng thái độ của người đào tạo, người được đào tạo
- Đánh giá sự thu thập kiến thức, kỹ năng .
- Xem xét kết quả:
3.2.3. Đổi mới quá trình tuyển dụng, bố trí và sử dụng bao gồm cả tạo cơ hội thăng tiến
Khuyến nghị cấp trên (ở đây là công ty Vinaphone) cần sửa đổi cơ chế phân cấp, trao quyền
quản lý về nhân lực cho cơ sở đó là việc nên giao quyền chủ động trong việc tuyển dụng
nhân sự cho Vinaphone 1.
Trong hoạt động tuyển dụng nhân lực, Vinaphone 1 cần có những giải pháp cụ thể để đạt
được hiệu quả cao nhất đó là:
*. Xác định nhu cầu tuyển dụng: việc xác định nhu cầu tuyển dụng phải dựa vào mục tiêu
chiến lược sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp để từ đó xác định được công việc cần tuyển
dụng.

18
*. Lựa chọn hình thức tuyển dụng: Đối với mỗi vị trí, chức danh cần tuyển dụng khác nhau có
thể lựa chọn hình thức tuyển dụng khác nhau để đảm bảo tuyển dụng được đúng người đúng
việc.
Ví dụ:
- Đối với chức danh kỹ thuật viên nên áp dụng hình thức thi tuyển
- Đối với chức danh Trưởng đại diện Vinaphone tại các tỉnh nên áp dụng phương pháp phỏng
vấn trực tiếp
- Đối với chức danh khai thác viên, giao dịch viên nên áp dụng kết hợp các phương pháp thi
tuyển và phỏng vấn trực tiếp
Khi xây dựng các chức danh cán bộ chủ chốt trong doanh nghiệp cần:
- Dựa trên cơ sở mô hình tổ chức của doanh nghiệp để xác định các chức danh chủ chốt.
- Xác định những chuẩn mực cần phải đạt được của những chức danh đó. Công khai hoá các
chuẩn mực làm cơ sở cho việc đào tạo, bồi dưỡng lao động trong diện qui hoạch, đồng thời
làm mục tiêu, cơ sở cho những người lao động chưa thuộc diện cán bộ kế cận, qui hoạch phấn
đấu vươn lên.
- Quá trình xây dựng hệ thống các chức danh chủ chốt phải đi đôi với việc quy hoạch nguồn
nhân lực chủ chốt.
Quy hoạch nguồn nhân lực phải gắn liền với chủ trương đào tạo, bồi dưỡng nhân lực, đào tạo
tốt mới có nhân lực để đưa vào qui hoạch. Việc thực hiện quy hoạch nguồn nhân lực có thể
được tiến hành theo các mức độ từ diện rộng đến diện hẹp.
Trong bảng tiêu chuẩn chức danh chủ chốt, mỗi chức danh phải hội đủ các thông tin về chức
trách, nhiệm vụ, quyền hạn, yêu cầu về sự hiểu biết và trình độ chuyên môn.
* Đánh giá nguồn nhân lực:
Hiện tại, việc đánh giá nguồn nhân lực ở trung tâm Vinaphone 1 chưa có bộ phận chuyên
trách mà chủ yếu dựa vào báo cáo đánh giá của cấp quản trị trực tiếp đối với người lao động,
đôi khi kèm theo đánh giá của những người cùng làm việc trong đơn vị (thông qua bình bầu).
Phương pháp đánh giá này có một hạn chế rất lớn đó là mang nặng tính cảm tính, không có
một tiêu chuẩn rõ ràng. Với đặc thù của Vinaphone 1 thì có thể sử dụng phương pháp mức
thang điểm và được tiến hành theo ba bước, cụ thể:

- Thành lập một bộ phận chuyên trách, thực hiện nhiệm vụ đánh giá cán bộ. Bộ phận này
thường bao gồm nhiều thành phần như cán bộ lãnh đạo cấp trên, cán bộ lãnh đạo trực tiếp và
cán bộ ngang cấp, v.v
- Bộ phận chuyên trách, thực hiện đánh giá cán bộ phải thống nhất hình thức, phương pháp
đánh giá cán bộ, các tiêu thức và các chuẩn mực dùng làm căn cứ cho việc đánh giá.
- Đánh giá cán bộ bằng cách cho điểm vào các bản đánh giá, thể hiện kết quả hoạt động của
mỗi cán bộ, nhân viên sau một thời gian cụ thể, theo một số chuẩn mực đã nêu như kiến thức
chuyên môn, trình độ tay nghề, chất lượng hoàn thành công việc, tuổi đời, năng lực sáng tạo,

19
v.v
* Đề bạt nhân lực:
Việc hoàn thiện qui trình đề bạt nhân lực của Vinaphone 1 cần thực hiện dựa trên các tiêu chí
sau:
 Công tác cán bộ phải xuất phát từ yêu cầu nhiệm vụ cụ thể của doanh nghiệp.
 Phải gắn việc xây dựng đội ngũ cán bộ với xây dựng tổ chức và đổi mới cơ chế chính
sách cán bộ.
 Mỗi cán bộ trong tổ chức phải có chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn, và trách nhiệm rõ
ràng.
Sau khi đánh giá cán bộ, cần sơ tuyển một số cán bộ có khả năng nhất vào các chức danh cụ
thể và tiến hành lựa chọn lần cuối trước khi đề bạt. Việc lựa chọn này nên thực hiện bằng các
phương pháp sau đây:
- Thi tuyển vào các chức danh
- Thử việc
Vấn đề bãi nhiệm: việc áp dụng qui chế đề bạt, bổ nhiệm cán bộ phải đồng thời với việc áp
dụng qui chế bãi nhiệm cán bộ. Điều đó sẽ tránh được tư tưởng yên vị không tiếp tục phấn
đấu nữa của cán bộ đã được đề bạt.
Để thực hiện việc bãi nhiễm có hiệu quả, cần chú ý các vấn đề dưới đây:
 Phải xây dựng được tiêu chuẩn rõ ràng cho mỗi chức vụ, làm cơ sở cho việc bổ nhiệm và
chứng minh cho sự không thích hợp của đương sự với chức vụ đang đương nhiệm.

 Phải thường xuyên thực hiện việc đánh giá cán bộ, các tiêu thức dùng để đánh giá cán bộ
có sự ổn định tương đối.
 Xử lý nhất quán và công bằng, khách quan cho mọi trường hợp bổ nhiệm, miễn nhiệm
cán bộ.
3.2.4. Đổi mới chính sách đãi ngộ và chính sách khuyến khích phù hợp với quá trình phát
triển
Có thể nói các chính sách đãi ngộ nhân sự quyết định sự thành công hay thất bại của công tác
quản trị nhân lực trong mỗi doanh nghiệp.
* Chính sách khuyến khích về vật chất:
- Chính sách về tiền lương: chính sách tiền lương phải đảm bảo các yêu cầu sau:
 Thực hiện nguyên tắc phân phối theo lao động, làm nhiều hưởng nhiều, làm ít hưởng ít,
không làm không hưởng.
 Thực hiện hình thức trả lương khoán theo việc và kết quả thực hiện công việc theo khối
lượng và chất lượng hoàn thành. Gắn chế độ trả lương của cá nhân với kết quả SXKD của tập
thể.
 Chính sách tiền lương phải được gắn với các nội dung quản lý nhân lực khác như: đào tạo,
tuyển chọn, bồi dưỡng, thu hút và định hướng phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.

20
 Phương pháp tính lương phải đơn giản, dễ hiểu, rõ ràng để mọi người có thể nhận thức và
kiểm tra dễ dàng tiền lương của mình.
 Trong cơ cấu lương cần có hai phần: phần cứng có tính chất ổn định và phần mền có thể
thay đổi dựa vào kết quả, hiệu quả công việc SXKD, để có thể dễ dàng điều chỉnh khi có sự
thay đổi các yếu tố có liên quan đến trả công lao động.
 Phải chấp hành những qui định của luật pháp về tiền lương tối thiểu, các chế độ trợ cấp,
phụ cấp, bảo hiểm, v.v
 Thể hiện sự công bằng trong nội bộ và phù hợp với các cố gắng, các điều kiện làm việc,
các hiệu suất lao động, đồng thời có khả năng tuyển mộ, thu hút nhân tài, nâng cao uy tín của
Vinaphone 1.
+ Về hình thức trả lương: có thể vận dụng hai hình thức trả lương là: trả lương theo sản phẩm

và trả lương theo thời gian.
Trả lương theo sản phẩm thường dựa trên hai căn cứ: số lượng sản phẩm (hay công việc)
hoàn thành, đơn giá tiền lương trên một đơn vị sản phẩm hoàn thành.
Tuy nhiên, trên thực tế không phải mọi công việc đều có hệ thống định mức đầy đủ và hoàn
chỉnh, do đó việc vận dụng hình thức này phải linh hoạt, không nhất thiết phải dựa vào khối
lượng sản phẩm cụ thể mà có thể dựa vào giá trị khối lượng sản phẩm, dịch vụ làm thước đo
đánh giá và trả lương cho tập thể, cá nhân người lao động.
Để vận dụng có hiệu quả hình thức phân phối tiền lương này, bộ phận chuyên trách về tiền lương
tại Vinaphone 1 có thể dựa vào thực tế SXKD ở từng giai đoạn, từng công việc, từng đơn vị để
xây dựng nên một hệ thống các chỉ tiêu phản ánh hiệu qủa kinh doanh ở từng đơn vị. Sau đó thực
hiện khoán mức lương tuỳ theo kết quả hoàn thành các chỉ tiêu đó. Nếu hoàn thành và hoàn thành
vượt mức các chỉ tiêu sẽ được xét thưởng.
Trả lương theo thời gian:
Hình thức này áp dụng khi không thể định mức chính xác công việc. Tiền lương được xác
định trên cơ sở thời gian theo qui định và tổng thời gian làm việc thực tế. Có thể áp dụng hình
thức trả lương này đối với các bộ phận như: quản lý hành chính, bảo vệ, lái xe, v.v Đó là
những công việc định tính, khó xác định được hiệu quả cụ thể .
- Về chính sách tiền thưởng:
+ Thưởng đạt trên mức chất lượng tiêu chuẩn.
+ Thưởng đảm bảo ngày giờ công.
+ Thưởng về việc nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ. Hình thức thưởng này có tác
dụng khuyến khích cán bộ công nhân viên tự học tập bồi dưỡng nâng cao trình độ.
+ Thưởng theo nhóm: tức là thưởng cho một nhóm người lao động vì thành tích chung của họ.
Về mức tiền thưởng: để khuyến khích và tạo động lực cho mọi người lao động nên xác định
một mức thưởng đủ tạo động lực tích cực, nếu mức thưởng thấp quá hoặc mang tính chất bình
quân sẽ làm giảm ý nghĩa của tiền thưởng, nhưng nếu quá cao sẽ tạo ra sự khuyến khích quá

21
mạnh đối với người lao động, cũng dễ làm cho người lao động vì quá say mê lợi ích vật chất
mà có những biểu hiện tiêu cực như gian dối, biến chất, v.v

* Chính sách khuyến khích về tinh thần
- Tạo ra nét văn hoá riêng trong Vinaphone 1 bằng các hình thức như: xây dựng phong cách phục
vụ riêng, xây dựng qui định riêng trong xử lý công việc, cần có những biểu tượng, màu sắc đặc
trưng cho Vinaphone 1.
- Tổ chức các hoạt động tập thể thu hút nhiều CBCNV trong toàn Trung tâm tham gia như các hội
thi văn nghệ, thể thao, dã ngoại
- Nâng cao và cải thiện hơn nữa các điều kiện phục vụ nơi làm việc, tạo bầu không khí dân
chủ, giúp đỡ lẫn nhau giữa người sử dụng lao động và người lao động, giữa người lao động
với nhau.
- Tạo điều kiện để người lao động tham gia đóng góp ý kiến nhằm giải quyết những vướng
mắc trong công việc bằng các hình thức như duy trì hộp thư góp ý kiến, tổ chức các buổi hội
thảo bàn về những vấn đề chung,
Tóm lại, Quản trị nguồn nhân lực là hoạt động vô cùng quan trọng nhưng rất phức tạp đối với
các doanh nghiệp nói chung, cũng như Vinaphone 1 nói riêng. Tuy nhiên để có thể đưa ra
được các giải pháp hoàn thiện cho công tác quản trị nguồn nhân lực ở Vinaphone 1 cần có
những nghiên cứu sâu hơn, lâu dài hơn về lĩnh vực này. Trong phạm vi của luận văn, học viên
chỉ xin đưa ra một số giải pháp cơ bản có thể thực hiện ngay trong doanh nghiệp đó là:
- Hoàn thiện quy trình sắp xếp và bố trí sử dụng lao động một cách hợp lý, thông qua việc
phân tích công việc, đưa ra bản mô tả công việc và bản yêu cầu công việc đối với từng công
việc, từng chức danh cụ thể.
- Chủ động đào tạo và đào tạo lại nhằm nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ cho người
lao động, xác định chính xác mục tiêu, nhu cầu và nội dung cần đào tạo cho từng đối tượng
lao động cụ thể
- Đổi mới phương thức tuyển dụng bao gồm cả tạo cơ hội thăng tiến cho người lao động, đối
với mỗi chức danh khác nhau có thể áp dụng các phương pháp tuyển dụng khác nhau hoặc kết
hợp nhiều phương pháp tuyển dụng để có thể tuyển được nhân lực có trình độ cao, phù hợp
với công việc cần tuyển dụng.
- Đổi mới chính sách đãi ngộ, chính sách khuyến khích đối với người lao động để phù hợp với
quá trình phát triển, đưa ra các chính sách khuyến khích về vật chất và tinh thần một cách
thỏa đáng, nhằm thu hút và giữ chân lao động có trình độ cho doanh nghiệp.

22
KẾT LUẬN

Quản trị nguồn nhân lực trong giai đoạn đổi mới tổ chức quản lý của Vinaphone 1
hiện nay là một việc hết sức cần thiết, từng bước nâng cao chất lượng nhân lực, xây dựng
chiến lược phát triển con người theo yêu cầu của giai đoạn đổi mới tổ chức quản lý, đáp ứng
đòi hỏi ngày càng cao của quá trình hội nhập kinh tế quốc tế và môi trường cạnh tranh trong
lĩnh vực BC,VT nói chung và lĩnh vực di động nói riêng. Quản trị nguồn nhân lực là một vấn
đề phức tạp và kho khăn không chỉ đối với Vinaphone 1 mà còn đối với nhiều doanh nghiệp
Việt Nam hiện nay. Để đạt được mục tiêu đưa ra một số giải pháp cải tiến công tác quản trị
nguồn nhân lực của Vinaphone 1 trong giai đoạn tới, luận văn rút ra được những kết luận sau:
- Nhận thức về tầm quan trọng của nguồn nhân lực và công tác quản trị nguồn nhân lực trong doanh
nghiệp.
- Phân tích, đánh giá thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực ở Vinaphone1 đã đưa ra một
số nhận định về đặc điểm nhân lực và một số đánh giá hoạt động quản trị nguồn nhân lực của
Trung tâm Vinaphone 1.
- Từ nghiên cứu thực trạng quản trị nguồn nhân lực của Vinaphone 1, luận văn đưa ra một số giải
pháp nhằm cải tiến công tác quản trị nguồn nhân lực của Vinaphone 1 trong thời gian tới như: hoàn
thiện qui trình bố trí, sắp xếp nguồn nhân lực; áp dụng hợp lý các phương thức đào tạo và đào tạo
lại; hoàn thiện qui trình đề bạt nhân lực; áp dụng hợp lý các chính sách khuyến khích vật chất và
tinh thần.
Tuy nhiên, nghiên cứu về quản trị nguồn nhân lực là nghiên cứu các yếu tố liên quan trực
tiếp đến con người. Mặt khác, đội ngũ lao động của Vinaphone 1 hiện nay có số lượng khá đông
(hơn 500 người), với mạng lưới kinh doanh, phục vụ rộng khắp miền Bắc với các vùng miền có
điều kiện phát triển kinh tế - xã hội khác nhau. Mặc dù rất cố gắng, song luận văn không tránh khỏi
những sai sót, mong nhận được ý kiến đóng góp của các thầy cô và các bạn để luận văn hoàn thiện
hơn.

References

1. Báo cáo tổng kết các năm của Vinaphone 1
2. Báo cáo tổng kết 10 năm Vinaphone giai đoạn 1997-2007 và phương hướng nhiệm vụ đến
năm 2010 và 2015 của Công ty Vinaphone
3. VNPT - Chiến lược hội nhập và phát triển đến 2010 và định hướng đến 2020
4. Trần Xuân Cầu (2002), Giáo trình Phân tích lao động xã hội, NXB Lao động Xã hội.
5. Chính phủ, Quyết định 158/2001/QĐ-TTg của Thủ tướng Chính phủ về Chiến lược phát
triển Bưu chính – Viễn thông Việt Nam đến năm 2010 và định hướng đến năm 2020.
6. Lê Anh Cường, Nguyễn Thị Lệ Huyền (2005), Phương pháp và kỹ năng quản lý nhân sự,
NXB Lao động – Xã hội.

23
7. Trần Kim Dung (2006), Quản trị nguồn nhân lực(tái bản lần thứ 6) – NXB Thống Kê.
8. Nguyễn Hữu Dũng (2003), Sử dụng hiệu quả nguồn lực con người ở Việt Nam, NXB Lao
động – Xã hội.
9. Nguyễn Trọng Điều (2003), Quản trị nguồn nhân lực (tập 1+2), NXB Chính trị Quốc gia.
10. Nguyễn Vân Điềm & PGS.TS. Nguyễn Ngọc Quân (2004), Giáo trình Quản trị nhân lực,
NXB Lao động – Xã hội.
11. Nguyễn Hải Hữu (2006), Tập tài liệu môn học QTNNL dành cho học viên cao học
12. Bùi Sĩ Lợi (2002), Phát triển nguồn nhân lực đến năm 2010 theo hướng công nghiệp hóa,
hiện đại hóa, NXB Chính trị Quốc gia.
13. Bùi Xuân Phong, Vũ Trọng Phong, Hà Văn Hội (2002), Quản trị nguồn nhân lực trong
doanh nghiệp Bưu chính Viễn thông - NXB Bưu điện.
14. Phòng TCCB Cty Vinaphone (tháng 6/2004), Nghiên cứu xây dựng hệ thống chức danh
viên chức chuyên môn nghiệp vụ của các phòng ban, đơn vị trực thuộc công ty và định biên
lao động theo chức danh
15. Quản trị nhân sự trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ (2001), Nhà xuất bản Trẻ
16. Quy hoạch đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Tổng công ty Bưu chính Viễn thông Việt
Nam (2000)
17. VNPT - Quy hoạch phát triển Bưu chính viễn thông đến năm 2020
18. Nguyễn Hữu Thân (2004), Quản trị nhân sự (tái bản lần thứ 6), NXB Thống kê.

19. Tạp chí Cộng sản, số 25/2002: Hướng phát triển nguồn nhân lực cho công nghiệp hóa,
hiện đại hóa ở nước ta hiện nay.
20. Tạp chí Bưu chính Viễn thông và Công nghệ thông tin, 1/2004: Một số vấn đề về công
tác lập kế hoạch nguồn nhân lực trong doanh nghiệp Bưu chính Viễn thông.
21. Tạp chí Cộng sản điện tử, số 62/2004: Dân số và nguồn nhân lực trong thời kỳ công
nghiệp hóa, hiện đại hóa ở Việt Nam.
22. “Tầm quan trọng của quản trị nhân lực” đăng ngày 28/07/2006 trên trang web

Các trang Web :
23. http:// www.saga.vn/nguonnhanluc.saga
24. http:// www.doanhnhan24g.com.vn
25. http:// www.crmvietnam.vn
26. http:// www.tapchicongsandientu.org.vn
27. http:// www.vinaphone.com.vn
28. http:// www.vnpt.com.vn

24