Chiến lược dẫn đầu về chi phí thấp

GVHD: Thầy NGUYỄN THẾ HÙNG

DANH SÁCH THÀNH VIÊN NHÓM 5

STT
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10

HỌ VÀ TÊN

MSSV
33111025379
33111025479
33111026110
33111025533
33111023427
33111025358
33111025270
33111027617
33111022303
33111025480

Lê Ngọc Hằng

Huỳnh Xuân Hương
Trần Thị Mỹ Linh (1981)
Nguyễn Thúy Ngân
Trần Ngọc Quỳnh Như
Dư Ngọc Nữ
Lê Thị Thúy Nương
Nguyễn Thị Hồng Quế
Phạm Thị Minh Tâm
Trần Thị Thanh

MỤC LỤC

VB2K14NT1 – NHÓM 5

2


GVHD: Thầy NGUYỄN THẾ HÙNG

Tổng quan về các chiến lược kinh doanh..........................................................Trang 6
Phần 1. Chiến lược dẫn đầu về chi phí thấp ................................................................8
I. Khái niệm.......................................................................................................8
II. Mục tiêu.........................................................................................................8
III. Đặc trưng của những công ty áp dụng..........................................................9
IV. Thuận lợi....................................................................................................10
V. Rủi ro...........................................................................................................11
VI. Các cách thực hiện.....................................................................................12
6.1. Ý nghĩa của việc hạ thấp chi phí sản xuất kinh doanh............................12
6.2. Các nhân tố ảnh hưởng đến chi phí sản xuất kinh doanh........................13
6.2.1. Những nhân tố khách quan ..............................................................13

a. Nhà nước..........................................................................................13
b. Thị trường........................................................................................13
c. Khoa học kĩ thuật công nghệ ...........................................................13
6.2.2. Những nhân tố chủ quan...................................................................14
a. Tổng chi phí sản xuất.......................................................................14
b. Cơ cấu sản xuất kinh doanh ............................................................14
c. Cơ sở vật chất kỹ thuật ....................................................................14
d. Mạng lưới tiêu thụ thành phẩm........................................................15
e. Năng suất lao động ..........................................................................15
6.3. Các biện pháp giảm chi phí sản xuất kinh doanh....................................15
6.3.1. Chi phí nhân sự ................................................................................15
a. Giải pháp hành chính .......................................................................16
b. Giải pháp hoàn thiện cơ cấu tổ chức................................................17
c. Giải pháp đãi ngộ.............................................................................17
d. Giải pháp chất lượng........................................................................18
6.3.2. Chi phí liên quan đến việc định giá sản phẩm...................................18
a. Tổ chức tốt việc cung ứng nguyên nhiên vật liệu ............................18
cho sản xuất kinh doanh...................................................................18
b. Tổ chức hợp lý khoa học và tinh giảm lao động

VB2K14NT1 – NHÓM 5

3


GVHD: Thầy NGUYỄN THẾ HÙNG

trong doanh nghiệp.........................................................................19
c. Sử dụng trang thiết bị sản xuất hiện đại...........................................19
d. Sử dụng các nhà thầu phụ................................................................19

e. Ứng dụng hiệu quả việc khai thác đường cong kinh nghiệm............20
f. Cải thiện liên tục hiệu suất hoạt động..............................................20
g. Thiết kế lại sản phẩm ......................................................................21
h. Phát triển các thoả thuận thanh toán với khách hàng ......................21
i. Có dây chuyền cung ứng không thể đánh bại...................................22
Phần 2. Công ty Rạng Đông – doanh nghiệp điển hình
về thực hiện chiến lược dẫn đầu về chi phí thấp..........................................23
I. Giới thiệu......................................................................................................23
II. Chiến lược dẫn đầu về chi phí thấp của công ty Rạng Đông......................24
2.1. Tình hình chi phí sản xuất kinh doanh và công tác quản lý
chi phí sản xuất kinh doanh ở công ty....................................................24
2.1.1. Chi phí sản xuất sản phẩm................................................................25
2.1.2. Chi phí bán hàng...............................................................................26
2.1.3. Chi phí quản lý doanh nghiệp...........................................................26
2.2. Một số biện pháp hạ thấp chi phí kinh doanh của công ty......................26
2.2.1. Biện pháp 1.......................................................................................27
2.2.2. Biện pháp 2.......................................................................................28
2.2.3. Biện pháp 3.......................................................................................28
2.2.4. Biện pháp 4.......................................................................................29
2.2.5. Biện pháp 5.......................................................................................30
2.3. Kết quả đạt được.....................................................................................30
Phần kết luận.............................................................................................................33
Tài liệu tham khảo.....................................................................................................35
Phụ lục....................................................................................................................... 38

VB2K14NT1 – NHÓM 5

4

GVHD: Thầy NGUYỄN THẾ HÙNG

TỔNG QUAN
VỀ CÁC CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
Thế giới đang bước vào thế kỷ 21, một thế kỷ đầy hứa hẹn những đổi thay kỳ
diệu của sự chuyển đổi từ nền kinh tế vật chất sang nền kinh tế tri thức. Một số doanh
nghiệp nước ta từng có ưu thế vững mạnh trên thị trường song hiện đang giảm sút về

VB2K14NT1 – NHÓM 5

5


GVHD: Thầy NGUYỄN THẾ HÙNG

chất lượng hàng hóa, khả năng cạnh tranh... Bên cạnh đó, một số doanh nghiệp lại có
những sự tăng trưởng và phát triển vượt bậc do biết dựa trên các chính sách phát triển
kinh tế của nhà nước, nắm bắt cơ hội thị trường, biết phát huy những điểm mạnh của
riêng mình, vượt qua điểm yếu, biết tận dụng những thành tựu khoa học công nghệ
thế giới hiện đại... để hoạch định và triển khai công cụ kế hoạch hoá linh hoạt đối phó
với những thay đổi của môi trường kinh doanh. Một chiến lược kinh doanh (phương
hướng và quy mô của một tổ chức trong dài hạn) hiệu quả kèm theo việc thực hiện
xuất sắc là sự đảm bảo tốt nhất cho thành công của mọi tổ chức. Vậy tại sao các
doanh nghiệp và các cơ quan nên tiến hành hoạch định chiến lược kinh doanh? Một
trong những lý do chính mà các nhà lãnh đạo cao cấp và các nhà nghiên cứu đưa ra là:
• Điều kiện của hầu hết công việc kinh doanh thay đổi quá nhanh mà hoạch
định chiến lược chỉ là một cách để đối lại những khó khăn và cơ hội trong
tương lai.
• Chiến lược sẽ mang lại lợi thế cho tổ chức thông qua việc sắp xếp tối ưu
các nguồn lực trong một môi trường cạnh tranh nhằm đáp ứng nhu cầu thị

trường và kỳ vọng của các nhà góp vốn.
• Hoạch định chiến lược cung cấp cho mọi thành viên của doanh nghiệp
những mục tiêu và phương hướng cụ thể của doanh nghiệp trong tương lai.
• Hoạch định chiến lược là cơ sở để điều khiển và đánh giá việc quản lý.
• Các tổ chức và cá nhân có hoạch định chiến lược sẽ thành công và đạt hiệu
quả hơn là không hoạch định.
Khi tham khảo các tài liệu viết về chiến lược kinh doanh, ta sẽ thấy sự phong
phú của cơ cấu chiến lược: sự dẫn đầu về chi phí thấp, đa dạng hóa, sáp nhập hay mua
lại, toàn cầu hóa, tập trung vào khách hàng, tạo ra sự khác biệt cho sản phẩm hay dịch
vụ, v.v. Về cơ bản, mọi công ty hoạt động vì lợi nhuận đều nhắm đến cùng một mục
đích: xác định và theo đuổi một chiến lược giúp họ có thể bảo vệ mình và sinh lợi trên
một phân khúc thị trường nào đó. Dù theo đuổi chiến lược nào đi nữa, mọi công ty

VB2K14NT1 – NHÓM 5

6


GVHD: Thầy NGUYỄN THẾ HÙNG

cũng sẽ cố tăng khả năng sinh lợi – tức là sự chênh lệch giữa những gì khách hàng sẵn
sàng chi trả và chi phí của công ty để cung cấp hàng hóa hay dịch vụ của mình.
Trong tất cả các chiến lược kinh doanh thì “chiến lược dẫn đầu về chi phí thấp”
để hình thành giá sản phẩm thấp hơn đối thủ cạnh tranh được xem là một giải pháp
hiệu quả trong quá trình cạnh tranh chiếm lĩnh thị trường của hầu hết các doanh
nghiệp hiện nay.

CHIẾN LƯỢC DẪN ĐẦU VỀ CHI PHÍ THẤP
I. KHÁI NIỆM
Xuất hiện vào những năm 70 của thế kỷ XX ở những nước tư bản phát triển và

giờ đây vẫn được nhiều doanh nghiệp áp dụng. Theo Porter: “Chiến lược dẫn đầu về

VB2K14NT1 – NHÓM 5

7


GVHD: Thầy NGUYỄN THẾ HÙNG

chi phí thấp yêu cầu phải xậy dựng được cấu trúc bộ máy năng động với điều kiện
làm việc ở quy mô đạt hiệu suất cao, theo đuổi mạnh mẽ việc tận dụng yếu tố kinh
nghiệm, quản lý chặt chẽ về chi phí và chi phí chung, giảm thiểu chi phí cho các lĩnh
vực nghiên cứu phát triển, dịch vụ, bán hàng, quảng cáo…”
Điều cốt lõi của chiến lược này là cái giá thực tế khách hàng phải trả là rẻ nhất
trong tất cả các sản phẩm cùng loại và cùng quy cách trên thị trường. Điều cần lưu ý ở
đây là ở chỗ: giá thấp ở đây là giá đến tay người tiêu dùng - trong đó đã bao gồm tất
cả các chi phí phát sinh như chi phí phân phối, chi phí vận chuyển,... - chứ không chỉ
là giá xuất xưởng.
II. MỤC TIÊU
Mục tiêu của doanh nghiệp theo đuổi chiến lược dẫn đầu về chi phí thấp là tạo
lợi thế cạnh tranh bằng cách định giá thấp hơn giá đối thủ trong ngành nhằm thu hút
những khách hàng mục tiêu nhạy cảm với giá thấp và chiếm được thị phần lớn. Doanh
nghiệp muốn tạo ra và duy trì mức chi phí thấp nhất trong ngành hoặc trên thị trường
để tạo ra lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp về giá cả.
Chiến lược chi phí thấp còn là cách ngăn chặn hay phá hủy ngầm việc các công
ty cạnh tranh tham gia vào ngành kinh doanh hiện tại.
Chiến lược này hướng tới mục tiêu trở thành nhà sản xuất có chi phí thấp trong
ngành với tiêu chuẩn chất lượng nhất định. Khi đó, công ty hoặc sẽ bán sản phẩm với
giá trung bình của toàn ngành để thu được lợi nhuận cao hơn so với các đối thủ cạnh
tranh, hoặc sẽ bán với giá thấp hơn giá trung bình để giành thêm thị phần.

III. ĐẶC TRƯNG CỦA CÁC CÔNG TY ÁP DỤNG
Những doanh nghiệp thành công trong việc áp dụng chiến lược dẫn đầu về chi
phí thường có những đặc điểm sau:
• Doanh nghiệp cạnh tranh bằng cách sản xuất ra sản phẩm – dịch vụ với chi
phí thấp hơn đối thủ cạnh tranh.
• Đây là các doanh nghiệp đi sau trên thị trường. Họ không đi tiên phong
trong lĩnh vực nghiên cứu, không tập trung vào khác biệt hóa sản phẩm

VB2K14NT1 – NHÓM 5

8


GVHD: Thầy NGUYỄN THẾ HÙNG

hoặc đưa ra tính năng mới, sản phẩm mới mà chỉ nỗ lực giảm chi phí sản
xuất của các sản phẩm – dịch vụ đã được cung ứng trên thị trường của các
công ty dẫn đầu bằng cách tập trung vào công nghệ và quản lý để giảm chi
phí.
• Thông thường doanh nghiệp theo chiến lược này thường hướng vào thị
trường đại trà (thị trường mà nhu cầu của người tiêu dùng tưởng đối đồng
nhất), nhóm khách hàng mà doanh nghiệp phục vụ thường là nhóm “khách
hàng trung bình”, thị phần của doanh nghiệp tương đối lớn.
• Có khả năng tiếp cận vốn để đầu tư vào thiết bị sản xuất hoặc có trình độ
cao trong sản xuất.
• Có năng lực thiết kế sản phẩm để tăng hiệu quả sản xuất (ví dụ tạo nên một
chi tiết nhỏ nào đó để rút ngắn quá trình lắp ráp).
• Có các kênh phân phối hiệu quả. Khi một doanh nghiệp theo đuổi chiến
lược chi phí thấp, doanh nghiệp đó cần phải tiếp cận được hầu hết các
nguồn lực dẫn đến lợi thế về chi phí. Chiến lược này sẽ không thành công

nếu có được chi phí thấp ở khâu sản xuất nhưng lại bán thông qua một hệ
thống phân phối tốn kém với chi phí cao.
• Chiến lược giá thấp thường rất phù hợp với những ngành mà cơ hội về mặt
công nghệ để tạo ra sự khác biệt về sản phẩm bị hạn chế và có rất ít cơ hội
về mặt thị trường để thay đổi qua sản phẩm khác. Có một số loại thị trường
mà mọi sản phẩm đưa ra bán đều giống nhau và khi đó yếu tố giá là một
vấn đề mang tính quyết định. Ví dụ như thị trường sản xuất và cung cấp
axit sulphuric: các đặc điểm kỹ thuật sẽ không khác nhau nếu khách hàng
yêu cầu cùng một chất lượng. Trong trường hợp này thì chiến lược chi phí
thấp sẽ hết sức phù hợp.
Chiến lược này chỉ mang lại giá trị thực sự cho doanh nghiệp khi họ là nhà sản
xuất có chi phí thấp nhất trong ngành. Và như vậy, ở thị trường này thường chỉ có một
kẻ chiến thắng thật sự khi có được chi phí sản xuất thấp nhất còn các đối thủ khác sẽ
rất khó để tạo ra được sự thành công vượt bật.

VB2K14NT1 – NHÓM 5

9


GVHD: Thầy NGUYỄN THẾ HÙNG

IV. THUẬN LỢI
Chiến lược dẫn đầu về chi phí thấp đã mở đường đến thành công cho nhiều
doanh nghiệp. Những thuận lợi khi áp dụng chiến lược dẫn đầu về chi phí thấp mà
một doanh nghiệp có thể có:
• Nhờ chi phí thấp, doanh nghiệp có thể bán sản phẩm với giá thấp hơn đối
thủ cạnh tranh mà vẫn giữ được mức độ lợi nhuận dự tính  có ưu thế hơn
đối thủ cạnh tranh hiện hữu.
• Trong trường hợp đối thủ cạnh tranh bán sản phẩm ở cùng mức giá, thì

doanh nghiệp có mức chi phí thấp nhất sẽ đạt được mức lợi nhuận cao hơn.
• Khi ngành kinh doanh đi vào giai đoạn trưởng thành nếu xảy ra chiến tranh
giá cả, thì doanh nghiệp có chi phí thấp hơn sẽ dành được phần thắng nhờ
khả năng cạnh tranh tốt hơn.
• Doanh nghiệp có thể chịu đựng được sức ép tăng giá của nhà cung cấp nếu
có.
• Để đáp ứng quy mô sản xuất lớn, doanh nghiệp thường có nhu cầu về
nguyên vật liệu số lượng lớn, nhờ vậy vị thế của doanh nghiệp trong đàm
phán với nhà cung cấp được nâng cao.
• Nếu chỉ xuất hiện sản phẩm thay thế, doanh nghiệp có thể giảm giá sản
phẩm để cạnh tranh và giữ nguyên thị phần.
• Ưu thế về chi phí chính là rào cản ngăn không cho các doanh nghiệp khác
xâm nhập thị trường. Vì vậy chừng nào còn giữ được ưu thế về chi phí,
doanh nghiệp theo đuổi chiến lược này còn an toàn.
Nhờ những ưu thế nêu trên, doanh nghiệp lựa chọn chiến lược dẫn đầu về chi
phí thấp sẽ có khả năng đạt được tỷ suất lợi nhuận trên trung bình.
V. RỦI RO

VB2K14NT1 – NHÓM 5

10


GVHD: Thầy NGUYỄN THẾ HÙNG

Bất kỳ chiến lược nào cũng có những mạo hiểm ẩn chứa bên trong, và chiến
lược chi phí thấp cũng không phải là một ngoại lệ. Việc theo đuổi chiến lược này có
thể phát sinh một số vấn đề mà doanh nghiệp cần phải cân nhắc khi lựa chọn cũng
như trong quá trình áp dụng.
• Mối nguy cơ lớn nhất đối với doanh nghiệp theo đuổi chiến lược dẫn đầu

về chi phí thấp là luôn phải tìm ra phương pháp sản xuất với chi phí thấp
hơn các đối thủ cạnh tranh. Nếu không doanh nghiệp sẽ bị mất ưu thế cạnh
tranh và bị “đánh” bằng chính vũ khí của mình. Vì vậy để giữ được vị thế
của mình, doanh nghiệp luôn phải tái đầu tư vào những thiết bị hiện đại,
loại bỏ những tài sản lỗi thời… Đây lại là một hoạt động tương đối tốn kém
về chi phí. Do đó để cân đối được các chi phí trong hoạt động kinh doanh
của doanh nghiệp theo đuổi chiến lược dẫn đầu về chi phí thấp là một bài
toán hóc búa mà các nhà quản trị cần phải giải quyết một cách thông minh
và hợp lý.
• Các đối thủ cạnh tranh có thể bắt chước phương pháp sản xuất của doanh
nghiệp, hoặc rút kinh nghiệm đầu tư vào các phương pháp sản xuất tiên tiến
hơn để có được chi phí bằng hoặc thấp hơn thì doanh nghiệp sẽ phải đối
mặt với khó khăn rất lớn. Thậm chí, với sự trợ giúp của công nghệ hiện đại,
đối thủ cạnh tranh có thể có những bứt phá bất ngờ trong sản xuất, xóa đi
lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp đang dẫn đầu về chi phí. Những thay
đổi về công nghệ tiên tiến này làm cho chi phí đầu tư hoặc những kinh
nghiệm hiện tại của doanh nghiệp không còn ý nghĩa hay giá trị nữa.
• Do mục tiêu chi phí thấp, doanh nghiệp không đầu tư thích đáng cho các
hoạt động R&D hay marketing nên không nhận ra những cải tiến cần có về
sản phẩm hoặc chiến lược marketing để đáp ứng được sự thay đổi về thị
hiếu và nhu cầu của khách hàng dẫn đến việc dần mất đi lợi thế cạnh tranh
của mình.
• Một trong những vấn đề trong việc cố gắng hạ chi phí là việc cắt giảm bớt
lượng nhân công. Điều này có thể ảnh hưởng đến tinh thần làm việc của

VB2K14NT1 – NHÓM 5

11

GVHD: Thầy NGUYỄN THẾ HÙNG

công nhân viên, đồng thời có thể ảnh hưởng đến kết quả hoạt động sản xuất
kinh doanh trong tương lai xa.
Trong điều kiện toàn cầu hóa, cạnh tranh ngày càng khốc liệt, để tồn tại và phát
triển mọi doanh nghiệp đều quan tâm đến việc tiết giảm chi phí, song doanh nghiệp có
chi phí thấp nhất mới là người nắm giữ vai trò quan trọng - quyết định giá của sản
phẩm. Tuy vậy, việc theo đuổi chiến lược dẫn đầu về chi phí thấp đang ngày càng trở
nên khó khăn do phải đối đầu với sự cạnh tranh mạnh mẽ.
VI. CÁC CÁCH THỰC HIỆN
6.1. Ý nghĩa của việc hạ thấp chi phí sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp
Để tồn tại và phát triển bền vững, mỗi doanh nghiệp phải tuân thủ đúng theo cơ
chế thị trường, các quy luật kinh tế… đặc biệt phải tính đến hiệu quả sản xuất kinh
doanh. Hiệu quả sản xuất kinh doanh càng cao, doanh nghiệp càng có điều kiện mở
rộng quy mô sản xuất kinh doanh, tăng doanh thu, tăng lợi nhuận, tăng sức cạnh
tranh, nâng cao đời sống cán bộ – công nhân viên, thực hiện đầy đủ nghĩa vụ đối với
ngân sách nhà nước… Để phát triển bền vững đòi hỏi mỗi doanh nghiệp không ngừng
nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh đồng nghĩa với việc dùng mọi biện pháp có
thể để hạ thấp chi phí sản xuất kinh doanh. Việc hạ thấp chi phí không có nghĩa là cắt
xén các khoản chi phí cần thiết cấu tạo nên thực thể của sản phẩm mà việc giảm chi
phí sản xuất kinh doanh ở đây gắn liền với các nguyên tắc tiết kiệm và hiệu quả, đồng
thời bảo đảm tối đa chất lượng sản phẩm, thỏa mãn tối đa nhu cầu tiêu dùng xã hội.
Như vậy việc hạ thấp chi phí sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp có ý nghĩa
vô cùng to lớn, không chỉ làm tăng hiệu quả kinh tế, mà còn tăng hiệu quả xã hội.
Việc hạ thấp chi phí sản xuất kinh doanh, một mặt quán triệt nguyên tắc tiết kiệm, mặt
khác phải phân tích rõ các nhân tố ảnh hưởng đến chi phí sản xuất kinh doanh và đặc
điểm sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
6.2. Các nhân tố cơ bản ảnh hưởng đến chi phí sản xuất kinh doanh của
doanh nghiệp

VB2K14NT1 – NHÓM 5

12


GVHD: Thầy NGUYỄN THẾ HÙNG

Chi phí sản xuất kinh doanh chịu ảnh hưởng của nhiều nhân tố khác nhau,
trong đó có những nhân tố mang tính chất khách quan và mang tính chất chủ quan.
Các nhân tố này có quan hệ với nhau và cùng tác động đến chi phí.
6.2.1. Những nhân tố khách quan (những nhân tố bên ngoài doanh nghiệp)
a. Nhà nước
Các doanh nghiệp hoạt động trong nền kinh tế thị trường có sự quản lý của nhà
nước. Có nghĩa nhà nước hướng dẫn, kiểm soát và điều tiết họat động kinh tế ở tầng
vĩ mô thông qua luật lệ, các chính sách, biện pháp kinh tế. Nhà nước tạo môi trường
cho các doanh nghiệp họat động, khuyến khích doanh nghiệp đầu tư vào những ngành
nghề có lợi cho đất nước cho xã hội… Các chế độ, thể lệ của nhà nước là chỗ dựa cho
công tác quản lý chi phí sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
b. Thị trường
Mọi họat động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp đều xuất phát từ thị
trường. Thị trường không chỉ là nơi diễn ra hoạt động mua và bán mà còn thể hiện
các quan hệ hàng hoá và tiền tệ. Thị trường là nơi tập trung nhất, đầy đủ nhất kinh tế
hàng hoá, trong đó cung - cầu là một phạm trù kinh tế lớn nhất quyết định trực tiếp
giá cả thị trường và ảnh hưởng trực tiếp đến chi phí sản xuất kinh doanh. Khi giá cả
thị trường tăng (giá nguyên vật liệu dịch vụ tăng) làm cho chi phí sản xuất kinh
doanh tăng và ngược lại, khi giá cả thị trường giảm sẽ là nhân tố khách quan biến
động có lợi cho doanh nghiệp.
c. Khoa học kĩ thuật công nghệ
Sự phát triển của khoa học kĩ thuật công nghệ góp phần làm giảm lao động
trực tiếp, thay đổi cơ cấu chi phí.

Các nhân tố bên ngoài ảnh hưởng đến doanh nghiệp nói chung và chi phí sản
xuất kinh doanh của doanh nghiệp nói riêng theo hai chiều hướng tích cực và tiêu cực
vì đây là những nhân tố doanh nghiệp không thể cải tạo, kiểm soát được, chỉ có thể
thích nghi. Những thuận lợi và khó khăn doanh nghiệp nhận được hoặc gánh chịu thì
đối thủ cạnh tranh cũng vậy. Vì thế doanh nghiệp phải biết khai thác triệt để các thời
cơ, cơ hội mà mình nhận được để giành thế thượng phong trong cạnh tranh.

VB2K14NT1 – NHÓM 5

13


GVHD: Thầy NGUYỄN THẾ HÙNG

6.2.2. Những nhân tố chủ quan (bên trong doanh nghiệp): là toàn bộ các yếu
tố, tác động, mối liên hệ bên trong doanh nghiệp, ảnh hưởng trực tiếp đến chi phí sản
xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
a. Tổng chi phí sản xuất
Khi khối lượng hoạt động tăng thì chi phí nguyên vật liệu trực tiếp (nguyên vật
liệu chính, nguyên vật liệu phụ, nhiên liệu… tham gia trực tiếp vào sản xuất), chi phí
nhân công trực tiếp (tiền lương, phụ cấp lương, các loại bảo hiểm…) và chi phí sản
xuất chung (chi phí nhân viên phân xưởng, chi phí vật liệu và công cụ dụng cụ sản
xuất, chi phí khấu hao tài sản cố định, chi phí dịch vụ mua ngoài, chi phí bằng tiền
khác) tăng để đáp ứng nhu cầu sản xuất.
b. Cơ cấu sản xuất kinh doanh
Nếu doanh nghiệp sản xuất và kinh doanh nhiều ngành mặt hàng có chất lượng
tốt, mẫu mã, chủng loại… thỏa mãn tối đa thị hiếu tiêu dùng → tốc độ tiêu thụ tăng →
vòng quay vốn tăng → giảm chi phí bảo hiểm, chi phí lãi vay, chi phí bảo quản
nguyên vật liệu, thành phẩm, giảm chi phí hao hụt.
c. Cơ sở vật chất kỹ thuật

Cơ sở vật chất kỹ thuật (nhà xưởng, máy móc, thiết bị,…) càng cao → công
suất sử dụng máy móc thiết bị cao, năng suất lao động tăng, chất lượng sản phẩm,
dịch vụ sản xuất ra ngày một cải tiến → tiết kiệm chi phí sản xuất/1 đơn vị sản phẩm
và đẩy mạnh tốc độ tiêu thụ → giảm chi phí sản xuất kinh doanh.
d. Mạng lưới tiêu thụ thành phẩm
Nếu mạng lưới tiêu thụ được sắp xếp một cách hợp lý, vừa tiện cho việc sản
xuất, vừa tiện cho công tác tiêu thụ thì có thể giảm những khâu trung gian không cần
thiết, tăng tốc độ tiêu thụ → giảm chi phí sản xuất kinh doanh.
e. Năng suất lao động
Năng suất lao động của người lao động ảnh hưởng sâu sắc đến chi phí sản xuất
kinh doanh của doanh nghiệp. Lao động của con người là 1 trong 3 yếu tố cơ bản
không thể thiếu trong quá trình sản xuất kinh doanh. Để tăng năng suất lao động phụ

VB2K14NT1 – NHÓM 5

14


GVHD: Thầy NGUYỄN THẾ HÙNG

thuộc rất lớn vào trình độ tổ chức quản lý của ban lãnh đạo. Họ là những người đi đầu
mẫu mực, động viên, khuyến khích, thưởng phạt kịp thời cán bộ công nhân viên, xây
dựng ý thức tiết kiệm, làm chủ hành động, cống hiến hết mình từ mỗi thành viên. Khi
năng suất lao động tăng → giảm tương đối chi phí tiềnlương, tiền công/1 đơn vị sản
phẩm → Chi phí sản xuất kinh doanh giảm.
Như vậy doanh nghiệp hoàn tòan có thể cải tạo kiểm soát được các yếu tố bên
trong. Thế mạnh, nội lực bên trong doanh nghiệp mang đặc trưng riêng, đối thủ có thể
không có. Do vậy, tổ chức để doanh nghiệp phát huy nội lực của mình là hướng phấn
đấu quan trọng nhất để giảm chi phí sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp một cách
tương đối. Việc nghiên cứu các nhân tố trên là cơ sở để doanh nghiệp đề ra các

phương hướng và biện pháp phấn đấu nhằm hạ thấp chi phí sản xuất kinh doanh để
tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh.
6.3. Các biện pháp giảm chi phí sản xuất kinh doanh
Duy trì lợi thế cạnh tranh về giá đồng nghĩa với việc hiểu rõ các loại chi phí để
tính toán được điểm tối ưu nhờ tiết kiệm về quy mô sản lượng, tiết kiệm nhờ kinh
nghiệm, có chính sách dãy sản phẩm giới hạn, chi phí chung thấp, có quy trình vận
hành hiệu quả và quản trị vốn hoạt động hiệu quả.
6.3.1. Chi phí nhân sự
Chi phí nhân sự đóng vai trò gần như quyết định tại một số doanh nghiệp thuộc
lĩnh vực dịch vụ như công ty tư vấn luật, công ty du lịch, công ty săn đầu người, công
ty bảo hiểm,… Ở những công ty này, chi phí nhân sự thường chiếm khoảng 60% tổng
chi phí. Riêng tại các doanh nghiệp thuộc lĩnh vực sản xuất như công ty may, công ty
chế biến sữa, công ty sản xuất bóng đèn,… thì máy móc, trang thiết bị đóng vai trò
quyết định hơn. Tuy nhiên chi phí nhân sự ở những công ty này cũng không phải là
nhỏ và nếu không được có những biện pháp cắt giảm, sử dụng, đầu tư phù hợp thì chi
phí này sẽ ngày càng “phình” to ra, gây lãng phí cho doanh nghiệp, từ đó đẩy giá sản
phẩm tăng lên. Để giảm thiểu tối đa những chi phí không cất thiết doanh nghiệp có
thể cắt giảm chi phí nhân sự bằng các giải pháp sau:
a. Giải pháp hành chính

VB2K14NT1 – NHÓM 5

15


GVHD: Thầy NGUYỄN THẾ HÙNG

Bằng việc cắt giảm chi phí gián tiếp với sự tham gia tích cực của bộ phận kinh
doanh có thể giúp doanh nghiệp tiết kiệm 30% tổng chi phí. Chi phí gián tiếp về hành
chính có thể là chi phí cho việc tổ chức nơi làm việc, chi phí văn phòng phẩm, chi phí

cho các chuyến đi công tác của nhân viên,… Doanh nghiệp cần xác định đâu là khoản
cần tiết kiệm, đâu là khoản cần đầu tư, đâu là khoản cần chi tiêu. Qua đó, đưa ra biện
pháp cắt giảm phù hợp.
Thay vì mua máy tính cho nhân viên với giá rẻ nhất, thậm chí là đồ đã qua sử
dụng nhằm tiết kiệm ngân sách, doanh nghiệp có thể trang bị máy tính với cấu hình
vừa phù hợp, màn hình phẳng tinh thể lỏng. Mặc dù trước mắt có thể thấy những
chiếc máy này sẽ tiêu tốn của doanh nghiệp một khoản không nhỏ nhưng về lâu dài
doanh nghiệp lại có lợi hơn khi sử dụng những chiếc máy tính đời cũ rất nhiều như: ít
hao điện, không phải thường xuyên bảo trì, sữa chữa, nâng cao năng suất làm việc của
nhân viên, chiếm ít diện tích,…
Huấn luyện nhân viên tiết kiệm từ những thứ nhỏ nhặt nhất như sử dụng lại
giấy đã in một mặt, sử dụng cán bút nhựa để tận dụng tới milimet cuối cùng của mẩu
bút chì, tái sử dụng phong bì khi chuyển giấy tờ trong nội bộ công ty là cách mà hãng
Nissan – một hãng ô tô hàng đầu của Nhật Bản đã áp dụng để tiết kiệm chi phí.
Tiết kiệm thời gian bằng cách phân bố lịch làm việc hợp lý. Điển hình cho giải
pháp tiết kiệm này ta có thể đề cấp tới công ty Betline – một công ty chuyên về lĩnh
vực nghiên cứu khoa học kỹ thuật cho các dự án trò chơi trên mạng, đã nghĩ ra một
thời gian biểu “đặc biệt” cho người lao động. Nhân viên ở đây làm việc theo lịch 3/3,
nghĩa là làm việc liên tục ba ngày liền, mỗi ngày 11 tiếng, sẽ được nghỉ ba ngày sau
đó. Với lịch làm việc này, công ty tiết kiệm được chi phí tổ chức nơi làm việc: máy
tính, bàn ghế, điện nước, trà, cà phê,…
Công ty IKEA Matxcơva đã đề ra quy tắc bất di bất dịch là “chỉ được phép
mua vé máy bay hạng thường mỗi khi đi công tác.” Và để nêu gương cho nhân viên
chính Ingvar Cambrad Tổng giám đốc của công ty đã sử dụng vé máy bay hạng
thường cho mỗi chuyến công tác của mình.
b. Giải pháp hoàn thiện cơ cấu tổ chức
Thông qua hệ thống bảng biểu mô tả công việc, công ty có thể hoàn thiện cơ
cấu tổ chức trong công ty; qua đó có thể tiết kiệm 40 % tổng chi phí. Như chúng ta đã

VB2K14NT1 – NHÓM 5

16


GVHD: Thầy NGUYỄN THẾ HÙNG

biết bộ máy nhân sự cồng kềnh, chức năng nhiệm vụ chồng chéo,… chính là yếu tố
gây lãng phí cho doanh nghiệp. Thường thì có những lúc một nhân viên không sử
dụng hiệu quả chức năng và nghĩa vụ của mình cũng như quỹ thời gian dành cho công
việc nhưng họ lại không biết điều nay hoặc không thừa nhận điều này. Để giải quyết
vấn đề này, nhiều doanh nghiệp đã sử dụng phương pháp đánh giá chức năng nhiệm
vụ của nhân viên.
Quy trình đánh giá này bao gồm nhiều giai đoạn. Đầu tiên, cần phải phân tích
kỹ lưỡng tất cả các hoạt động của nhân viên, đương nhiên là với sự tham gia, tư vấn
của các trưởng bộ phận, trên cơ sở đó đưa ra các đánh giá về vai trò của nhân viên.
Bước tiếp theo là loại trừ những hoạt động kém hiệu quả của nhân viên, nếu chúng
thực sự không mang lại giá trị gia tăng cho doanh nghiệp hoặc hiệu quả của chúng
không tương xứng với chi phí mà doanh nghiệp đã đầu tư cho cá nhân đó. Tất cả các
bước này đều có ảnh hưởng nhất định đến chất lượng cũng như chi phí quản lý nhân
sự của doanh nghiệp: càng đánh giá đúng chức năng nhiệm vụ của nhân viên, doanh
nghiệp càng có cơ sở để lập ngân sách lương thưởng một cách hợp lý.
c. Giải pháp đãi ngộ
Giải pháp này được thực hiện bằng cách chỉnh sửa, thay đổi hoặc hoàn thiện
chính sách đãi ngộ phù hợp với nhiệm vụ, chiến lược của công ty. Công ty có thể thay
đổi hệ thống lương thưởng nhằm tạo ra sự phụ thuộc tối đa giữa mức thu nhập của
nhân viên với kết quả làm việc của họ.
Calos Ghosn – chủ tịch công ty Nissan đã thực hiện giải pháp này rất hiệu quả
bằng việc đưa ra các khái niệm cam kết và một chuỗi mục tiêu thường niên gắn với
việc đề bạt và tiền bù. Đồng thời, ông cũng giới thiệu các mục đích mở rộng mà theo
ông đó chính là "mục tiêu". Đạt được các mục tiêu này, giám đốc sẽ được nhận thêm

tiền thưởng, nhân viên ưu tú sẽ nhận được khuyến khích bằng tiền mặt tương đương
với 1/3 tổng giá trị tích lũy lương hàng năm; đặc biệt là các cam kết và mục tiêu sẽ
bao gồm 2 hoặc 3 mục tiêu cụ thể.
Cũng như hai giải pháp trên, giải pháp này mạng lại hiệu quả tiết kiệm từ 2030% tổng chi phí. Nó giúp tiết kiệm nhân lực mà không cắt giảm trực tiếp chi phí
lương bổng. Không những vậy còn tạo động lực làm việc cho người lao động.
d. Giải pháp chất lượng

VB2K14NT1 – NHÓM 5

17


GVHD: Thầy NGUYỄN THẾ HÙNG

Việc tuyển chọn đúng người đúng việc không chỉ mang lại hiệu quả cao trong
công việc mà còn giúp công ty tiết kiệm được một khoản tương đương 20% tổng chi
phí.
6.3.2. Chi phí liên quan đến việc định giá sản phẩm
Bên cạnh những chi phí gián tiếp cần được tinh giảm, các doanh nghiệp, đặc
biệt doanh nghiệp sản xuất cũng cần chú trọng tới những chi phí trực tiếp cấu thành
nên sản phẩm như chi phí nguyên vật liệu, chi phí sản xuất, chi phí vận chuyển,…
Các chi phí này có thể được giảm thiểu thông qua các biện pháp như:
a. Tổ chức tốt việc cung ứng nguyên nhiên vật liệu cho sản xuất kinh doanh
Để thực hiện tốt việc giảm giá mua nguyên vật liệu, phải bắt đầu từ việc khai
thác nguồn mua. Nghiên cứu, chọn nguồn cung ứng đảm bảo về cả chât lượng, số
lượng, thời gian, địa điểm, phương thức thanh toán, giao nhận, tổ chức tốt mạng lưới
thu mua phù hợp với điều kiện nguồn hàng và điều kiện sản xuất, áp dụng biện pháp
kinh tế trong việc khai thác nguồn mua để khuyến khích bộ phận thu mua và đơn vị
nguồn hàng. Bảo đảm quá trình sản xuất kinh doanh liên tục, không gián đoạn dẫn
đến tiết kiệm chi phí thu mua, vận chuyển, chi phí do gián đoạn sản xuất xảy ra, chấp

nhận được nguyên nhiên vật liệu tiêu hao và giá cả nguyên nhiên vật liệu. Xác định
đúng nguyên nhiên vật liệu, tổ chức bảo quản hợp lý, luôn cung ứng đủ nguyên vật
liệu cho sản xuất kinh doanh từ đó giảm chi phí do vốn bị ứ đọng, giảm chi phí bảo
quản… để giảm chi phí sản xuất kinh doanh.
b. Tổ chức hợp lý khoa học và tinh giảm lao động trong doanh nghiệp
Đào tạo nhân viên tinh thông nghề nghiệp, giảm lao động gián tiếp, tăng lao
động trực tiếp làm cho tổng chi phí giảm (quỹ lương giảm nhưng tiền lương của nhân
viên không giảm, tốc độ tăng tiền lương nhỏ hơn tốc độ tăng năng suất lao động mà
họ đạt được). Bố trí nhân sự hợp lý, khai thác tối đa năng lực sẵn có của từng nhân
viên, khuyến khích những phát huy, sáng kiến cải tiến vào quá trình hoạt động sản
xuất kinh doanh.
c. Sử dụng trang thiết bị sản xuất hiện đại

VB2K14NT1 – NHÓM 5

18


GVHD: Thầy NGUYỄN THẾ HÙNG

Với tình hình trình độ khoa học kĩ thuật hiện nay, việc thay thế nhân công bằng
máy móc đang ngày càng phổ biến. Hệ thống sản xuất dây chuyền tự động không
những mang lại năng suất lớn, độ chính xác cao mà số lượng nhân công để vận hành
hệ thống này cũng không cần nhiều. Không những thế những trang thiết bị sản xuất
hiện đại còn giúp doanh nghiệp giảm được phần lớn lượng nguyên vật liệu bị tiêu hao,
lượng điện tiêu thụ khi vận hành máy móc,… Do đó, doanh nghiệp cần mạnh dạn
thanh lý, nhượng bán các dây chuyền cũ kỹ, lạc hậu và thay thế bằng các dây chuyền
sản xuất mới và tiên tiến. Trong trường hợp doanh nghiệp chưa có đủ vốn để đầu tư
cho các dây chuyền mới thì có thể áp dụng biện pháp thuê tài chính để giải quyết vấn
đề này.

d. Sử dụng các nhà thầu phụ
Bên cạnh đó, với những trợ giúp bán thời gian, doanh nghiệp có thể sử dụng
các nhà thầu phụ để đảm đương thay vì trực tiếp thực hiện.
Ví dụ như thay vì lập một phòng thiết kế, tuyển dụng nhân viên thiết kế chỉ để
thiết kế kiểu dánh chai dùng cho sản phẩm nước ép trái cây, doanh nghiệp có thể thuê
một doanh nghiệp khác chuyên thực hiện việc thiết kế đề làm thay mình việc này. Qua
đó, doanh nghiệp chỉ phải trả tiền công cho những công việc cần thiết chứ không phải
trả các khoản lương toàn thời gian. Nó không chỉ giúp tiết kiệm chi phí lương, mà còn
chi phí về thuế và bảo hiểm.
Thêm vào đó việc sử dụng các nhà thầu phụ còn giúp doanh nghiệp sử dụng
nhiều công nghệ thông tin và kỹ năng quản lý hiện đại trong các hoạt động kinh
doanh, cho phép các doanh nghiệp nhỏ giải quyết những nhiệm vụ lớn hơn và phát
triển nhanh hơn.
e. Ứng dụng hiệu quả việc khai thác đường cong kinh nghiệm
Như chúng ta đã biết một người sẽ thực hiện công việc nhanh hơn và ít sai sót
hơn khi thường xuyên làm công việc ấy. Ví dụ với cùng một công đoạn may một
chiếc túi xách thì một công nhân lành nghề, có nhiều kinh nghiệm chỉ mất 15 phút.
Trong khi đó, một công nhân mới lại mất khoảng 30 phút thâm chí là 40 phút mới làm
xong.
Khái niệm đường cong kinh nghiệm cho rằng chi phí thực hiện một nhiệm vụ
lặp lại sẽ giảm theo một tỉ lệ phần trăm nào đó mỗi lần lượng sản xuất cộng dồn tăng

VB2K14NT1 – NHÓM 5

19


GVHD: Thầy NGUYỄN THẾ HÙNG

lên gấp đôi. Nhờ vào điều này mà trong quá trình kinh doanh nếu biết tận dụng, giá

thành sản phẩm của doanh nghiệp sẽ cạnh tranh hơn đối thủ rất nhiều.
Cả hai công ty A và B bắt đầu cùng mức chi phí và học hỏi ở cùng mức độ.
Ban đầu họ cạnh tranh theo giá. Nhưng A vào cuộc chơi trước và do đó tiến sâu trên
đường cong chi phí nên vẫn duy trì lợi thế chi phí so với B ở mọi thời điểm. Do đó,
công ty B phải học cách cắt giảm chi phí ở tốc độ nhanh hơn nhiều, chấp nhận bất lợi
về chi phí lâu dài (và tỷ lệ lợi nhuận nhỏ hơn), hoặc ra khỏi thị trường.
f. Cải thiện liên tục hiệu suất hoạt động
Thông qua việc áp dụng triết lý Kaizen của người Nhật - khuyến khích nhân
viên và nhà điều hành tìm cách cải thiện không ngừng những gì họ đã làm nhằm có
được vị trí dẫn đầu trong sản xuất. Sự cải thiện 1% ở chỗ này và 2% chỗ kia sẽ nhanh
chóng cộng dồn lại theo thời gian, giúp doanh nghiệp có được một lợi thế đáng kể về
chi phí.
Công ty sản xuất ô tô Nissan là minh chứng cho việc áp dụng hiệu quả triết lý
Kaizen. Công ty này đã khuyến khích toàn bộ nhân viên của mình cùng tham gia vào
cải tiến hợp lý hóa sản xuất. Những cải tiến, hợp lý hóa tưởng chừng như lặt vặt ít ai
để ý tới như xê dịch thùng đứng bán thành phẩm sang một mét hay thay cách chiếu
sáng chỗ làm việc,… đều được công ty áp dụng. Tuy mỗi sáng kiến này mang lại hiệu
quả kinh tế không nhiều nhưng mỗi thứ một chút đã tiết kiệm cho công ty hàng tỷ
Yên.
g. Thiết kế lại sản phẩm
Thiết kế lại sản phẩm cũng có thể giảm được một khoản chi phí khổng lồ. Ví
dụ, thập niên 1970, Black & Decker (B&D) – một nhà sản xuất thiết bị điện gia dụng
– phải đương đầu với các đối thủ cạnh tranh có chi phí thấp đến từ các nước châu Á.
Bất lợi nghiêm trọng của B&D là về chi phí và điều đó không thể khắc phục chỉ bằng
cách tiết kiệm và tăng năng suất hơn. Cần phải có một chiến lược triệt để hơn. B&D
đã thiết kế lại toàn bộ các thiết bị điện gia dụng và quy trình sản xuất. Tâm điểm của
việc sản xuất dòng sản phẩm mới này là một động cơ điện có thể biến đổi, không tốn
nhiều chi phí để cấp điện cho nhiều thiết bị điện khác nhau. Điều này loại trừ được

VB2K14NT1 – NHÓM 5

20


GVHD: Thầy NGUYỄN THẾ HÙNG

nhiều loại động cơ cũng như nhu cầu sản xuất và lưu kho hàng trăm linh kiện khác
nhau. Tính đơn giản và khả năng sản xuất của nền tảng sản phẩm cốt lõi này đã giúp
công ty có thể tạo ra các sản phẩm mới với chi phí nhân công thấp hơn 85%. Chi phí
tồn kho và những chi phí liên quan khác cũng giảm với tỷ lệ tương đương.
Công ty Sản xuất Đồng hồ và Vi điện tử Thụy Sĩ cũng đạt được kết quả tương
tự. Sự ra đời của đồng hồ Swatch dựa trên sự cải tiến nền tảng đồng hồ thạch anh,
nhựa dẻo đã có thể sản xuất hàng loạt nhằm giảm chi phí công việc sản xuất đồng hồ
truyền thống. Bước đột phá về thiết kế này giúp công ty đủ sức cạnh tranh và phát
triển trong một thị trường đã bị các đối thủ châu Á có chi phí thấp nắm giữ.
h. Phát triển các thoả thuận thanh toán với khách hàng
Việc phát triển các thoả thuận thanh toán với khách hàng của công ty nhằm
giảm thiểu các chi phí bổ sung phát sinh. Việc công ty bán được bao nhiêu sản phẩm
sẽ không còn ý nghĩa khi công ty chưa nhận được tiền thanh toán. Cùng là một số tiền
nhưng thời điểm nhận vào hôm nay và thời điểm nhận vào tháng sau sẽ mang giá trị
hoàn toàn khác nhau. Ví dụ như cùng là 1 triệu tiền hàng được thanh toán nhưng nếu
khách hàng không trả ngay thì doanh nghiệp đã mất đi một khoản chi phí cơ hội.
Mục đích của việc phát triển các thoả thuận thanh toán với khách hàng là đảm
bảo sự thoả thuận chủ động qua đó có được các điều khoản thanh toán rõ ràng và
công ty có được các khoản tiền của mình nhanh chóng nhất.
i. Có dây chuyền cung ứng không thể đánh bại
Vận chuyển sản phẩm trực tiếp từ nhà sản xuất tới khách hàng để công ty
không còn lo lắng về các chi phí lưu kho, chi phí bảo hiểm và thuê địa điểm. Những
khoản chi phí này luôn “ăn” đáng kể vào lợi nhuận của công ty, vì vậy hãy tiết kiệm
thời gian và chi phí bằng việc vận chuyển trực tiếp tới khách hàng. Khi bắt đầu thực

hiện cải tiến chống lãng phí vận chuyển, nguyên liệu và sản phẩm tồn kho, nhiều công
ty không nhận ra đây là một trong những biện pháp thực sự hữu ích giúp nâng cao lợi
nhuận.
Mọi người đều quen thuộc với mô hình kinh doanh cung cấp máy tính cá nhân
trực tiếp cho khách hàng, bỏ qua khâu trung gian của hãng Dell. Hãng cũng sản xuất

VB2K14NT1 – NHÓM 5

21


GVHD: Thầy NGUYỄN THẾ HÙNG

máy tính cá nhân theo đơn đặt hàng, nhờ đó loại bỏ được vấn đề tồn kho thành phẩm
rất tốn kém vốn là trở ngại cho những công ty hoạt động theo các mô hình kinh doanh
truyền thống. Công ty cũng không có thành phẩm trưng bày nên tránh được tình trạng
trở nên lạc hậu theo thời gian. Điều mà mọi người thường không nhận ra khi nhìn vào
Dell là năng suất và hiệu quả của dây chuyền cung ứng. Dây chuyền cung ứng này
bao gồm các nhà cung ứng linh kiện, những người lắp ráp, và các dịch vụ hậu cần của
United Parcel Service. Tất cả đều được nối kết kỹ thuật số để có thể nhanh chóng diễn
giải thông tin về đơn hàng thành việc sản xuất và giao hàng. Dây chuyền cung ứng
này có khả năng cung cấp máy tính cá nhân theo nhu cầu đến tận tay khách hàng
trong một tuần hoặc thời gian tương đương. Điều này đã giúp công ty có thể loại bỏ
khâu trung gian và chi phí tồn kho, giúp họ giành được vị trí dẫn đầu về chi phí thấp
trong lĩnh vực này.

CÔNG TY RẠNG ĐÔNG – DOANH NGHIỆP
ĐIỂN HÌNH VỀ THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC
DẪN ĐẦU VỀ CHI PHÍ THẤP
I. GIỚI THIỆU

Công ty bóng đèn, phích nước Rạng Đông là một doanh nghiệp Nhà nước chịu
sự quản lý của Bộ Công nghiệp. Công ty được khởi công xây dựng từ năm 1959 và
chính thức đi vào hoạt động từ năm 1962 tại Hà Nội. Công ty đã xác định chức năng
nhiệm vụ cho công ty mình đó là : Sản xuất kinh doanh các loại bóng đèn và phích
nước, chủ động ký kết hợp đồng và mở các dịch vụ tiêu thụ sản phẩm với các đối tác
kinh tế trong và ngoài nước. Sản phẩm của công ty có mặt trong cả nước và còn xuất
khẩu đi nhiều nước: Ai Cập, Hồng Kông,… Thị trường xuất khẩu chủ yếu là: Trung
Quốc, Hàn Quốc.

VB2K14NT1 – NHÓM 5

22


GVHD: Thầy NGUYỄN THẾ HÙNG

Từ ngày thành lập đến nay công ty đã trải qua nhiều khó khăn thử thách và
vươn lên lớn mạnh không và đã đạt được những thành tựu đáng kể. Ví dụ như: sản
phẩm đã có mặt rộng khắp cả nước, chiếm thị phần lớn, nhiều năm liền sản phẩm đạt
danh hiệu top ten do người tiêu dùng binh chọn, nhiều Huân huy chương của Nhà
nước trao tặng. Sản phẩm đã có mặt tại nhiều thị trường nước ngoài như: Ai Cập,
Hồng Kông, Trung Quốc, Hàn Quốc,… Từ 1998 đến nay giá trị đơn hàng nước ngoài
tăng 3 đến 4 lần.
Mặc dù phải đối mặt với các cuộc chiến khốc liệt để giành thị phần với các đối
thủ cạnh tranh mà điển hình là công ty bóng đèn Philips, một công ty hàng đầu thế
giới đã thâm nhập vào việt nam từ năm 1993, hay chi phí sản xuất ngày càng tăng
cao, nhưng do áp dụng các chiến lược kinh doanh hiệu quả mà một trong đó là chiến
lược dẫn đầu về chi phí đã giúp công ty Rạng Đông không chỉ đứng vững và chiếm
thị phần lớn ở thị trường nội địa mà còn gia tăng giá trị hàng xuất khẩu đi nước ngoài.
II. CHIẾN LƯỢC DẪN ĐẦU VỀ CHI PHÍ THẤP CỦA CÔNG TY RẠNG

ĐÔNG
2.1. Tình hình chi phí sản xuất kinh doanh và công tác quản lý chi phí sản
xuất kinh doanh ở công ty
Công ty Bóng đèn Phích nước Rạng Đông sản xuất và kinh doanh mặt hàng
chủ yếu: bóng đèn và các loại phích nước. Trong quá trình sản xuất kinh doanh công
ty đã bỏ ra nhiều khoản chi phí phát sinh ở các phân xưởng sản xuất, bộ phận bán
hàng, bộ phận quản lý. Do công ty Bóng đèn Phích nước Rạng Đông vừa sản xuất sản
phẩm, vừa tổ chức tiêu thụ sản phẩm. Do vậy cấu thành tổng chi phí sản xuất kinh
doanh của công ty bao gồm:
- Chi phí sản xuất sản phẩm
- Chi phí bán hàng
- Chi phí quản lý doanh nghiệp
Để thấy rõ tình hình chi phí sản xuất kinh doanh và công tác quản lý chi phí tại
Công ty biểu hiện qua bảng bên:

VB2K14NT1 – NHÓM 5

23


GVHD: Thầy NGUYỄN THẾ HÙNG

Bảng tình hình chi phí sản xuất kinh doanh của Công ty Bóng đèn Phích nước
Rạng Đông phát sinh qua 2 năm 2002 - 2003
Các chỉ tiêu

Năm 2002

A. Tổng doanh thu

376.860

Năm 2003

Chênh lệch
2003/2002

490.408

B. Tổng chi phí sản xuất kinh doanh
303.655
374.195
I. Chi phí sản xuất sản phẩm
265.740
327.126
1. Chi phí nguyên vật liệu
155.882
197.857
2. Chi phí tiền lương
38.437
49.394
3. Chi phí Bảo hiểm xã hội
1.512
2.199
4. Chi phí khấu hao TSCĐ
18.100
21.190
5. Chi phí dịch vụ mua ngoài
6.853
9.951

6. Chi phí khác
44.956
46.535
II. Chi phí bán hàng
18.797
26.045
1. Chi phí nhân viên
2.000
4.000
2. Chi phí dụng cụ
2.500
4.000
3. Chi phí khấu hao TSCĐ
8.747
10.000
4. Chi phí khác
5.550
8.045
III. Chi phí quản lý doanh nghiệp
19.118
21.024
1. Chi phí nguyên vật liệu
2.500
3.000
2. Chi phí BHXH
2.500
3.000
3. Chi phí khấu hao TSCĐ
2.500
2.500

4. Chi phí tiền lương
7.000
7.024
5. Chi phí dự phòng
3.500
4.000
6. Chi phí bằng tiền khác
1.118
1.500
Qua bảng trên ta thấy tổng doanh thu năm 2003 tăng so với năm

113.548
70.540
61.386
41.975
10.957
687
3.090
3.098
1.579
7.218
2.000
1.500
1.253
2.495
1.906
500
500
0
24

500
382
2002 là

113.548 (trđ), tỷ lệ tăng 30.13%. Trong khi đó tổng chi phí sản xuất toàn công ty năm
2003 tăng so với năm 2002 là 70.540 (trđ), tỷ lệ tăng là 23.23% nhỏ hơn tỷ lệ tăng của
tổng doanh thu. Do vậy, công ty hoạt động có lợi nhuận.
Tổng chi phí sản xuất kinh doanh của công ty được chia thành 3 nhóm: chi phí
sản xuất sản phẩm, chi phí bán hàng và chi phí quản lý doanh nghiệp, trong đó chi phí
NVL chiếm tỷ trọng lớn trong tổng chi phí sản xuất kinh doanh.
2.1.1. Chi phí sản xuất sản phẩm
Chi phí NVL phát sinh và được hạch toán trực tiếp tại mỗi phân xưởng. Mặt
hàng sản xuất và kinh doanh của công ty là bóng đèn các loại và phích nước, được sản

VB2K14NT1 – NHÓM 5

24


GVHD: Thầy NGUYỄN THẾ HÙNG

xuất với khối lượng lớn, cho nên NVL rất phong phú và nhiều chủng loại. Chi phí
NVL gồm cả chi phí thu mua, vận chuyển, hao hụt định mức trong quá trình vận
chuyển. Chi phí NVL năm 2003 tăng so với năm 2002 là 41.975 (trđ), tỷ lệ tăng là
30,5%. Chi phí NVL tăng là do năm 2003 mở rộng quy mô sản xuất, do vậy cần một
khối lượng NVL đáp ứng cho yêu cầu sản xuất. Để hạ thấp chi phí công ty cần quản
lý chặt chẽ khoản chi phí này.
Chi phí tiền lương bao gồm: lương chính, lương phụ của công nhân viên trong
toàn công ty. Tại công ty việc tính trả lương cho công nhân viên được áp dụng theo
hai hình thức: lương sản phẩm (áp dụng với công nhân trực tiếp sản xuất) và lương

thời gian (áp dụng đối với cán bộ công nhân viên làm ở bộ phận gián tiếp, nhân viên
trong các phòng ban nghiệp vụ, nhân viên quản lý phân xưởng và công nhân cơ
động). Ngoài tiền lương chính các tổ trưởng sản xuất còn có phụ cấp trách nhiệm. Bên
cạnh chế độ tiền lương, công ty còn có chế độ tiền thưởng, trả hàng tháng, hàng quý
và được phân bổ chi phí cho các tháng trong quý. Ngoài tiền lương được tính theo sản
lượng, chất lượng lao động, công ty còn chi trả BHXH, BHYT trong các trường hợp:
ốm đau, thai sản, tai nạn lao động, mất sức, hưu trí… Nguồn bù đắp chi phí BHXH là
quỹ tiền BHXH, BHYT. Việc trả lương theo sản phẩm kích thích người lao động tăng
năng suất lao động, nhằm tăng thu nhập, cải thiện đời sống, công ty cần phát huy. Đối
với việc trả lương theo thời gian, công ty phải tinh lọc một đội ngũ cán bộ quản lý gọn
nhẹ, có trình độ, có năng lực, tránh lãng phí chi phí tiền lương và chi phí BHXH.
Chi phí khấu hao TSCĐ phản ánh toàn bộ số tiền trích khấu hao TSCĐ hữu
hình đang sử dụng phục vụ quá trình sản xuất. Tại công ty có giá trị TSCĐ lớn
(101.920.182.199đ năm 2003). TSCĐ ở công ty được hình thành từ ba nguồn chủ
yếu: nguồn ngân sách cấp, nguồn vốn công ty tự bổ sung và nguồn vốn vay của cán
bộ công nhân viên trong công ty. Quá trình sản xuất cũng như kinh doanh, quản lý
TSCĐ bị hao mòn dần (hao mòn hữu hình và hao mòn vô hình). Do vậy, hàng tháng
công ty trích khấu hao TSCĐ tại bộ phận sản xuất,bộ phận bán hàng và bộ phận quản
lý phương khâu hao TSCĐ. Công ty áp dụng phương pháp khấu hao đều.

VB2K14NT1 – NHÓM 5

25


GVHD: Thầy NGUYỄN THẾ HÙNG

Chi phí dịch vụ mua ngoài bao gồm các khoản chi phí về nhận, cung cấp dịch
vụ từ các đơn vị khác như: chi phí điện, điện thoại, vệ sinh, chi phí hàng mang gia
công, chi phí vật liệu thuê ngoài chế biến và các dịch vụ khác. Chi phí dịch vụ mua

ngoài phục vụ sản xuất năm 2003 tăng so với năm 2002 là 3098 (trđ), tỷ lệ tăng 32%.
Với tỷ lệ tăng này công ty cần nghiên cứu và đề ra các giải pháp hạ thấp chi phí dịch
vụ mua ngoài.
Chi phí dịch vụ khác: Quá trình sản xuất chiếm tỷ lệ lớn trong tổng chi phí sản
xuất sản phẩm bao gồm các khoản chi phí sản xuất chưa được hạch toán trong các chỉ
tiêu, chi phí tiếp khách, hội họp, công tác phí, chi sửa chữa lặt vặt, chi vật liệu xuất
dùng không qua kho. Chi phí khác năm 2003 tăng so với năm 2002 là 1579 (trđ), với
tỷ lệ tăng 29,8%.
2.1.2. Chi phí bán hàng
Đối với việc sản xuất hàng hoá trong cơ chế thị trường, công tác tiêu thụ đối
với công ty hết sức quan trọng. Khối lượng sản phẩm tiêu thụ là một trong những
nhân tố ảnh hưởng có tính chất quyết định đến quy mô sản xuất của công ty. Do vậy
chi phí bán hàng của công ty bao gồm chi phí liên quan trực tiếp đến việc tiêu thụ sản
phẩm, chi phí cho việc mở rộng thị trường và nâng cao khả năng sản xuất tiêu thụ sản
phẩm (hay chi phí hỗ trợ marketing và phát triển).
Chi phí bán hàng của công ty năm 2003 tăng hơn so với năm 2002 là 1253
triệu đồng với tỷ lệ tăng 33,75%, tỷ lệ tăng chi phí bán hàng nhỏ hơn so với tỷ lệ
doanh thu. Như vậy tỷ suất chi phí bán hàng/doanh thu thuần không tăng cho thấy kết
quả họat động sản xuất kinh doanh diễn ra liên tục đều đặn - tiết kiệm tối đa các
khoản chi phí.
2.1.3. Chi phí quản lý doanh nghiệp
Chi phí quản lý doanh nghiệp năm 2003 tăng so với 2002 là 1.906 (trđ).
2.2 Một số biện pháp hạ thấp chi phí kinh doanh của công ty
Trong cơ chế thị trường hiện nay, các doanh nghiệp phải cạnh tranh gay gắt cả
về chất lượng và giá cả để tồn tại và phát triển thì hoạt động sản xuất kinh doanh của
công ty phải có hiệu quả kinh tế và hiệu quả xã hội, phải lấy thu nhập bù đắp chi phí

VB2K14NT1 – NHÓM 5

26