tạo động lực bài tập QUản trị nhân sự

1 Tạo

động lực!

Theo khảo sát của Navigos Group, mọi nhân viên đánh giá thù lao (Hiểu ở
đây chính là: Tiền!) là yếu tố hàng đầu về sự thỏa mãn công việc. Căn cứ vào thực
tế này, anh/chị hãy thiết kế một chương trình chia sẻ lợi nhuận để tạo động lực
cho nhân viên. Chương trình đó nên thưởng công họ và tạo ra một chiếc bánh
“lớn hơn”, như vậy số phần trăm cổ phần nhỏ bé hơn của chủ sở hữu sẽ chuyển
thành số lợi nhuận hoàn toàn lớn hơn. Phân tích công ty dưới đây và vạch ra
chương trình đó.
Công ty Bubba Gump Shrimp
Công ty Bubba Gump Shrimp là một doanh nghiệp thuộc sở hữu của Mỹ tại Việt
Nam. Ngành nghề kinh doanh của doanh nghiệp này là mua tôm, tạo nhãn hiệu cho
chúng và bán sang thị trường Hoa Kỳ. Dưới đây là thực tiễn về công ty này:
50 nhân viên, trong đó 25 người trực điện thoại nhằm bán hàng sang thị trường
Hoa Kỳ và số còn lại tham gia vào hỗ trợ các công việc văn phòng. 5/50 nhân viên phụ
trách vấn đề mua tôm để công ty mang bán.
Mỗi nhân viên kinh doanh kiếm US$900/tháng bất kể là họ bán được nhiều hay
ít. Họ đã và đang cảm thấy “chán ngắt” vì công việc và đôi khi họ chỉ gọi 10 cuộc điện
thoại/ngày trong khi bạn biết họ có khả năng gọi 90 cuộc mỗi ngày.
Nhân viên văn phòng thuộc khối hỗ trợ than phiền rằng họ “chẳng có gì để làm”
và họ dùng thời gian để chơi game máy tính và vào mail cá nhân. Họ thường dành 2
tiếng đồng hồ để ăn trưa và họ cần thời gian để đến một khoảng xa để tìm được nơi
bán bữa trưa giá 20.000 VND. Sau bữa trưa, họ ngủ và bỏ lỡ một số mục tiêu công
việc. Những nhân viên hỗ trợ này kiếm $600/tháng.
Doanh thu của công ty là US $30 triệu/năm và biên lợi nhuận là 15% sau thuế, là
mức cao so với ngành.
Bạn muốn công ty tăng doanh thu lên $50 triệu/năm nhưng người quản lý dường
như không thể khiến nhân viên bán thêm được sản phẩm. Anh ta xin phê duyệt để thuê
thêm 25 người nữa. Người quản lý này cho rằng thuê thêm nhân viên sẽ mang lại

doanh thu cao hơn.
Công ty đang sẵn sàng niêm yết cổ phiếu trên thị trường phi tập trung và chỉ có 3
chủ sở hữu của toàn bộ số cổ phiếu.


Quản lý nhân sự đang than phiền rằng công ty đang đánh mất nhân viên ở mức
40%/năm và chi phí để tuyển dụng, kiểm tra, sàng lọc và đào tạo mỗi nhân viên mới là
$5500.
Bài làm
Sở hữu được một nguồn nhân lực dồi dào và sẵn sàng hoàn thành tốt từng công
việc được giao luôn là điều kỳ vọng của chủ doanh nghiệp. Nhưng trong mọi tổ chức,
thuộc mọi lĩnh vực vẫn tồn tại không ít những cá nhân lao động với chất lượng thấp
hơn năng lực thật sự của bản thân họ.
Dù cố gắng thuyết phục và tạo ra mọi điều kiện tốt nhất để thúc đẩy năng suất làm
việc của họ, nhiều nhà quản trị vẫn không thành công. Nguyên nhân là ngay từ đầu, họ
không xóa bỏ mọi ý nghĩ sai lệch dưới đây trong việc kích thích sự hưng phấn nơi cấp
dưới.
Cho rằng đồng tiền là tất cả. Hẳn nhiên, nếu được trả công hậu hĩnh, nhân viên sẽ
sẵn sàng làm tất cả vì bạn. Và nếu bạn mạnh tay chi tiền mua tặng những phần quà đắt
giá để tưởng thưởng cho thành công mới đạt được, người nhận sẽ vô cùng hạnh phúc.
Nhìn chung, cấp dưới luôn cố gắng làm việc cật lực vì theo đuổi ý nghĩ rằng sẽ được
thưởng nhiều tiền hơn.
Tuy nhiên, nghiên cứu cho thấy cảm giác phấn khích vì thù lao cao tồn tại rất
ngắn. Chỉ trong vòng sáu tháng, các nhân viên sẽ hoàn toàn quên mất giá trị của những
phần quà họ được cấp trên tặng và thậm chí chỉ vài tuần sau khi nhận quà, tác động từ
việc khen thưởng của cấp trên cũng trở nên lu mờ và kém dần hiệu quả.
Nên nhớ rằng việc xác nhận công trạng và vị thế của nhân viên mới là yếu tố kích
thích thực sự có thể gia tăng thành quả làm việc. Chẳng hạn, với một nhân viên bán
hàng xuất sắc, việc nhận được quà thưởng chẳng khác gì một khoản tiền hoa hồng
được cấp trên sẻ chia, nhưng một lời khen từ cấp trên và sự tán thưởng từ mọi người

chung quanh, cả đồng nghiệp lẫn khách hàng, sẽ hoàn toàn khác.
Do đó, hãy ban tặng cơ hội cho các nhân viên ưu tú cơ hội phát triển nghề nghiệp
(nhận được thêm nhiều chức vụ và trách nhiệm hơn) hoặc mở rộng nghề nghiệp
(hướng đến các chức trách khác nhau).
Bỏ mặc những xung đột. Nhiều doanh nhân rất ngại liên lụy đến sự xung đột.
Cũng vì lẽ ấy, hầu hết các ông chủ hay nhà quản trị thường chọn lựa cách bỏ qua hoặc
gác lại một bên thay vì phải làm rõ trắng đen.


Một số nhà quản lý khác lại cho rằng quan tâm đến vấn đề của cấp dưới có thể sẽ
khiến bản thân không hoàn tất công việc của chính mình nên tốt nhất là đừng xen vào.
Song nếu cứ im lặng như thế và hoàn toàn vô tâm với những khuất mắc của nhân viên
thì không chỉ không giúp ích được họ, mà về lâu dài sẽ tạo ra những rắc rối khó lường
cho chính nhà quản trị.
Có những mẫu nhân viên chẳng thể nào hết mình vì công việc. Đây là một sai lầm
rất phổ biến. Sự thật thì tất cả mọi người đều có thể trở thành nhân viên tận tâm với
nghề. Nhà quản trị có thể trông thấy ai đó đang chơi game trên máy tính hoặc đang gửi
email cá nhân và có thể hiểu rằng cá nhân đó chẳng nhiệt tình và có trách nhiệm công
việc.
Song cách nghĩ ấy có thể sai. Đôi khi người nhân viên đang “vi vu” kia lại rất
năng nổ, nhưng sự năng nổ ấy lại không hướng trực tiếp đến công việc, do đó chẳng hề
tạo năng suất cho công ty.
Thay vì nghĩ ngay đến việc tìm kiếm một cá nhân thay thế, điều thử thách đối với
nhà quản lý là khám phá những yếu tố gì sẽ thực sự kích thích hưng phấn làm việc của
nhân viên ấy và vận dụng với công việc thường nhật của anh ta.
Không cần thiết phải thúc đẩy tinh thần làm việc của những nhân viên nhanh trí và
giỏi giang. Nhanh trí là một nét đặc sắc quan trọng trong nền văn hóa doanh nghiệp.
Tất cả mọi ông chủ đều mong muốn có được những người nhanh trí, thông minh làm
việc cho họ bởi vì họ học rất nhanh, thích nghi tốt và tạo ra năng suất cho tổ chức. Vì
lẽ ấy, người chủ thường hay sai lầm khi cho rằng không cần thiết phải dành quá nhiều

thời giờ để chăm sóc những cấp dưới như thế.
Điều không may là sự thông minh và tinh thần năng nổ không phải lúc nào cũng
đi cùng nhau. Có không ít những cá nhân rất sáng dạ, tài giỏi mà không thể tìm ra nổi
động lực giúp mình thành công trong sự nghiệp, do đó họ thường có khuynh hướng dễ
chán chường và tuyệt vọng. Kết quả là không tạo ra lợi nhuận lẫn năng suất.
Vậy một nhà lãnh đạo sẽ làm gì? Hãy tạo ra một không gian cho phép và khuyến
khích tất cả các nhân viên trở nên năng động, nhiệt tình hơn trong công việc. Đồng
thời cần tìm hiểu rõ những công việc cấp dưới mong chờ được thực hiện như phần
đóng góp giúp công ty vươn lên và cảm nhận được những điều hấp dẫn, lý thú trong
công việc thường ngày của họ.


Có người cho rằng cách tốt nhất để nhân viên của mình làm việc hăng hái và năng
suất hơn là thường xuyên tăng lương cho họ. Hãy coi chừng “cái bẫy” tăng lương đó,
bởi vì tăng lương cho nhân viên không theo một nguyên tắc nào là việc làm tốn kém
và vô nghĩa. Bạn hoàn toàn có thể thúc đẩy nhân viên làm việc tích cực hơn và công ty
bạn sẽ thu được lợi nhuận nhiều hơn, nhờ sơ đồ trả lương và chế độ thưởng hợp lý.
Hãy trả lương theo hiệu quả công việc
Nhiều công ty quy định nhân viên chỉ được nhận một khoản tiền lương nhất định
hàng tháng. Quy định này thật đơn giản và dễ hiểu, nhưng lại có vẻ hơi sơ sài. Nhân
viên của bạn sẽ làm việc mà không có chút hứng thú nào, chưa kể lượng nhân viên bỏ
đi và phải thay thế là rất lớn.
Lại có công ty trả lương theo kiểu thưởng là chính, nghĩa là phần tiền lương sẽ chỉ
là tượng trưng, còn thu nhập chính trong tháng là phần tiền thưởng từ khối lượng công
việc hoàn thành.
Khi đó, nhân viên sẽ làm việc tốt hơn, bởi vì họ sẽ được nhận rất nhiều phần
thưởng khác nhau: thưởng do hoàn thành công việc được giao, thưởng do vượt mức kế
hoạch, thưởng do thực hiện được đơn hàng lớn và thuyết phục được người mua trả tiền
trước 100%, thưởng do bán được hàng trực tiếp từ kho công ty không cần qua trung
gian…

Vậy có thể thấy, khi bạn trả lương cho nhân viên theo một quy định cứng nhắc,
bạn chỉ có thể mua được thời gian của họ. Nhưng nếu muốn nhân viên làm việc nhiệt
tình và mang lại lợi nhuận tối đa cho công ty, bạn không cần mua thời gian, mà phải
mua cho được kết quả công việc của họ. Nhân viên cũng nên biết rằng họ nhận được
tiền thù lao vì những công việc nhất định, vì họ đem lại cho công ty những lợi nhuận
nhất định.
Nếu công ty không có sơ đồ lương thưởng hợp lý, những nhân viên “khôn ngoan”
không sớm thì muộn cũng sẽ tìm cách lấy cho được những khoản tiền này một cách
mờ ám.
Bên cạnh việc khuyến khích, động viên thông qua chế độ thưởng, thì việc soạn
thảo một hệ thống tăng lương hợp lý cũng giúp bạn dẹp bỏ được những hành vi lạm
dụng quyền thế để trục lợi cá nhân (che giấu thu nhập, trộm cắp…).
Tháng lương thứ 13 có gì là không tốt?


Tất cả các loại tiền trả cho nhân viên đều có thể chia ra làm 2 nhóm chính: lương
chính và thưởng. Lương chính thường là để trả cho việc chấp hành những nguyên tắc
lao động (đi về đúng giờ, không vi phạm nội quy công ty…). Khoản lương này thường
không lớn và được giữ nguyên suốt thời gian khá dài.
Còn tiền thưởng là khoản thêm vào cho nhân viên vì hiệu quả của công việc
thường nhật, nghĩa là vì chất lượng hoàn thành nhiệm vụ. Ở đa số công ty, phần
thưởng này nằm trong khoảng 10-15% lương và là mức thưởng định kỳ.
Tháng lương thứ 13 cũng được xếp vào nhóm thưởng định kỳ và đôi khi còn được
viết rõ ràng trong hợp đồng lao động. Thật ra, tháng lương thứ 13 này không hẳn đã là
công cụ hữu hiệu, nếu xét từ góc độ thúc đẩy năng suất lao động, nhưng lại rất có ý
nghĩa trong việc giữ chân nhân viên ở lại, bởi vì nếu người lao động biết chắc rằng đến
cuối năm họ sẽ có một khoản tiền thưởng bằng giá trị một tháng lương, họ sẽ ở lại với
bạn ít nhất là thêm… một năm nữa.
Những ngoại lệ
Những phần thưởng không nằm trong quy định rất đa dạng và phụ thuộc vào các

chỉ số công việc của nhân viên, có thể là tiền hoa hồng cho nhân viên bán hàng (trích
phần trăm từ lợi nhuận hoặc tổng lượng hàng bán ra), thưởng do hoàn thành tốt kế
hoạch và đạt được mục tiêu đề ra…
Sơ đồ thưởng do đạt được mục tiêu rất phổ biến ở phương Tây dưới hình thức
“Key Performance Indicators” (những chỉ số then chốt của tính hiệu quả). Mỗi nhân
viên đều biết họ phải đạt được những chỉ số nào để có thể được nhận phần tiền thưởng
mong muốn.
Đối với mỗi mục tiêu đều có phần thưởng phù hợp được quy định sẵn, ví dụ, đối
với giám đốc kinh doanh thì mục tiêu có thể là mở rộng thị trường tiêu thụ, tăng lợi
nhuận cho công ty, thu hút những đối tác lớn….
Cũng có thể có phần thưởng đột xuất, chỉ trao tặng cho những nhân viên đặc biệt
và trong những trường hợp đặc biệt, ví dụ cho nhân viên đạt được thành tích thật cao,
cho những chuyên viên khi tham gia vào dự án nào đó, cho việc soạn thảo những kế
hoạch mới hay sau khi hoàn thành xuất sắc khóa đào tạo…
Có thể thưởng không nhiều, nhưng nên thường xuyên


Như thế nào là thường xuyên? Không thể có câu trả lời duy nhất. Có công ty
thưởng nhân viên mỗi tháng, có nơi lại thưởng mỗi quý, nơi lại chọn cách nửa năm
thưởng một lần, có chỗ lại gom cả vào để cuối năm tặng luôn thể.
Phần thưởng chia hàng tháng thường giúp cho việc quyết toán sổ sách được tiện
lợi hơn, còn nhân viên cũng luôn giữ được sự hăng hái làm việc năng suất hơn vào
tháng tiếp theo.
Đối với công ty có 100 nhân viên trở lên, việc trả thưởng mỗi quý hoặc mỗi 6
tháng sẽ hiệu quả hơn. Những công ty thưởng vào cuối năm thường là những đơn vị
phần nào phụ thuộc vào lợi nhuận (các công ty kinh doanh, xuất nhập khẩu…).
Phần thưởng cuối năm cũng thường được áp dụng đối với những nhân viên giỏi,
ban điều hành và các chuyên gia tài chính, những người trực tiếp liên quan đến việc
tăng lợi nhuận cho công ty.
Nguyên tắc phải được mọi người thông qua

Hệ thống lương và thưởng cần phải rõ ràng, minh bạch. Khi một nhân viên biết
chắc chắn rằng nếu lao động hiệu quả, anh ta sẽ được nhận khoản tiền thưởng vào cuối
năm, vậy thì anh ta sẽ thực sự cố gắng để làm việc tốt hơn.
Nếu bạn cứ thưởng cho nhân viên mà không giải thích là tại sao, thưởng vì cái gì,
thì số tiền đó chẳng khác nào để gió cuốn đi. Tiền thưởng cần phải liên quan đến kết
quả công việc của nhân viên, vì thế mỗi nhân viên phải biết tại sao anh ta được
thưởng.
Nếu phần thưởng chỉ đơn thuần là vì nhân viên “làm việc tốt” thì dần dần phần
thưởng không còn là động lực để mọi người làm việc tích cực nữa. Họ chỉ chờ được
lĩnh những khoản tiền dễ dãi đó, trong khi họ không cần phải làm việc một cách thực
sự có hiệu quả tạo và tất nhiên là họ không hề tạo ra lợi nhuận cho công ty.
Tuy nhiên không phải lúc nào cũng có thể quy sức lao động của nhân viên về các
chỉ số có sẵn. Trong trường hợp đó, bạn có thể lập ra những bảng tiêu chuẩn đánh giá
chất lượng hoàn thành công việc, giá trị của ý tưởng và những sáng kiến cải tiến trong
sản xuất…
Nếu ban lãnh đạo quyết định thay đổi sơ đồ thưởng thì nên làm một cách công
khai và chỉ bắt đầu tiến hành sau khi đã chi trả tất cả các khoản lương và thưởng theo
sơ đồ cũ. Sơ đồ thưởng mới phải tỏ ra hợp lý, công bằng hơn sơ đồ cũ và nó phải được
giới thiệu cho tất cả nhân viên.


Trong trường hợp của công ty Bubba Gump Shrimp, hãy xây dựng một chính sách
hoa hồng cho các hợp đồng kí được của nhân viên kinh doanh. Thay vì hưởng lương
một cách đều đặn, hãy tạo cho họ động lực bằng cách tạo ra các khoản thưởng. Nhà
quản trị đều biết, khả năng của nhân viên kinh doanh có thể gọi đến 90 cuộc điện thoại
một ngày, vậy vì sao chúng ta không tận dụng bằng cách tạo cho họ khả năng tăng thu
nhập với mỗi hợp đồng kí kết được.
Đối với nhân viên khối hỗ trợ, công việc của họ không có nhiều. Thay vì thuê
thêm 25 nhân viên kinh doanh nữa, chúng ta đã giao thêm công việc cho nhân viên văn
phòng, hãy tạo khối văn phòng thành một khối hỗ trợ kinh doanh. Cho họ hưởng một

phần hoa hồng với những khách hàng họ tìm kiếm được.
Với những động thái trên, nhà quản trị có thể vừa thúc đẩy tinh thần làm việc của
nhân viên kinh doanh và văn phòng, đồng thời có thể tiết kiệm chi phí tuyển dụng, và
đào tọa nhân viên mới.
Hiện nay, công ty đang sẵn sàng niêm yết cổ phiếu trên thị trường phi tập trung và
chỉ có 3 chủ sở hữu của toàn bộ số cổ phiếu. Hãy xây dựng một chính sách thưởng cổ
phiếu ưu đãi. Điều này giúp gắn kết lòng trung thành nhân viên với công ty.
Xây dựng chính sách đào tạo cụ thể cho từng đối tượng nhân viên. Ví dụ nha với
các cấp lãnh đạo, xây dựng một chương trình đào tạo ví dụ như tạo động lực nhân
viên, giúp cho các cấp lãnh đạo hiểu và có thể gần gũi nhân viên hơn. Với nhân viên
kinh doanh, có thể xây dựng một chương trình đào tạo về sales và marketing, kĩ năng
đàm phán với khách hàng,… Với nhân viên khối hỗ trợ, có thể xây dựng chương trình
tin học nâng cao, quản lý tốt thời gian,… Đối với mỗi nhân viên, họ đều mong muốn
nâng cao kĩ năng làm việc của mình.
Xây dựng một chính sách lương thưởng cụ thể, chính sách đào tạo, một lộ trình
công danh rõ rang, điều này giúp cho nhân viên cảm thấy an tâm, nỗ lực cố hiến cho
công ty. Ngoài ra, các nhà quản trị có thể sử dụng một số các sau nhằm thúc đẩy nhân
viên của mình:
1. Khen ngợi nhân viên về hiệu quả làm việc tốt, dù họ chỉ mới làm được một nửa.
2. Nếu cấp dưới trở nên buồn chán với công việc hiện tại, hãy giúp họ tìm ra các
lối đi mới, hướng đến một sự thỏa mãn cao hơn. Nếu có thể, hãy cân nhắc việc
thăng chức họ dựa trên những cấp bậc thành tựu đã đạt được.


3. Nói rõ những mong đợi của bạn về các kết quả công việc.
4. Đảm bảo rằng công việc thường nhật của nhân viên gắn liền với nhiều nhiệm
vụ khác nhau.
5. Làm cho mọi nhân viên thấy được tác động công việc của từng người đối với
toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp hoặc phần việc của những người xung
quanh.

6. Cho nhân viên một cảm giác rằng phận sự của họ ý nghĩa ra sao.
7. Luôn luôn đưa ra ý kiến phản hồi và nhận xét cho nhân viên, cả tích cực lẫn tiêu
cực.
8. Cho phép một cấp độ tự quản vừa phải đối với nhân viên dựa trên những thành
tựu họ đạt được.
9. Gia tăng cả chiều rộng lẫn chiều sâu đối với công việc mà người nhân viên
đang làm.
10. Mang đến cho mọi nhân viên các cơ hội thành công ngang nhau


Bubba Gump Shrimp
Owning an abundant human resources and ready to well-fulfill each assigned job
is always the expectation of any enterprise owner. But in all organizations, in all
industries, it still exist many individuals working with the quality that is lower than the
real power of their own.
Despite trying to convince and create the best conditions to promote their work
performance, many managers are still unsuccessful. The reason is that at the
beginning, they do not eliminate all false thoughts below in stimulating the excitement
for their subordinates.
Given that money is everything. Of course, if being handsomely paid, the
employees would be willing to do anything for you. And if you donate heavily to
spend money on expensive gifts to reward new successes achieved, the receiver will be
very happy. In general, the subordinates always try to work hard for pursuing the idea
that more money will be rewarded.
However, the research shows that the excited feeling for high payment is in very
short existence. Within six months, the employees will be completely forgotten the
value of the gifts they are given by their supervior and even just a few weeks after
receiving gifts, impact from the supervior’s reward also become blurred and
progressively less effective.
Remember that the certification of the achievement and position of new

employees will be the key stimulation factor that possibly increase work output. For
example, with an excellent sales staff, the reward is like a commission issued on the
share, but a compliment from the superior and applause from everyone around us, both
the collegues and customers, will be completely different.
So, give the outstanding staff the opportunities of career development
opportunities (getting more and more responsibilities and positions) or extend the
career (directing to the different authorities).
Leaving behind the conflicts, many entrepreneurs are afraid of involving the
conflicts. Also by the same token, most owners or managers often choose to ignore or
set aside instead of black and white clarification.


Some other managers think that being interested in problems of their subordinates
could not make themselves not finish their own work, thus it is best not to interfere.
However, if having such silence and being completely insensitive to the difficulties of
the employees, it not only did not help them, but in the long run it will create
unpredictable problems for the administrators.
There are many employees who are not able to try their best for the job. This is a
very common mistake. The truth is that all people can become committed to the work.
The administrator can see someone playing games on computer or send personal email
and he can understand that the individual is irresponsible and undedicated to the work.
However, the thinking may be wrong. Sometimes the employees who are
“comfortable” will be very aggressive, but that aggression is not directed to the work,
so he did not make the performance for the company.
Rather than think of finding a replacing individuals, the challenge for managers is
to discover what factors will actually stimulate the working excitement of the
employees and use it for his daily work.
No need to boost morale of the quick-witted and smart employees. Quick-witted is
an important character in the corporate culture. All employers are keen to get those
quick-witted and smart employees to work for them because they learn quickly, adapt

well and create productivity for the organization. That is why, the employers often
make mistake to think that it is not necessary to spend too much time to take care of
such subordinates.
Unfortunately, the smart and aggressive spirit does not always go together. There
are many individuals who are bright, talented but cannot find the motivation to help
themselves be successful in their career, so they tend to ease boredom and despair. The
result is not to make a profit and productivity.
So, what will a leader do? Let's create a space that allows and encourages all
employees to become active, more enthusiastic in their work. At the same time to find
out the jobs that the subordinates is expected as the contribution to help the company
rise and feel things interesting, exciting in their daily work.
Some people said that the best way for the employees to work enthusiatically and
capacably is to regularly increase salary for them. Beware of the “trap” of that salaryincrease, because higher salary for employees not in an employment rule is costly and


pointless. You absolutely can motivate employees to work harder and your company
will gain more profit, by the salary-payment diagram and reasonable reward.
Making payment under the work efficiency
Many companies have specified that the employees only receive a certain monthly
salary. This regulation is simple and easy to understand, but it seems a little sketchy.
Your employees will work without a little excitement, not to mention that the
employee will leave and the replacement possibly happens.
There also have the company that makes payment under the bonus style, it means
that the salary will only be symbolic, and the main income in month is the bonus from
the workload completed.
Then employees will work better, because they will get many different rewards:
rewards for completing assigned works, for excess of plans, for gaining large order
and convincing entire prepayment from customer, for directly selling from store of the
company without passing the intermediate …
So we can see, when you pay employees in a rigid regulations, you can just buy

their time. But if you want them to work hard and bring the maximum profit for the
company, you do not need to buy time, you must purchase their results of work.
Employees should know that they receive remuneration for certain jobs, because they
give the company a certain profit.
If the company does not have reasonable salary and bonus diagram, “wise”
employees soon find the way to take this amount in dubious way.
Besides the encouragement by bonus regime, drafting a reasonable salary rise will
also help you eliminate the abuse of power for personal benefits (concealment of
income and stealing, etc.)
The thirteen month salary
All kinds of money paid to employees are divided into two main categories: salary
and bonuses. Salary is usually paid to the compliance of the labor principles (come to
and get out of the office on time, do not violate the rules of the company, etc.) this
salary is usually small and maintained during a long time.
Bonus is added amount for employees for their performance, or for quality of duty
completion. In most companies, this bonus is within 10-15% of the salary and
periodical bonus levels.


The thirteen month salary is also arranged in periodical bonus group and
sometines clearly written in labor contract. In fact, this salary is not a useful tool, in
the aspect of promoting labor productivity but it is very meaningful in keeping the
employees to stay, beause if laborers know that until the end of year, they will receive
a bonus by a salary month, they will stay with you at least further one year.
Exclusions
Bonuses are not belonging to diversified regulations and subject to job indicators
of employees, it is able commission for salesperson (extracting percentage of profit or
total goods sold), giving bonus for completing plans well and achieving targets set up,
etc.
Bonus diagram due to achieving target is very famous in Western countries in the

form of “Key Performance Indicators”. Every employee knows that they must gain
such indicators to be received desired bonuses.
Towards each target, reasonable bonuses are regulated, for instance, for sales
manager, target can be expansion of the consumption market, rise of profit for the
company, attraction of great partners, etc.
It is able to be unexpected bonuses, just rewarding special employees and in
special cases, for example bonuses can confer employees who gain very high
achievement, specialists as entering certain projects, for drafting new plans after
completing excellently training courses, etc.
Bonuses can be not much but should be regular
How is regular? There is no single answer. There is certain company that pays
bonuses to employees every month, however other company that pays bonuses
quarterly, others pay bonuses once per year, and others gather bonuses to pay at the
end of the year.
Bonuses divided monthly help the settlement of records and books more
convenient, employees always eager to work more effective in the following months.
For the company with 100 employees or more, the bonus payment every quarter or
every 6 months will be more effective. Companies are usually rewarded at the end of
the year are the units partly depend on profits (trading, import and export
companies...).


Year-end rewards are also often applied to good employees, executives and
financial specialists who are directly related to profit increase for the company.
Principles must be approved by every people
Salary and bonus system should be clear and transparent. When an employee
knows that if work effectively, he will receive bonuses at the end of the year, then he
will actually try to do better.
If you go on to reward employees without explaining why, for what, then that
money is like to be swept away. Bonuses should be related to work performance of

employees, so every employee knows why he is rewarded.
If the reward merely is because the employee "works well", gradually reward is no
longer a motivation for employees to work more actively. They just wait for receiving
such easy money while they do not need to do actually effective and obviously they do
not make profit for the company.
However, the labor of employees is not always become available indicators. In
that case, you can establish standard table on job completion quality assessment, value
of thought, and initiative of improvement in production…
If the management decides to change the bonus diagram, they must perform it
publically and only starts after paying all salaries and bonuses as the old diagram. The
new bonus diagram must be more appropriate, equal than the old and introduced to all
employees.
In the case of Bubba Gump Shrimp, build a policy of commission for contracts
signed by salesmen. In stead of regularly salary receipt, make them a motivation by
creating bonuses. Managers all know that capacity of salesmen can call up to 90 calls
per days, so why we do not take advantage by creating them the ability to increase
income for every contract signed.
For employees of supporting block, their jobs are not much. In stead of hiring
further 25 salesmen, we assign further job for office staff, making the office block into
business supporting block. Give them a commission with customers they find.
With the movements, administrators can both boost working spirit of salesmen
and office staff and can save the costs of recruitment and training new employees.


Currently, the company is willing to list shares on the non-decentralized market
and there are only 3 owners of the whole shares. Build a preferred share bonus policy.
This helps to attach the loyalty of the employees to the company.
Develop policies for specific training for each employee. For example, the leaders,
build a training program such as motivate employees, help the leaders to understand
and can close employees more.

For salesmen, build a training program on sales and marketing, negotiation skills
with clients, ... With supporting block’s staff, it is able to build advanced informatics
programs, good time management, ... For each employee, they desire to improve their
working skills.
Establish a specific salary and bonus, training policies, clear position route that
help employees to feel secure, try to contribute to the company. In addition, managers
can use some following factors to promote their employees
11. Praise employees on good working effectiveness whether they just do a half.
12. If the juniors feel tired at current job, helping them to find new way, tending to
the higher satisfaction. If applicable, consider the promotion based on
achievement levels obtained.
13. State your desires on results
14. Ensure that daily job of employees associated with various duties
15. Make all employees see the impacts of each person’s job towards the whole
activities of the company or job of surrounding people.
16. Show the employees the meaning of their duties
17. Always provide responses and commends for employees, both positive and
negative
18. Allow a self-governing level for employees based on achievement obtained
19. Increase in both width and depth towards jobs performing by employees
20. Give the employees similar chances