Đánh giá sự hài lòng của kiểm soát viên không lưu với công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty quản lý bay miền bắc
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (1.27 MB, 108 trang )
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
-----------------------
LÊ HỒNG THẮNG
ĐÁNH GIÁ SỰ HÀI LÒNG CỦA KIỂM SOÁT VIÊN
KHÔNG LƯU VỚI CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN
LỰC TẠI CÔNG TY QUẢN LÝ BAY MIỀN BẮC
LUẬN VĂN THẠC SĨ KỸ THUẬT
QUẢN TRỊ KINH DOANH
Hà Nội – 2018
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
-----------------------
LÊ HỒNG THẮNG
ĐÁNH GIÁ SỰ HÀI LÒNG CỦA KIỂM SOÁT VIÊN
KHÔNG LƯU VỚI CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN
LỰC TẠI CÔNG TY QUẢN LÝ BAY MIỀN BẮC
LUẬN VĂN THẠC SĨ KỸ THUẬT
QUẢN TRỊ KINH DOANH
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC
PGS. TS. LÊ THỊ ANH VÂN
Hà Nội - 2018
LỜI CẢM ƠN
Có đƣợc kết quả nghiên cứu và hoàn thành bản luận văn này trƣớc tiên tôi
xin chân thành cảm ơn Lãnh đạo Trƣờng Đại học Bách Khoa Hà Nội; Lãnh đạo và
thầy cô Viện Kinh tế và Quản lý, Lãnh đạo và chuyên viên Viện Sau Đại học đã
hƣớng dẫn, giúp đỡ tôi trong suốt quá trình học tập, nghiên cứu.
Đặc biệt, Tôi xin tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến PGS.TS. Lê Thị Anh Vân là
ngƣời trực tiếp hƣớng dẫn khoa học và giúp đỡ tôi hoàn thành bài luận văn này.
Tôi xin cảm ơn sự giúp đỡ nhiệt tình của Ban Lãnh đạo Công ty Quản lý bay
miền Bắc, tập thể cán bộ, nhân viên đã tạo điều kiện cho tôi thu thập số liệu, thông
tin cần thiết để hoàn thành luận văn. Cảm ơn gia đình cùng toàn thể bạn bè, đồng
nghiệp đã động viên giúp đỡ tôi trong quá trình học tập và thực hiện luận văn.
Dù đã hết sức cố gắng nhƣng chắc chắn luận văn không tránh khỏi những
thiếu sót, tôi rất mong nhận đƣợc sự chia sẻ và những ý kiến đóng góp quý báu để
luận văn đƣợc hoàn thiện hơn.
Hà Nội, ngày tháng
năm 2017
TÁC GIẢ
LÊ HỒNG THẮNG
i
LỜI CAM ĐOAN
Tôi tên là: Lê Hồng Thắng
Sinh ngày: 07/11/1978
Nghề nghiệp: Phòng Tổ chức cán bộ -Lao động, Công ty Quản lý bay miền
Bắc, Tổng công ty Quản lý bay Việt Nam.
Tôi xin cam đoan nội dung của luận văn là kết quả nghiên cứu của bản thân.
Mọi kết quả nghiên cứu cũng nhƣ những ý tƣởng của tác giả khác nếu có đƣợc trích
dẫn cụ thể.
Luận văn này cho đến nay chƣa đƣợc bảo vệ tại bất kỳ một Hội đồng bảo vệ
luận văn thạc sĩ nào và chƣa đƣợc công bố trên bất kỳ phƣơng tiện thông tin nào.
Tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm về những điều đã cam đoan ở trên.
Hà Nội, ngày
tháng
năm 2017
TÁC GIẢ
LÊ HỒNG THẮNG
ii
MỤC LỤC
LỜI CẢM ƠN ............................................................................................................. i
LỜI CAM ĐOAN ......................................................................................................ii
MỤC LỤC ................................................................................................................ iii
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT....................................................................... v
DANH MỤC CÁC BẢNG ....................................................................................... vi
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ ................................................................vii
PHẦN MỞ ĐẦU ........................................................................................................ 1
CHƢƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ SỰ HÀI LÒNG VỚI CÔNG TÁC QUẢN
TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC CỦA DOANH NGHIỆP ............................................. 5
1.1. Khái niệm và mục tiêu của Quản trị nguồn nhân lực........................................... 5
1.1.1. Khái niệm Quản trị nguồn nhân lực ............................................................. 5
1.1.2. Mục tiêu của Quản trị nguồn nhân lực ........................................................ 9
1.1.3. Các nội dung của Quản trị nguồn nhân lực ............................................... 12
1.2. Đánh giá sự hài lòng đối với các hoạt động Quản trị nguồn nhân lực.............. 20
1.2.1. Khái niệm về sự hài lòng: .......................................................................... 20
1.2.2. Các biểu hiện của sự hài lòng đối với các hoạt động Quản trị nguồn nhân
lực ......................................................................................................................... 21
1.3. Các nhân tố ảnh hƣởng đến sự hài lòng về công tác Quản trị nguồn nhân lực.24
1.3.1. Các nhân tố bên ngoài................................................................................. 24
1.3.2. Các nhân tố thuộc về môi trƣờng bên trong ............................................... 25
TIỂU KẾT CHƢƠNG 1 ......................................................................................... 30
CHƢƠNG 2. ĐÁNH GIÁ SỰ HÀI LÒNG CỦA KIỂM SOÁT VIÊN KHÔNG
LƢU VỚI CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY
QUẢN LÝ BAY MIỀN BẮC .................................................................................. 31
2.1. Giới thiệu về Công ty Quản lý bay miền Bắc .................................................... 31
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển .............................................................. 31
2.1.2. Các lĩnh vực hoạt động của Công ty Quản lý bay miền Bắc ...................... 32
2.1.3. Cơ cấu tổ chức của Công ty Quản lý bay miền Bắc ................................... 32
2.1.4. Đặc điểm nghề nghiệp của Kiểm soát viên không lƣu ............................... 34
2.2. Các hoạt động Quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Quản lý bay miền Bắc ..... 37
2.2.1. Công tác tuyển dụng nhân sự ...................................................................... 37
2.2.2. Công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực ............................................... 41
2.2.3. Công tác sử dụng nguồn nhân lực và cơ hội thăng tiến .............................. 46
2.2.4. Công tác trả lƣơng và các chế độ đãi ngộ cho ngƣời lao động ................... 50
iii
2.2.5. Điều kiện làm việc và công tác an toàn vệ sinh lao động ........................... 54
2.3. Đánh giá sự hài lòng của Kiểm soát viên không lƣu đối với công tác Quản trị
nguồn nhân lực tại Công ty Quản lý bay miền Bắc .................................................. 55
2.3.1. Lý do, tiêu chí và đối tƣợng thực hiện sự khảo sát ..................................... 55
2.3.2. Kết quả khảo sát .......................................................................................... 57
TIỂU KẾT CHƢƠNG 2 ......................................................................................... 71
CHƢƠNG 3. MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO SỰ HÀI LÒNG CỦA KIỂM
SOÁT VIÊN KHÔNG LƢU ĐỐI VỚI CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN
NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY QUẢN LÝ BAY MIỀN BẮC ............................... 72
3.1. Định hƣớng phát triển của Tổng công ty Quản lý bay Việt Nam ...................... 72
3.1.1. Mục tiêu phát triển ...................................................................................... 72
3.1.2. Phƣơng hƣớng hoạt động sản xuất kinh doanh ........................................... 73
3.2. Đề xuất một số giải pháp nâng cao sự hài lòng của Kiểm soát viên không lƣu
đối với công tác Quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Quản lý bay miền Bắc ......... 74
3.2.1. Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn lực Kiểm soát viên không
lƣu ......................................................................................................................... 75
3.2.2. Hoàn thiện công tác bổ nhiệm cán bộ đối với lực lƣợng Kiểm soát viên
không lƣu .............................................................................................................. 80
3.2.3. Cải thiện môi trƣờng làm việc, nâng cao nhận thức văn hóa doanh nghiệp 83
TIỂU KẾT CHƢƠNG 3 ......................................................................................... 87
KẾT LUẬN .............................................................................................................. 88
TÀI LIỆU THAM KHẢO ...................................................................................... 90
Phụ lục 1 ................................................................................................................... 91
Phụ lục 2 ................................................................................................................... 95
iv
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
STT
Viết đầy đủ
Viết tắt
1
ATHK
An toàn hàng không
2
ATM
Air Traffic Management - Quản lý không lƣu
3
BHTN
Bảo hiểm thất nghiệp
4
BHYT
Bảo hiểm Y tế
5
BHXH
Bảo hiểm Xã hội
6
CB-CNV
Cán bộ - Công nhân viên
7
HĐLĐ
Hợp đồng lao động
8
HKDD
Hàng không dân dụng
ICAO
International Civil Aviation Organization - Tổ chức
hàng không dân dụng quốc tế
10
KSKL
Kiểm soát không lƣu
11
KSVKL
Kiểm soát viên Không lƣu
12
NNL
Nguồn nhân lực
13
NLĐ
Ngƣời lao động
14
OJT
On Job Training-Huấn luyện tại chỗ
15
QTNNL
Quản trị nguồn nhân lực
16
SIM
Simulator-Phòng huấn luyện giả định
17
TCCB-LĐ
Tổ chức cán bộ - Lao động
18
TCTQLBVN
Tổng công ty Quản lý bay Việt Nam
19
TKCN
Tìm kiếm cứu nạn
VATM
Vietnam Air Traffic Management Corporation - Tổng
công ty quản lý bay Việt Nam
9
20
v
DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 2.1: Bảng thống kê số lƣợng Kiểm soát viên không lƣu đƣợc cử đi tham gia
các khóa huấn luyện, đào tạo trong các năm từ 2014-2016).....................................43
Bảng 2.2. Bảng thống kê về các khóa đào tạo, huấn luyện tại Công ty Quản lý bay
miền Bắc ....................................................................................................................45
Bảng 2.3. Cơ cấu Kiểm soát viên không lƣu theo trình độ .......................................46
Bảng 2.4: Mức độ thu nhập bình quân Khối Kiểm soát viên không lƣu và Khối còn
lại của Công ty Quản lý bay miền Bắc từ năm 2014 -2016 ......................................52
Bảng 2.5. Định hƣớng phát triển nghề nghiệp ..........................................................62
Bảng 2.6. Phản hồi và góp ý từ cấp trên ...................................................................63
Bảng 2.7. Đánh giá kết quả thực hiện công việc .......................................................63
Bảng 2.8. Chế độ đãi ngộ và phúc lợi .......................................................................65
Bảng 2.9. Mối quan hệ đồng nghiệp trong công việc ...............................................67
Bảng 3.1: Bảng cân đối nhu cầu Kiểm soát viên không lƣu trong giai đoạn 20172020 ...........................................................................................................................78
vi
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ
Hình 1.1. Đánh giá năng lực nguồn nhân lực theo kiến thức, kinh nghiệm, kỹ năng.
...................................................................................................................................10
Hình 1.2. Đánh giá năng lực theo từng nhóm yêu cầu ..............................................11
Hình 1.3: Tiến trình tuyển mộ ..................................................................................14
Hình 1.4: Tiến trình đào tạo và phát triển .................................................................16
Hình 1.5: Tiến trình đánh giá hoàn thành công việc .................................................17
Hình 1.6: Các yếu tố quyết định ảnh hƣởng đến lƣơng bổng và đãi ngộ tài chính ..20
Hình 2.1 : Mô hình tổ chức Công ty Quản lý bay miền Bắc ....................................33
Hình 2.2. Sơ đồ mô tả các giai đoạn chính của một chuyến bay ..............................36
Hình 2.3. Số lƣợng Kiểm soát viên không lƣu đƣợc tuyển dụng các năm từ 20142016)..........................................................................................................................40
Hình 2.4. Cơ cấu Kiểm soát viên không lƣu theo độ tuổi .........................................47
Hình 2.5. Đánh giá công tác tuyển dụng và Đào tạo ................................................57
Hình 2.6. Điều kiện học tập và phát triển chuyên môn, nghiệp vụ ...........................59
Hình 2.7. Điều kiện, cơ hội, trang thiết bị để hoàn thành công việc .........................60
Hình 2.8. Đánh giá cơ hội thăng tiến ........................................................................61
Hình 2.9. Đánh giá mức thu nhập .............................................................................64
Hình 2.10. Đánh giá điều kiện, môi trƣờng, trang thiết bị lao động, khám sức khỏe
...................................................................................................................................66
Hình 2.11. Đánh giá mối quan hệ với các cấp quản lý .............................................68
Hình 3.1: Phiếu nhận xét và đánh giá Kiểm soát viên không lƣu .............................82
vii
PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Kể từ khi con ngƣời xuất hiện trên trái đất và kể từ khi con ngƣời biết hợp
quần thành tổ chức thì con ngƣời luôn đóng vai trò then chốt mang lại sự thành
công cho một cộng đồng, một dân tộc, một quốc gia hay một tổ chức kinh tế. Một
công ty hay một tổ chức nào dù có một nguồn tài chính phong phú, nguồn tài
nguyên dồi dào với hệ thống máy móc thiết bị hiện đại, kèm theo các công thức
khoa học thần kỳ đi chăng nữa, cũng sẽ trở nên vô ích nếu không biết sử dụng một
đội ngũ nhân lực có chất lƣợng và có hiệu quả.
Chất lƣợng đầu vào của lao động tức là kỹ năng, kiến thức và kỷ luật của đội
ngũ lao động là yếu tố quan trọng nhất của tăng trƣởng kinh tế. Chất lƣợng nguồn
nhân lực bao gồm: thể lực, tâm lực, trí lực. Hầu hết các yếu tố khác nhƣ tƣ bản,
nguyên vật liệu, công nghệ đều có thể mua hoặc vay mƣợn đƣợc nhƣng nguồn nhân
lực thì khó có thể làm điều tƣơng tự. Các yếu tố nhƣ máy móc thiết bị, nguyên vật
liệu hay công nghệ sản xuất chỉ có thể phát huy đƣợc tối đa hiệu quả bởi đội ngũ lao
động có trình độ văn hóa, có sức khỏe và kỷ luật lao động tốt. Thực tế nghiên cứu
các nền kinh tế bị tàn phá sau Chiến tranh thế giới lần thứ II cho thấy mặc dù hầu
hết tƣ bản bị phá hủy nhƣng những nƣớc có nguồn nhân lực chất lƣợng cao vẫn có
thể phục hồi và phát triển kinh tế một cách ngoạn mục.
Hơn nữa, khi áp lực cạnh tranh ngày càng gay gắt đối với các doanh nghiệp
nơi thị trƣờng sản phẩm đầu ra thì áp lực cũng trở nên gay gắt không kém đối với
các doanh nghiệp và nhà quản lý trong việc tìm kiếm và đảm bảo chất lƣợng nguồn
lực đầu vào trong đó đặc biệt là đảm bảo chất lƣợng nguồn nhân lực đầu vào. Tại
Việt Nam hiện nay khi mà áp lực cạnh tranh ngày một lên cao do mức độ hội nhập
kinh tế của Việt Nam vào thế giới ngày càng tăng thì việc tìm kiếm và đảm bảo chất
lƣợng nguồn nhân lực là một thách thức ngày càng lớn đối với mọi cơ quan, doanh
nghiệp. Chính vì vậy, việc đánh giá đúng thực trạng chất lƣợng nguồn nhận lực là
điều kiện tiên quyết để các doanh nghiệp Việt Nam có sự nhìn nhận đúng đắn hiện
trạng nguồn nhân lực của mình để từ đó có thể đƣa ra những giải pháp tuyển dụng,
phát triển, đào tạo đúng đắn nhằm không ngừng nâng cao chất lƣợng nguồn nhân
lực, nâng cao năng lực và vị thế cạnh tranh của mỗi doanh nghiệp.
Hơn nữa, sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trong nền kinh tế hiện nay bắt buộc
các doanh nghiệp phải liên tục tự nâng cao năng lực nội tại của mình trong đó có hệ
thống quản trị nguồn nhân lực. Con ngƣời đƣợc xem là yếu tố quan trọng bậc nhất
trong sự thành công của doanh nghiệp hiện nay.
1
Công ty Quản lý bay miền Bắc trực thuộc Tổng Công ty Quản lý bay Việt
Nam là doanh nghiệp hoạt động công ích. Công ty Quản lý bay miền Bắc hoạt động
chủ yếu trong lĩnh vực cung cấp các dịch vụ Quản lý bay. Sản phẩm của Công ty
Quản lý bay miền Bắc không phải là các sản phẩm cụ thể nhƣ các doanh nghiệp sản
xuất mà sản phẩm ở đây là dịch vụ điều hành bay và sản phẩm đƣợc tính là số Km
điều hành bay an toàn. Với khẩu hiệu: An toàn - Điều hòa - Hiệu quả, có thể nhận
thấy mục tiêu hàng đầu đơn vị phải thực hiện đó là đảm bảo an toàn tuyệt đối cho
các chuyến bay. Do chất lƣợng dịch vụ cần phải đạt tầm cỡ Quốc tế, với sản phẩm
đặc biệt và hiệu quả hoạt động là An toàn - Điều hòa - Hiệu quả nên chất lƣợng
nguồn nhân lực và chế độ ƣu đãi với CBCNV luôn đƣợc quan tâm và có chính sách
đặc biệt đối với những ngành nghề có đặc thù riêng biệt của Công ty Quản lý bay
miền Bắc.
Là một CBCNV đã nhiều năm gắn bó, làm việc tại Công ty Quản lý bay miền
Bắc, trƣớc những thách thức và cơ hội mới trong lĩnh vực dịch vụ hàng không, với
mong muốn đƣợc đóng góp một phần công sức của mình cho sự phát triển không
ngừng của Công ty Quản lý bay miền Bắc, tôi chọn đề tài: “Đánh giá sự hài lòng
của Kiểm soát viên không lưu với công tác Quản trị nguồn nhân lực tại Công ty
Quản lý bay miền Bắc” hy vọng sẽ góp một suy nghĩ, ý tƣởng giúp Công ty Quản lý
bay miền Bắc phát triển lâu dài và bền vững.
2. Tổng quan nghiên cứu
Đã có rất nhiều các công trình nghiên cứu của các cá nhân, các trƣờng, cơ
quan về vấn đề sự hài lòng của ngƣời lao động. Đề tài này tuy không mới nhƣng lại
đƣợc nhiều nhà nghiên cứu tìm hiểu bởi vấn đề sự hài lòng cho ngƣời lao động với
công tác Quản trị nguồn nhân lực tại các doanh nghiệp là rất quan trọng, ảnh hƣởng
trực tiếp tới hiệu quả sản xuất kinh doanh. Không chỉ các nhà nghiên cứu, các sinh
viên, các cơ quan,.. tìm hiểu mà ngay cả các báo, tạp chí cũng rất quan tâm. Đã có
không ít công trình nghiên cứu đạt kết quả tốt, có thể kể một số công trình của một
số tác giả nhƣ:
- Tác giả Nguyễn Thị Thúy Quỳnh với đề tài “Nghiên cứu sự hài lòng của
nhân viên tại Eximbank chi nhánh Đà Nẵng” năm 2012.
- Tác giả Nguyễn Thanh Hoài với đề tài “Nghiên cứu sự hài lòng của nhân
viên đối với công việc tại Trƣờng Cao đẳng Công nghệ thông tin hữu nghị Việt Hàn” năm 2013.
- Tác giả Phạm Thị Lan Hƣơng với đề tài “Tạo động lực cho ngƣời lao động
tại Công ty Quản lý bay miền Bắc” năm 2014.
2
- Tác giả Nguyễn Hải Dƣơng với đề tài “Đánh giá sự hài lòng của ngƣời bệnh
và ngƣời nhà ngƣời bệnh đối với điều dƣỡng và bác sỹ tại khoa Khám bệnh BVĐK Tiên Lãng” năm 2016.
Các đề tài tập trung nghiên cứu về tạo động lực cho ngƣời lao động hoặc đi
sâu nghiên cứu một số vấn đề về sự hài lòng của ngƣời lao động. Cho đến nay chƣa
có đề tài nào nghiên cứu về sự hài lòng của Kiểm soát viên không lƣu với công tác
Quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Quản lý bay miền Bắc. Vì vậy, tôi lựa chọn đề
tài“Đánh giá sự hài lòng của Kiểm soát viên không lưu với công tác Quản trị nguồn
nhân lực tại Công ty Quản lý bay miền Bắc” làm đề tài Luận văn Thạc sĩ.
3. Mục tiêu, nhiệm vụ nghiên cứu
3.1. Mục tiêu nghiên cứu:
Thông qua việc nghiên cứu sự hài lòng của Kiểm soát viên không lƣu với
công tác Quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Quản lý bay miền Bắc, tác giả luận
văn đề xuất một số giải pháp nâng cao sự hài lòng của Kiểm soát viên không lƣu đối
với công tác Quản trị nguồn nhân lực.
3.2. Nhiệm vụ nghiên cứu:
Phân tích đánh giá sự hài lòng của Kiểm soát viên không lƣu với công tác
Quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Quản lý bay miền Bắc.
Đề xuất một số giải pháp nâng cao sự hài lòng của Kiểm soát viên không lƣu
đối với công tác Quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Quản lý bay miền Bắc.
4. Đối tƣợng, phạm vi nghiên cứu
4.1. Đối tƣợng nghiên cứu: Sự hài lòng của Kiểm soát viên không lƣu với
công tác Quản trị nguồn nhân lực.
4.2. Phạm vi nghiên cứu:
4.2.1. Phạm vi về nội dung: Đề tài tập trung nghiên cứu nội dung chủ yếu sau:
- Đánh giá sự hài lòng của Kiểm soát viên không lƣu với công tác Quản trị
nguồn nhân lực tại Công ty Quản lý bay miền Bắc.
- Đề xuất một số giải pháp nâng cao sự hài lòng của Kiểm soát viên không lƣu
đối với công tác Quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Quản lý bay miền Bắc.
4.2.2. Phạm vi về không gian:
- Đề tài thực hiện nghiên cứu tại Công ty Quản lý bay miền Bắc.
- Đề tài chỉ giới hạn ở lĩnh vực đánh giá sự hài lòng của Kiểm soát viên không
lƣu với công tác Quản trị nguồn nhân lực.
3
4.2.3. Phạm vi về thời gian: Từ năm 2014 đến nay.
5. Phƣơng pháp nghiên cứu
5.1. Thu thập, nghiên cứu tài liệu
- Tài liệu thứ cấp đƣợc nghiên cứu:
+ Từ hệ thống văn bản pháp luật của Nhà nƣớc, hệ thống văn bản có liên quan
của Bộ Giao thông Vận tải và Cục Hàng không Việt Nam.
+ Các Quy chế, Quy định, Định hƣớng chiến lƣợc phát triển, Báo cáo, Kế hoạch
năm và các số liệu của Công ty Quản lý bay miền Bắc.
- Tài liệu sơ cấp đƣợc thu thập qua: Thực hiện Phiếu điều tra khảo sát về mức
độ hài lòng của Kiểm soát viên không lƣu với công tác Quản trị nguồn nhân lực tại
công ty Quản lý bay miền Bắc.
- Phƣơng pháp khảo sát đƣợc thực hiện qua phiếu khảo sát dùng cho đối tƣợng
Kiểm soát viên không lƣu.
5.2. Phƣơng pháp đối chiếu, so sánh, ...
5.3. Xử lý dữ liệu thu thập: Sử dụng phƣơng pháp thống kê và tổng hợp để xử
lý các dữ liệu thu thập đƣợc.
6. Đóng góp khoa học của luận văn
Một là, hệ thống hóa vấn đề lý luận về công tác Quản trị nguồn nhân lực tại
Doanh nghiệp, mục tiêu của công tác Quản trị nguồn nhân lực, năng suất lao động
và sự hài lòng của ngƣời lao động đối với hoạt động Quản trị nguồn nhân lực tại
Doanh nghiệp.
Hai là, Phân tích đánh giá sự hài lòng của Kiểm soát viên không lƣu với công
tác Quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Quản lý bay miền Bắc. Đƣa ra những vấn
đề nổi cộm nhất của đơn vị về sự hài lòng của Kiểm soát viên không lƣu với công
tác Quản trị nguồn nhân lực.
Ba là, Đề xuất một số giải pháp nâng cao sự hài lòng của Kiểm soát viên
không lƣu đối với công tác Quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Quản lý bay miền
Bắc.
7. Kết cấu luận văn
Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn gồm có 3 chƣơng:
Chƣơng 1. Cơ sở lý luận về sự hài lòng với công tác Quản trị nguồn nhân lực
của Doanh nghiệp.
Chƣơng 2. Đánh giá sự hài lòng của Kiểm soát viên không lƣu với công tác
Quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Quản lý bay miền Bắc.
Chƣơng 3. Một số giải pháp nâng cao sự hài lòng của Kiểm soát viên không
lƣu đối với công tác Quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Quản lý bay miền Bắc.
4
CHƢƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ SỰ HÀI LÒNG VỚI CÔNG TÁC
QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC CỦA DOANH NGHIỆP
1.1. Khái niệm và mục tiêu của Quản trị nguồn nhân lực
Quản trị nguồn nhân lực (Human Resource Management) liên quan đến hai
vấn đề cơ bản "quản trị" và "nguồn nhân lực". Quản trị là quá trình làm cho những
hoạt động đƣợc hoàn thành với hiệu quả cao, bằng và thông qua ngƣời khác. Vấn đề
quản trị có sự phối hợp giữa tính khoa học và nghệ thuật lãnh đạo. Các doanh
nghiệp đều có nguồn lực, bao gồm tiền bạc, vật chất, thiết bị và con ngƣời cần thiết
để tạo ra hàng hoá và dịch vụ mà doanh nghiệp đƣa ra thị trƣờng. Hầu hết các doanh
nghiệp đều xây dựng các thủ tục và qui chế về cung cấp nguyên vật liệu và thiết bị
nhằm bảo đảm việc cung cấp đầy đủ chúng khi cần thiết. Tƣơng tự nhƣ vậy các
doanh nghiệp cần phải quan tâm đến qui trình quản lý con ngƣời - một nguồn lực
quan trọng của nó.
1.1.1. Khái niệm Quản trị nguồn nhân lực
1.1.1.1. Khái niệm nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực (NNL), theo nghĩa rộng đƣợc hiểu nhƣ là con ngƣời (Human
rerousces - HR), giống nhƣ các nguồn lực vật chất (Physical rerousces), nguồn lực
tài chính (Financial rerousces) cần đƣợc huy động, quản lý để thực hiện những mục
tiêu đã định.
Theo định nghĩa của Liên hợp quốc: nguồn nhân lực là trình độ lành nghề, là
kiến thức và năng lực của toàn bộ cuộc sống con ngƣời hiện có thực tế hoặc tiềm
năng để phát triển kinh tế - xã hội trong một cộng đồng.
Nguồn nhân lực còn đƣợc hiểu theo nghĩa hẹp với tƣ cách là tổng hợp cá nhân
những con ngƣời cụ thể tham gia vào quá trình lao động, là tổng thể các yếu tố về
thể chất và tinh thần đƣợc huy động vào quá trình lao động.
Với cách hiểu này, NNL là một bộ phận của dân cƣ, bao gồm những ngƣời
trong độ tuổi lao động theo quy định của Bộ luật lao động nƣớc Cộng hòa xã hội
chủ nghĩa Việt Nam (Nam từ đủ 15 tuổi đến hết 60 tuổi, Nữ từ 15 tuổi đến hết 55
tuổi), có khả năng lao động. Đây là lực lƣợng lao động tiềm năng - nguồn nhân lực
quan trọng nhất có thể huy động vào các hoạt động của nền kinh tế - xã hội. Nhƣ
vậy, NNL bao gồm 2 bộ phận:
Thứ nhất, là bộ phận NNL có tham gia vào hoạt động kinh tế (còn gọi là lực
lƣợng lao động): là những ngƣời có công ăn việc làm, đang hoạt động trong các
5
ngành kinh tế và văn hóa của xã hội, những ngƣời chƣa có việc làm nhƣng đang tích
cực tìm việc làm.
Thứ hai, là bộ phận NNL không hoạt động kinh tế (NNL dự trữ), bao gồm
những ngƣời trong độ tuổi lao động nhƣng vì những lý do khác nhau họ không tham
gia vào các hoạt động kinh tế - xã hội nhƣ những ngƣời đang làm nội trợ gia đình,
ngƣời đang đi học, ngƣời nghỉ hƣu trƣớc tuổi quy định và những ngƣời có khả năng
lao động nhƣng không tích cực tìm việc làm.
Nguồn nhân lực là tổng thể những tiềm năng lao động của con ngƣời trong
một cơ quan, tổ chức có trong một thời kì nhất định phù hợp với kế hoạch và chiến
lƣợc phát triển (có thể tính 01 năm, 05 năm hay lâu hơn nữa).
Khi xem xét NNL, ngƣời ta quan tâm nhiều hơn đến chất lƣợng NNL vì đây là
yếu tố có ảnh hƣởng trực tiếp đến chất lƣợng của lao động. Điều đó đòi hỏi khái
niệm về chất lƣợng NNL cần đƣợc hiểu một cách sâu sắc hơn, toàn diện hơn cho
công tác nghiên cứu. Nội dung dƣới đây sẽ nhấn mạnh về bản chất cũng nhƣ những
yếu tố cấu thành bên trong của nó.
1.1.1.2. Khái niệm Quản trị nguồn nhân lực
Khái niệm
Quản trị nguồn nhân lực (QTNNL) là tổng hợp các hoạt động quản trị liên
quan đến việc tạo ra, duy trì, phát triển và sử dụng có hiệu quả yếu tố con ngƣời
trong doanh nghiệp nhằm đạt mục tiêu chung của doanh nghiệp. Bao gồm các lĩnh
vực nhƣ hoạch định nguồn nhân lực, chiêu mộ và lựa chọn, đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực, đánh giá thành tích và thù lao, tƣơng quan lao động.
Bên cạnh đó khái niệm QTNNL còn đƣợc trình bày theo nhiều góc độ khác
nhau:
Ở góc độ tổ chức quá trình lao động: "Quản lý nhân lực là lĩnh vực theo dõi,
hƣớng dẫn, điều chỉnh, kiểm tra sự trao đổi chất (năng lƣợng, thần kinh, bắp thịt)
giữa con ngƣời với các yếu tố vật chất của tự nhiên (công cụ lao động, đối tƣợng lao
động, năng lƣợng...) trong quá trình tạo ra của cải vật chất và tinh thần để thoả mãn
nhu cầu của con ngƣời và xã hội nhằm duy trì, bảo vệ và phát triển tiềm năng của
con ngƣời".
Với tư cách là một trong các chức năng cơ bản của quá trình quản trị: Quản
trị nhân lực bao gồm các việc từ hoạch định, tổ chức, chỉ huy, phối hợp và kiểm
soát các hoạt động liên quan đến việc thu hút, sử dụng và phát triển ngƣời lao động
trong các tổ chức.
Đi sâu vào chính nội dung hoạt động của Quản trị nhân lực thì "Quản lý nhân
lực là việc tuyển dụng, sử dụng, duy trì và phát triển cũng nhƣ cung cấp các tiện
6
nghi cho ngƣời lao động trong các tổ chức". Tựu chung lại, QTNNL đƣợc quan
niệm trên hai góc độ: nghĩa hẹp và nghĩa rộng.
Nghĩa hẹp của QTNNL là cơ quan quản lý làm những việc cụ thể nhƣ: tuyển
ngƣời, bình xét, giao công việc, giải quyết tiền lƣơng, bồi dƣỡng, đánh giá chất
lƣợng cán bộ công nhân viên nhằm chấp hành tốt mục tiêu, kế hoạch của tổ chức.
Xét trên góc độ quản lý, việc khai thác và quản lý nguồn nhân lực lấy giá trị
con ngƣời làm trọng tâm, vận dụng hoạt động khai thác và quản lý nhằm giải quyết
những tác động lấn nhau giữa ngƣời với công việc, giữa ngƣời với ngƣời và giữa
ngƣời với tổ chức.
Tóm lại, khái niệm chung nhất của QTNNL được hiểu như sau: "QTNNL là
những hoạt động nhằm tăng cƣờng những đóng góp có hiệu quả của cá nhân vào
mục tiêu của tổ chức trong khi đồng thời cố gắng đạt đƣợc các mục tiêu xã hội và
mục tiêu cá nhân”.
Quan điểm trên dựa trên 4 tiếp cận hiện đại sau đây:
Tiếp cận về con người: Quản lý nguồn nhân lực là quản lý con ngƣời trong
một tổ chức, do đó phải biết chú ý tới các lợi ích của họ trong quá trình họ thực hiện
mục tiêu của doanh nghiệp. Hơn nữa muốn quản lý tốt họ các nhà quản lý phải rất
hiểu biết về con ngƣời, phải biết tôn trọng họ cũng nhƣ biết động viên các khả năng
tích cực, chủ động, sáng tạo... còn tiềm ẩn trong mỗi ngƣời nhân viên. Nhờ đó mà
các xã hội và các doanh nghiệp mới có thể thành công và phát triển nhanh chóng
đƣợc.
Tiếp cận về quản lý: Quản lý là tổng hợp các hoạt động có ý thức nhằm thực
hiện các mục đích và mục tiêu của tổ chức thông qua các nỗ lực của cá nhân. Quản
lý gồm các hoạt động: lập kế hoạch, tổ chức, chỉ huy, điều phối và kiểm tra. Quản
lý nguồn nhân lực là trách nhiệm của mọi ngƣời quản lý trong tổ chức. Phòng quản
lý nguồn nhân lực phải cố vấn, phục vụ cho mọi cán bộ quản lý trong đơn vị để họ
có thể quản lý ngày càng tốt hơn những ngƣời lao động trong bộ phận của mình.
Tiếp cận về hệ thống: Doanh nghiệp là một hệ thống phức tạp và mở ra môi
trƣờng bên ngoài, mà trong đó mỗi bộ phận và cá nhân là các phân hệ và các phần
tử có quan hệ chắt chẽ và mật thiết với nhau để thực hiện những mục đích, mục tiêu
chung của nó. Chỉ một phần tử nào đó không bình thƣờng thì cả doanh nghiệp đó sẽ
bị ảnh hƣởng.
Do đó, ngoài việc biết phân công lao động một cách cân đối, hợp lý cho từng
cá nhân và từng bộ phận, các nhà quản lý còn phải biết tổ chức và tạo lập điều kiện
lao động tốt nhất cho họ tiến hành sản xuất kinh doanh, cũng nhƣ phải biết quan
7
tâm một cách hợp lý và hài hoà nhất đến các lợi ích của họ trong quá trình tồn tại
cũng nhƣ phát triển doanh nghiệp.
Tiếp cận về mặt chủ động tích cực: ngoài việc tạo lập và duy trì một cách tích
cực các cố gắng của từng cá nhân và bộ phận trong một tổ chức, quản lý nguồn
nhân lực còn phải biết nhìn thấy trƣớc đƣợc các thách thức cũng nhƣ các vấn đề có
ảnh hƣởng đến con ngƣời và kết quả lao động của họ, để từ đó có sự chuẩn bị trƣớc,
đề phòng trƣớc nhằm làm tăng sự đóng góp một cách chủ động và tích cực hơn nữa
của tất cả mọi ngƣời trƣớc khi các thách thức đó xuất hiện.
Nhìn chung, doanh nghiệp nào cũng đều có bộ phận quản lý nguồn nhân lực.
Bộ phận này chủ yếu xây dựng các chế độ, đƣa ra các tài liệu tƣ vấn và những quy
định cụ thể có liên quan đến quản lý nguồn nhân lực. Phụ trách nguồn nhân lực của
doanh nghiệp là một trong những bộ phận chính của Tổng giám đốc, có nhiệm vụ
phục vụ các ngành trực thuộc bên dƣới, tuy nhiên, không có quyền ra lệnh cho nhân
viên cấp dƣới phải tiếp nhận phần phục vụ ấy.
Sự khác biệt giữa quan điểm truyền thống và quan điểm mới về Quản trị nhân
lực.
Sự khác biệt quan trọng thứ nhất là: Quản trị nhân sự truyền thống quản lý
con ngƣời về mặt hành chính, là hoạt động áp dụng các nguyên tắc pháp định về trả
lƣơng, nghỉ phép, nghỉ lễ hƣu trí nhằm mục đích quản lý con ngƣời.
Quản lý nguồn nhân lực hiện đại có chức năng rộng hơn quản lý nhân sự
truyền thống.
Sự khác biệt quan trọng thứ hai giữa quản lý nguồn nhân lực hiện đại với
quản lý nhân sự truyền thống là: Quản trị nhân sự thiên về quản lý cá nhân, quản lý
họ một cách tuyệt đối; Quản lý nguồn nhân lực hiện đại coi việc đào tạo và giáo dục
thƣờng xuyên. Đầu tƣ cho việc này ngày một tăng cao.
Sự khác nhau quan trọng thứ ba giữa quản lý nguồn nhân lực hiện đại với
quản lý nhân sự truyền thống là: Trƣớc kia, cơ quan nhân sự truyền thống chỉ tồn tại
nhƣ một bộ phận cấu thành của tổ chức. Cách thức làm cho công tác này có hiệu
quả chủ yếu là hạ thấp tối đa chi phí cho việcquản lý nhân sự. Còn quản lý nguồn
nhân lực hiện đại thì thông qua thực hiện nhiều chức năng quản lý mang lại hiệu
quả kinh tế cho tổ chức.
Sự khác nhau quan trọng thứ tư giữa quản lý nguồn nhân lực hiện đại với
quản lý nhân sự truyền thống những là: Quản lý nguồn nhân lực tiến hành việc quản
lý cán bộ, công nhân viên về nhân bản. Quản lý nguồn nhân lực hiện đại coi cán bộ,
công nhân viên là "Người xã hội", khác với quản lý nhân sự coi cán bộ, công nhân
viên là "người kinh tế".
8
1.1.2. Mục tiêu của Quản trị nguồn nhân lực
Quản trị nguồn nhân lực nghiên cứu các vấn đề về quản trị con ngƣời trong
các tổ chức ở tầm vi mô và nhằm tới các mục tiêu cơ bản:
Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và nâng
cao tính hiệu quả của tổ chức.
Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên
đƣợc phát huy tối đa các năng lực cá nhân, đƣợc kích thích động viên nhiều nhất tại
nơi làm việc và trung thành tận tâm với doanh nghiệp.
Đảm bảo đủ số lƣợng ngƣời lao động với mức trình độ và kỹ năng phù hợp, bố
trí họ vào đúng công việc, và đúng thời điểm để đạt đƣợc các mục tiêu của doanh
nghiệp.
Các mục tiêu cơ bản nêu trên có mối quan hệ rất mật thiết với nhau, tác động
qua lại lẫn nhau mà kết quả cuối cùng mà Doanh nghiệp mong muốn đó là tăng
năng suất lao động.
Năng suất lao động đƣợc cho là hàm số của các đại lƣợng sơ bản nhƣ sau:
Năng suất = f(Năng lực, Động lực, Môi trƣờng).
Năng lực ở đây trƣớc hết đƣợc hiểu chính là nguồn nhân lực của Doanh
nghiệp, nguồn nhân lực có thể thay đổi đƣợc chất lƣợng, số lƣợng dựa vào công tác
tuyển dụng và đào tạo của Doanh nghiệp.
Nhân tố đánh giá năng lực bao gồm: kiến thức đƣợc đào tạo cơ bản, chuyên
môn và các kỹ năng công việc, khả năng kế hoạch, khả năng hiểu biết, khả năng
đánh giá, kha năng thuyết phục, khả năng sáng tạo, khả năng lãnh đạo, khả năng tập
trung, khả năng quan hệ, sức khỏe, môi trƣờng làm việc, sự nguy hiểm, khả năng
giám sát, trách nhiệm công việc. Năng lực cá nhân là kết quả tổng hợp nhiều yếu tố
nhƣ kiến thức đạt đƣợc, kinh nghiệm trải qua và các kỹ năng công việc cụ thể. Sự
kết hợp tổng hợp 3 yếu tố này cho thấy khả năng thực hiện công việc của nhân viên,
trong đó:
+ Kiến thức: nhằm bảo đảm rằng nhân viên hiểu đƣợc công việc, nhiệm vụ
liên quan, là cơ sở cho thấy khả năng thực hiện và hoàn thành công việc đúng đăn
hơn là ngẫu nhiên, may mắn.
+ Kinh nghiệm: nhằm bảo đảm nhân viên có thể nhanh chóng bắt tay vào
những công việc, nhiệm vụ đã thực hiện hoặc tƣơng tự.
+ Kỹ năng: nhằm bảo đảm công việc thực hiện đạt các yêu cầu, tiêu chuẩn hay
chuẩn mực nhất định. Kiến thức, kinh nghiệm và kỹ năng đƣợc xem xét tổng hợp
các mặt chuyên môn, quản lý, kỹ thuật, nghiệp vụ hành chính văn phòng hoặc các
9
kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm đặc biệt khác cần thiết để thực hiện công việc nhƣ
yêu cầu về an toàn - sức khỏe - môi trƣờng.
Đánh giá năng lực làm việc của nhân viên là phần quan trọng trong việc quản
lý năng lực làm việc của đội ngũ bên cạnh xác định mục tiêu, đào tạo, huấn luyện,
theo dõi hƣớng dẫn và phản hồi, nhằm giúp nhân viên đạt đƣợc kết quả tốt nhất mà
công ty và bản thân mong đợi, từ đó định hƣớng mục tiêu phát triển trong tƣơng lai.
Bên cạnh đó, phải đánh giá tiềm năng nguồn nhân lực của Doanh nghiệp.Tiềm năng
của một cá nhân tƣơng ứng với khả năng tiếp nhận một cách nhanh chóng những
năng lực mới cần thiết trong tƣơng lai để có thể đảm nhiệm một nghề nghiệp khác
hoặc để thực hiện công việc với một mức độ trách nhiệm cao hơn thông qua các
hoạt động đào tạo hoặc tự đào tạo.
Đánh giá tiềm năng không phải hoạt động đánh giá năng lực mà là đánh giá
khả năng tiềm tàng trong việc tiếp nhận những năng lực mới gắn với khả năng nhận
thức và cấu trúc nhân cách. Ngoài ra, phải đánh giá tiềm năng trong mối quan hệ
với yếu tố động cơ làm việc, bởi lẽ cá nhân không có động cơ học tập và làm việc sẽ
không thể phát triển đƣợc bất cứ năng lực nào.
Khi đánh giá năng lực của nguồn nhân lực có thể tiếp cận theo 2 hƣớng, cụ thể
nhƣ sau:
+ Xem xét theo kiến thức, kinh nghiệm, kỹ năng
Năng lực
\
Kiến thức
1. Tổng quát
2. Chuyên môn
3. Đặt biệt
4. Hỗ trợ
Kinh nghiệm
1. Tổng quát
2. Chuyên môn
3. Đặt biệt
4. Hỗ trợ
Kỹ năng
1. Tổng quát
2. Chuyên môn
3. Đặt biệt
4. Hỗ trợ
Hình 1.1. Đánh giá năng lực nguồn nhân lực theo kiến thức, kinh nghiệm,
kỹ năng.
+ Các yếu tố kiến thức, kinh nghiệm, kỹ năng đƣợc xem xét tổng hợp theo
từng nhóm yêu cầu về năng lực nhƣ sau: phần kiến thức, kinh nghiệm, kỹ năng tổng
10
quát; phần kiến thức, kinh nghiệm, kỹ năng chuyên môn; phần kiến thức, kinh
nghiệm, kỹ năng đặc biệt và phần kiến thức, kinh nghiệm, kỹ năng hỗ trợ.
Năng lực
Tổng quát
- Kiến thức
- Kinh nghiệm?
- Kỹ năng
Đặc biệt
- Kiến thức
- Kinh nghiệm?
- Kỹ năng
Chuyên môn
- Kiến thức
- Kinh nghiệm?
- Kỹ năng
Hỗ trợ
- Kiến thức
- Kinh nghiệm?
- Kỹ năng
Hình 1.2. Đánh giá năng lực theo từng nhóm yêu cầu
Động lực là cái thúc đẩy, kích thích ngƣời lao động làm việc và cống hiến.
Động lực thúc đẩy đƣợc hiểu là một chuỗi phản ứng nối tiếp nhau, bắt đầu từ nhu
cầu, đến mong muốn và sau đó là sự thôi thúc, rồi tiếp đó là hành động để đạt đƣợc
các mục tiêu và cuối cùng là thỏa mãn những điều mong muốn lúc đầu.
Động lực ở đây trƣớc hết đƣợc hiểu chính là các chế độ đãi ngộ, sự phản hồi,
đánh giá, ghi nhận của ngƣời quản lý đối với ngƣời lao động, ngoài ra còn là cơ hội
đƣợc phát triển nghề nghiệp và thăng tiến trong công việc. Động lực cũng bị tác
động bởi yếu tố tuyển dụng và đào tạo, đó là việc bổ sung các nhân tố mới phù hợp
hơn, chất lƣợng hơn, đào tạo nguồn nhân lực chất lƣợng hơn. Hay nói cách khác là
Doanh nghiệp cần lựa chọn bổ sung những nhân sự phù hợp hơn với yêu cầu sản
xuất và ngƣời lao động cũng sẽ ngày càng đáp ứng đƣợc yêu cầu công việc cao hơn
phục vụ các mục tiêu lớn hơn của Doanh nghiệp khi họ đƣợc lựa chọn và đào tạo
nâng cao trình độ, tạo cho họ thêm động lực để hoàn thành các công việc mới với
các yêu cầu cao hơn. Nâng cao động lực đƣợc hiểu là tổng thể các chính sách, biện
pháp, công cụ tác động lên ngƣời lao động làm cho họ có nhiều phấn khởi, hăng
say, tự nguyện trong công việc để thực hiện mục tiêu của tổ chức.
Môi trƣờng: ở đây gồm 2 yếu tố đó là “môi trƣờng cứng” mà “môi trƣờng
mềm”. Trong đó “môi trƣờng cứng” chính là những cái có sẵn, điều kiện làm việc
có sẵn, trang thiết bị, nhà xƣởng, máy móc. để ngƣời lao động trực tiếp sản xuất ra
sản phẩm. Không ngừng nâng cao điều kiện làm việc, nâng cao công tác vệ sinh an
toàn lao động, chăm sóc, duy tu bảo dƣỡng tốt các trang thiết bị sẵn có sẽ đảm bảo
11
duy trì tốt năng suất, đầu tƣ bổ sung trang thiết bị hiện đại là các yếu tố hoàn toàn
có thể nhìn thấy và giải quyết đƣợc từng bƣớc cụ thể để tăng năng suất.
“Môi trƣờng mềm” chính là các yếu tố về quan hệ giữa ngƣời với ngƣời trong
công việc, giữa ngƣời lao động và ngƣời quản lý, các chính sách, văn hóa doanh
nghiệp... Môi trƣờng làm việc là một yếu tố hết sức quan trọng nó tạo động lực rất
lớn cho ngƣời lao động hoàn thành nhiệm vụ và đáp ứng đƣợc yêu cầu tăng năng
suất lao động. Ta luôn hiểu rằng ngƣời lao động không ngừng mong muốn có đƣợc
mức lƣơng cao hơn, các chế độ đãi ngộ tốt hơn cho mình nhƣng đôi khi dù có đƣợc
trả lƣơng cao hơn họ vẫn không rời bỏ Doanh nghiệp vì môi trƣờng làm việc hiện
tại tạo ra cho họ cảm giác yên tâm và muốn gắn bó lâu dài.
1.1.3. Các nội dung của Quản trị nguồn nhân lực
Các nội dung của Quản trị nguồn nhân lực chính là các hoạt động Quản trị
NNL liên quan đến tất cả các vấn đề thuộc về quyền lợi, nghĩa vụ và trách nhiệm
của nhân viên nhằm đạt đƣợc hiệu quả cao cho cả tổ chức lẫn nhân viên. Trong thực
tiễn, những hoạt động này rất đa dạng, phong phú và rất khác biệt tùy theo các đặc
điểm về cơ cấu tổ chức, công nghệ kỹ thuật, nhân lực, tài chính, trình độ phát triển ở
các tổ chức. Hầu nhƣ tất cả các tổ chức đều phải thực hiện các hoạt động cơ bản
nhƣ: xác định nhu cầu nhân viên, lập kế hoạch tuyển dụng, bố trí nhân viên, đào tạo,
khen thƣởng kỷ luật nhân viên, trả công ... Tuy nhiên có thể phân chia các hoạt
động chủ yếu của Quản trị NNL theo các nhóm chức năng chủ yếu sau:
1.1.3.1. Hoạch định nguồn tài nguyên nhân sự
Hoạch định nhận sự là một tiến trình triển khai thực hiện các kế hoạch và các
chƣơng trình nhằm bảo đảm rằng cơ quan sẽ có đúng số lƣợng, đúng số ngƣời đƣợc
bố trí đúng nơi, đúng lúc, và đúng chỗ.
Hoạch định nhân sự có thể tạo nên hoặc phá vỡ một tổ chức. Hoạch định
nhân sự không có hiệu quả giống nhƣ một tổ chức có một nhà máy và một văn
phòng mà không có ngƣời điều hành nó một cách có hiệu năng. Nhờ hoạch định
nhân sự mà các cấp chuẩn bị cho mình có một đội ngũ đúng ngƣời, đúng việc, và
đúng lúc thỏa mãn các mục tiêu của cơ quan cũng nhƣ của cá nhân nhân viên.
Khi hoạch định nhân sự, nhà quản trị cần tiến hành bốn bƣớc hay bốn giai
đoạn sau đây:
Bƣớc 1: Đề ra nhu cầu và dự báo nhu cầu
Khi dự báo nhân sự, việc quan trọng nhất và trên hết là nhà quản trị phải suy
xét kỹ nhu cầu về sản phẩm và dịch vụ của công ty. Trong một cơ quan sản xuất
kinh doanh thì doanh thu cần phải dự phòng trƣớc tiên, sau đó nghiên cứu khối
lƣợng sản phẩm đáp ứng với khối lƣợng doanh thu này, sau cùng là ƣớc tính lực
12
lƣợng lao động cần thiết đáp ứng với nhu cầu sản xuất. Ngoài ra, nhà quản trị phải
suy tính đến những yếu tố khác sau đây:
- Số ngƣời thay thế dự kiến (hậu quả của số ngƣời nghỉ việc hay mãn hợp
đồng.
- Chất lƣợng và nhân cách của nhân viên.
- Những quyết định nâng cấp chất lƣợng sản phẩm, hoặc dịch vụ hoặc xâm
nhập vào những thị trƣờng mới.
- Những thay đổi về khoa học kỹ thuật và quản trị đƣa đến gia tăng năng suất.
- Nguồn tài chính sẵn có.
Bƣớc 2: Đề ra chính sách
Sau khi các phân tích và đối chiếu giữa nhu cầu và khả năng của công ty nhờ
vào hệ thống thông tin, bộ phận nhân sự sẽ đề xuất một số chính sách, thủ tục, và
các kế hoạch cụ thể. Nếu công ty đủ khả năng cung ứng theo nhu cầu, công ty có
nên áp dụng chính sách cũ không hay cần sắp xếp lại. Trong trƣờng hợp dƣ thừa
nhân viên công ty có chính sách gì và hành động nhƣ thế nào? Và trong trƣờng hợp
thiếu nhân viên, công ty cần có chính sách và kế hoạch cụ thể. Trong cả hai trƣờng
hợp trên, giám đốc nhân sự phải cân nhắc, tính toán sao cho phù hợp với ngân sách
của công ty, và trình cho Ban Giám đốc phê duyệt.
Bƣớc 3: Thực hiện các kế hoạch
- Thiếu nhân viên:
+ Thiếu về số lƣợng: cần xây dựng kế hoạch tuyển dụng từ bên ngoài.
+ Thiếu chất lƣợng: cần bố trí, sắp xếp lại, thuyên chuyển, đào tạo, bồi dƣỡng
thêm ...
- Thặng dƣ (thừa nhân viên): Doanh nghiệp cần hạn chế tuyển dụng, giảm giờ
làm việc, giảm biên chế, nghỉ việc tạm thời, nghỉ hƣu sớm...
Giảm biên chế có thể gồm các biện pháp sau: giãn thợ, nghỉ việc không lƣơng,
giảm giờ làm việc, cho nghỉ hƣu sớm.
Bƣớc 4: Kiểm tra và đánh giá
Đây là bƣớc quan trọng nhằm mục đích kiểm tra việc triển khai thực hiện các
mục tiêu, nội dung đã đƣợc hoạch định trong kế hoạch nhân sự, đánh giá tiến trình,
mức độ đạt đƣợc ở mỗi giai đoạn, từ đó điều chỉnh kế hoạch cho phù hợp.
1.1.3.2. Tuyển dụng nhân sự
Tuyển mộ nhân viên là một tiến trình thu hút những ngƣời có khả năng từ
nhiều nguồn khác nhau đến đăng ký, nộp đơn tìm việc làm. Phân biệt giữa tuyển
mộ, tuyển chọn, và tuyển dụng nhân viên. Tuyển mộ là tập trung các ứng viên lại,
còn tuyển chọn là quyết định xem trong số các ứng viên ấy ai là ngƣời hội đủ các
13
tiêu chuẩn để làm đúng công việc mà công ty đang cần. Tuyển dụng (employment)
là một tiến trình tuyển và sử dụng nhân viên.
Nguồn nội bộ là nguồn cung cấp nhân sự bên trong doanh nghiệp - nghĩa là
những ngƣời đang làm việc tại công ty.
Nguồn bên ngoài là nguồn cung cấp nhân lực từ bên ngoài doanh nghiệp bao
gồm bạn bè họ hàng của nhân viên, cựu nhân viên, nhân viên của các hãng khác,
sinh viên các trƣờng đại học, học viên các trƣờng cao đẳng hoặc dạy nghề, những
ngƣời thất nghiệp và những ngƣời làm nghề tự do.
Tiến trình tuyển mộ:
MÔI TRƢỜNG
BÊN NGOÀI
MÔI TRƢỜNG
BÊN TRONG
HOẠCH ĐỊNH
TNNS
CÁC GIẢI
PHÁP KHÁC
TUYỂN MỘ
NGUỒN
NỘI BỘ
NGUỒN BÊN
NGOÀI
CÁC
PHƢƠNG
PHÁP NỘI
BỘ
CÁC
PHƢƠNG
PHÁP BÊN
NGOÀI
CÁ NHÂN
ĐƢỢC TUYỂN
MỘ
Hình 1.3: Tiến trình tuyển mộ (Nguồn: Wayne R. Mondy, Robert M. Noe and
Shane R. Premaux, Human Resource Management (New Jersey: Prentice-Hall,
2002), p. 125).
14
Hình 1.3 này cho chúng ta thấy rõ tuyển mộ nhân viên là cả một quá trình phức
tạp, không đơn giản nhƣ chúng ta vẫn làm tại các doanh nghiệp Việt Nam. Khi hoạch
định tài nguyên nhân sự, nhà quản trị thấy rằng cần phải thêm nhân lực.
Trƣớc tiên nhà quản trị có thể tìm các giải pháp khác xem có đáp ứng nhu cầu
về nhân sự không. Nếu các giải pháp khác không đáp ứng nhu cầu đƣợc, lúc đó tiến
trình tuyển mộ mới bắt đầu hoạt động.
Thông thƣờng tiến trình tuyển mộ bắt đầu khi một nhà quản trị nào đó nộp
phiếu yêu cầu về nhân sự cho phòng nhân sự. Phiếu này mô tả rõ các chi tiết khác
nhau, bao gồm chức danh công việc, tên bộ phận, và ngày tháng cần công nhân đó bắt
tay vào làm việc.
Với loại thông tin này, giám đốc/ trƣởng phòng nhân sự sẽ đối chiếu với bảng
mô tả công việc và bảng mô tả chi tiết tiêu chuẩn công việc để xác định xem công
nhân sắp đƣợc tuyển mộ phải hội đủ các tiêu chuẩn trình độ nào.
Bƣớc kế tiếp trong tiến trình tuyển mộ này là xác định xem trong công ty hiện
nay có nhân viên hội đủ các tiêu chuẩn đó không, hay phải tuyển mộ từ bên ngoài từ
các nguồn khác nhau nhƣ các đại học, cao đẳng và các công ty khác...Vì việc tuyển
mộ rất tốn kém, cho nên cấp quản trị cần phải bảo đảm rằng họ đang sử dụng các
phƣơng pháp và các nguồn nhân sự hữu hiệu nhất. Do đó, khi công ty cần thêm lao
động, công ty đó không nên tuyển mộ thêm ngƣời ngay, nhƣng cần phải xem xét
thêm có giải pháp nào “chữa cháy” cho nhu cầu khiếm dụng nhân công trong lúc tạm
thời không.
Hƣớng bên ngoài có phƣơng pháp tuyển nguồn bên ngoài. Có rất nhiều phƣơng
pháp tuyển mộ nhân viên từ nguồn bên ngoài. Phổ biến nhất vẫn là quảng cáo, cử
chuyên viên đến các trƣờng tuyển mộ, đến các cơ quan lao động - công cũng nhƣ tƣ
nhờ tuyển ngƣời. Các cơ quan này thƣờng có tên gọi là Trung tâm Dịch vụ Việc làm
hoặc Trung tâm Dịch vụ Lao động. Ngoài ra mời sinh viên thực tập hoặc nhờ nhân
viên giới thiệu cũng là các phƣơng pháp hữu dụng.
1.1.3.3. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Đào tạo và phát triển là một nhu cầu không thể thiếu đƣợc đối với bấ cứ loại
hình tổ chức nào. Một xã hội tồn tại đƣợc hay không là do đáp ứng đƣợc với sự thay
đổi. Một xã hội tiến hay lùi cũng do các nhà lãnh đạo có thấy trƣớc đƣợc sự thay đổi
để kịp thời đào tạo và phát triển lực lƣợng lao động của mình.
Đào tạo (training) bao gồm các hoạt động nhằm mục đích nâng cao tay nghề
hay kỹ năng của một cá nhân đối với công việc hiện hành (hiện thời). Nói một cách
khác, đào tạo dành cho hiện tại.
15
Phát triển (development) bao gồm các hoạt động nhằm chuẩn bị cho công nhân
viên theo kịp với cơ cấu tổ chức khi nó thay đổi và phát triển. Các khóa học tại đại
học cung cấp cho các nhà quản trị những kiến thức mới là một loại điển hình của phát
triển. Nói một cách khác, phát triển dành cho tƣơng lai.
Tiến trình đào tạo và phát triển bao gồm các bƣớc đi sau đây: Định rõ nhu cầu
đào tạo và phát triển, ấn định các mục tiêu cụ thể, lựa chọn các phƣơng pháp thích
hợp, lựa chọn các phƣơng tiện thích hợp, thực hiện chƣơng trình đào tạo và phát
triển, và sau cùng là đánh giá chƣơng trình đào tạo và phát triển.
Xác định rõ nhu cầu ĐT &PT
Án định các mịc tiêu cụ thể
Lựa chọn các phƣơng pháp thích hợp
Lựa chọn các phƣơng tiện thích hợp
Thực hiện chƣơng trình ĐT &PT
Kiểm tra và thực hiện đánh giá chƣơng
trình
Hình 1.4: Tiến trình đào tạo và phát triển (Nguồn: Wayne RMondy, Robert M.
Noe and Shane R. Premaux, Human Resource Management (New Jersey: PrenticeHall, 2002), p. 220.)
Để thực hiện chƣơng trình đào tạo và phát triển, nhà quản trị cần phải chọn lựa
các phƣơng pháp phù hợp. Có hai loại phƣơng pháp áp dụng với từng đối tƣợng:
phƣơng pháp phát triển cấp quản trị và phƣơng pháp đào tạo và phát triển công nhân.
Có những phƣơng pháp áp dụng đƣợc cả hai đối tƣợng nêu trên đây. Các phƣơng
pháp phát triển cấp quản trị bao gồm: Phƣơng pháp (PP) dạy kèm, PP trò chơi kinh
doanh, nghiên cứu tình huống (điển quản trị), PP hội nghị, PP mô hình ứng xử, kỹ
thuật nghe nhìn, thực tập sinh, PP đào tạo tại bàn giấy, PP đóng kịch, PP luân phiên
công tác, PP giảng dạy theo thứ tự từng chƣơng trình, PP giảng dạy nhờ máy tính hỗ
trợ, bài thuyết trình trong lớp, và các phƣơng pháp khác.
16
