Tạo động lực làm việc cho giảng viên trường đại học sư phạm kỹ thuật vinh

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
--------------------------------------LÊ HỒ THÙY LINH

Lê Hồ Thùy Linh

QUẢN TRỊ KINH DOANH

TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO GIẢNG VIÊN
TRƯỜNG ĐẠI HỌC SƯ PHẠM KỸ THUẬT VINH

LUẬN VĂN THẠC SĨ KỸ THUẬT
QUẢN TRỊ KINH DOANH

KHÓA 15B
Hà Nội – Năm 2017


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
--------------------------------------Lê Hồ Thùy Linh

TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO GIẢNG VIÊN
TRƯỜNG ĐẠI HỌC SƯ PHẠM KỸ THUẬT VINH

Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh

LUẬN VĂN THẠC SĨ KỸ THUẬT
QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS.CAO TÔ LINH

Hà Nội – Năm 2017



LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan Luận văn này là công trình nghiên cứu của riêng tôi dưới sự
hướng dẫn của TS. Cao Tô Linh. Các thông tin và kết quả nghiên cứu trong luận văn
là do tôi tự thu thập, tìm hiểu và phân tích một cách trung thực và phù hợp với thực
tế của trường Đại học Sư phạm Kỹ thuật Vinh.

Hà Nội, ngày 9 tháng 9 năm 2017
Người cam đoan

Lê Hồ Thùy Linh


LỜI CẢM ƠN
Để hoàn thành luận văn tốt nghiệp, ngoài sự nỗ lực của bản thân còn có sự
giúp đỡ rất tận tình của các thầy cô giáo, các bạn đồng nghiệp, các cán bộ giảng viên
Trường Đại học Sư phạm kỹ thuật Vinh và một số đơn vị có liên quan khác.
Tác giả xin chân thành cảm ơn các thầy cô giáo trong Viện Kinh tế và Quản
lý, Viện đào tạo sau đại học Trường Đại học Bách khoa Hà Nội, Ban Giám hiệu và
các đồng nghiệp, sinh viên Trường Đại học Sư phạm Kỹ Thuật Vinh đã cung cấp kiến
thức, thông tin bổ ích giúp đỡ tôi hoàn thành luận văn này.
Đặc biệt tác giả xin chân thành cảm ơn TS. Cao Tô Linh, Viện Kinh tế và
Quản lý, trường Đại học Bách khoa Hà Nội là người đã trực tiếp hướng dẫn, giúp đỡ
tôi hoàn thành luận văn.
Mặc dù đã có nhiều cố gắng trong quá trình học tập và nghiên cứu song do

kiến thức và kinh nghiệm còn hạn chế nên luận văn còn rất nhiều thiếu sót. Tác giả
rất mong muốn được các thầy cô giáo trong Viện Kinh tế và Quản lý trường Đại học
Bách khoa Hà Nội đọc và đóng góp những ý kiến quý báu để đề tài hoàn thiện hơn
và ứng dụng có hiệu quả vào thực tiễn.


MỤC LỤC
LỜI MỞ ĐẦU ............................................................................................................1
1. Tính cấp thiết của đề tài ......................................................................................1
2. Tổng quan nghiên cứu ........................................................................................2
3. Mục tiêu nghiên cứu: ..........................................................................................3
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu: .....................................................................4
5. Phương pháp nghiên cứu: ...................................................................................4
6. Quy trình nghiên cứu ..........................................................................................4
7. Những đóng góp mới của luận văn .....................................................................4
8. Kết cấu luận văn .................................................................................................5
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO GIẢNG
VIÊN ...........................................................................................................................6
1.1. Khái niệm và vai trò của động lực làm việc ....................................................6
1.1.1. Khái niệm động lực làm việc....................................................................6
1.1.2. Khái niệm tạo động lực làm việc ..............................................................8
1.1.3. Vai trò của động lực làm việc...................................................................9
1.1.3.1. Đối với người lao động .....................................................................9
1.1.3.2. Đối với tổ chức ..................................................................................9
1.1.3.3. Đối với xã hội ..................................................................................10
1.1.4. Các yếu tố ảnh hưởng tới động lực làm việc ..........................................10
1.1.4.1. Các yếu tố thuộc về cá nhân người lao động ..................................11
1.1.4.2. Các yếu tố thuộc về môi trường bên ngoài tổ chức ........................11
1.1.4.3. Các yếu tố thuộc về môi trường bên trong tổ chức .........................13
1.1.5. Các chỉ tiêu cơ bản đo lường động lực làm việc ....................................14

1.1.5.1. Tính chủ động, sáng tạo trong công việc ........................................14
1.1.5.2. Năng suất làm việc ..........................................................................15
1.1.5.3. Tỷ lệ bỏ việc ....................................................................................15
1.2. Một số nghiên cứu về yếu tố tạo động lực làm việc cho người lao động ......16
1.2.1. Học thuyết nhu cầu của Maslow ............................................................16
1.2.2. Học thuyết tăng cường tích cực ..............................................................18
1.2.3. Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom (Expectancy theory) .................19


1.2.4. Học thuyết công bằng (Equity theory) ...................................................19
1.2.5. Học thuyết hai yếu tố của F.Herzberg (Two Factors Theory) ...............21
1.2.6. Học thuyết đặt mục tiêu (Goal – Setting Theory) ..................................22
1.2.7. Mô hình nghiên cứu của Boeve (2007) ..................................................22
1.2.8. Nghiên cứu của Teck-Hong và Waheed (2011) .....................................23
1.2.9. Nghiên cứu của Marko Kukanja (2012) .................................................24
1.3. Động lực làm việc của giảng viên đại học .....................................................24
1.3.1. Một số đặc điểm của giảng viên trường đại học.....................................24
1.3.2. Nhiệm vụ của giảng viên ........................................................................26
1.3.3. Quyền lợi của giảng viên ........................................................................26
1.3.4. Động lực làm việc của giảng viên ..........................................................27
1.3.5. Tiêu chí đánh giá động lực làm việc của giảng viên ..............................28
1.3.5.1 Nhiệm vụ, chất lượng của các hoạt động giảng dạy, học tập, nghiên
cứu khoa học của giảng viên ........................................................................28
1.3.5.2. Mức độ gắn bó của giảng viên với Nhà trường ..............................29
1.4. Mô hình nghiên cứu của đề tài ..................................................................29
TỔNG KẾT CHƯƠNG 1..........................................................................................31
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO GIẢNG
VIÊN TRƯỜNG ĐẠI HỌC SƯ PHẠM KỸ THUẬT VINH ..............................32
2.1. Khái quát về Trường Đại học Sư phạm kỹ thuật Vinh ..................................32
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển ..........................................................32

2.1.2. Chức năng ...............................................................................................33
2.1.3. Nhiệm vụ ................................................................................................34
2.1.4. Sơ đồ cơ cấu tổ chức...............................................................................34
2.1.5. Ngành nghề và quy mô đào tạo ..............................................................41
2.1.5.1. Ngành, nghề đào tạo ........................................................................41
2.1.5.2. Quy mô đào tạo ...............................................................................43
2.2. Khái quát tình hình đội ngũ giảng viên của Trường Đại học Sư phạm kỹ
thuật Vinh..............................................................................................................44
2.2.1. Cơ cấu giảng viên theo giới tính.............................................................46
2.2.2. Cơ cấu giảng viên theo độ tuổi ...............................................................47


2.2.3. Cơ cấu giảng viên theo trình độ chuyên môn .........................................48
2.2.4. Cơ cấu giảng viên theo thâm niên công tác ............................................49
2.3. Thực trạng động lực làm việc của đội ngũ giảng viên trường Đại học Sư
phạm kỹ thuật Vinh...............................................................................................51
2.3.1. Hoạt động giảng dạy và nghiên cứu khoa học của giảng viên ...............51
2.3.2. Tỷ lệ giảng viên nghỉ việc ......................................................................54
2.4. Đo lường và đánh giá các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của giảng
viên trường Đại học Sư phạm kỹ thuật Vinh ........................................................56
2.4.1. Cơ sở dữ liệu và phương pháp phân tích ................................................56
2.4.2. Kết quả đo lường và đánh giá các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm
việc của giảng viên trường Đại học Sư phạm kỹ thuật Vinh ...........................57
2.4.2.1. Yếu tố các chính sách phúc lợi........................................................57
2.4.2.2. Yếu tố chính sách tiền lương và các khoản phụ cấp theo lương .....60
2.4.2.3. Yếu tố bản chất công việc ...............................................................65
2.4.2.4. Yếu tố điều kiện làm việc................................................................68
2.4.2.5. Yếu tố mối quan hệ của Giảng viên đối với đồng nghiệp ...............70
2.4.2.5. Yếu tố mối quan hệ với cấp trên .....................................................71
2.4.2.6. Yếu tố cơ hội học tập, cơ hội nghề nghiệp, phát triển kĩ năng .......72

2.4.2.7. Yếu tố thừa nhận thành tích ............................................................77
2.5. Những điểm mạnh, điểm yếu và nguyên nhân trong tạo động lực làm việc
cho giảng viên trường Đại học Sư phạm kỹ thuật Vinh .......................................80
2.5.1. Những điểm mạnh trong tạo động lực làm việc cho giảng viên trường
Đại học Sư phạm kỹ thuật Vinh .......................................................................80
2.5.2. Những điểm hạn chế trong tạo động lực làm việc cho giảng viên trường
Đại học Sư phạm kỹ thuật Vinh .......................................................................81
2.5.3. Nguyên nhân của những hạn chế............................................................82
TỔNG KẾT CHƯƠNG 2..........................................................................................85
CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO GIẢNG VIÊN
TRƯỜNG ĐẠI HỌC SƯ PHẠM KỸ THUẬT VINH .............................................86
3.1. Định hướng phát triển của Nhà trường đến năm 2020 ..................................86
3.1.1. Định hướng phát triển của Nhà trường...................................................86
3.1.2. Kế hoạch cụ thể ......................................................................................86


3.1.2. Định hướng phát triển nguồn nhân lực của Nhà trường .........................87
3.2. Giải pháp hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc cho giảng viên trường
Đại học Sư phạm kỹ thuật Vinh............................................................................90
3.2.1. Hoàn thiện các giải pháp kích thích tài chính ........................................90
3.2.1.1. Tạo nguồn để tăng thu nhập cho giảng viên ...................................90
3.2.1.2. Xây dựng hệ thống đánh giá thành tích, khen thưởng và phúc lợi
hấp dẫn .........................................................................................................92
3.2.2. Hoàn thiện các giải pháp kích thích phi tài chính ..................................94
3.2.2.1. Hoàn thiện quy trình đánh giá thực hiện công việc ........................94
3.2.2.2. Thúc đẩy cán bộ giảng viên tham gia nghiên cứu khoa học ...........96
3.2.2.3. Tăng cường cơ hội học tập, nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp
vụ cho giảng viên .........................................................................................99
TỔNG KẾT CHƯƠNG 3........................................................................................103
KẾT LUẬN .............................................................................................................104

DANH MỤC BẢNG
Bảng 1.1: Các yếu tố trong học thuyết của của F.Herzberg......................................21
Bảng 2.1: Bảng tổng hợp các ngành đào tạo sau đại học ..........................................41
Bảng 2.2: Bảng tổng hợp Các ngành đào tạo đại học, cao đẳng ...............................41
Bảng 2.3: Bảng tổng hợp Các nghề đào tạo cao đẳng nghề......................................42
Bảng 2.4: Quy mô tuyển sinh năm 2012 – 2016 .......................................................43
Bảng 2.5: Quy mô đào tạo năm 2012 - 2016 ............................................................43
Bảng 2.6: Hệ số quy đổi giảng viên đối với cơ sở đào tạo hệ đại học ......................45
Bảng 2.7: Tỷ lệ số sinh viên quy đổi trên số giảng viên quy đổi của trường đại học
Sư phạm Kỹ thuật Vinh đến tháng 06/2014 ..............................................................46
Bảng 2.8: Cơ cấu giảng viên Trường Đại học Sư phạm kỹ thuật Vinh phân theo giới
tính .............................................................................................................................47
Bảng 2.9: Cơ cấu giảng viên Trường Đại học Sư phạm kỹ thuật Vinh phân theo độ
tuổi .............................................................................................................................47
Bảng 2.10: Cơ cấu giảng viên Trường Đại học Sư phạm kỹ thuật Vinh phân theo
trình độ chuyên môn..................................................................................................48
Bảng 2.11: Cơ cấu giảng viên Trường Đại học Sư phạm kỹ thuật Vinh phân theo
thâm niên giảng dạy ..................................................................................................50
Bảng 2.12: Thống kê kết quả thực hiện đề tài nghiên cứu khoa học giai đoạn 2012 –
2016 ...........................................................................................................................51
Bảng 2.13: Kinh phí thực hiện đề tài KHCN giai đoạn 2012 – 2016 .......................52
Bảng 2.14: Nhận thức của giảng viên, giảng viên giữ chức vụ quản lý về hoạt động
nghiên cứu khoa học .................................................................................................52
Bảng 2.15: Động cơ tham gia nghiên cứu khoa học của giảng viên trường Đại học
Sư phạm kỹ thuật Vinh .............................................................................................53
Bảng 2.16: Tỷ lệ giảng viên nghỉ việc giai đoạn 2012 – 2016 .................................54
Bảng 2.17: Định mức chi quỹ phúc lợi các ngày lễ tết .............................................58
Bảng 2.18: Số liệu tổng hợp ý kiến của cán bộ giảng viên về giải pháp tạo động lực

thông qua chính sách phúc lợi ...................................................................................60
Bảng 2.19: Số liệu tổng hợp ý kiến của cán bộ giảng viên về giải pháp tạo động lực
thông qua chính sách tiền lương và các khoản phụ cấp theo lương ..........................63
Bảng 2.20: Tổng hợp ý kiến của cán bộ giảng viên về giải pháp tạo động lực thông
qua chính sách tiền lương và các khoản phụ cấp theo lương theo nhóm tuổi ..........64
Bảng 2.21: Số liệu tổng hợp ý kiến của cán bộ giảng viên về giải pháp tạo động lực
thông qua yếu tố bản chất công việc .........................................................................67
Bảng 2.22: Số liệu tổng hợp ý kiến của cán bộ giảng viên về giải pháp tạo động lực
thông qua điều kiện làm việc ....................................................................................69
Bảng 2.23: Số liệu tổng hợp ý kiến của cán bộ giảng viên về mối quan hệ với đồng
nghiệp trong Nhà trường và môi trường làm việc.....................................................70


Bảng 2.24: Số liệu tổng hợp ý kiến của cán bộ giảng viên về giải pháp tạo động lực
thông qua mối quan hệ với cấp trên ..........................................................................72
Bảng 2.25: Số lượng giảng viên được cử đi đào tạo giai đoạn 2011 – 2016 ............73
Bảng 2.26: Số liệu tổng hợp ý kiến của cán bộ giảng viên về giải pháp tạo động lực
thông qua cơ hội đào tạo, phát triển kỹ năng ............................................................74
Bảng 2.27: Số liệu tổng hợp ý kiến của cán bộ giảng viên về giải pháp tạo động lực
thông qua cơ hội thăng tiến .......................................................................................76
Bảng 2.28: Số liệu tổng hợp ý kiến của giảng viên về tạo động lực làm việc thông
qua yếu tố thừa nhận thành tích ................................................................................79
DANH MỤC BIỂU ĐỒ
Biểu đồ 2.1: Cơ cấu giới tính của giảng viên nghỉ việc giai đoạn 2012 - 2016 ........55
DANH MỤC HÌNH

Hình 1.1: Tháp nhu cầu của Maslow .............................................................. 17
Hình 1.2: Thuyết hai yếu tố của Herzberg ...................................................... 21
Hình 1.3: Mô hình nghiên cứu của Boeve ...................................................... 23
Hình 1.4: Mô hình nghiên cứu được đề xuất từ thuyết hai nhân tố của

Herzberg của Teck-Hong và Waheed (2011) ................................................. 24
Hình 1.5: Mô hình nghiên cứu đề xuất ........................................................... 30


LỜI MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Bước vào thời kỳ phát triển mới, với quan điểm nhất quán của Đảng và Nhà
nước luôn khẳng định: Giáo dục và đào tạo là quốc sách hàng đầu, là sự nghiệp của
Đảng, Nhà nước và toàn dân. Đầu tư cho giáo dục là đầu tư phát triển, được ưu tiên
đi trước trong các chương trình, kế hoạch phát triển kinh tế - xã hội. Hơn lúc nào hết,
sự nghiệp giáo dục có ý nghĩa quan trọng lớn lao đối với sự phát triển của đất nước
và đang là vấn đề được xã hội hết sức quan tâm. Để chuẩn bị nguồn nhân lực cho Việt
Nam trong thời kỳ mới, thời kỳ hội nhập toàn cầu và cạnh tranh quốc tế, nền giáo dục
Việt Nam cần có những cố gắng vượt bậc để đáp ứng được đòi hỏi của xã hội.
Vấn đề quyết định thành công của một trường đại học, cao đẳng hay trung cấp
đó là nguồn nhân lực, với cốt lõi là chính sách tạo động lực để huy động sự nỗ lực,
không ngừng sáng tạo khoa học của cán bộ giảng viên trong Nhà trường. Việc lựa
chọn và ứng dụng mô hình tạo động lực trong các Nhà trường hiện nay có ý nghĩa
thực tiễn rất quan trọng.
Trong bối cảnh hiện nay, khi nền kinh tế Việt Nam đang hội nhập sâu vào nền
kinh tế thế giới đã mở ra nhiều cơ hội cũng như thách thức khác nhau. Kể từ khi thành
lập, trường Đại học Sư phạm kỹ thuật Vinh luôn là địa chỉ tin cậy trong lĩnh vực đào
tạo nhân lực trình độ đại học và cao đẳng kỹ thuật, công nghệ; đặc biệt là đào tạo, bồi
dưỡng giáo viên dạy nghề phục vụ cho sự nghiệp đào tạo nghề trong cả nước; là nơi
cung cấp số lượng lớn học viên nắm chắc kiến thức, thành thạo về tay nghề, có đạo
đức tốt cho các nhà máy, xí nghiệp vùng Bắc Trung bộ. Đội ngũ giảng viên của Nhà
trường có trình độ chuyên môn cao, tay nghề giỏi; cơ sở vật chất của Nhà trường
được nâng cấp, đầu tư nhiều trang thiết bị mới phục vụ cho công tác giảng dạy và học
tập; số lượng sinh viên về quy mô và chất lượng ngày một tăng lên. Tuy nhiên trong
những năm gần đây, tỷ lệ giảng viên rời khỏi Nhà trường tương đối cao. Thực tế này

đã gây ra không ít khó khăn và bất ổn trong hoạt động đào tạo của Nhà trường. Một
trong những nguyên nhân của tình trạng trên là do công cụ tạo động lực cho giảng
viên của trường còn bị động, thiếu cơ sở thực tế và khoa học.
Trong khi đó tại Trường Đại học Sư phạm kỹ thuật Vinh chưa có nghiên cứu
chuyên sâu nào về vấn đề tạo động lực làm việc cho người lao động, chưa có sự quan
tâm hết mức về vấn đề này. Từ thực tiễn, nhận thức được tầm quan trọng của công
tác tạo động lực làm việc cho người lao động trong tình hình hiện nay nên sau thời
gian nghiên cứu, tôi chọn đề tài: “Tạo động lực làm việc cho giảng viên trường Đại
học Sư phạm kỹ thuật Vinh” làm đề tài nghiên cứu cho luận văn thạc sỹ của mình.
Đề tài nhận được sự quan tâm, ủng hộ của lãnh đạo Nhà trường, bởi lẽ đề tài này góp
phần thực hiện được những chiến lược về xây dựng và thúc đẩy năng lực làm việc
của giảng viên nhằm phát huy sức mạnh của tập thể, tạo ra một tập thể vững mạnh
bằng cách sử dụng các chính sách cụ thể để thắt chặt hơn sợi dây liên kết, gắn bó giữa
đội ngũ giảng viên với Nhà trường.

1


2. Tổng quan nghiên cứu
Giáo trình Quản trị nhân lực, Ths. Nguyễn Vân Điềm, PGS.TS. Nguyễn Ngọc
Quân (chủ biên), NXB Đại học Kinh tế Quốc dân 2007. Theo cuốn sách đó, tác giả
đã khái niệm động lực lao động là kết quả tổng hòa của nhiều yếu tố tác động đến
con người trong lao động. Các học thuyết về động lực lao động cho thấy các cách tiếp
cận khác nhau về tạo động lực. Nhận thức về các học thuyết sẽ giúp cho người quản
lý có phương hướng và biện pháp hợp lý để tạo động lực cho người lao động trên cả
ba lĩnh vực: Xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc; tạo điều kiện thuận
lợi để người lao động hoàn thành nhiệm vụ; kích thích lao động [tr.132].
Giáo trình Quản trị nhân lực (Tập II), Chủ biên TS. Lê Thanh Hà, NXB Lao
động - Xã hội, 2009. Ở đó, tác giả đề cập một cách cụ thể và chi tiết về vấn đề tạo
động lực như: Tạo động lực lao động là tổng hợp các biện pháp và cách ứng xử của

tổ chức, của các nhà quản lý nhằm tạo ra sự khao khát và tự nguyện của người lao
động cố gắng phấn đấu để đạt được các mục tiêu của tổ chức. Các học thuyết tạo động
lực lao động và các biện pháp tạo động lực lao động chủ yếu là: Xác định đúng nhiệm
vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc cho nhân viên; sử dụng các đòn bẩy kích thích
vật chất và tinh thần hữu hiệu; tạo điều kiện thuận lợi cho người lao động hoàn thành
nhiệm vụ; khai thác các khả năng, tiềm năng, tạo cơ hội phát triển cho người lao động;
công bằng, khách quan và sử dụng có hiệu quả kết quả đánh giá trong các chính sách
quản trị nhân lực và một số biện pháp khác [tr.142-145].
Giáo trình Hành vi tổ chức, PGS.TS. Bùi Anh Tuấn chủ biên, NXB Đại học
Kinh tế Quốc dân, 2009. Tác giả đã khái quát động lực của người lao động là những
nhân tố bên trong, kích thích con người nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo
ra năng suất, hiệu quả cao. Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng, nỗ lực, say mê làm
việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như của bản thân người lao động, các
học thuyết về tạo động lực trong các tổ chức ở Việt Nam [tr.85-109].
Giáo trình Động lực làm việc trong tổ chức hành chính nhà nước, Chủ biên
TS. Nguyễn Thị Hồng Hải, NXB Lao động, 2013. Ở cuốn sách đó, tác giả đã đưa ra
những vấn đề chung về động lực và tạo động lực, ảnh hưởng của động lực làm việc,
từ đó đưa ra một số giải pháp tạo động lực làm việc cho cán bộ công chức.
Lê Thị Trâm Oanh (2010), Tạo động lực làm việc cho công chức nhà nước,
luận văn Thạc sĩ Quản lý Hành chính công, Học viện Hành chính. Luận văn góp phần
hệ thống hóa lý luận cơ bản về động lực làm việc, các biện pháp tạo động lực làm
việc cho công chức hành chính nhà nước. Những giải pháp tác giả đề cập đó là: Trả
lương theo kết quả thực thi công việc; đưa động cơ làm việc thành một trong những
nội dung đánh giá để quyết định tuyển dụng công chức; đổi mới công tác đánh giá
công chức; sử dụng hợp lý các hình thức thưởng, phạt để kích thích công chức nỗ lực
làm việc loại bỏ hành vi sai trái; phát huy vai trò của lãnh đạo cơ quan trong việc tạo
động lực làm việc cho công chức Hành chính nhà nước.

2

Nguyễn Việt Đức (2012), Động lực làm việc của công chức các cơ quan hành
chính Nhà nước huyện Nam Trực, tỉnh Nam Định, luận văn Thạc sĩ quản lý Hành
chính công, Học viện Hành chính. Trên cơ sở nghiên cứu lý luận và đánh giá thực
trạng động lực làm việc của công chức huyện Nam Trực, tác giả chỉ ra các nguyên
nhân của thực trạng, từ đó đề ra một số các giải pháp tạo động lực làm việc cho công
chức hành chính nhà nước, trong đó có công chức các cơ quan hành chính nhà nước
huyện Nam Trực, tỉnh Nam Định. Các giải pháp tác giả đưa ra, bao gồm: Cơ cấu tổ
chức bộ máy hành chính trên cơ sở tinh giản bộ máy hành chính, gắn với cơ cấu lại
đội ngũ công chức, xác định rõ từng chức việc trên cơ sở phân định rõ chức năng,
nhiệm vụ, xây dựng chế độ khen, thưởng, tuyên dương rõ ràng, hợp lý với từng tiêu
chí, xây dựng môi trường làm việc thuận lợi để công chức cảm thấy thoải mái, vui vẻ
làm việc, cải thiện điều kiện làm việc, xây dựng chính sách nguồn nhân lực phải
chuẩn hóa các tiêu chuẩn năng lực cá nhân đi kèm đạo đức công vụ cụ thể, có cạnh
tranh.
Phạm Thị Thu Hà (2015); Tạo động lực cho giảng viên Trường Cao đẳng Du
lịch Hà Nội, Luận văn Thạc sĩ quản trị nhân lực, Trường Đại học Lao động - Xã hội.
Tác giả nghiên cứu cơ sở lý luận chung về các hoạt động tạo động lực, chính sách tạo
động lực; phân tích thực trạng hoạt động tạo động lực tại Trường để đề xuất những
giải pháp nhằm xây dựng chính sách tạo động lực cho người lao động, tác giả luận
văn cho rằng muốn phát triển bền vững, duy trì một cơ cấu nhân sự ổn định tương
đối, tăng hiệu quả làm việc thật sự cần phải nhìn nhận vấn đề tạo được động lực cho
giảng viên. Tác giả đề xuất giải pháp bao gồm: Hoàn thiện quy trình đánh giá thực
hiện công việc trở thành thước đo chính xác mức độ đóng góp của đội ngũ giảng viên,
Đẩy mạnh công tác nghiên cứu khoa học, cải thiện duy trì môi trường và điều kiện
làm việc thuận lợi, Tăng cường cơ hội học tập, nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp
vụ, Thường xuyên theo dõi, đánh giá kết quả các hoạt động tạo động lực.
Nhìn chung các công trình, đề tài nghiên cứu đã được các tác giả phân tích và
làm rõ một cách có hệ thống những vấn đề lý luận chung về động lực, động lực làm
việc, tạo động lực làm việc cho người lao động nói chung. Tuy nhiên, chưa có đề tài

nào nghiên cứu tạo động lực làm việc cho giảng viên trường Đại học Sư phạm kỹ
thuật Vinh. Vì vậy, đề tài nghiên cứu về động lực làm việc của giảng viên trường Đại
học Sư phạm kỹ thuật Vinh sẽ là đóng góp mới trong việc đưa ra các giải pháp tạo
động lực làm việc tại một trường công lập trên địa bàn tỉnh Nghệ An.
3. Mục tiêu nghiên cứu:
Hệ thống hóa được cơ sở lý luận về tạo động lực làm việc trong tổ chức;
Đánh giá thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho đội ngũ giảng viên
Trường Đại học Sư phạm kỹ thuật Vinh; nghiên cứu phân tích tìm ra nguyên nhân
của tình trạng giảng viên có năng lực rời khỏi trường;
Đề xuất các giải pháp pháp tạo động lực làm việc cho đội ngũ giảng viên tại
Trường Đại học Sư phạm kỹ thuật Vinh.

3


4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:
- Đối tượng nghiên cứu: Yếu tố tạo động lực làm việc cho đội ngũ giảng viên
trường Đại học Sư phạm kỹ thuật Vinh.
- Phạm vi nghiên cứu: Đội ngũ giảng viên trường Đại học Sư phạm kỹ thuật Vinh.
- Thời gian nghiên cứu: Giai đoạn từ năm 2012 đến năm 2016.
5. Phương pháp nghiên cứu:
Luận văn đã sử các phương pháp cụ thể như sau:
-

Phương pháp nghiên cứu tại bàn;
Phương pháp điều tra xã hội học;
Phương pháp thống kê mô tả;
Phương pháp phân tích, so sánh, tổng hợp.

6. Quy trình nghiên cứu

Bước 1: Nghiên cứu lý thuyết về động lực làm việc và tạo động lực làm việc
cho giảng viên.
Bước 2: Thiết kế mẫu phiếu điều tra bằng bảng hỏi sự hài lòng của giảng viên
về các yếu tố tạo động lực cho giảng viên. Mẫu phiếu được thiết kế chung cho 2 đối
tượng đánh giá, gồm 217 người:
-

Lãnh đạo Nhà trường

-

Giảng viên các khoa, bộ môn

Bước 3: Tiến hành khảo sát, phát phiếu, thu thập phiếu điều tra. Phiếu điều tra
sẽ giúp cho việc nhìn nhận, đánh giá sự hải lòng của giảng viên một cách khách quan.
Bước 4: Phân tích số liệu. Kết quả điều tra được xử lý bằng chương trình
Excel, các thông tin được sử dụng vào quá trình phân tích sâu về động lực và tạo động
lực làm việc cho giảng viên; được tập hợp thành bảng so sánh với các tiêu chí khác
nhau để làm rõ sự hài lòng của giảng viên.
Bước 5: Đề xuất các giải pháp tạo động lực cho giảng viên tại trường Đại học
Sư phạm kỹ thuật Vinh.
7. Những đóng góp mới của luận văn
- Về lý luận: Luận văn đã hệ thống hóa lý luận cơ bản về tạo động lực làm
việc trong tổ chức.
- Về thực tiễn: Luận văn phân tích thực trạng biến động nguồn nhân lực của
Trường Đại học Sư phạm kỹ thuật Vinh, các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc
của giảng viên. Kết quả quan trọng của luận văn là đưa ra một số biện pháp tạo động

4

lực làm việc tốt hơn và giữ chân giảng viên có năng lực trong bối cảnh khan hiếm
nhân lực chất lượng cao như hiện nay để đảm bảo được các mục tiêu phát triển của
Trường Đại học Sư phạm kỹ thuật Vinh.
8. Kết cấu luận văn
Ngoài lời mở đầu, kết luận, phụ lục, danh mục tài liệu tham khảo, Luận văn
được trình bày gồm 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về tạo động lực làm việc cho giảng viên.
Chương 2: Thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho giảng viên Trường
Đại học Sư phạm kỹ thuật Vinh.
Chương 3: Giải pháp tạo động lực làm việc cho giảng viên tại Trường Đại học
Sư phạm kỹ thuật Vinh.

5


CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO GIẢNG VIÊN
1.1. Khái niệm và vai trò của động lực làm việc
1.1.1. Khái niệm động lực làm việc
Trước khi xem xét động lực làm việc là gì trước hết cần phải hiểu thế nào là
động lực. Hoạt động của con người là hoạt động có mục đích. Vì vậy, các nhà quản
trị trong doanh nghiệp luôn tìm cách trả lời câu hỏi “Vì sao người lao động làm việc?”
hay “động lực” của họ là gì? Động lực được hiểu là cái thúc đẩy, làm cho phát triển.
Có nhiều quan niệm khác nhau về động lực trong lao động nhưng đều có những điểm
chung cơ bản nhất.
Theo Vroom (1964) động lực là trạng thái hình thành khi người lao động kỳ
vọng rằng họ sẽ nhận được kết quả, phần thưởng như mong muốn nếu họ nỗ lực thực
hiện công việc.
Baron (1991) định nghĩa động lực là trạng thái mà người lao động muốn hành

động và lựa chọn để hành động nhằm đạt được thành công tại nơi làm việc. Hơn nữa,
động lực được giải thích như là năng lượng, khuyến khích thực hiện các hành vi liên
quan đến công việc và ảnh hưởng đến phong cách làm việc, sự chỉ đạo, cường độ và
thời gian.
Theo Robbins (1993) Động lực là sự sẵn sàng để phát huy nỗ lực đạt mục tiêu
cao nhất của tổ chức, với điều kiện là tổ chức phải có khả năng đáp ứng một số nhu
cầu cá nhân. Bartol và Martin (1998) mô tả động lực như một sức mạnh củng cố hành
vi, tác động đến hành vi và gây nên những xu hướng tiếp tục.
Theo Mitchell, ông cho rằng: Động lực là một mức độ mà một cá nhân muốn
đạt tới và lựa chọn để gắn kết các hành vi của mình (Multlines, 1999, trang 418).
Locke (2000) mô tả động lực như tạo thành bốn khái niệm quan trọng: nhu
cầu, giá trị, mục tiêu và ý định, cảm xúc.
Crossman & Abou Zaki (2003) là những hành động khuyến khích như bản
thân công việc, tiền lương, sự thăng tiến, giám sát và mối quan hệ với đồng nghiệp
có thể ảnh hưởng đến thái độ, hành vi và xác định được mức độ đam mê, cam kết, sự
tham gia, sự tập trung.
Debarshi roy & Palas Sengupta (2005) động lực thường được mô tả bao gồm
các yếu tố bên trong và bên ngoài tác động lên con người và bắt đầu một hành vi cụ
thể.
Lin P Y (2007) Động lực là sự tác động làm cho mọi người lựa chọn một công
việc cụ thể, ở lại và làm công việc đó một cách chăm chỉ.

6


Mullins (2007) Động lực có thể được định nghĩa như là một động lực bên trong
có thể kích thích cá nhân nhằm đạt được mục tiêu để thực hiện một số nhu cầu hoặc
mong đợi.
Theo Mujah, Ruziana, Sigh and D’ Cruz (2011), động lực là khả năng của một
cá nhân làm việc ham muốn làm việc một cách tự nguyện trên những việc mang lại

cho họ sự hài lòng, phấn khích, thu hút và sai khiến.
Từ những định nghĩa trên ta có thể đưa ra một cách hiểu chung nhất về động
lực như sau: "Động lực là tất cả những gì nhằm thôi thúc, khuyến khích con người nỗ
lực thực hiện những hành vi theo mục tiêu". Biểu hiện của động lực lao động là sự
sẵn sàng, nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như của
bản thân người lao động. Bản chất của động lực xuất phát từ nhu cầu và sự thoả mãn
nhu cầu của con người. Giữa nhu cầu và sự thoả mãn nhu cầu có một khoảng cách
nhất định và luôn có động lực để rút ngắn khoảng cách đó.
Nhu cầu là trạng thái tâm lý mà con người cảm thấy thiếu thốn, không thoả
mãn về một cái gì đó và mong được đáp ứng nó. Như vậy nhu cầu chính là cảm giác
thiếu hụt một thứ gì đó mà con người có thể cảm thấy được, nó là sự mong muốn, đòi
hỏi, khao khát của con người về một vấn đề gì đó.
Lợi ích là kết quả mà con người nhận được qua các hoạt động của bản thân,
cộng đồng, tập thể và xã hội nhằm thỏa mãn nhu cầu bản thân. Lợi ích chính là tổng
thể các giá trị vật chất và tinh thần mà mỗi cá nhân nhận được từ tổ chức. Như vậy
có thể hiểu lợi ích là mức độ thoả mãn các nhu cầu về vật chất, tinh thần của con
người trong những điều kiện cụ thể nhất định.
Giữa lợi ích và nhu cầu có mối quan hệ chặt chẽ với nhau. Nếu không có nhu
cầu thì không thể thoả mãn nhu cầu và lợi ích cũng không xuất hiện. Khi nhu cầu
xuất hiện con người sẽ tìm cách để thoả mãn nhu cầu, kết quả của sự thoả mãn nhu
cầu là lợi ích đạt được. Khi khoảng cách giữa nhu cầu và sự thoả mãn nhu cầu chưa
được rút ngắn thì nó còn thúc đẩy con người hành động để rút ngắn khoảng cách đó.
Đó chính là động lực, động lực muốn rút ngắn khoảng cách đó để đem lại lợi ích cao
nhất.
Có hai loại động lực trong công việc, là động lực từ bên trong (nội tại) và động
lực bên ngoài. Động lực bên trong là một hoạt động thỏa mãn mong muốn vốn có, cá
nhân muốn làm việc để hiểu được khả năng của mình và tự quyết trong công việc,
muốn có thử thách trong công việc (Deci năm 1975; Warr, Cook, & Wall năm 1979;
Amabile năm 1993). Trong khi đó, động lực bên ngoài được thúc đẩy bởi tất cả những
yếu tố và nguồn từ bên ngoài nhằm kích thích hiệu quả làm việc của cá nhân. Các

yếu tố bên ngoài có thể là phần thưởng, khen thưởng, phản hồi công việc, thời hạn
hoàn thành công việc, yêu cầu công việc, hoạt động giám sát, lương thưởng và thăng
tiến (Kluger & DeNisi năm 1996; Whang & Hancock, 1994).
Theo Nguyễn Hữu Lam, trong cuốn “Hành vi tổ chức” cho rằng: “động lực

7


làm việc là sự sẵn sàng, nỗ lực làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức và thỏa
mãn nhu cầu của bản thân người lao động” (trang 17 - 35). Theo cách này, động lực
làm việc hướng tới đạt được mong muốn của cả tổ chức và người lao động trên cơ sở
sự nỗ lực, sẵn sàng làm việc của người lao động.
Động lực lao động là sự khao khát và tự nguyện của người lao động để tăng
cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt được các mục tiêu của tổ chức (Giáo trình
Quản trị nhân lực của Ths. Nguyễn Vân Điềm và PGS.TS. Nguyễn Ngọc Quân, 2007,
trang 134).
“Động lực lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người tích cực
làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao. Biểu hiện của động
lực là sự sẵn sàng, nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng
như bản thân của người lao động” (PGS.TS Bùi Anh Tuấn và PGS.TS Phạm Thúy
Hương (2011), Giáo trình hành vi tổ chức, NXB Đại học kinh tế quốc dân, Hà Nội).
Từ những định nghĩa trên ta có thể đưa ra một cách hiểu chung nhất về động
lực làm việc như sau: động lực làm việc là những nhân tố thôi thúc con người làm
việc và giúp cho họ làm việc có hiệu quả nhằm đạt được các mục tiêu của tổ chức
đồng thời cũng là để thỏa mãn mong muốn của bản thân người lao động. Nó không
chỉ chịu ảnh hưởng bởi bản thân người lao động mà còn chịu ảnh hưởng lớn bởi
những hoạt động quản lý nhân sự trong một tổ chức.
1.1.2. Khái niệm tạo động lực làm việc
Trong sản xuất kinh doanh, muốn đạt được hiệu quả cao, năng suất lao động
cao thì bất kỳ tổ chức nào cũng cần phải có đội ngũ nhân viên mạnh. Ngoài trình độ

chuyên môn, đạo đức thì vấn đề động lực làm việc là một trong những yếu tố quyết
định đến năng suất và hiệu quả làm việc của người lao động. Có nhiều quan điểm
khác nhau về tạo động lực lao động.
“Tạo động lực là dẫn dắt nhân viên đạt được những mục tiêu đã đề ra với nỗ
lực lớn nhất” (Business EDGE, 2007): Định nghĩa này nhấn mạnh tới vai trò của
người lãnh đạo. Người lãnh đạo chính là người luôn quan tâm, theo sát, dẫn dắt những
người lao động làm việc với nỗ lực cao nhất để đạt được mục tiêu của tổ chức.
“Tạo động lực lao động là hệ thống các biện pháp, chính sách, cách ứng xử
của tổ chức tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động hài lòng hơn
với công việc và nỗ lực phấn đấu để đạt được các mục tiêu của bản thân và tổ chức”
(tr.145, PGS. TS Lê Thanh Hà (2009), Giáo trình Quản trị nhân lực, NXB Lao động
– xã hội, Hà Nội).
“Tạo động lực được hiểu là hệ thống các chính sách, biện pháp, thủ thuật quản
lý tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động có động lực trong công
việc” (tr.87. PGS.TS Bùi Anh Tuấn và PGS.TS Phạm Thúy Hương (2011), Giáo trình
hành vi tổ chức, NXB Đại học kinh tế quốc dân, Hà Nội)

8


Mặc dù có nhiều cách diễn đạt khác nhau, tuy nhiên xét về bản chất thì các
khái niệm trên đều cùng ý nghĩa: Tạo động lực lao động được hiểu là những hoạt
động có tính chất khuyến khích, động viên nhằm tác động vào nhu cầu của người lao
động để tạo nên sự chuyển biến trong hành vi của họ hướng theo những mục tiêu mà
tổ chức mong muốn. Các nhà quản trị trong tổ chức muốn phát triển doanh nghiệp
mình vững mạnh thì phải vận dụng các chính sách, biện pháp, các công cụ quản lý
thích hợp tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động hăng say làm
việc, phát huy tính sáng tạo trong quá trình làm việc dể đóng góp cho tổ chức. Vấn
đề quan trọng của tạo động lực là hiểu được nhu cầu của người lao động, để từ đó có
biện pháp kích thích, tạo ra động lực cho người lao động hăng say, nỗ lực trong quá

trình làm việc.
1.1.3. Vai trò của động lực làm việc
1.1.3.1. Đối với người lao động
- Tăng năng suất lao động cá nhân: Con người luôn có nhu cầu cần được thỏa
mãn về cả hai mặt vật chất và tinh thần. Khi nhu cầu được thỏa mãn, động lực làm
việc được nâng cao làm cho người lao động thấy hài lòng hơn và họ sẽ dồn hết khả
năng và tâm sức của mình vào công việc. Cuối cùng họ sẽ nhận được kết quả xứng
đáng với những gì mà họ đã làm ra đó là tiền lương, tiền thưởng sẽ tăng,…Thu nhập
tăng góp phần nâng cao mức sống cho người lao động, làm cho họ có cuộc sống ngày
càng tốt đẹp hơn.
- Tăng sự gắn bó của người lao động với công việc và tổ chức: Khi có động lực
làm việc người lao động sẽ cảm thấy yêu công việc mình làm, hăng say và nhiệt huyết
với nó, có niềm tin và tận tụy, giảm thiểu xu hướng rời xa tổ chức.
- Kích thích tính sáng tạo của người lao động: Khả năng sáng tạo thường được
phát huy khi con người cảm thấy thoải mái, hứng thú làm việc. Nâng cao động lực
làm việc không những khiến cho người lao động không nhàm chán, mà còn tạo ra sự
hưng phấn trong công việc, kích thích sáng tạo không ngừng nghỉ.
- Hoàn thiện cá nhân: Khi có động lực làm việc người lao động làm việc có hiệu
quả, trong họ sẽ hình thành tính luôn học hỏi để có thể làm việc được tốt hơn nữa, đó
chính là lúc họ đang dần hoàn thiện cá nhân mình.
- Gắn bó người lao động với nhau hơn trong công việc: Khi có động lực làm
việc người lao động sẽ gắn bó với nhau hơn để cùng nhau thực hiện mục tiêu, mục
đích cá nhân của mình nói riêng cũng như mục đích chung của tổ chức.
1.1.3.2. Đối với tổ chức
Bất kỳ tổ chức doanh nghiệp nào, người lao động luôn là một nguồn lực vô
cùng quan trọng, là nguồn lực của mọi nguồn lực. Sự tồn tại và phát triển của tổ chức
phụ thuộc rất lớn đến nỗ lực làm việc thành viên, sự cống hiến, đóng góp công sức,
trí tuệ của những con người tâm huyết, hết lòng vì tổ chức. Không một tổ chức nào

9

có thể tồn tại và phát triển với những con người làm việc hời hợt, tâm lý luôn chán
nản, chán công việc. Chính vì thế bất cứ tổ chức nào cũng cần phải tạo động lực làm
việc cho người lao động. Tạo động lực làm việc cho người lao động không những
kích thích tâm lý làm việc cho người lao động mà nó còn vai trò vô cùng quan trọng
đối với tổ chức:
- Tăng năng suất lao động: Nâng cao động lực làm việc kích thích khả năng
sáng tạo của người lao động, tạo nên sự hài hòa giữa lợi ích cá nhân và lợi ích của tổ
chức, góp phần nâng cao khả năng cạnh tranh của tổ chức, từ đó nâng cao hiệu quả
kinh doanh, tăng doanh thu và lợi nhuận cho tổ chức.
- Mối quan hệ trong tổ chức được cải thiện, tạo nên bầu không khí làm việc
thoải mái, giảm thiểu những bất đồng tranh cãi, người lao động hăng say làm việc,
có khả năng thích ứng với những sự thay đổi và không ngại thay đổi góp phần xây
dựng văn hóa, thương hiệu, nâng cao uy tín, hình ảnh của tổ chức.
- Hình thành nên đội ngũ lao động giỏi, có tâm huyết với nghề, yêu công việc
mà mình làm. Khi chính sách tạo động lực của tổ chức tốt thì sẽ thu hút được nhân
tài cũng như giữ chân được nhân tài.
- Tối thiểu hóa các chi phí như: Chi phí nguyên vật liệu, thời gian do người lao
động tiết kiệm được; chi phí tuyển dụng, đào tạo mới do giảm thiểu việc người lao
động thôi việc…
1.1.3.3. Đối với xã hội
- Nâng cao động lực làm việc làm tăng năng suất, làm tăng tổng sản phẩm quốc
dân, góp phần làm kinh tế ngày càng phát triển, nâng cao mức sống cho mọi người
trong xã hội.
- Động lực làm việc gián tiếp xây dựng xã hội ngày càng phát triển hơn dựa vào
sự phát triển của cá nhân, doanh nghiệp vì mỗi cá nhân hay tổ chức đều là thành viên
của xã hội. Mặt khác động lực giúp cá nhân đạt được mục tiêu mà mình đặt ra từ đó
hình từ đó hình thành lên giá trị xã hội mới.
- Động lực làm việc giúp cho người lao động tăng thu nhập, đảm bảo đời sống

cho người lao động về cả mặt vật chất lẫn tinh thần. Điều này ắt hẳn sẽ xây dựng lên
một xã hội an sinh, phồn vinh, hạnh phúc. Ngược lại, nếu người lao động không được
tạo động lực làm việc họ sẽ sinh ra chán nản, không yên tâm công tác, dẫn đến nhiều
tệ nạn xã hội và sẽ có một xã hội không phát triển.
1.1.4. Các yếu tố ảnh hưởng tới động lực làm việc
Các yếu tố tạo động lực làm việc khá đa dạng và phong phú gồm các yếu tố
thuộc về cá nhân người lao động, môi trường bên trong và môi trường bên ngoài tổ
chức. Để xây dựng chính sách tạo động lực hiệu quả, tổ chức cần nghiên cứu kỹ các

10


yếu tố tác động đến vấn đề tạo động lực lao động, từ đó có sự lựa chọn chính sách
phù hợp.
1.1.4.1. Các yếu tố thuộc về cá nhân người lao động
- Mục đích lao động: Bất cứ hoạt động nào của con người cũng mang tính mục
đích, con người ý thức được việc mình làm để làm gì? Nhằm đạt mục đích gì? Trong
lao động mục đích làm việc của con người càng được đề cao. Người lao động làm
việc vì rất nhiều mục đích khác nhau: Tiền lương, sự thăng tiến, được nể trọng. Khi
người lao động làm việc vì tiền lương thì nhà quản lý nên chú trọng vào các chính
sách lương, thưởng, các chính sách nhằm đáp ứng nhu cầu vật chất của người lao
động, ngược lại khi người lao động làm việc vì được nể trọng, vị trí cao trong tổ chức
thì nhà quản lý cần có những biện pháp thúc đẩy tinh thần làm việc của người lao
động là chủ yếu, khiến người lao động cảm giác mình có uy tín và sự kính trọng trong
tổ chức.
- Nhu cầu của người lao động: Nhu cầu của con người rất đa dạng, phức tạp và
không giống nhau, mỗi người lao động sẽ có những nhu cầu ở mức độ và hình thức
khác nhau. Những nhu cầu đó không bao giờ là giới hạn vì khi một nhu cầu được thỏa
mãn, ngay lập tức một nhu cầu khác sẽ phát sinh, như vậy khi người lao động làm
việc nhằm thỏa mãn nhu cầu của chính bản thân mình sẽ giúp cho họ có thêm động

lực làm việc, hoàn thành hiệu quả công việc tốt hơn.
- Các quan niệm về công việc của người lao động: Quan niệm về công việc của
người lao động cũng là một yếu tố tạo động lực làm việc, mỗi cá nhân sẽ có những
quan niệm về công việc của mình khác nhau, đó là sự yêu, ghét, nhàm chán với công
việc. Nếu người lao động làm việc và cảm giác hứng khởi với công việc đó, cảm giác
công việc sẽ thỏa mãn những nhu cầu cả vật chất và tinh thần, chắc chắn công việc
sẽ hiệu quả hơn. Ngược lại khi người lao động chán ghét công việc, không hứng thú
làm việc thì sẽ khó có thể hoàn thành tốt công việc được giao.
- Năng lực người lao động: Năng lực người lao động sẽ quyết định tới việc hoàn
thành kết quả công việc ra sao. Nếu tổ chức giao việc quá phức tạp cho một cá nhân
có năng lực thấp, có thể dẫn đến tâm lý chán nản, tự ti rằng mình không làm được
việc cho người sử dụng lao động. Ngược lại nếu giao việc đơn giản cho người có
năng lực cao, sẽ khiến họ cảm giác công việc rất nhàm chán, từ đó mất đi động lực
làm việc. Năng lực người lao động còn được thể hiện bằng việc người đó làm công
việc gì, vị trí ra sao trong xã hội. Một cá nhân cảm giác vị trí của mình cao trong tổ
chức, có thể sẽ cố gắng làm việc tốt hơn để giữ được vị trí đó cũng như sự nể trọng
của người xung quanh. Vì vậy năng lực người lao động có ảnh hưởng lớn đến hiệu
quả công việc.
1.1.4.2. Các yếu tố thuộc về môi trường bên ngoài tổ chức
- Chính sách pháp luật của nhà nước: Mọi chính sách của Chính phủ, pháp luật
của Nhà nước có liên quan đến lao động đều ảnh hưởng đến động lực làm việc của

11


người lao động. Cụ thể là những chính sách về tiền lương, quy định trả lương thêm
giờ, quy định về thời giờ nghỉ ngơi, làm việc; quy định về các chế độ bảo hiểm, sẽ
tác động rất nhiều tới động lực của người lao động. Nếu các quy định này có lợi cho
người lao động thì động lực làm việc ra càng cao vì đây là những quy tắc bắt buộc
các tổ chức phải thực hiện.

- Điều kiện kinh tế - chính trị - xã hội của cả nước và địa phương: Các yếu tố
như chu kỳ kinh tế, xu hướng lạm phát, mức sống ở địa phương, mức độ thất nghiệp…
hay các yếu tố về ổn định chính trị - xã hội đều có thể ảnh hưởng đến công tác tạo
động lực cho người lao động trong các tổ chức. Chẳng hạn, khi nền kinh tế đang lâm
vào thời kỳ suy thoái, tỷ lệ thất nghiệp gia tăng, phần lớn người lao động sẽ phải cố
gắng làm việc với động cơ giữ được việc làm, còn tổ chức buộc phải có những chính
sách bảo đảm sự ổn định công việc và thu nhập cho người lao động nếu như muốn
khắc phục tâm trạng bi quan của người lao động trong bối cảnh kinh tế suy thoái. Nhu
cầu an toàn của người lao động được thỏa mãn và động lực lao động của họ sẽ cao
bởi tổ chức đã cùng chia sẻ rủi ro đối với họ. Tương tự như vậy, khi lạm phát xảy ra,
nếu tổ chức điều chỉnh tiền lương sao cho đảm bảo tiền lương thực tế của người lao
động, người lao động sẽ yên tâm hơn với công việc và qua đó, họ sẽ làm việc hiệu
quả hơn.
- Đặc điểm cơ cấu của thị trường lao động: Cơ cấu của thị trường lao động ảnh
hưởng gián tiếp tới việc tạo động lực lao động. Nếu thị trường lao động ở tình trạng
dư thừa một loại lao động nào đó, người lao động trong ngành nghề đó sẽ có cảm giác
thiếu an toàn do lo lắng sợ mất việc, từ đó cũng có động lực để hoàn thành tốt hơn
công việc hiện có. Ngược lại, nếu một loại lao động nào đó trở lên khan hiếm trên thị
trường, những người làm việc trong ngành nghề đó sẽ có nhiều cơ hội làm việc trong
một môi trường có mức lương cao hơn, hoặc điều kiện làm việc tốt hơn, do vậy tổ
chức cần đưa ra chính sách nhân sự phù hợp để thu hút và giữ chân nhân tài.
- Vị thế ngành: Vị thế của ngành có tác động rất quan trọng trong vấn đề tạo
động lực cho người lao động. Khi một ngành nào đó có vị thế cao, sức hút của ngành
đó đối với nhân lực cũng sẽ cao. Người lao động trong ngành đó sẽ cố gắng làm việc
cao hơn để giữ được công việc hiện tại vì vị thế của ngành đã tạo ra sự hài lòng cho
người lao động, bởi lẽ công việc họ đang làm là sự mong muốn của nhiều người trong
xã hội.
- Chính sách tạo động lực của các tổ chức khác: Trong thời đại hệ thống thông
tin thị trường lao động năng động như hiện nay, những tổ chức có chính sách tạo động
lực lao động tốt sẽ chiếm ưu thế nhiều hơn trên thị trường lao động. Để cạnh tranh

được với các đối thủ này, các tổ chức khác cần điều chỉnh các chính sách của mình,
trong đó có chính sách tạo động lực lao động trên cơ sở kế thừa các ưu điểm trong
các chính sách tạo động lực lao động của chính mình và các tổ chức khác, đồng thời
đưa ra những chính sách mới có tính sáng tạo cao hơn. Người lao động có thể từ bỏ
tổ chức này để đến làm việc cho tổ chức kia vì sự khác nhau trong chính sách tạo
động lực lao động giữa các tổ chức.

12


1.1.4.3. Các yếu tố thuộc về môi trường bên trong tổ chức
- Mục tiêu và chiến lược phát triển của tổ chức: Mỗi tổ chức đều đặt ra những
mục tiêu và chiến lược phát triển của mình. Những mục tiêu, chiến lược phát triển
này có thể được đặt ra trong ngắn hạn, trung hạn và dài hạn. Muốn đạt được mục tiêu
đó cần phải phát huy cao yếu tố con người trong điều kiện các nguồn lực khác là có
hạn. Có nghĩa là, muốn đạt được mục tiêu và hoàn thành các chiến lược phát triển,
các chính sách quản trị nhân lực nói chung và chính sách tạo động lực lao động nói
riêng của tổ chức cần phải hướng tới việc đạt được mục tiêu và chiến lược trên. Chẳng
hạn với một tổ chức có mục tiêu mở rộng thị trượng tiêu thụ sản phẩm, trong chính
sách tạo động lực lao động cần có chính sách thưởng cho sáng kiến cải tiến chất lượng
và mẫu mã hàng hóa, thưởng cho sáng kiến tiết kiệm vật tư nhằm hạ giá thành sản
phẩm và thưởng cho các ý tưởng và hoạt động như tìm kiếm và khai thác thêm các
thị trường khác nữa.
- Văn hóa của tổ chức: Về thực chất đây là một hệ thống các ý nghĩa, giá trị,
niềm tin và thói quen được chia sẻ trong phạm vi một tổ chức, được mọi thành viên
của tổ chức đồng thuận và có ảnh hưởng phạm vi rộng đến cách thức hành động của
các thành viên.
Mỗi tổ chức có thể có một văn hóa riêng, theo đó, các hành vi ứng xử đều phải
tuân theo một chuẩn mực chung. Những người lao động nếu muốn làm việc tại các
tổ chức này cần phải chấp nhận các nét văn hóa đó của tổ chức và khi chấp nhận văn

hóa đó, họ sẽ có động cơ làm việc. Điều này cũng có nghĩa là khi hoạch định các
chính sách tạo động lực lao động, tổ chức phải lựa chọn chính sách sao cho phù hợp
với các chuẩn mực này của văn hóa tổ chức.
- Kinh nghiệm và phong cách lãnh đạo: Kinh nghiệm và phong cách lãnh đạo
tác động trực tiếp đến động lực tinh thần của nhân viên. Một lãnh đạo có kinh nghiệm
sẽ biết cách làm việc hiệu quả với các nhóm nhân viên khác nhau, với tâm lý và khát
vọng khác nhau. Trong khi đó, một lãnh đạo thiếu kinh nghiệm có thể “mất điểm”
trước nhân viên về những hành động vội vàng, thiếu hiệu quả của mình, qua đó tạo
ra sự chán chường, không muốn làm việc dưới quyền “ lãnh đạo tồi” của những nhân
viên giỏi.
Phong cách lãnh đạo cũng có tác động mang tính quyết định đến sự tự nguyện
làm việc của nhân viên. Một lãnh đạo chuyên quyền độc đoán có thể làm cho nhân
viên sợ hãi, thực hiện các nhiệm vụ được giao như một sự ép buộc, nghĩa là thiếu
động lực thực sự để làm việc. Trong khi đó, một lãnh đạo quá dễ dãi có thể gây ra
hiệu ứng không muốn làm việc vì dù có làm việc ít cũng chưa chắc tiên lương sẽ bị
khấu trừ.
Vì vậy, để tạo động lực làm việc, tổ chức cần có chính sách đề bạt, bổ nhiệm
cán bộ đúng đắn và có chính sách đào tạo cán bộ kế cận hợp lý.
-

Vị thế, tiềm năng phát triển của tổ chức: Việc lựa chọn chính sách tạo động

13


lực làm việc hiệu quả còn phụ thuộc vào vị thế, tiềm năng của tổ chức đó. Một tổ
chức có vị thế và tiềm năng thấp sẽ có nguồn lực hạn chế, vì thế, khi đưa ra chính
sách tạo động lực làm việc, cần xem xét đến tính khả thi của chính sách, chẳng hạn,
liệu tổ chức có đủ nguồn tài chính để chi trả cho người lao động hay không, hoặc nên
đầu tư cải thiện môi trường làm việc như thế nào trong điều kiện nguồn tài chính hạn

chế. Ngược lại, với tổ chức có vị thế và tiềm năng cao, vấn đề quan trọng là cần phải
tiếp tục giữ vững và phát triển vị thế, tiềm năng đó và chính sách tạo động lực lao
động lại sẽ tập trung vào các vấn đề làm sao để khai thác có hiệu quả các khả năng
và tiềm năng của nhân viên; làm thế nào để thu hút được nhân tài từ các tổ chức
khác…
- Hệ thống thông tin nội bộ: Động lực làm việc của người lao động sẽ cao khi
tổ chức thiết lập được một hệ thống thông tin minh bạch, ít nhất cũng là để cho người
lao động cảm nhận được rằng mình được đối xử công bằng hoặc cảm nhận được rằng,
tiền lương mà họ được nhận phù hợp với mức độ đóng góp của họ. Hệ thống thông
tin càng minh bạch, động lực lao động của họ vì thế sẽ cao hơn.
- Cơ cấu lao động của tổ chức: Các nghiên cứu đã chỉ ra rằng tâm lý và nhu cầu
của các nhóm lao động khác nhau. Chẳng hạn, tâm lý và nhu cầu của nữ giời khác
với nam; của người trẻ tuổi khác với người cao tuổi; của dân tộc này khác với dân tộc
khác; của người có trình độ cao khác với người có trình độ thấp hơn… Các chính
sách tạo động lực làm việc của tổ chức vì thế sẽ phải được xây dựng trên cơ cấu lao
động của tổ chức sao cho đáp ứng nhu cầu của số đông người lao động đang làm việc
trong tổ chức đó.
1.1.5. Các chỉ tiêu cơ bản đo lường động lực làm việc
1.1.5.1. Tính chủ động, sáng tạo trong công việc
Thúc đẩy sáng tạo trong công việc đang là mục tiêu hàng đầu của các nhà lãnh
đạo bởi vì điều này không chỉ làm tăng hiệu quả công việc mà còn gắn kết nhân viên
với tổ chức.
Người lao động chỉ hành động do bị điều khiển hoặc được động viên bởi chính
bản thân hay từ các nhân tố bên ngoài. Người lao động có động lực làm việc sẽ nâng
cao tính chủ động và sáng tạo trong công việc.
Trong thời đại khoa học kỹ thuật phát triển như hiện nay thì nhà quản lý không
đơn thuần yêu cầu nhân viên làm việc chăm chỉ, làm theo mọi công việc được giao
phó mà họ còn muốn tìm thấy ở những nhân viên của mình khả năng tư duy độc lập,
có nhiều sáng kiến và không thụ động trong công việc. Tính chủ động, sáng tạo trong
công việc giúp người lao động nâng cao kết quả công việc, xây dựng kỹ năng và nâng

cao khả năng xử lý công việc của mình và yêu thích công việc hơn.
Ngoài ra, tính chủ động còn biểu hiện ở mức độ tham gia các hoạt động chung
mà tổ chức đưa ra, sự chủ động giải quyết công việc, sự năng động của người lao

14