Quản lý nhân lực bán hàng tại Công ty TNHH Xuân Cầu

Trờng Đại học KINH Tế QuốC DÂN
------------

HOàNG MINH TUYềN

QUảN Lý NHÂN LựC BáN HàNG TạI
CÔNG TY TNHH XUÂN CầU
Chuyên ngành: QUảN Lý KINH Tế Và CHíNH SáCH

Ngời hớng dẫn khoa học:
TS. ĐặNG THị THU HOàI

Hà nội 2015

LI CAM OAN


Tôi xin cam đoan bản luận văn là công trình nghiên cứu của riêng tôi. Các số
liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và có nguồn gốc rõ ràng, chưa được
công bố trong công trình nghiên cứu nào khác.
Tác giả luận văn

Hoàng Minh Tuyền

LỜI CẢM ƠN


Trong quá trình hoàn thành luận văn, tôi đã nhận được sự giúp đỡ, hỗ trợ và
cộng tác của các tập thể và cá nhân.
Tôi xin chân thành cảm ơn Ban giám hiệu trường Đại học Kinh tế Quốc dân,
các thầy, cô giáo trong khoa Khoa học Quản lý, các thầy, cô tham gia giảng dạy đã

không quản khó khăn để truyền đạt kiến thức, tạo mọi điều kiện thuận lợi, giúp đỡ
tôi trong quá trình học tập, nghiên cứu và hoàn thành luận văn này.
Tôi xin chân thành cảm ơn TS. Đặng Thị Thu Hoài đã hỗ trợ tôi hoàn thành
luận văn này. Đặc biệt, tôi xin chân thành cảm ơn TS. Nguyễn Thị Lệ Thúy đã tận
tình chỉ bảo, hướng dẫn, hỗ trợ tôi trong suốt quá trình hoàn thành luận văn.
Một lần nữa xin chân thành cảm ơn!

Hà Nội, ngày tháng 09 năm 2015
Tác giả luận văn

Hoàng Minh Tuyền


MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN
LỜI CẢM ƠN
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
DANH MỤC BẢNG, SƠ ĐỒ, HỘP
LỜI MỞ ĐẦU.............................................................................................................1
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN LÝ NHÂN LỰC BÁN HÀNG TẠI
CÁC DOANH NGHIỆP.............................................................................................6
1.1. Nhân lực bán hàng tại các doanh nghiệp.........................................................6
1.1.1. Khái niệm nhân lực bán hàng tại doanh nghiệp..........................................6
1.1.2. Vai trò của nhân lực bán hàng tại doanh nghiệp..........................................7
1.1.3. Yêu cầu đối với nhân lực bán hàng tại doanh nghiệp..................................7
1.2. Quản lý nhân lực bán hàng tại doanh nghiệp.................................................8
1.2.1. Khái niệm quản lý nhân lực bán hàng tại doanh nghiệp.............................8
1.2.2. Mục tiêu và tiêu chí đánh giá quản lý nhân lực bán hàng tại doanh
nghiệp................................................................................................................... 9
1.2.3. Nội dung quản lý nhân lực bán hàng tại doanh nghiệp.............................10

1.2.4. Các nhân tố ảnh hưởng đến quản lý nhân lực bán hàng tại doanh nghiệp
............................................................................................................................ 34
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG QUẢN LÝ NHÂN LỰC BÁN
HÀNG TẠI CÔNG TY TNHH XUÂN CẦU...........................................................37
2.1. Khái quát về Công ty TNHH Xuân Cầu........................................................37
2.1.1. Tổng quan về Công ty TNHH Xuân Cầu..................................................37
2.1.2. Kết quả hoạt động kinh doanh..................................................................38
2.2. Thực trạng nhân lực bán hàng tại Công ty TNHH Xuân Cầu.....................40
2.3. Thực trạng quản lý nhân lực bán hàng tại Công ty TNHH Xuân Cầu...42
2.3.1. Thực trạng phân tích công việc.................................................................42
2.3.2 Thực trạng lập kế hoạch nhân lực bán hàng...............................................45
2.3.3. Thực trạng tuyển dụng nhân lực bán hàng................................................47


2.3.4. Thực trạng bố trí nhân lực bán hàng.........................................................51
2.3.5. Thực trạng đào tạo và phát triển nhân lực bán hàng..................................55
2.3.6. Thực trạng đánh giá thực hiện công việc..................................................58
2.3.7. Thực trạng thù lao cho nhân lực bán hàng................................................62
2.4. Đánh giá quản lý nhân lực bán hàng tại Công ty TNHH Xuân Cầu..............64
2.4.1. Đánh giá theo tiêu chí...............................................................................64
2.4.2. Điểm mạnh về quản lý nhân lực bán hàng tại Công ty TNHH Xuân Cầu
............................................................................................................................ 67
2.4.3. Điểm yếu về quản lý nhân lực tại Công ty TNHH Xuân Cầu...................68
2.4.4. Nguyên nhân những điểm yếu quản lý nhân lực bán hàng tại công ty
............................................................................................................................ 70
CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN LÝ NHÂN LỰC BÁN
HÀNG TẠI CÔNG TY TNHH XUÂN CẦU...........................................................73
3.1. Phương hướng hoàn thiện quản lý nhân lực bán hàng tại Công ty TNHH
Xuân Cầu đến năm 2020........................................................................................73
3.1.1. Chiến lược phát triển của công ty đến năm 2020......................................73

3.1.2. Phương hướng hoàn thiện quản lý nhân lực bán hàng tại Công ty TNHH
Xuân Cầu đến năm 2020.....................................................................................74
3.2. Giải pháp hoàn thiện quản lý nhân lực bán hàng tại Công ty TNHH
Xuân Cầu đến năm 2020........................................................................................75
3.2.1. Giải pháp hoàn thiện phân tích công việc.................................................75
3.2.2 Giải pháp hoàn thiện lập kế hoạch nhân lực bán hàng...............................76
3.2.3. Giải pháp hoàn thiện tuyển dụng nhân lực bán hàng................................77
3.2.4. Giải pháp hoàn thiện bố trí nhân lực bán hàng..........................................78
3.2.5. Giải pháp hoàn thiện đào tạo và phát triển nhân lực bán hàng..................79
3.2.6. Giải pháp hoàn thiện đánh giá thực hiện công việc...................................80
3.2.7. Giải pháp hoàn thiện thù lao cho nhân lực bán hàng.................................81
3.3. Một số kiến nghị..............................................................................................82
3.3.1. Kiến nghị với Công ty TNHH Xuân Cầu..................................................82
3.3.2. Kiến nghị với hãng Piaggio Việt Nam......................................................83


3.3.3. Kiến nghị với cơ quan nhà nước...............................................................84
KẾT LUẬN................................................................................................................ 85
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO.................................................................87


DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

ĐGTHCV

Đánh giá thực hiện công việc

GSBH

Giám sát bán hàng

NVBH

Nhân viên bán hàng

PTCV

Phân tích công việc

TNHH

Trách nhiệm hữu hạn


DANH MỤC BẢNG, SƠ ĐỒ, HỘP
BẢNG
Bảng 2.1
Bảng 2.2
Bảng 2.3
Bảng 2.4
Bảng 2.5
Bảng 2.6
Bảng 2.7
Bảng 2.8
Bảng 2.9
Bảng 2.10
Bảng 2.11
Bảng 2.12
Bảng 2.13
Bảng 2.14

Bảng 2.15
Bảng 2.16
Bảng 2.17
Bảng 2.18
Bảng 2.19
Bảng 2.20
Bảng 2.21
Bảng 2.22
Bảng 2.23
Bảng 2.24
Bảng 2.25
Bảng 2.26
Bảng 2.27
Bảng 3.1

Số lượng bán ra của từng dòng xe...................................................38
Kết quả hoạt động kinh doanh 2012-2014......................................39
Số lượng nhân lực bán hàng 2012-2014..........................................40
Độ tuổi nhân lực bán hàng 2014.....................................................40
Trình độ học vấn của nhân lực bán hàng 2014................................41
Thâm niên công tác của nhân lực bán hàng năm 2014....................41
Kết quả điều tra nhân lực bán hàng về phân tích công việc............44
Dự báo số lượng nhân lực bán hàng nghỉ qua các năm...................45
Số lượng nhân lực bán hàng nghỉ việc qua các năm.......................46
Số lượng nhân lực bán hàng cần tuyển qua các năm.......................47
Số lượng ứng viên từ các nguồn qua các năm.................................47
Thực trạng tuyển dụng nhân lực bán hàng......................................49
Kết quả điều tra nhân lực bán hàng về tuyển dụng.........................50
Xuống chức và đề bạt của nhân lực bán hàng.................................52
So sánh xuống chức và đề bạt.........................................................52

Kết quả điều tra nhân lực bán hàng về bố trí...................................54
Đào tạo nhân lực bán hàng 2014.....................................................56
Kết quả điều tra nhân lực bán hàng về đào tạo và phát triển...........57
Tiêu chí đánh giá THCV đối với nhân lực bán hàng.......................59
ĐGTHCV của nhân lực bán hàng...................................................60
Kết quả điều tra nhân lực bán hàng về đánh giá thực hiện công việc....61
Mức hoa hồng của giám sát bán hàng.............................................62
Thù lao doanh số của nhân lực bán hàng........................................63
Kết quả điều tra nhân lực bán hàng về thù lao................................64
Tỷ lệ hoàn thành chỉ tiêu năm 2012-2014.......................................64
Số lượng khách hàng mới năm 2012-2014......................................65
Thị phần của các nhà phân phối piaggio tại Việt Nam năm 2012,
2013, 2014......................................................................................65
Mức thù lao điều chỉnh mới cho nhân lực bán hàng.......................82


SƠ ĐỒ
Sơ đồ 1.1

Quy trình phân tích công việc.........................................................12

Sơ đồ 1.2

Quá trình tuyển dụng nhân lực tại doanh nghiệp.............................21

Sơ đồ 1.3

Quy trình đào tạo và phát triển........................................................29

Sơ đồ 1.4

Quy trình ĐGTHCV.......................................................................33

Sơ đồ 2.1.

Cơ cấu tổ chức của công ty TNHH Xuân Cầu................................38

HỘP
Hộp 2.1:

Bản mô tả công việc vị trí giám sát bán hàng..................................43

Hộp 2.2:

Bản mô tả công việc vị trí nhân viên bán hàng...............................44


1

LỜI MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Công ty TNHH Xuân Cầu là nhà phân phối chính thức đầu tiên của dòng xe
máy Piaggio tại Việt Nam. Nhờ có công ty mà khách hàng Việt Nam được sử dụng
những sản phẩm xe máy đẳng cấp của Piaggio với mức giá hợp lý và chất lượng
dịch vụ luôn được hoàn thiện từng ngày. Suốt hơn 10 năm qua, Xuân Cầu luôn tự
hào là người tiên phong mang nét đặc trưng của văn hoá, nghệ thuật, phong cách Ý
đến với khách hàng Việt Nam qua các dòng sản phẩm Piaggio bằng uy tín, sự tận
tâm, chất lượng dịch vụ và hệ thống phân phối rộng khắp. Nhờ đó, nhắc đến xe
Piaggio khách hàng nhớ ngay đến công ty TNHH Xuân Cầu.
Đối với bất kỳ doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực bán hàng nào thì đội

ngũ nhân lực bán hàng luôn giữ một vai trò quan trọng. Họ là cầu nối giữa doanh
nghiệp với khách hàng, họ là những người trực tiếp ảnh hưởng đến kết quả và
hiệu quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Đối với Công ty TNHH Xuân
Cầu cũng vậy. Nhân lực bán hàng của công ty là bộ phận tiếp cận thường xuyên
nhất với thị trường, khách hàng, trực tiếp kinh doanh và đem về lợi nhuận cho
doanh nghiệp.
Tuy vậy, trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt với các đối thủ phân phối xe
Piaggio khác như TOPCOM, Mùa Xuân, Cường Quốc… thì nhân lực bán hàng cần
được doanh nghiệp quản lý chặt chẽ hơn, đào tạo hoàn chỉnh hơn về các nghiệp vụ
bán hàng. Thực tế cho thấy một bộ phận nhân lực bán hàng của Xuân Cầu chưa
thể đáp ứng được toàn bộ các yêu cầu về nghiệp vụ bán hàng để cạnh tranh và
tạo sự khác biệt với đối thủ. Công tác tuyển dụng của công ty còn nhiều bất cập,
nhiều nhân sự thử việc nghỉ giữa chừng do chế độ đãi ngộ nhân sự mới chưa thỏa
đáng. Công ty chưa có những chính sách khích lệ để giữ chân những nhân viên
có năng lực, đây cũng là một trong những yếu tố ảnh hưởng lớn đến kết quả hoạt
động kinh doanh của công ty trong thời gian gần đây. Vấn đề đánh giá nhân lực
bán hàng cũng đang có nhiều hạn chế, các tiêu chí đưa ra chưa phù hợp dẫn đến


2

kết quả đánh giá không thỏa đáng, chưa phản ánh đúng năng lực của từng
nhân viên bán hàng. Bên cạnh đó là những vấn đề tiêu cực tồn tại trong một
bộ phận nhân viên bán hàng, gây ảnh hưởng không nhỏ đến hoạt động bán
hàng của công ty.
Do đó, vấn đề cấp thiết đặt ra cho công ty Xuân Cầu là quản lý nhân lực bán
hàng chặt chẽ, hiệu quả hơn nữa để mang lại kết quả và hiệu quả kinh doanh cao
hơn cho công ty. Vì vậy, tác giả chọn đề tài “Quản lý nhân lực bán hàng tại
Công ty TNHH Xuân Cầu” làm đề tài nghiên cứu cho luận văn, từ đó tìm ra
những hạn chế trong công tác quản lý nhân lực bán hàng của công ty và đề xuất

giải pháp khắc phục.

2. Tổng quan nghiên cứu
Có thể kể đến một số nghiên cứu quan trọng tại Việt Nam về vấn đề quản lý
nhân lực bán hàng tại các doanh nghiệp:
- Nguyễn Tiến Dũng (2008), Quản trị lực lượng bán hàng trong kinh doanh
bia chai của Tổng doanh nghiệp bia rượu nước giải khát Hà Nội, là luận văn
Thạc sĩ đại học Kinh tế quốc dân. Luận văn nghiên cứu cơ sở lý luận về quản trị
nhân lực bán hàng trong một doanh nghiệp, vận dụng vào phân tích thực trạng
quản trị lực lượng bán hàng của Tổng doanh nghiệp bia rượu nước giải khát Hà
Nội, từ đó chỉ ra những thành tựu cũng như hạn chế, đề xuất các giải pháp nhằm
hoàn thiện quản trị lực lượng bán hàng trong doanh nghiệp. Tuy vậy đặc thù của
doanh nghiệp kinh doanh bia rượu và nước giải khát có sự khác biệt so với
doanh nghiệp phân phối xe máy Piaggio như Xuân Cầu về sản phẩm, cơ cấu
doanh nghiệp bộ máy bán hàng cũng như cách thức đưa sản phẩm đến người tiêu
dùng. Do đó, cơ sở lý luận của luận văn chưa thể bao quát được hết sự đa dạng
trong ngành bán hàng.
- Mai Văn Dũng (2008), Hoàn thiện quản trị lực lượng bán hàng ở doanh
nghiệp sơn Jotun Việt Nam, là luận văn thạc sĩ Đại học Kinh tế Quốc dân. Luận văn
đã tóm tắt một số nét cơ bản về quản trị lực lượng bán hàng và áp dụng vào phân
tích thực trạng doanh nghiệp sơn Jotun Việt Nam. Tuy vậy, hạn chế của luận văn là


3

chưa xác định đầy đủ các nội dung về lý luận cũng như thực trạng về quản lý nhân
lực bán hàng, chưa xác định và phân loại được nhân lực bán hàng của doanh nghiệp
là những đối tượng nào.
- Nguyễn Thị Thu (2010), Hoàn thiện quản trị lực lượng bán hàng của doanh
nghiệp cổ phần dược phẩm Viễn Đông, là luận văn thạc sĩ Đại học Kinh Tế Quốc

Dân. Luận văn đã đưa ra khung lý thuyết về quản trị lực lượng bán hàng trong một
doanh nghiệp, tuy nhiên, khung lý thuyết này chưa bao quát được đầy đủ nội dung
về quản lý nhân lực bán hàng trong một doanh nghiệp theo cách tiếp cận nhân sự.
Tuy vậy, luận văn đã đưa ra được các giải pháp để khắc phục những hạn chế về
quản trị lực lượng bán hàng tại doanh nghiệp dược phẩm Viễn Đông.

3. Mục tiêu nghiên cứu
Xác định được khung lý thuyết về quản lý nhân lực bán hàng tại doanh nghiệp.
Phân tích được thực trạng quản lý nhân lực bán hàng tại Công ty TNHH
Xuân Cầu.
Đề xuất được một số giải pháp hoàn thiện quản lý nhân lực bán hàng tại Công
ty TNHH Xuân Cầu.

4. Phạm vi nghiên cứu
Về đối tượng: quản lý nhân lực bán hàng tại công ty TNHH Xuân Cầu.
Về nội dung: nghiên cứu quản lý nhân lực bán hàng theo cách tiếp cận quản lý
nhân lực bao gồm: (1) Phân tích công việc; (2) Lập kế hoạch nhân lực; (3) Tuyển
dụng; (4) Bố trí nhân lực; (5) Đào tạo và phát triển; (6) Đánh giá thực hiện công
việc; (7) Thù lao.
Về không gian: Công ty TNHH Xuân Cầu
Về thời gian: Số liệu thứ cấp và sơ cấp thu thập từ 2012- 2014, các giải pháp
hoàn thiện quản lý nhân lực bán hàng đến 2020.


4

5. Phương pháp nghiên cứu
5.1. Khung nghiên cứu
Các nhân tố ảnh hưởng
đến quản lý nhân lực

bán hàng tại doanh
nghiệp:
- Nhân tố thuộc doanh
nghiệp.
- Nhân tố thuộc môi
trường của doanh
nghiệp.
- Nhân tố thuộc nhân
lực bán hàng.

Nội dung quản lý nhân lực
bán hàng tại doanh nghiệp:

Mục tiêu quản lý nhân lực
bán hàng tại doanh nghiệp:

(1) Phân tích công việc;

Mục đích

(2) Lập kế hoạch nhân lực;
(3) Tuyển dụng;
(4) Bố trí nhân lực;
(5) Đào tạo và phát triển;
(6) Đánh giá thực hiện công
việc;
(7) Thù lao.

- Tăng doanh số, thúc đẩy
bán hàng, đem lại lợi nhuận

nhiều hơn cho công ty.
Mục tiêu
- Cơ cấu nhân lực, số
lượng, năng lực nhân lực
bán hàng.

5.2. Quy trình nghiên cứu
Bước 1: Xác định cơ sở lý luận về quản lý nhân lực bán hàng, nội dung của
hoạt động quản lý nhân lực bán hàng thông qua các công trình nghiên cứu đã công
bố. Từ đó chọn lọc và bổ sung để hoàn thiện khung lý thuyết cho luận văn.
Bước 2: Thu thập thông tin thứ cấp, bao gồm các báo cáo, số liệu của phòng
hành chính nhân sự, phòng kinh doanh, thông qua website của doanh nghiệp. Các
nguồn dữ liệu này được thể hiện thông qua các bảng biểu, sơ đồ trong luận văn và
có ghi rõ nguồn dữ liệu.
Bước 3: Thu thập thông tin sơ cấp thông qua điều tra sơ cấp toàn bộ nhân lực
bán hàng bằng công cụ phiếu điều tra.
Bước 4: Phân tích thực trạng quản lý nhân lực bán hàng tại Công ty TNHH
Xuân Cầu bằng cách sử dụng:
- Phương pháp so sánh: để xác định xu hướng, mức độ biến động của chỉ tiêu
phân tích. So sánh kỳ thực hiện này với kỳ thực hiện trước để đánh giá sự tăng hay
giảm trong hoạt động sản xuât kinh doanh của doanh nghiệp và từ đó có nhận xét về


5

xu hướng thay đổi về nhân lực bán hàng của công ty. So sánh theo chiều dọc để xem
tỷ trọng của từng chỉ tiêu so với tổng thể, so sánh theo chiều ngang của nhiều kỳ để
thấy được sự thay đổi về lượng và về tỷ lệ của các khoản mục theo thời gian.
- Phương pháp sử dụng bảng, biểu đồ, đồ thị: để thấy rõ được sự biến động
của hiện tượng nghiên cứu qua các hình ảnh hình học cụ thể.

Dùng bảng biểu để phân tích, kết hợp với so sánh giữa lý thuyết và kết quả
phân tích thực tiễn tại công ty, từ đó, đánh giá điểm mạnh, điểm yếu về quản lý
nhân lực bán hàng tại Công ty TNHH Xuân Cầu và xác định các nguyên nhân của
những điểm yếu đó.
Bước 5: Đề xuất giải pháp hoàn thiện quản lý nhân lực bán hàng tại Công ty
TNHH Xuân Cầu.

6. Kết cấu
Kết cấu luận văn ngoài phần mở đầu và kết luận gồm 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về quản lý nhân lực bán hàng tại các doanh nghiệp
Chương 2: Phân tích thực trạng quản lý nhân lực bán hàng tại công ty tnhh
xuân cầu
Chương 3: Giải pháp hoàn thiện quản lý nhân lực bán hàng tại công ty tnhh
xuân cầu


6

CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN LÝ NHÂN LỰC BÁN HÀNG
TẠI CÁC DOANH NGHIỆP
1.1. Nhân lực bán hàng tại các doanh nghiệp
1.1.1. Khái niệm nhân lực bán hàng tại doanh nghiệp
Trước hết, nhân lực của một doanh nghiệp là nguồn lực con người của doanh
nghiệp đó. Theo từ điển bách khoa Việt Nam, nhân lực là sức người, nói về mặt
dùng trong lao động sản xuất. Nhân lực của doanh nghiệp bao gồm các nhóm khác
nhau: nhân lực quản lý, nhân lực kế toán, nhân lực hành chính, nhân lực bán hàng,
… Trong đó nhân lực bán hàng là nhóm có vai trò quan trọng trong doanh nghiệp,
họ là cầu nối giữa doanh nghiệp với khách hàng.
Bán hàng là nền tảng trong kinh doanh, là sự gặp gỡ của người bán và người

mua ở những nơi khác nhau giúp doanh nghiệp đạt được mục tiêu nếu cuộc gặp gỡ
thành công trong cuộc đàm phán về việc trao đổi sản phẩm. Bán hàng là sự phục vụ,
giúp đỡ khách hàng nhằm cung cấp cho khách hàng những thứ mà họ muốn.
Từ những khái niệm trên, có thể đưa ra khái niệm về nhân lực bán hàng như
sau: nhân lực bán hàng tại một doanh nghiệp là những người trực tiếp giới thiệu, tư
vấn sản phẩm của doanh nghiệp đến với khách hàng, thuyết phục khách hàng mua
sản phẩm, thực hiện các nghiệp vụ bán hàng cũng như duy trì mối quan hệ với
khách hàng.
Nhân lực bán hàng có thể được phân nhóm theo một số cách tiếp cận: theo
chức năng và nhiệm vụ, theo địa bàn hoạt động, theo cơ cấu … Trong đó, theo cách
tiếp cận chức năng và nhiệm vụ, nhân lực bán hàng có thể chia thành các nhóm sau:
- Giám sát bán hàng: thực hiện công việc bán hàng, giới thiệu, tư vấn sản
phẩm đến khách hàng. Bên cạnh đó, giám sát bán hàng còn chịu trách nhiệm trước
ban lãnh đạo công ty về toàn bộ hoạt động của cửa hàng được giao, chịu trách
nhiệm về nhân viên bán hàng tại cửa hàng.


7

- Nhân viên bán hàng: thực hiện công việc bán hàng, giới thiệu, tư vấn sản
phẩm đến khách hàng.

1.1.2. Vai trò của nhân lực bán hàng tại doanh nghiệp
Nhân lực bán hàng có vai trò quan trọng trong doanh nghiệp. Họ thực hiện
những hoạt động đa dạng liên quan trực tiếp đến khách hàng và thị trường.
Nhân lực bán hàng tham gia các hoạt động nghiên cứu thị trường và khách
hàng, nghiên cứu đối thủ cạnh tranh, phát triển thị trường và khách hàng của doanh
nghiệp. Họ cung cấp những thông tin có tính cập nhật liên quan đến diễn biến thị
trường, tình hình cạnh tranh, những thay đổi có tính ngắn hạn nhu cầu của khách
hàng, qua đó giúp nhà quản lý có những quyết định kịp thời để thúc đẩy doanh số

bán hàng.
Họ truyền thông một cách hữu hiệu cho khách hàng thông qua hoạt động tư
vấn sản phẩm, dịch vụ đến khách hàng, tạo ấn tượng, tạo dựng hình ảnh và uy tín
công ty trong mắt khách hàng.

1.1.3. Yêu cầu đối với nhân lực bán hàng tại doanh nghiệp
Để đáp ứng yêu cầu công việc, nhân lực bán hàng cần phải đảm bảo các tiêu
chuẩn cơ bản sau:
- Về kiến thức
Phải có kiến thức chuyên sâu về sản phẩm để tư vấn cho khách hàng. Phân
tích được điểm mạnh, điểm yếu giữa các sản phẩm, định hướng cho khách hàng sản
phẩm phù hợp với nhu cầu. Chỉ có như vậy khách hàng mới hoàn toàn tin tưởng vào
sản phẩm của doanh nghiệp.
Hiểu biết về sản phẩm của đối thủ cạnh tranh, nắm được ưu, nhược điểm sản
phẩm của đối thủ để tư vấn cho khách hàng, định hướng khách hàng sử dụng sản
phẩm của doanh nghiệp.
Có vốn hiểu biết sâu rộng, không những phải trau dồi hiểu biết về sản phẩm,
dịch vụ của doanh nghiệp, của đối thủ cạnh tranh, nhân lực bán hàng còn phải cập
nhật kiến thức về kinh tế, văn hóa, xã hội, nghệ thuật. Cập nhật liên tục xu hướng


8

phát triển của đời sống xã hội để hiểu hơn về nhu cầu của khách hàng, từ đó, tìm ra
giải pháp bán hàng hiệu quả nhất.
- Về kỹ năng
Khả năng giao tiếp và đàm phán tốt là yêu cầu không thể thiếu của một nhân
viên bán hàng. Giao tiếp tốt để tạo sự tin tưởng cho khách hàng, đồng thời, truyền
thông hiệu quả sản phẩm của doanh nghiệp đến khách hàng. Bên cạnh đó, kỹ năng
đàm phán tốt giúp cho nhân lực bán hàng đem lại mức lợi nhuận cao hơn cho doanh

nghiệp mà vẫn làm hài lòng khách hàng.
Nhân lực bán hàng cần linh hoạt để nắm bắt nhu cầu của khách hàng nhằm
đáng ứng đúng cái mà họ đang cần, năng động để hiểu tâm lý, khéo léo hướng
khách hàng lựa chọn sản phẩm của doanh nghiệp. Công đoạn từ tìm kiếm khách
hàng đến việc khách hàng lựa chọn sản phẩm trải qua rất nhiều giai đoạn và khâu
chuẩn bị, nhân lực bán hàng phải luôn bám sát tâm lý của khách hàng để có thể
phục vụ kịp thời.
Mặt khác, công việc bán hàng cũng là một nghệ thuật nên nhân lực bán hàng
cũng phải có tư chất riêng thì mới đem lại kết quả mong muốn cho doanh nghiệp.
- Về phẩm chất và thái độ
Nhân lực bán hàng phải có khả năng chịu đựng áp lực cao và tinh thần thép để
vượt qua những thách thức, phải sáng tạo để thích nghi với nhiều thay đổi và tìm ra
giải pháp thích hợp cho từng vấn đề. Bên cạnh đó, thái độ làm việc nhiệt tình, tuân
thủ quy định, quy trình bán hàng của doanh nghiệp là điều cần phải có ở nhân lực
bán hàng.

1.2. Quản lý nhân lực bán hàng tại doanh nghiệp
1.2.1. Khái niệm quản lý nhân lực bán hàng tại doanh nghiệp
Có một số nghiên cứu về nhân lực bán hàng tại doanh nghiệp đưa ra một số
khái niệm như:
- Theo giáo trình Quản trị bán hàng của James M.Comer: Quản trị bán hàng có
thể được định nghĩa là hoạt động quản trị của những người hoặc thực sự thuộc lực
lượng bán hàng hoặc gồm những người hỗ trợ trực tiếp cho lực lượng bán hàng.
Quản trị bán hàng là toàn bộ những hoạt động, những biện pháp mà công ty tiến


9

hành để đảm bảo cho bán hàng trực tiếp đạt được những mục tiêu mong muốn.
Quản trị bán hàng còn được coi là việc tổ chức, lãnh đạo, kiểm soát, tuyển dụng,

huấn luyện và động viên nỗ lực bán hàng trong chiến lược marketing đã được hoạch
định của doanh nghiệp.
- Quản trị lực lượng bán hàng là việc phân tích, lập kế hoạch, thực thi và kiểm
tra các hoạt động của lực lượng bán hàng. Bao gồm xây dựng và tổ chức lực lượng
bán hàng, giám sát và đánh giá lực lượng bán hàng, động viên và khuyến khích lực
lượng bán hàng. (Nguyễn Thị Thu (2010), Hoàn thiện quản trị lực lượng bán hàng
của doanh nghiệp cổ phần dược phẩm Viễn Đông, là luận văn thạc sĩ Đại học Kinh
Tế Quốc Dân).
Từ đó có thể đưa ra định nghĩa về quản lý nhân lực bán hàng tại doanh
nghiệp như sau:
Quản lý nhân lực bán hàng tại doanh nghiệp là tổng hợp các hoạt động từ phân
tích công việc, lập kế hoạch nhân lực bán hàng, tuyển dụng, bố trí, đào tạo và phát
triển, đánh giá thực hiện công việc cho đến thù lao cho nhân lực bán hàng nhằm cơ
cấu nhân lực bán hàng, số lượng, chất lượng nhân lực bán hàng.

1.2.2. Mục tiêu và tiêu chí đánh giá quản lý nhân lực bán hàng tại
doanh nghiệp
1.2.2.1. Mục tiêu quản lý nhân lực bán hàng tại doanh nghiệp
Quản lý nhân lực bán hàng nhằm đảm bảo các mục tiêu:
- Nâng cao năng lực nhân lực bán hàng về: kiến thức, kỹ năng, phẩm chất,
thái độ.
- Đảm bảo số lượng và cơ cấu nhân lực bán hàng đáp ứng được yêu cầu và
định hướng của doanh nghiệp.
- Tăng doanh số, thúc đẩy bán hàng, đem lại lợi nhuận nhiều hơn cho công ty.

1.2.2.2. Tiêu chí đánh giá thực hiện mục tiêu quản lý nhân lực bán hàng
tại doanh nghiệp
Số lượng, cơ cấu, năng lực nhân lực bán hàng được phản ánh rõ nhất qua kết
quả bán hàng, do đó, tiêu chí đánh giá quản lý nhân lực bán hàng trong luận văn này
được thể hiện qua các tiêu chí về kết quả bán hàng, cụ thể như sau:

10

- Tỷ lệ hoàn thành chỉ tiêu về doanh số bán hàng: tính số lượng sản phẩm bán
được trên kế hoạch đề ra.
- Số lượng khách hàng mới so với kế hoạch: là số lượng khách hàng mới đến
với doanh nghiệp trong một thời gian nhất định so với kế hoạch đề ra.
- Thị phần: tính bằng số sản phẩm bán ra trên tổng số sản phẩm toàn thị trường
bán được trong kỳ.

1.2.3. Nội dung quản lý nhân lực bán hàng tại doanh nghiệp
1.2.3.1. Phân tích công việc
a, Nội dung phân tích công việc
“Phân tích công việc là quá trình thu thập các tư liệu và đánh giá một cách có
hệ thống các thông tin quan trọng có liên quan đến các công việc cụ thể trong
doanh nghiệp nhằm làm rõ bản chất của từng công việc”. (PGS. TS. Nguyễn Ngọc
Quân, ThS. Nguyễn Vân Điềm (2014), Quản trị nhân lực, NXB Đại học Kinh tế
Quốc dân).
“Phân tích công việc là một tiến trình xác định một cách có hệ thống các
nhiệm vụ và các kỹ năng cần thiết để thực hiện công việc trong một tổ chức.”
(Nguyễn Hữu Thân (2008), Quản trị nhân sự, NXB Lao động xã hội).
Theo đó, phân tích công việc của nhân lực bán hàng tại doanh nghiệp là quá
trình thu thập các tư liệu về hoạt động của nhân lực bán hàng và đánh giá có hệ
thống các thông tin quan trọng có liên quan đến hoạt động bán hàng nhằm xây dựng
bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc, từ đó nhà quản lý có cơ sở để thực
hiện tốt các hoạt động về quản lý nhân lực bán hàng như lập kế hoạch nhân lực bán
hàng, tuyển dụng, bố trí, đào tạo và phát triển, đánh giá thực hiện công việc cho đến
thù lao cho nhân lực bán hàng.
b, Các phương pháp thu thập thông tin phân tích công việc

(1) Quan sát
Nhà quản lý thực hiện quan sát một hay một nhóm nhân lực bán hàng thực
hiện công việc và ghi lại đầy đủ các hoạt động cần phải thực hiện, tại sao phải thực


11

hiện, được thực hiện như thế nào. Phương pháp này mang tính chủ quan cao nên kết
quả bị ảnh hưởng bởi người quan sát và người bị quan sát.
(2) Ghi chép các sự kiện quan trọng
Nhà quản lý ghi chép lại các hành vi thực hiện công việc của nhân lực bán
hàng làm việc hiệu quả và không hiệu quả. Qua đó khái quát lại và phân loại các
đặc trưng của công việc bán hàng cũng như các đòi hỏi của nó.
Phương pháp này cho thấy tính linh động của sự thực hiện công việc ở nhiều người
khác nhau nhưng tốn nhiều thời gian để quan sát, khái quát hóa và phân loại sự kiện.
(3) Nhật ký công việc
Nhân lực bán hàng tự ghi chép lại các hoạt động của mình để thực hiện công
việc. Phương pháp này có ưu điểm là thu thập được các thông tin theo sự kiện thực
tế. Tuy vậy, độ chính xác của thông tin bị hạn chế vì không phải lúc nào họ cũng
hiểu đúng những gì họ đang thực hiện.
(4) Phỏng vấn
Cũng giống như phương pháp quan sát, các thông tin được ghi lại theo những
bản mẫu đã quy định sẵn. Phỏng vấn theo mẫu thống nhất giúp ta so sánh được các
câu trả lời của nhiều lao động nhưng tốn nhiều thời gian.
(5) Sử dụng bảng câu hỏi được thiết kế sẵn
Nhà quản lý sẽ đưa cho người lao động một danh mục các câu hỏi đã được
thiết kế sẵn về các nhiệm vụ, các hành vi, các kỹ năng và các điều kiện có liên quan
đến công việc. Ưu điểm của nó là các thông tin thu thập đã được lượng hóa và có
thể dễ dàng cập nhật khi công việc thay đổi. Tuy vậy, việc thiết kế bảng câu hỏi tốn
nhiều chi phí và thời gian.

(6) Phối hợp các phương pháp
Để đảm bảo phân tích công việc mang lại hiệu quả cao nhất, các nhà phân tích
thường phối hợp các phương pháp trên với nhau.
c, Quy trình thực hiện phân tích công việc
Thành phần tham gia vào phân tích công việc thường bao gồm nhà phân tích
công việc, nhân lực bán hàng, nhà quản lý trực tiếp (trưởng, phó phòng). Trong


12

những doanh nghiệp nhỏ, nhà quản lý trực tiếp là người đảm nhiệm việc phân tích
công việc. Trước khi thực hiện phân tích công việc, nhà quản lý phải nghiên cứu kỹ
công việc càng nhiều càng tốt bằng cách xem lại sơ đồ tổ chức, nói chuyện với các
cá nhân quen thuộc với công việc. Quy trình phân tích công việc thường được nhà
quản lý thực hiện theo sáu bước sau đây:
Xác định mục đích sử dụng thông tin
PTCV
Thu thập thông tin cơ bản

Lựa chọn các công việc tiêu biểu

Thu thập thông tin PTCV

Kiểm tra lại thông tin với các thành viên

Xây dựng bản mô tả công việc và bản
mô tả tiêu chuẩn công việc
Sơ đồ 1.1 Quy trình phân tích công việc

Nguồn: Nguyễn Hữu Thân (2008), Quản trị nhân sự, NXB Lao Động – Xã Hội.

Bước 1: Xác định mục đích sử dụng thông tin phân tích công việc. Phải xác
định được mục đích sử dụng thông tin chúng ta mới ấn định được phương pháp thu
thập thông tin.
Bước 2: Thu thập thông tin cơ bản. Nhà quản lý xem xét lại các thông tin cơ
bản như sơ đồ tổ chức (cho ta biết được công việc bán hàng có liên hệ với các công
việc khác như thế nào, chức vụ, tuyến quyền hạn), sơ đồ tiến trình công việc (giúp


13

nhà quản lý hiểu rõ và chi tiết từ đầu vào đến đầu ra), bản mô tả công việc hiện có,
nếu có (giúp nhà quản lý xây dựng lại một bản mô tả công việc hoàn chỉnh hơn).
Bước 3: Lựa chọn các công việc tiêu biểu. Điều này giúp tiết kiệm thời gian
trong phân tích công việc của nhân lực bán hàng.
Bước 4: Thu thập thông tin phân tích công việc. Sử dụng các phương pháp đã
nêu như ghi chép, phỏng vấn, quan sát… để thu thập thông tin liên quan đến các
hoạt động, thái độ ứng xử, điều kiện làm việc, cá tính, khả năng…
Bước 5: Kiểm tra lại thông tin với các thành viên. Cần kiểm tra lại thông tin
đã thu thập được với nhân lực bán hàng đảm nhận công việc đó và các cấp quản lý
có liên quan nhằm đạt được sự đồng tình của nhân lực bán hàng vì họ có cơ hội xét
duyệt lại chính công việc mà họ thực hiện.
Bước 6: Xây dựng bản mô tả công việc và bản mô tả tiêu chuẩn công việc. Sản
phẩm của hoạt động phân tích công việc là bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn
thực hiện công việc.
Bản mô tả công việc
“Mô tả công việc là một tài liệu cung cấp thông tin liên quan đến các công tác
cụ thể, các nhiệm vụ và trách nhiệm của công việc” (Nguồn: R. Wayne Mondy and
Robert M. NOE)
Bản mô tả công việc của nhân lực bán hàng trong một doanh nghiệp bao gồm
các nội dung như sau:

- Phần xác định công việc: Tên công việc, mã số công việc, tên bộ phận hay
địa điểm thực hiện công việc, chức danh lãnh đạo trực tiếp, mức lương…
- Phần tóm tắt các nhiệm vụ và trách nhiệm thuộc công việc: Là phần tường
thuật viết một cách tóm tắt và chính xác về các nhiệm vụ và trách nhiệm thuộc công
việc của nhân lực bán hàng. Phần này bao gồm các mô tả chính xác, nêu rõ nhân lực
bán hàng phải phải làm gì, thực hiện các nhiệm vụ nào, trách nhiệm ra sao, tại sao
lại phải thực hiện những nhiệm vụ đó.
- Các điều kiện làm việc: Bao gồm các điều kiện về môi trường vật chất như
máy móc, công cụ, trang bị cần sử dụng, cũng như các điều kiện khác như thời gian


14

làm việc, điều kiện về vệ sinh, an toàn lao động, các phương tiện đi lại phục vụ
công việc và các điều kiện khác liên quan đến công việc của nhân lực bán hàng.
Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc
Tiêu chuẩn thực hiện công việc là một hệ thống các tiêu chí, chỉ tiêu phản ánh
các yêu cầu về số lượng và chất lượng của sự hoàn thành các nhiệm vụ được quy
định trong bản mô tả công việc.
Theo Nguyễn Hữu Thân (2008), Quản trị nhân sự, NXB Lao Động – Xã Hội,
nhà quản lý thường đưa ra các thông tin trong bản tiêu chuẩn thực hiện công việc
như:
- Dữ liệu tổng quát: Công việc được thực hiện ở bộ phận nào, tên công việc,
quyền hạn và trách nhiệm.
- Bản chất công việc: Công việc liên quan đến nghiệp vụ bán hàng, giao tiếp
với khách hàng. Công việc này có quan trọng không, mối tương quan với các công
việc khác trong doanh nghiệp.
- Trả lương: Cách thức trả lương, mức lương, tiền làm thêm giờ, …
- Điều khoản huấn luyện: Để nhân viên mới hòa nhập với công việc cần bao
nhiêu thời gian, các hoạt động cần có trong thời gian huấn luyện.

- Cơ hội thăng thưởng: Lý do thăng thưởng, tuyến thăng thưởng, thời gian
thăng thưởng.
- Các tiêu chuẩn của nhân viên: Trình độ học vấn, trình độ chuyên môn, các kỹ
năng, thái độ, kinh nghiệm cần có để hoàn thành tốt công việc.

1.2.3.2. Lập kế hoạch nhân lực
Lập kế hoạch nhân lực là quá trình dự báo nhu cầu về nguồn nhân lực của
doanh nghiệp để tiến hành các bước tiếp theo nhằm đáp ứng nhu cầu đó. Nói cách
khác, lập kế hoạch nhân lực là một tiến trình đảm bảo cho doanh nghiệp có đủ số
người với những kỹ năng cần thiết để hoàn thành công việc nhằm đạt được mục tiêu
của doanh nghiệp.
Lập kế hoạch nhân lực giúp cho doanh nghiệp xác định rõ khoảng cách giữa
hiện tại và định hướng tương lai về nhu cầu nhân lực bán hàng; chủ động thấy trước


15

được các khó khăn và tìm các biện pháp nhằm đáp ứng nhu cầu nhân lực bán hàng.
Đồng thời, lập kế hoạch nhân lực giúp cho doanh nghiệp thấy rõ hơn những hạn chế
và cơ hội của nguồn tài sản nhân lực bán hàng mà doanh nghiệp hiện có. Điều này
có ý nghĩa quan trọng trong hoạch định các chiến lược kinh doanh. Lập kế hoạch
nhân lực bán hàng không thể thực hiện một cách tách biệt mà phải được kết nối một
cách chặt chẽ với chiến lược của doanh nghiệp.
Lập kế hoạch nhân lực bán hàng tại doanh nghiệp gồm có các nội dung cơ bản
sau đây:
a, Xác định nhu cầu nhân lực bán hàng
Theo PGS. TS. Nguyễn Ngọc Quân, ThS. Nguyễn Vân Điềm (2014), Giáo
trình Quản trị nhân lực, NXB Đại Học Kinh Tế Quốc Dân, “cầu nhân lực là số
lượng và cơ cấu nhân lực cần thiết để hoàn thành khối lượng công việc cũng như
mục tiêu của doanh nghiệp trong một thời kỳ nhất định”. Do đó có thể định nghĩa:

cầu nhân lực bán hàng là số lượng và cơ cấu nhân lực bán hàng cần thiết để hoàn
thành khối lượng công việc cũng như mục tiêu của doanh nghiệp trong một thời kỳ
nhất định.
Dự báo nhu cầu tương lai về nhân lực bán hàng của doanh nghiệp là sự trình
bày rõ ràng những thay đổi của các yếu tố ảnh hưởng tới nhu cầu nhân lực bán hàng
dưới hình thức các nhu cầu được dự báo trước. Dự báo nhu cầu trước mắt, trong
tương lai gần và trong tương lai xa thể hiện qua các bản dự báo. Từ đó, nhà quản lý
kết hợp xem xét cung nhân lực bán hàng để đưa ra quyết định về tuyển dụng, điều
chuyển, cắt giảm hoặc các quyết định nhân sự khác nhằm đảm bảo tốt nhất số lượng
và cơ cấu nhân lực bán hàng.
Các nhà quản lý doanh nghiệp thường dùng một số phương pháp sau đây để
xác định nhu cầu nhân lực bán hàng:
(1) Phương pháp dự báo ngắn hạn
Bao gồm phương pháp phác họa hiện trạng nhân lực bán hàng của doanh
nghiệp và phương pháp phân tích truyền thống.
- Phác họa hiện trạng nhân lực bán hàng của doanh nghiệp: Phải giả sử rằng
nguồn và thành phần nhân lực hiện tại của doanh nghiệp là hoàn hảo cho nhu cầu


16

tương lai gần. Nhu cầu duy nhất là thay thế những người rời bỏ doanh nghiệp hoặc
di chuyển ngay trong doanh nghiệp. Ví dụ: những người sẽ về hưu, đi học, chuyển
sang bộ phận khác …
- Phương pháp phân tích truyền thống:
+ Phương pháp phân tích xu hướng: là phương pháp “Căn cứ vào kế hoạch sản
xuất kinh doanh và mục tiêu cần đạt được của tổ chức trong thời kỳ kế hoạch như:
lượng sản phẩm hoặc dịch vụ; doanh số bán ra; … so với hiện tại, ước tính cầu nhân
lực cần thiết để hoàn thành nhiệm vụ của tổ chức thời kỳ kế hoạch”. (PGS.
TS.Nguyễn Ngọc Quân, ThS. Nguyễn Vân Điềm (2014), Giáo trình Quản trị nhân

lực, NXB Đại Học Kinh Tế Quốc Dân). Phương pháp này được sử dụng trong một
môi trường kinh doanh tương đối ổn định, dễ thực hiện, nhưng ước lượng thường ít
chính xác vì nó chỉ dựa vào yếu tố thời gian và xu hướng phát triển chung cũng như
phải giả định mối quan hệ cũ có thể áp dụng được cho tương lai.
+ Phương pháp phân tích hệ số: Thực chất phương pháp này là xác định nhu
cầu nhân lực bán hàng dựa vào khối lượng, quy mô sản xuất – kinh doanh, dịch vụ
và năng suất của một nhân viên.
Phương pháp này cũng có hạn chế: ít chính xác vì nó phụ thuộc rất lớn vào dự
báo khối lượng sản xuất – kinh doanh và được xây dựng trong giả định năng suất
của một nhân viên không thay đổi trong tương lai.
+ Dự báo đơn vị: Các nhà quản lý cấp thấp phân tích tình hình của đơn vị
mình sau đó dự báo nhu cầu nhân lực cho bộ phận mình. Dự báo đơn vị sau đó được
tập hợp lại để xác định dự báo toàn thể về nhân lực bán hàng của doanh nghiệp. Dự
báo đơn vị là kỹ thuật dự báo ngược vì công tác dự báo được làm từ cấp thấp sau đó
được các cấp quản lý bên trên tập hợp lại.
+ Kỹ thuật Delphi (Còn gọi là phương pháp chuyên gia): Phương pháp này
nhà quản lý sử dụng các nhà quản trị cấp trên và các chuyên gia trong lĩnh vực dự
báo này để bàn thảo lặp đi lặp lại cho đến khi đạt được sự thống nhất. Kỹ thuật
Delphi là kỹ thuật dự báo “từ trên xuống” vì việc dự báo được thực hiện từ cấp lãnh