Hoàn thiện triển khai chiến lược thâm nhập thị trường của công ty cơ khí trường xuân

CHƯƠNG I
TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU ĐỀ TÀI
“ HOÀN THIỆN TRIỂN KHAI CHIẾN LƯỢC THÂM NHẬP THI
TRƯỜNG CỦA CÔNG TY CƠ KHÍ TRƯỜNG XUÂN”
1.1

Tính cấp thiết nghiên cứu của đề tài.

Kinh tế thế giới đang trên đà hồi phục sau cuộc khủng hoảng tài chính năm
2008. Hàng nghìn việc làm đã được tạo ra. Các chỉ số phát triển kinh tế thời gian
gần đây mang lại thêm nhiều kì vọng mới cho các nhà hoạch định và người dân.
Việt Nam đang ngày một hội nhập sâu rộng vào sân chơi chung quốc tế. Do
vậy, việc chịu ảnh hưởng bởi tác động của khủng hoảng là điều không tránh khỏi.
Trong sự vận động của kinh doanh thế giới các danh nghiệp đều gặp phải những
thuận lợi và khó khăn nhất định. Môi trường kinh doanh đòi hỏi doanh nghiệp phải
biết vận dụng để nắm bắt thời cơ và có những phương án để đề phòng và giải quyết
những thách thức những rủi ro trong quá trình kinh doanh mà môi trường này đem
lại.
Trong điều kiện kinh tế thị trường cạnh tranh gay gắt như hiện nay, các doanh
nghiệp phải biết sản xuất cái gì? Sản xuất như thế nào? Và sản xuất cho ai? Do đó,
việc hoạch định và triển khai chiến lược một cách đúng đắn sẽ là nền tảng, tiền đề
tốt cho việc kinh doanh. Có được chiến lược kinh doanh phù hợp chính là kim chỉ
nam cho các bước đi trong tương lai, là xương sống cho các quyết sách mang tầm vi
mô.
Nhận thức rõ được vấn đề này, Công ty Cơ khí ( CTCK) Trường Xuân cũng đã
nghiên cứu và có những chiến lược với mục đích ban đầu nhằm thâm nhập thị
trường

(TNTT), đưa các sản phẩm của mình tới gần hơn với người tiêu dùng

hơn nữa. Hiện công ty đã xúc tiến nhiều hoạt động nhằm thực hiện chiến lược của

mình. Công ty đã gặt hái được nhiều thành công, tuy nhiên trong đó vẫn còn có
nhiều nhược điểm và thiếu sót cần được sửa chữa.
Với đặc thù là ngành sản xuất, kinh doanh linh phụ kiện xe đạp. Các nguyên
nhân gây ảnh hưởng tới hoạt động kinh doanh của công ty có thể liệt kê ra như :
- Xuất hiện nhiều đối thủ cạnh tranh khiến thị trường bị thu hẹp.


- Các phương tiện khác như xe máy, ôtô đang dần thay thế thói quen sử dụng
xe đạp.
- Chất lượng sản phẩm của các công ty sản xuất của Việt Nam còn thấp…
Do vậy để doanh nghiệp sản xuất kinh doanh linh kiện, phụ tùng xe đạp muốn
phát triển và đảm bảo chỗ đứng thì đòi hỏi bức thiết là phải mở rộng thị trường.
Chiến lược TNTT sẽ là chìa khóa mở ra cánh cửa thành công cho doanh nghiệp.
1.2

Xác lập và tuyên bố vấn đề trong đề tài

Đề tài tập trung nghiên cứu hoạt động triển khai chiến lược thâm nhập thị
trường của công ty, từ đó có thể đưa ra các giải pháp nhằm hoàn thiện hoạt động
này.
Nhận thức được tầm quan trọng của hoạt động triển khai chiến lược TNTT đối
với CTCK Trường Xuân và tính cấp thiết của đề tài, em quyết định lựa chọn nghiên
cứu đề tài :” Hoàn thiện triển khai chiến lược thâm nhập thị trường của công ty
Cơ khí Trường Xuân”.
1.3

Các mục tiêu nghiên cứu

Nghiên cứu thị trường của công ty, tìm hiểu thị phần hiện tại và tiềm năng của
công ty. Thị hiếu của người tiêu dùng, năng lực của công ty cũng như của đối thủ

cạnh tranh.
Làm rõ thực trạng triển khai chiến lược TNTT mà công ty đã đạt được, tìm ra
thiếu sót, khuyết điểm cần xóa bỏ, sửa chữa.
Phân tích các yếu tố tác động tới việc triển khai chiến lược của công ty : kinh
tế, chính trị - pháp luật, điều kiện tự nhiên, công nghệ; đối thủ cạnh tranh, nhà cung
cấp…
Phân tích các chỉ tiêu đánh giá, hiệu quả hoạt động của công ty : thị phần,
doanh thu,…
Phân tích phiếu điều tra thông tin về khách hàng, công ty để nắm rõ thị hiếu
tiêu dùng của khách hàng, và khả năng đáp ứng các nhu cầu đó của công ty.
Làm rõ vấn đề đang gặp phải của công ty.
Nêu ra các giải pháp trước mắt và lâu dài để nhằm giúp công ty cải thiện được
tình hình triển khai chiến lược TNTT.
1.4

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu


Đối tượng nghiên cứu của đề tài là Công ty Cơ khí Trường Xuân, thâm nhập
thị trường Thái Bình với sản phẩm linh phụ kiện xe đạp.
Phạm vi nghiên cứu bao gồm :
Về thời gian : Nghiên cứu dựa trên kết quả hoạt động kinh doanh của công ty
từ năm 2007 đến năm 2010.Và định hướng phát triển khả năng tiêu thụ hàng hóa
của công ty trong thời gian sắp tới.
Về không gian: Nghiên cứu tại CTCK Trường Xuân, địa chỉ : Văn phòng tại
SN 163 Lê Lợi, tổ 12, Đề Thám, Thành phố Thái Bình, và xưởng sản xuất tại SN 18
Phố Ngô Quang Bích, tổ 22, Phường Tiền Phong, Thành phố Thái Bình.
Về nội dung: Chuyên đề tập trung đến việc hoàn thiện các chính sách triển khai
chiến lược TNTT của công ty. Những kết quả mà công ty đã đạt được, và tìm hiểu
những vấn đề còn tồn tại. Từ đó nêu ra các hướng giải pháp, kiến nghị nhằm hoàn

thiện việc triển khai chiến lược TNTT của công ty.
1.5
Một số khái niệm và phân định nội dung của vấn đề nghiên cứu
1.5.1 Một số khái niệm cơ bản
1.5.1.1 Khái niệm chiến lược
William J.Glueck đã định nghia : Chiến lược là một kế hoạch mang tính thống
nhất, toàn diện và tính phối hợp, được thiết kế để đảm bảo chắc rằng các mục tiêu
cơ bản của doanh nghiệp sẽ được thực hiện.
Alfred Chandler lại có quan điểm : Chiến lược bao hàm việc ấn định các mục
tiêu cơ bản, dài hạn của doanh nghiệp, đồng thời lựa chọn cách thức và tiến trình
hành động và phân bổ các tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó.
Dựa trên các tài liệu hiện có, ta có thể kết luận : Chiến lược là một kế hoạch
tổng quát, toàn diện, chỉ ra các cách thức tương thích với những thay đổi của tình
thế cũng như xảy ra các sự kiện bất thường. Chiến lược nhằm tối đa hóa lợi thế cạnh
tranh cũng như tối thiểu hóa bất lợi cho doanh nghiệp.
1.5.1.2 Khái niệm chiến lược thâm nhập thị trường
Chiến lược thâm nhập thị trường là chiến lược mà doanh nghiệp dùng sản
phẩm hiện tại để tìm mọi cách gia tăng thị phần hiện tại thông qua các nỗ lực
marketing. Chiến lược thâm nhập thị trường có thể sử dụng như một chiến lược đơn
lẻ hoặc kết hợp các chiến lược khác nhau.
1.5.1.3 Khái niệm triển khai chiến lược thâm nhập thị trường


Triển khai chiến lược thâm nhập thị trường có thể hiểu là các hoạt động nhằm
hiện thực hóa chiến lược thâm nhập thị trường dựa trên cơ sở chiến lược này đã
được hoạch định từ trước với việc nhận dạng đầy đủ điểm mạnh, điểm yếu và xu
hướng biến đổi của thị trường nhằm đạt được mục tiêu thâm nhập của doanh
nghiệp.
1.5.1.4
trường

a)

Đặc điểm và các trường hợp áp dụng chiến lược thâm nhập thị
Đặc điểm của chiến lược thâm nhập thị trường

Chiến lược thâm nhập thị trường là một trong ba dạng thức của chiến lược
cường độ nhằm gia tăng thị phần của các sản phẩm và dịch vụ hiện có trên thị
trường bằng những nỗ lực tiếp thị tốt hơn, mạnh mẽ hơn.
Bản chất của chiến lược TNTT là doanh nghiệp tập trung phát triển theo chiều
sâu. Doanh nghiệp phát triển tốt thị trường hiện có, gia tăng chi phí quảng cáo, số
lượng người bán, chào hàng rộng rãi các tên hàng, xúc tiến bán hoặc gia tăng các
quan hệ công chúng.
Mục đích đạt được là làm tăng thêm khách hàng mới, số lượng hàng hóa, dịch
vụ được khách hàng mua mỗi lần nhiều hơn, giữ lượng khách hàng đã có, tạo dựng
uy tín với khách hàng làm vị thế của công ty ngày càng phát triển.
b)

Các trường hợp áp dụng chiến lược thâm nhập thị trường.

Khi thị trường hiện tại chưa bão hòa với sản phẩm và dịch vụ của doanh
nghiệp. Điều đó tức là sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp vẫn còn có khả năng
tăng trưởng lợi nhuận cao trong tương lai. Do đó, công ty cần tận dụng tối đa năng
lực sản xuất của mình để tăng được lượng sản phẩm đầu ra, đáp ứng tối đa nhu cầu
của khách hàng.
Khi tốc độ tăng trưởng nhu cầu về dịch vụ tăng cao. Đây là cơ hội tốt để công
ty có thể mở rộng thị phần và tăng doanh thu, lợi nhuận nhanh chóng.
Khi thị phần của đối thủ cạnh tranh chính bị sụt giảm nhưng doanh số toàn
ngành vẫn tăng. Đây là cơ hội tốt để doanh nghiệp gia tăng thị phần của mình.
Khi tốc độ tăng doanh số cao hơn tốc độ tăng chi phí marketing.
Khi những tiết kiệm trong việc chuyên môn hóa tạo cho doanh nghiệp ưu thế

cạnh tranh. Ví dụ như chất lượng cùng một loại sản phẩm của công ty và đối thủ là


như nhau nhưng giá thành công ty thấp hơn, tạo điều kiện tăng tính cạnh tranh với
đối thủ.
Việc phát triển kinh tế theo quy mô đem lại các lợi thế cạnh tranh cho doanh
nghiệp. Khi công ty tăng sản lượng thì chi phí trên một đơn vị sản phẩm sẽ giảm
xuống và đem lại lợi thế cho công ty là chi phí thấp hơn. Tuy nhiên không phải lúc
nào cũng vậy. Do đó, doanh nghiệp cần tính toán kỹ chi phí bỏ ra và phần lợi ích
thu lại trước khi thực hiện chiến lược TNTT.
1.5.2

Phân định nội dung nghiên cứu triển khai chiến lược thâm nhập

thị trường
1.5.2.1 Nhận dạng chiến lược thâm nhập thị trường
Đối với mỗi công ty, mỗi sản phẩm khác nhau mà có chiến lược thâm nhập thị
trường khác nhau…
Một công ty mới hoạt động, việc đầu tiên của họ chính là TNTT, nhằm đưa sản
phẩm của mình tới người tiêu dùng, gia tăng thị phần.
Tuy nhiên cạnh đó có những công ty đã hoạt động nhiều năm, và giờ muốn mở
rộng thị trường của mình, do đó, họ lại cần tới việc TNTT.
Một dạng thức nữa chính là khi doanh nghiệp muốn đưa sản phẩm mới của
mình tới người tiêu dùng, họ cần có một chiến lược thâm nhập phù hợp, để sản
phẩm của họ có khả năng tiếp cận gần nhất khách hàng mục tiêu.
1.5.2.2 Xác định mục tiêu chiến lược thâm nhập thị trường
Mục tiêu là kết quả, trạng thái mà công ty muốn đạt được trong tương lai. Mục
tiêu cũng chính là các mốc đánh dấu những gì mà doanh nghiệp cần phải tiến tới
sau khoảng thời gian nhất định. Do đó, mục tiêu chính là sự kết hợp hài hòa giữa
những điều mà doanh nghiệp muốn, cần và có khả năng đạt được.

Mục tiêu TNTT được coi là mục tiêu cơ bản và là sứ mệnh đối với công ty
kinh doanh trên thị trường, quyết định hướng đi trong dài hạn và có ý nghia sống
còn của doanh nghiệp. Khi xác định mục tiêu cho một chiến lược kinh doanh của
doanh nghiệp cần kết hợp xem xét, đặt nó trong tổng thể các mục tiêu của toàn công
ty và một số yêu cầu cần tuân thủ như : xác định rõ mục tiêu ưu tiên, các mục tiêu
cần rõ ràng, và có các mục tiêu chung cũng như riêng trong từng linh vực,…
Trong nền kinh tế thị trường hiện nay thì các doanh nghiệp theo đuổi mục tiêu
rất đa dạng, tùy từng doanh nghiệp, giai đoạn mà các mục tiêu theo đuổi của họ rất
khác nhau. Những doanh nghiệp mới kinh doanh trên thị trường hay có các sản


phẩm mới thì mục tiêu hàng đầu chính là làm sao để sản phẩm được thị trường chấp
nhận. Còn với các doanh nghiệp đã có chỗ đứng thì mục tiêu của họ là gia tăng
doanh số bán ra. Cũng có doanh nghiệp khi các mục tiêu đã đạt được thành quả nhất
định, họ lại theo đuổi mục tiêu xã hội… Tuy nhiên mục tiêu thị phần và lợi nhuận
vẫn là mục tiêu cơ bản và lâu dài mà các doanh nghiệp quan tâm nhất.
1.5.2.3 Phân tích thị trường thâm nhập
Phân tích thị trường giúp cho công ty nắm bắt được đặc điểm của thị trường
như : nhu cầu của khách hàng, tình hình đối thủ cạnh tranh,… từ đó công ty có thể
đưa ra các đánh giá, dự báo được các biến động của thị trường, né tránh rủi ro, tìm
kiếm cơ hội.Dựa trên cơ sở kết quả phân tích để đưa ra chính sách hỗ trợ việc thực
hiện chiến lược TNTT. Khi phân tích, ta cần tập trung vào các nội dung sau :
a)

Phân tích khách hàng.

Khách hàng là những đối tượng đang và sẽ mua sản phẩm của doanh nghiệp.
Về lâu dài, tất cả các doanh nghiệp đều phải phục vụ cho các nhu cầu khác nhau và
thường xuyên thay đổi của khách hàng. Mỗi sự biến đổi về nhu cầu, quyết định mua
sắm của khách hàng đều buộc doanh nghiệp phải xem xét lại các quyết định của

mình. Doanh nghiệp có thể có các loại khách hàng như :
- Thị trường người tiêu dùng : là các cá nhân, nhóm người, tập thể mua hàng
hóa và dịch vụ nhằm phục vụ cho lợi ích cá nhân.
- Thị trường các nhà sản xuất : là các cá nhân, tổ chức kinh tế, doanh nghiệp
mua hàng hóa về để phục vụ nhu cầu sản xuất của họ.
- Thị trường nhà bán buôn trung gian : là các cá nhân, tổ chức mua hàng hóa
và dịch vụ với mục đích để bán kiếm lời.
- Thị trường các cơ quan nhà nước : khách hàng này mua sản phẩm của công
ty về nhằm phục vụ nhu cầu tiêu dùng chung hoặc chuyển giao nó cho tổ chức khác
cần.
- Thị trường quốc tế : bao gồm các khách hàng nước ngoài, là người tiêu dùng,
nhà sản xuất, cơ quan nhà nước,…
Mỗi khách hàng có hành vi mua sắm khác nhau, do đó sự tác động tới các
quyết định marketing của doanh nghiệp không giống nhau. Doanh nghiệp cần
nghiên cứu kỹ từng khách hàng và thị trường mà họ muốn tham gia để có thể đáp
ứng mọi nhu cầu một cách tốt nhất.


b)

Phân tích đối thủ cạnh tranh.

Đối thủ cạnh tranh gần nhất của một công ty chính là những đối thủ tìm cách
thỏa mãn cùng một tập khách hàng với những nhu cầu giống nhau và sản xuất ra
các sản phẩm tương tự.
Công ty cần chú ý tới các đối thủ ngầm, những người có khả năng đưa ra
những cái mới để có thể thỏa mãn cùng nhu cầu của khách hàng. Công ty cần phát
hiện các đối thủ bằng cách phân tích trên cơ sở thị trường.
Đối thủ cạnh tranh mạnh là những công ty đang sở hữu những ưu thế như :
tiềm lực tài chính mạnh, nhân sự giỏi,kênh phân phối rộng rãi… Đối thủ cạnh tranh

yếu là những công ty có ít lợi thế so với các đối thủ cạnh tranh, thường chiếm một
thị phần ít ỏi, và dễ bị chi phối bởi các đối thủ cạnh tranh trên thị trường.
c)

Phân tích nhà cung cấp.

Họ là những người cung cấp các yếu tố đầu vào cho doanh nghiệp. Có ba loại
yếu tố đầu vào : yếu tố vật chất, tài chính và sức lao động. Phân tích nhà cung cấp
để có thể đưa ra các thông tin cần thiết giúp công ty lựa chọn nhà cung cấp đảm bảo
về chất lượng, số lượng, thời gian với giá cả hợp lý.
Khi lựa chọn nhà cung cấp cần vận dụng sáng tạo nguyên tắc “không bỏ trứng
vào một giỏ”. Thông thường có một số tiêu chuẩn để lựa chọn nhà cung cấp bao
gồm :
- Các tiêu chuẩn chính : Chất lượng nhà cung cấp, thời gian giao hàng, giá
thành,…
- Tiêu chuẩn khác: dịch vụ sau bán, khả năng tài chính,…
Nhà cung cấp có thể coi là một áp lực đe dọa khi họ có khả năng tăng giá đầu
vào hoặc giảm chất lượng sản phẩm, dịch vụ mà họ cung cấp. Từ đó gây giảm khả
năng kiếm lợi nhuận của công ty.
1.5.2.4 Các công cụ triển khai chiến lược thâm nhập thị trường
Trong chiến lược TNTT thì sử dụng công cụ marketing là hữu hiệu nhất giúp
gia tăng thị phần hiện tại của doanh nghiệp. Các công cụ đó bao gồm : chính sách
sản phẩm, chính sách giá, chính sách phân phối và chính sách xúc tiến thương mại.
Đối với đề tài này, ta sẽ đi sâu nghiên cứu hai công cụ đó là :
a)

Chính sách phân phối.


Chính sách phân phối là những quyết định đưa hàng hóa vào kênh phân phối

với một hệ thống tổ chức và công nghệ để nhằm điều hòa, cân đối, thực hiện hàng
hóa, thỏa mãn tối đa nhu cầu của khách hàng một cách nhanh chóng và hợp lý nhất.
Trong chính sách phân phối khi triển khai chiến lược TNTT cần quan tâm tới các
vấn đề sau :
*Các trung gian phân phối trên thị trường :
Thực tế, hàng hóa rất ít khi có thể đến trực tiếp tay người tiêu dùng từ người
sản xuất, nó thường phải qua các khâu trung gian bao gồm:
- Trung gian bán buôn : đóng vai trò quan trọng trong hệ thống kênh phân
phối. Người bán buôn thường có khả năng lớn về vốn, có khả năng cung cấp tín
dụng tài chính và có thể chi phối các quan hệ thị trường lớn.
- Trung gian bán lẻ : là người mua hàng từ những trung gian bán buôn hoặc
mua trực tiếp từ nhà sản xuất rồi bán cho người tiêu dùng cá nhân hoặc hộ gia đình.
- Trung gian đại lý : là người có thể đại diện cho bên mua hoặc bên bán.
Người đại lý thường hoạt động dưới tên của người mà họ đại diện, do vậy chỉ thực
hiện chức năng bán hộ hoặc mua hộ hàng hóa.
- Người môi giới : họ có nhiệm vụ tìm kiếm nhu cầu thị trường, lựa chọn các
nguồn cung ứng hợp lý để thỏa mãn nhu cầu đó. Họ không tham gia trực tiếp mua
bán cạnh tranh trên thị trường mà chức năng chủ yếu của họ là xúc tiến việc mua
bán trên thị trường, làm cho cung cầu gặp nhau.
*Kênh phân phối trên thị trường thâm nhập :
Kênh phân phối có thể coi là huyết mạch nối liền giữa công ty và khách hàng.
Số lượng các khâu trung gian và phương thức phân phối khác nhau sẽ hình thành
nên nhiều loại kênh phân phối. Thông thường có các loại kênh cơ bản như sau :
- Kênh cấp 0 : là kiểu phân phối mà nhà sản xuất bỏ qua tất cả các trung gian
marketing và sử dụng đội ngũ nhân viên bán hàng của mình để phân phối trực tiếp
đến người tiêu dùng.
- Kênh cấp 1 : là liên kết trực tiếp với người bán lẻ, nhà sản xuất thực hiện một
số biện pháp kiểm soát và tác động lên các hoạt động của họ.
- Kênh cấp 2 : trên thị trường hàng tiêu dùng có hai loại trung gian là trung
gian bán buôn và trung gian bán lẻ. Còn trên thị trường hàng công nghiệp có thể là

người phân phối hoặc đại lý công nghiệp.


- Kênh cấp 3 : với loại kênh này thể hiện sự chuyên môn hóa cao, các trung
gian đảm nhận tất cả các chức năng như phân phối, tồn trữ hàng hóa.
b)
Chính sách xúc tiến thương mại
Chính sách xúc tiến thương mại là tập hợp các hoạt động có liên quan tới việc
chào hàng, mời khách nhằm xây dựng mối quan hệ giữa doanh nghiệp với khách
hàng gắn bó hơn. Các công cụ chính được áp dụng trong xúc tiến thương mại cho
phát triển chiến lược TNTT bao gồm :
- Quảng cáo : nhằm quảng bá thông tin về sản phẩm đến khách hàng, thuyết
phục họ sử dụng sản phẩm trên các phương tiện thông tin đại chúng. Chi phí quảng
cáo thường rất tốn kém và đơn vị người nhận thông tin thường thấp hơn các loại
hình khác.
- Xúc tiến bán ( khuyến mãi) : là tất cả các biện pháp tác động tức thời ngắn
hạn để khuyến khích việc dùng thử hoặc mua nhiều hơn sản phẩm, dịch vụ nhờ
cung cấp những lợi ích bổ xung cho khách hàng. Các biện pháp khuyến mại chủ yếu
là giảm giá, quà tặng và trò chơi rất dễ tác động tới hành vi của khách hàng.
- Bán hàng cá nhân : là hoạt động giới thiệu hàng hóa và dịch vụ trực tiếp của
người bán hàng cho khách hàng tiềm năng nhằm mục đích bán hàng hóa và thu
nhận được những thông tin phản hồi từ phía khách hàng. Các doanh nghiệp đều sử
dụng một lực lượng bán hàng để thực hiện chức năng thông tin tới thị trường và bán
hàng. Loại hình này tiết kiệm được chi phí tốt nhất nhưng phụ thuộc nhiều vào nhân
viên bán hàng.
- Marketing trực tiếp : là hình thức kết hợp của quảng cáo, xúc tiến bán và bán
hàng cá nhân để có thể thực hiện việc bán hàng trực tiếp không qua trung gian. Nó
là một hệ thống tương tác trong đó sử dụng một hoặc nhiều phương tiện quảng cáo
để tác động vào khách hàng tiềm năng, tạo nên một phản ứng đáp lại của khách
hàng hay một giao dịch mua hàng của họ tại bất kỳ địa điểm nào. Loại hình này có

nhược điểm là không phổ biến với đa số khách hàng.
- Tuyên truyền ( quan hệ cộng đồng) : là hoạt động nhằm xây dựng hình ảnh
tốt đẹp cho thương hiệu hoặc cho doanh nghiệp trong cộng đồng. Có tính đại chúng
như quảng cáo, nhưng thường có độ tin cậy cao hơn vì thông tin được đưa ra gián
tiếp thông qua các bài phóng sự, mẩu tin, các hoạt động xã hội do doanh nghiệp
thực hiện hoặc tài trợ cho các hoạt động văn hóa, thể thao,… Tuyên truyền có thể


tác động sâu sắc đến mức độ hiểu biết của xã hội, có khả năng thuyết phục người
mua lớn và ít tốn kém hơn nhiều so với hoạt động quảng cáo.
1.5.2.5 Hoạch định nguồn lực triển khai chiến lược
a)
Phát triển ngân sách cho chiến lược thâm nhập thị trường
Ngân sách có tác động rất lớn tới hiệu quả và tiến trình thực hiện chiến lược.
Ngân sách chủ yếu là tập hợp các nguyên tắc phân bổ nguồn lực và chủ yếu là
nguồn lực tài chính. Để thực hiện được chiến lược đòi hỏi phải có đủ vốn. Bên cạnh
lợi nhuận thu được từ hoạt động kinh doanh, doanh nghiệp còn có hai nguồn vốn cơ
bản : các khoản nợ và vốn cổ phần thường. Việc quy định tỉ lệ hợp lý trong cơ cấu
vốn của nó có thể cũng là yếu tố thành công của chiến lược.
Tạo đủ vốn để thực hiện chiến lược đòi hỏi công ty phải làm bản báo cáo tài
chính dự trù bao gồm doanh số bán hàng, chi phí lợi nhuận, chi phí hành chính,
thuế, vốn, tiền mặt, các khoản phải thu, tổng vốn lưu động,…
Việc phân tích các khoản tài chính dự toán có phần quan trọng đáng kể trong
doanh nghiệp thực hiện chiến lược vì nó cho phép doanh nghiệp xem xét kết quả kỳ
vọng của nhiều biện pháp và phương án thực hiện chiến lược khác nhau.
b)

Phát triển nguồn nhân lực cho chiến lược thâm nhập thị trường

Vấn đề quan trọng đặt ra đối với mỗi công ty theo đuổi chiến lược TNTT là

công ty có đủ nhân lực để thực hiện cho chiến lược đó hay không? Nếu doanh
nghiệp có một nguồn nhân lực dồi dào, chất lượng, nắm vững chuyên môn thì đó là
yếu tố rất lớn góp phần vào thành công của chiến lược, bởi nguồn lực con người giữ
vị trí trung tâm, quyết định thành công cho mọi chiến lược.
Cạnh đó cần phải xem xét công tác bố trí, sắp xếp công việc có phù hợp với
trình độ, năng lực từng nhân viên trong công ty hay không. Vì khi làm việc không
phù hợp với khả năng hoặc quá sức của mình,mục tiêu của chiến lược có thể không
đạt được như ý muốn.
Nhiệm vụ đặt ra đối với ban lãnh đạo công ty là làm thế nào để nhân viên hiểu
được cách tốt nhất để đạt được mục tiêu. Điều đó đòi hỏi ban lãnh đạo phải có
những những giải pháp mang tính nguyên tắc nhằm hoàn thiện phương pháp quản
lý, khuyến khích nhân viên làm việc với tinh thần hăng say vì mục tiêu chung của
công ty.


1.5.2.6

Một số công cụ đánh giá hoạt động triển khai chiến lược TNTT

của công ty.
a)
Thị phần
Thị phần là phần thị trường tiêu thụ sản phẩm mà doanh nghiệp nắm giữ.
Thị phần = (Doanh số bán hàng của DN / tổng doanh số của thị trường) x 100
Thị phần chỉ rõ phần sản phẩm tiêu thụ của riêng doanh nghiệp so với tổng sản
phẩm tiêu thụ trên thị trường. Để giành giật được mục tiêu thị phần trước đối thủ
cạnh tranh, doanh nghiệp cần phải có chính sách giá phù hợp thông qua mức giảm
giá cần thiết tùy theo các giai đoạn khác nhau của vòng đời sản phẩm.
b)

Doanh thu và lợi nhuận

*Doanh thu : là tổng giá trị các lợi ích kinh tế doanh nghiệp thu được trong kỳ
kế toán phát sinh từ hoạt động sản xuất kinh doanh trong suốt thời kỳ thực hiện
chiến lược của doanh nghiệp, góp phần làm tăng vốn chủ sở hữu.
Doanh thu = giá bán x sản lượng tiêu thụ
Chỉ tiêu doanh thu tỉ lệ thuận với khối lượng tiêu thụ, khi doanh nghiệp bán
được càng nhiều hàng hóa thì doanh thu càng lớn.
*Lợi nhuận :
Để tăng đánh giá hiệu quả của chiến lược sau khi đã được thực thi thì không
chỉ dựa vào chỉ tiêu doanh thu, bởi có trường hợp doanh thu tăng nhưng tổng chi
phí lại tăng mạnh hơn thì hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh có thể bị giảm
xuống. Vì vậy, khi đánh giá hiệu quả của chiến lược TNTT, người ta còn sử dụng
chỉ tiêu lợi nhuận.
Lợi nhuận = doanh thu – chi phí
Bất kỳ doanh nghiệp nào muốn tồn tại trên thị trường đều phải tìm cách tạo lợi
nhuận. Vì lợi nhuận đảm bảo bù đắp các chi phí doanh nghiệp bỏ ra trong kinh
doanh và có điều kiện để mở rộng phát triển doanh nghiệp. Chỉ tiêu lợi nhuận là
thước đo hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp.


CHƯƠNG II
PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU VÀ KẾT QUẢ PHÂN TÍCH
THỰC TRẠNG TRIỂN KHAI CHIẾN LƯỢC THÂM NHẬP THI
TRƯỜNG
CỦA CÔNG TY CƠ KHÍ TRƯỜNG XUÂN
2.1 Phương pháp nghiên cứu vấn đề
2.1.1 Phương pháp thu thập dữ liệu
Thu thập dữ liệu bằng phương pháp sau:
- Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp : qua câu hỏi phỏng vấn, phiếu điều tra

khách hàng và nhà quản trị trong công ty Cơ khí Trường Xuân ( với số lượng người
được điều tra phỏng vấn là 10 người, 5 người là nhân viên trong công ty, còn lại là
khách hàng và đại lý phân phối, với nội dung tập trung vào vấn đề triển khai chiến
lược của công ty).
- Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp : Sử dụng số liệu về tình hình kết quả
kinh doanh của công ty trong 3 năm gần đây, một số tài liệu tham khảo,…
2.1.2 Phương pháp phân tích dữ liệu
- Phương pháp phân tích dữ liệu tổng hợp : phân tích kết quả điều tra, phỏng
vấn.
- Phương pháp phân tích tầm quan trọng.
- Phương pháp so sánh số liệu : so sánh các số liệu trong 3 năm.
- Phương pháp thống kê: các số liệu về tình hình kết quả hoạt động sản xuất
kinh doanh từ 2008 – 2010, từ đó đưa ra kết luận.
2.2 Đánh giá tổng quan tình hình và ảnh hưởng nhân tố môi trường gắn
với thực trạng tại công ty Cơ khí Trường Xuân
2.2.1 Giới thiệu tổng quan về công ty.
Công ty cơ khí Trường Xuân là doanh nghiệp tư nhân chuyên sản xuất và gia
công các mặt hàng linh kiện xe đạp. Sản phẩm truyền thống là ổ giữa và ống đầu xe
đạp. Công ty được thành lập theo Quyết định số: 0802000107 ngày 12 tháng 7 năm
1999 của Sở Kế hoạch và Đầu tư tỉnh Thái Bình. Tiền thân là một tổ hợp sản xuất
của hợp tác xã cơ khí Bắc Sơn trong nhưng năm 90 của thế kỷ XX và nay là công ty
Cơ khí Trường Xuân. Từ khi chuyển thành công ty, xưởng sản xuất của công ty đã


chuyển địa điểm ra khu đô thị mới tại Phường Tiền Phong Thành phố Thái Bình.
Tại đây máy móc, trang thiết bị được tu sửa mua sắm mới, nhà xưởng được xây
dựng khang trang. Hiện nay công ty có 2 địa điểm giao dịch:
Văn phòng đại diện tại SN 163 Lê Lợi tổ 12 Đề Thám Thành phố Thái Bình.
Xưởng sản xuất tại SN 18 Phố Ngô Quang Bích tổ 22 Phường Tiền Phong
Thành phố Thái Bình.

Trong nhữmg năm gần đây cùng với sự phát triển của nền kinh tế mở, mặt
hàng xe đạp đã gặp không ít khó khăn thử thách, những khó khăn đó lại càng chồng
chất trong năm 2008. Năm 2008 có thể nói là năm của khủng hoảng tài chính toàn
cầu, nó đã ảnh hưởng trực tiếp đến nền kinh tế Việt Nam nói chung và ngành cơ khí
nước nhà nói riêng, nhất là 6 tháng cuối năm 2008 thị trường hàng hoá vô cùng ảm
đạm, nền kinh tế chuyển sang thời kỳ suy thoái, nạn thất nghiệp xảy ra trầm trọng,
doanh nghiệp sản xuất ra không bán được, người lao động mất việc làm đây là
những nguyên nhân chính làm cho sức mua của mặt hàng xe đạp giảm đi đáng kể.
Có thể nói kể từ 10 năm trở lại đây từ khi công ty bắt đầu đi vào hoạt động cũng
chưa bao giờ công ty đứng trước những khó khăn thách thức lớn lao như những
năm qua.
Tuy nhiên khó khăn là thế nhưng công ty cũng có những bước đi nhất định.
Một mặt vẫn sản xuất mặt hàng truyền thống của công ty. Mặt khác ban giám đốc
đã không ngừng tìm tòi công nghệ, sản phẩm mới để tạo công ăn việc làm cho
người lao động và cũng là để tăng doanh thu cho công ty, bù đắp lại những thiệt hại
do khủng hoảng kinh tế mang lại những năm qua. Cuối năm 2008 công ty đã chính
thức đưa vào sử dụng dây chuyền máy ép thủy lực với công nghệ hiện đại đã mở ra
một bước đột phá mới cho sự phát triển lâu dài và bền vững của công ty. Dây
chuyền máy đi vào hoạt động đã không những đưa năng suất lao động tăng lên gấp
2-3 lần so với làm thủ công mà chất lượng mẫu mã sản phẩm cũng bền đẹp hơn
trước gấp nhiều lần. Từ đó doanh nghiệp đã có những giải pháp hữu hiệu cho việc
hạ giá thành sản xuất đồng nghia với việc hạ giá bán sản phẩm. Chính điều này sẽ
giúp doanh nghiệp có được lợi thế cạnh tranh trên thị trường trong những năm sắp
tới.


Với phương châm không ngừng học hỏi, tiếp thu các tiến bộ khoa học kỹ
thuật, trong 5 năm qua công ty đã ngày một phát triển vững mạnh và có những đóng
góp không nhỏ trong ngành xe đạp nói riêng và ngành cơ khí của tỉnh nhà nói
chung.

Mặc dù mới đi vào hoạt động thời gian chưa phải là dài nhưng kết quả đạt
được qua các năm đã cho thấy hướng đầu tư triển vọng của doanh nghiệp đang trên
đà phát triển. Đời sống của cán bộ công nhân viên đã dần được nâng cao rõ rệt, tiền
lương bình quân của một công nhân viên đạt mức 2.500.000đ/tháng trong năm
2010. Bên cạnh đó ban lãnh đạo công ty rất quan tâm đến việc đào tạo nâng cao tay
nghề, trình độ cán bộ công nhân viên.
Cấu trúc tổ chức công ty :
Giám đốc

Phó Giám đốc

Phòng
tổ chức
hành
chính

Phòng
kinh
doanh

Phòng kỹ
thuật

Phòng kế
hoạch

Phòng
kế toán

Nguồn : Công ty cơ khí Trường Xuân

Biểu hình 2.1 Cấu trúc tổ chức công ty Cơ khí Trường Xuân
2.2.2 Đánh giá khái quát tình hình triển khai chiến lược TNTT và các nhân
tố ảnh hưởng tới khả năng triển khai chiến lược tại công ty.
2.2.2.1 Đánh giá khái quát tình hình triển khai chiến lược TNTT của công
ty.
Công ty đã hoạt động được một thời gian dài, tuy nhiên thị trường của công ty
vẫn chưa được lớn. Do đó, đòi hỏi cấp thiết chính là mở rộng thị trường. Nhận định
được vấn đề trên, công ty đã có những chính sách, chiến lược nhằm đưa sản phẩm
của công ty tới gần hơn với người tiêu dùng.
Từ đầu năm 2008, sau khi đã có những đánh giá chi tiết và đầy đủ về thị
trường phụ tùng xe đạp của Thái Bình, công ty đã bắt đầu triển khai chiến lược mở


rộng thị trường của mình. Ban đầu chính là việc đưa vào sử dụng dây chuyền máy
ép thủy lực nhằm mục đích hiện đại hóa dây chuyền sản xuất, tăng năng suất, giảm
giá thành sản phẩm. Tiếp đó từng bước thực hiện chiến lược thâm nhập thị trường.
Và bước đầu, công ty đã gặt hái được những thành công nhất định.
Thị trường công ty đã được mở rộng, thị phần cũng đã có những dấu hiệu
chuyển biến tích cực. Sản phẩm của công ty đã được biết đến nhiều hơn trước.
Lượng các nhà phân phối trực tiếp sản phẩm công ty đã tăng lên đáng kể, đảm bảo
vị trí của công ty trên thị trường.
Tuy nhiên, cạnh đó còn điểm còn hạn chế. Thị trường của công ty hiện đã mở
rộng song chưa thực sự bao phủ được thị trường Thái Bình. Trong khi tiến tới cần
phát triển thêm các thị trường khác như : Nam Định, Hải Phòng, Hưng Yên,… Hệ
thống kênh phân phối còn ít và thiếu tính chuyên nghiệp. Hình ảnh công ty vẫn
chưa thực sự đi vào lòng khách hàng… Đây chính là các mặt còn chưa làm được
của chiến dịch TNTT trước đó. Công ty đã có điều tra và đánh giá những mặt đã
làm được và đang lên kế hoạch cho thời gian tới.
Hiện nay, nhu cầu sử dụng phương tiện di chuyển là xe đạp gần như đã bão

hòa. Các phương tiện di chuyển thay thế ngày càng dễ dàng sở hữu hơn như xe máy,
ôtô khiến nhu cầu về xe đạp và các sản phẩm đi kèm ngày càng giảm. Tuy vậy, một
lượng lớn khách hàng vẫn đang và sẽ tiếp tục trung thành với loại phương tiện này
như : nông dân, học sinh,… chính là động lực để công ty quyết tâm thực hiện chiến
lược thâm nhập nhằm chiếm linh thị trường.
2.2.2.2 Nhân tố ảnh hưởng tới khả năng triển khai chiến lược thâm nhập
thị trường của công ty.
Các biến số cơ hội, thách thức, điểm mạnh, điểm yếu như sau :
* Cơ hội (O)

* Nguy cơ (T)

* Điểm mạnh (S)

* Điểm yếu (W)

1. Thị trường

1. Đối thủ có công

1. Nhân lực có sự

1. Lao động có

mở rộng
2.

nghệ cao.
Chuyển

2. Cơ chế quản nhân công thấp.

giao kỹ thuật - công lý, chính sách Nhà
nghệ

chuyên môn hóa cao, giá trình độ, tay nghề bậc

nước

2. Mô hình công ty
đơn giản, dễ quản lý.

3. Sức ép từ các

3. Theo kịp công

thợ thấp
2.Trình

độ

marketing chưa cao.
3.Vốn

nhỏ,

đại lý và nhà cung ứng nghệ, khả năng sản xuất mở rộng hoạt động.

khó

tốt
Biểu hình 2.2 Ma trận cơ hội - nguy cơ/ điểm mạnh - điểm yếu

a) Nhân tố bên trong doanh nghiệp :
- Vốn : là doanh nghiệp sản xuất nhỏ với tổng vốn đầu tư khoảng 5 tỷ đồng.
Đây thực sự là bài toán khó. Bên cạnh vốn tự có của doanh nghiệp là các khoản vốn
tín dụng từ ngân hàng, từ nhân dân. Vấn đề thiếu vốn khiến việc triển khai chiến
lược TNTT đôi lúc kém hiệu quả như : không đủ chi phí cho quảng cáo, giá thành,
…
- Nhân lực : nguồn nhân lực của công ty có thể nói là đầy đủ. Với các phòng,
ban chuyên môn được phân hóa cao. Tuy nhiên, do đặc thù là công ty nhỏ, kinh
doanh trong linh vực phụ tùng xe đạp, và hoạt động tại Thái Bình – nơi chảy máu
chất xám nên năng lực của các cán bộ, nhân viên còn có phần hạn chế, nhất là khâu
hoạch định và triển khai chiến lược.
- Cơ sở vật chất kỹ thuật : đã được đầu tư thêm các trang thiết bị tân tiến nhằm
nâng cao năng suất lao động, song tay nghề của công nhân còn chưa cao, mới chỉ
trang bị được một vài thiết bị hiện đại nên không thể đồng bộ hóa toàn bộ, do đó
cũng có thể nói đây là mặt còn hạn chế của doanh nghiệp.
- Khả năng tổ chức quản lý : tổ chức của công ty khá đơn giản, bởi vậy rất tiện
lợi cho việc kiểm tra, giám sát cũng như hoạch định và chỉ đạo chiến lược. Đây có
thể nói là một điểm mạnh tương đối của công ty.
- Hệ thống marketing của công ty : hệ thống marketing còn khá yếu. Hiện nhân
lực của phòng kinh doanh và phòng kế hoạch chỉ đủ phục vụ cho nhu cầu công việc
hiện tại. Tuy nhiên, thời gian tới, nếu công ty cần mở rộng quy mô hoặc bước vào
triển khai marketing, thực hiện các chiến lược thì cần tuyển dụng thêm mới có thể
đáp ứng được đòi hỏi công việc.
- Khả năng sản xuất : hiện khả năng sản xuất đã phần nào đáp ứng kịp thời nhu
cầu của thị trường và đang ngày càng gia tăng năng suất cũng như quy mô sản xuất
của công ty.

b) Các nhân tố bên ngoài doanh nghiệp :
Môi trường vĩ mô


Môi trường kinh tế : Việt Nam sau khi gia nhập WTO được vài năm, đến nay
đã đạt được nhiều thành tựu kinh tế nhất định. Mức sống người dân đã được cải
thiện. Cơ sở vật chất kỹ thuật được xây mới, nâng cấp. Giao thông được chú trọng
phát triển chính là tín hiệu đáng mừng cho ngành sản xuất xe đạp, xe máy cũng như
các sản phẩm đi kèm. Việc thông thoáng các chính sách kinh tế, từng bước thị
trường hóa nền kinh tế tạo sự tự do cạnh tranh chính là chìa khóa mở ra cơ hội cho
các doanh nghiệp nhỏ như Trường Xuân.
Chính trị – pháp luật : Những năm gần đây, môi trường pháp lý Việt Nam đã
có những thay đổi rất tích cực, ngày càng hoàn thiện và phù hợp hơn, tạo hành lang
pháp lý tin cậy cho các doanh nghiệp yên tâm hoạt động, hoạch định các chiến lược
kinh doanh. Nếu hệ thống pháp luật thay đổi thì doanh nghiệp cũng cần có sự thay
đổi về chiến lược kinh doanh cho phù hợp với quy định của pháp luật.
Công nghệ : Với sự phát triển như vũ bão của công nghệ toàn cầu đã ảnh
hưởng rất tích cực đến nền kinh tế thế giới nói chung và ngành sản xuất chế tạo nói
riêng. Công nghệ tạo ra sự thuận tiện tối đa cho những hoạt động sản xuất liên quan
tới các thiết bị máy móc, cơ khí,…
Môi trường vi mô
Các đối thủ cạnh tranh : bao gồm các doanh nghiệp nhỏ còn có các doanh
nghiệp lớn, đã có tên tuổi và nhiều năm kinh nghiệm trên thị trường như Mạnh
Quang, Thống Nhất,… và cả các công ty của nước ngoài như : Asama, Shimano…
Nhà cung cấp các nguyên vật liệu đầu vào ít khiến cho chịu áp lực về giá rất
lớn, đặc biệt là điện, do nhu cầu máy móc dùng điện chiếm hơn 80%.
2.3 Kết quả phân tích dữ liệu thu thập
2.3.1 Kết quả phân tích sơ cấp
2.3.1.1 Kết quả điều tra khảo sát
Qua việc lập phiếu điều tra trắc nghiệm và phỏng vấn các nhà quản trị công ty

và khách hàng, em đã tổng hợp được kết quả như sau : tổng số phiếu đã phát là 10
phiếu, trong đó có 5 người là nhân viên trong công ty, còn lại là nhà phân phối và
khách hàng của công ty. 100% số phiếu là hợp lệ. Khách hàng đều có biết về sản
phẩm của công ty, dù chưa rõ ràng, song có thể nói, hình ảnh của công ty đã có chỗ
đứng trong lòng người tiêu dùng.


Theo kết quả điều tra khảo sát, ta thấy :
Đối với khách hàng của công ty
Bảng 2.1 Điều tra, khảo sát khách hàng.
TT

Câu hỏi
A

1

Quý vị đã sử dụng sản

Tỉ lệ lựa chọn đáp án ( % )
B
C
D

E

40

60

x

x

x

0

20

0

0

40

phẩm của CTCK Trường
2

Xuân chưa?
Nếu chưa sử dụng,
quý vị có thể cho biết

3

nguyên nhân
Vì sao quý vị biết đến

20

20

60

x

x

4

sản phẩm của công ty?
Theo quý vị, giá của

0

20

60

20

x

5

sản phẩm như thế nào?
Xin quý khách vui

20

60

20

x

x

20

60

20

x

x

0

40

60

x

x

lòng đánh giá chất lượng
dịch vụ của CTCK Trường

6

Xuân.
Xin quý khách vui
lòng cho biết đánh giá về
chất lượng sản phẩm của

7

công ty.
Xin quý vị vui lòng
đánh giá về chương trình
marketing của công ty

Chú ý : dấu “x” thể hiện câu hỏi không có đáp án ( lựa chọn ) này.
Sau quá trình điều tra khách hàng, ta nhận thấy có tới 60% người được hỏi cho
biết họ chưa từng sử dụng sản phẩm của công ty.
Những người được hỏi đều đã có khái niệm cơ bản về hình ảnh công ty, tuy
nhiên 60% cho rằng chương trình marketing của công ty chưa tốt và 40% thì lại cho
rằng bình thường.
Đối với chất lượng sản phẩm và dịch vụ thì lại có sự tương đồng nhau khi 20%
khách hàng cho rằng tốt, 60% đánh giá trung bình, và chỉ có 20% đánh giá kém.
Giá cả của công ty hiện được đánh giá là vừa phải với 60% ý kiến đánh giá.


Đối với các nhân viên của công ty
Bảng 2.2 Điều tra khảo sát nhân viên trong công ty
T

Câu hỏi

Tỉ lệ lựa chọn đáp án

T
A

(%)
B

C

D

1

0

8

x

1

Tập khách hàng hiện tại của công ty

0

0

2

Mục tiêu thâm nhập thị trường của doanh nghiệp là

2

0

1

0

0

x

0

0

6

4

00
gì?
3

0
Thị trường cụ thể doanh nghiệp muốn chú trọng

chiến lược
4
Ông bà đánh giá hoạt động triển khai chiến lược nói

0

00

chung và triển khai chiến lược thâm nhập thị trường nói

0

riêng của doanh nghiệp hiện tại như thế nào?
5
Lợi thế cạnh tranh của công ty là gì?

2
0

6
7

Công ty dùng cách nào để đưa hình ảnh của mình tới

4

khách hàng?
Ông ( bà ) đánh giá thế nào về kênh phân phối của

0

công ty?

0

4

x

4

0

0

6

0

x

0
6

0

0

0
4

0

Chú ý : dấu “x” thể hiện câu hỏi không có đáp án ( lựa chọn ) này.
80% ý kiến khẳng định mục tiêu chiến lược của công ty bao gồm gia tăng thị
phần và doanh số. 100% đồng ý thị trường cụ thể mà công ty muốn hướng tới trong
thời gian tới là Thái Bình – thị trường nhà.
Còn với hoạt động triển khai chiến lược nói chung và triển khai chiến lược
thâm TNTT nói riêng, là các cá nhân trực tiếp tham gia hoạch định và triển khai thì
có tới 60% nhận định là bình thường và 40% cho rằng còn yếu kém.
100% người được hỏi cho biết, tập khách hàng hiện tại của công ty là người
tiêu dùng trực tiếp cũng như các đại lý phân phối trên toàn khu vực.
Qua kết quả trên, ta có thể thấy được rằng, công tác hoạch định chiến lược của
công ty là vô cùng quan trọng. Đó chính là kim chỉ nam cho mọi bước đi, hành
động dẫn tới thành công. Tuy vậy, việc thực hiện chiến lược nói chung và chiến
lược TNTT của công ty đã và đang bộc lộ nhiều nhược điểm. Bằng chứng thuyết
phục nhất chính là hình ảnh của sản phẩm, của công ty hiện chưa được định vị rõ


ràng trong tâm trí người tiêu dùng. Ngay cả các cá nhân là nhân viên của công ty
cũng tự đánh giá thành quả đạt được của việc thực hiện chiến lược là không cao.
Như vậy có thể thấy rằng hiệu quả của các chiến lược kinh doanh của công ty
chưa thực sự cao, cần nâng cao công tác hoạch định chiến lược kinh doanh để đem
lại hiệu quả tốt hơn.
2.3.1.2 Kết quả tổng hợp đánh giá của các chuyên gia
Qua những câu hỏi phỏng vấn nhà quản trị của công ty cho thấy: tình hình hoạt
động của công ty trong điều kiện hiện tại khá ổn định. Song công ty cần có bước đột
phá trong thời gian tới. Theo bà Hoàng Thị Bích Lanh – Giám đốc công ty : “ về
mặt cơ sở hạ tầng, công ty không phải quá lo lắng, song về mặt kỹ năng xử lý tình
huống, quản lý hệ thống phân phối cũng như hiệu quả tiêu thụ sản phẩm còn nhiều
điều đáng bàn.”

Ông Lê Văn Cừ - Trưởng phòng kế hoạch cho biết : “ hiện tình hình hoạch
định kế hoạch cũng như triển khai kế hoạch của công ty còn nhiều khó khăn.”
Ông Đặng Văn Việt - Trưởng phòng kinh doanh nói : “việc lập kế hoạch và
triển khai kế hoạch chưa tốt nên gây khó khăn cho việc phát triển kinh doanh của
công ty”.
Mọi người cho hay, các chiến lược kinh doanh của công ty thất bại do các
nguyên nhân chính sau:
-

Công tác hoạch định chưa tốt.
Bị ảnh hưởng chính sách của Nhà nước.
Sự thay đổi của công nghệ ki thuật.
Trình độ nhân sự chưa cao.

Mọi người đều chỉ ra rằng, lượng khách hàng mục tiêu trên địa bàn chính là
các học sinh đang theo học các trường phổ thông và những người dân có thu nhập
thấp. Và thị trường hiện tại cũng như trong tương lai có sự thay đổi không nhiều cả
về mặt số lượng cũng như cơ cấu. Do đó, có thể nói, thị trường này còn rất hứa hẹn
đối với công ty. Mà trước hết, chính là việc công ty có khả năng thâm nhập được thị
trường hay không ? Để khắc phục và hoàn thiện việc triển khai chiến lược TNTT
của công ty, đòi hỏi phải kết hợp nhiều giải pháp đồng bộ khác nhau, em xin được
trình bày ở chương tiếp theo.
2.3.2 Kết quả phân tích thứ cấp


2.3.2.1 Kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp trong 3 năm gần
đây.
Đây là bảng báo cáo kết quả kinh doanh 3 năm gần đây qua những con số cụ
thể:
Bảng 2.3 Kết quả hoạt động kinh doanh 3 năm gần đây.

Chỉ
tiêu
Sản
lượng
Doan
h thu
Lợi
nhuận
Thu

Đơn vị

2008

Cái

1.342
.690

1000
.465

VND
Đồng/

51

.721
.103
390.4

7%

8.120
515.6
530.

6%

163
1.900

.700

1.40

/2008
103,

5.893
2.408
2.46

05
1.450

.500

0

1.391

1.725

VND
1000

nhập bình người/tháng

2009

So sánh
2009
2010/

201

101%

139,

102,5
%

132.
1%

2.47
0.000

2009

102,8
%

131

130%

%

quân
Nguồn : Công ty cơ khí Trường Xuân
Cùng với sự mạnh dạn và hướng đi đúng đắn của mình trong việc tìm kiếm
mặt hàng sản xuất và tiệu thụ sản phẩm, công ty đã có những bước đi thích hợp, ổn
định sản xuất, đa dạng hoá sản phẩm và ngày càng mở rộng quy mô. Do đó việc
tuyển thêm lao động là rất cần thiết. Công nhân viên trong công ty có trình độ, hầu
hết là có kinh nghiệm nên hiệu quả hoạt động cao cộng thêm việc ứng dụng tiến bộ
khoa học kỹ thuật vào sản xuất, sản phẩm có chất lượng, năng xuất cao làm sản
lượng năm 2009 tăng 103,7% so với năm 2008, việc sản lượng sản xuất năm 2010
tăng so với năm 2009 là không đáng kể nhưng đó cũng là nỗ lực không nhỏ của
công ty vì năm 2010 là một năm đầy khó khăn của nền kinh tế cả nước và nhất là
ngành cơ khí. Việc khai thác trị trường tiêu thụ đã và đang được triển khai, các
chiến lược thâm nhập thị trường và tiêu thụ sản phẩm dần phát huy tác dụng làm
cho hầu hết các sản phẩm đều có lãi, tăng doanh thu và lợi nhuận, do đó nộp ngân
sách nhà nước tăng và có điều kiện nâng cao đời sống người lao động.
2.3.2.2 Phân tích tình hình triển khai chiến lược kinh doanh của công ty
trong thời gian qua

Hiện nay ở công ty có hai loại kế hoạch là kế hoạch dài hạn và kế hoạch ngắn
hạn. Kế hoạch dài hạn thường được xây dựng trong khoảng thời gian 5 năm, kế
hoạch ngắn hạn được xây dựng cho 1 năm. Qua tìm hiểu và phân tích quá trình xây
dựng kế hoạch ở công ty có thể thấy quá trình xây dựng kế hoạch tiến hành theo sơ
đồ sau:
Phân tích môi trường
kinh doanh

Xác định
mục tiêu

Đề ra các chiến
lược

Biểu hình : 2.3 Quá trình xây dựng kế hoạch.
Về triển khai kế hoạch kinh doanh nói chung, công ty dựa vào bản kế hoạch đã
được thông qua. Trong quá trình hiện thực hóa kế hoạch, công ty đã gặt hái được rất
nhiều thành công và từng bước khẳng định được vị trí của mình trên thị trường. Tuy
nhiên, có thể thấy qua bảng báo cáo kết quả kinh doanh 3 năm gần đây, vẫn còn
nhiều hạn chế trong việc triển khai chiến lược nói chung.
Về triển khai chiến lược TNTT nói riêng, qua phân tích, ta thấy rõ rằng, sản
phẩm của công ty chưa có vị trí vững chắc, độ bao phủ thị trường mục tiêu chưa
cao.
Do đó, trong chương kế tiếp, em xin đề xuất một vài kiến nghị đối với thực
trạng này của công ty.


CHƯƠNG III
KẾT LUẬN VÀ ĐỀ XUẤT VỚI ĐỀ TÀI HOÀN THIỆN TRIỂN
KHAI CHIẾN LƯỢC THÂM NHẬP THI TRƯỜNG CỦA CÔNG TY

CƠ KHÍ TRƯỜNG XUÂN.
3.1 Kết luận và phát hiện qua nghiên cứu thực trạng triển khai chiến lược
thâm nhập thị trường của công ty Cơ khí Trường Xuân
3.1.1 Những thành công đã đạt được
Trong thời gian vừa qua, dù gặp phải không ít những biến động trên thị trường
và sự cạnh tranh khốc liệt của đối thủ cạnh tranh nhưng công ty vẫn đạt được nhiều
thành tích đáng ghi nhận.
- Nhờ thực hiện tổng hợp các hoạt động triển khai chiến lược TNTT Thái Bình
đối với các sản phẩm linh phụ kiện xe đạp của công ty, bằng các hoạt động
marketing nhằm nâng cao thương hiệu, uy tín công ty; mở rộng mạng lưới tiêu thụ,
kênh bán hàng;… doanh thu công ty đã tăng đáng kể ( 139% giữa năm 2009 so với
2008), kéo theo lợi nhuận tăng theo. Thị phần công ty cũng gia tăng.
- Hình ảnh, thương hiệu của công ty đã đến gần hơn với người tiêu dùng. Uy
tín ngày càng được nâng cao Thành công này mang lại lợi thế nhất định cho công
ty.
- Công ty đã tạo dựng được mối quan hệ hợp tác gắn bó lâu dài với các nhà
cung ứng, đảm bảo đầu vào ổn định về số lượng, chất lượng, cũng như đối với các
nhà phân phối, các đại lý, bán buôn, bán lẻ, là cầu nối trung gian giữa công ty với
người tiêu dùng.
- Triển khai chiến lược TNTT đã giúp công ty thu thập được nhiều thông tin
quý giá về thị trường, nắm bắt thị hiếu tiêu dùng của khách hàng, là cơ sở cho các
quyết sách chiến lược lâu dài sau này.
3.1.2 Những hạn chế còn tồn tại
Dù đã có nhiều cố gắng trong nỗ lực triển khai chiến lược TNTT, song công ty
vẫn chưa thể đạt được những thành công như mong muốn.
- Thị phần của công ty đã được mở rộng song chưa tăng cao. Đồng nghia với
đó chính là doanh thu, lợi nhuận chưa đạt mức như mong muốn.
- Công ty gặp khó khăn do thiếu vốn, nhiều hợp đồng giá trị không thể thực
hiện được.

- Công ty chịu nhiều tác từ sự biến động phức tap của thị trường như : giá đầu
vào, áp lực nhà phân phối do sản phẩm công ty chưa quá uy tín,…
- Xuất hiện những sai sót trong qua trình bốc xếp, vận chuyển,… khiến ảnh
hưởng tới thời gian giao nhận, chất lượng sản phẩm khi tới tay người têu dùng,…
- Hoạt động xúc tiến bán của công ty còn thiếu và yếu. Công ty chưa đầu tư
đúng mức vào các hoạt động đưa hình ảnh công ty tiếp cận khách hàng mục tiêu
như : đài, truyển hình,…
3.1.3 Nguyên nhân của những tồn tại
Các hạn chế trên xuất phát từ nhiều nguyên nhân khác nhau, nhưng tựu chung,
đó chính là do :
a)
Nguyên nhân chủ quan
- Quy mô sản xuất của công ty nhỏ, với dây chuyền công nghệ còn hạn chế,
chưa đồng bộ, công suất hoạt động chưa đạt được mức tối đa.
- Mẫu mã sản phẩm chưa thật khác biệt, chủng loại sản phẩm còn nghèo nàn,
chưa thật sự phong phú.
- Hệ thống quản lý chất lượng còn nhiều hạn chế, sơ sài, chưa có chế tài đủ
mạnh để kiểm soát các công đoạn từ khi nhập đầu vào đến khi sản phẩm tới tay
người tiêu dùng.
- Công ty gặp khó khăn về vốn, là nguyên nhân chính khiến công ty chưa thể
đồng bộ hóa toàn bộ dây chuyền sản xuất, nhận các hợp đồng giá trị lớn, khẳng định
năng lực công ty với các đối tác. Cũng chính bởi hạn chế về mặt tài chính, công ty
khó có khả năng sử dụng đầy đủ các công cụ xúc tiến, thực hiện chiến lược lâu dài,
độ bao phủ thị trường rộng lớn,… Đây là bài toán khó nhất đặt ra với công ty.
- Quá trình nghiên cứu, tìm hiểu thị trường của công ty còn gặp nhiều bất cập.
Do quy mô nhỏ, nhân lực phòng kinh doanh và phòng kế hoạch còn thiếu, cạnh đó
là trình độ nhân lực còn hạn chế, chưa thể chuyên môn hóa, khiến cho công suất
làm việc tăng lên, một phòng làm một lúc nhiều công việc khác nhau, gây tình trạng
dàn trải.

- Hoạt động phân phối chỉ dừng ở mức bán hàng cho các trung gian chứ chưa
tiếp cận được tới người tiêu dùng cuối cùng. Một phần là do quy mô nhỏ, thiếu vốn.
Một phần do tính chuyên môn hóa cao, tập trung vào sản xuất. Tuy vậy sẽ chịu
nhiều sức ép từ các đầu mối tiêu thụ.
- Đối với hoạt động xúc tiến bán : chưa sử dụng đầy đủ các công cụ xúc tiến
bán hiệu quả, đánh trúng khách hàng mục tiêu như : đài, báo, truyền hình … trên thị


trường địa phương. Cạnh đó là các chương trình quan hệ công chúng còn thiếu,
chưa thuyết phục, làm giảm hiệu quả marketing.
b)
Nguyên nhân khách quan.
- Thời tiết miền bắc Việt Nam đóng vai trò quan trọng tới chất lượng, tuôi thọ
của sản phẩm. Ý thức bảo quản sản phẩm của người dân chưa cao, sử dụng sai quy
cách, … khiến sản phẩm nhanh hỏng, song lại bị suy diễn thành kém chất lượng.
- Người tiêu dùng còn dè dặt, e ngại trước một sản phẩm mới, một nhãn hiệu
xa lạ, gây nhiều khó khăn cho hoạt động xúc tiến bán cũng như tăng thị phần, mở
rộng thị trường.
- Các doanh nghiệp sản xuất chưa liên kết với nhau, mạnh ai nấy hoạt động,
đôi khi cạnh tranh không lành mạnh.
- Áp lực của phía cung ứng và tiêu thụ đối với công ty khá lớn, tác động sâu
sắc tới các quyết định của công ty.
- Cơ chế, chính sách của nhà nước còn nhiều hạn chế, kém linh hoạt như : thủ
tục hành chính, bình ổn vi mô,…
- Công tác quản lý thị trường của các sở, ban ngành còn nhiều tồn tại : hệ
thống văn bản pháp luật chưa hoàn chỉnh, nhiều công văn chưa rõ ràng, cứng nhắc,
đôi khi bộc lỗ kẽ hở khiến nhiều kẻ lợi dụng.
3.1.4 Phát hiện qua vấn đề nghiên cứu
Qua quá trình nghiên cứu thị trường, khách hàng, tìm hiểu công ty và sử dụng
phiếu điều tra phỏng vấn các cá nhân, nhân viên trong công ty, em thấy bên cạnh thị

phần của công ty tăng lên thì công ty cũng còn rất nhiều vấn đề đáng phải quan tâm
và cần phải thay đổi.
- Đào tạo đội ngũ nhân viên, đặc biệt là đội ngũ nhân viên phòng kinh doanh
và phòng kế hoạch. Vấn đề đặt ra ở đây là nội dung đào tạo và thời gian đào tạo hợp
lý để vừa không ảnh hưởng đến công việc của nhân viên mà lại vừa truyền đạt được
lượng kiến thức đầy đủ về sản phẩm, thị trường, cũng như các kiến thức về quản trị,
hoạch định chiến lược.
- Trang bị, nâng cấp các thiết bị khoa học công nghệ ki thuật để nâng cao năng
suất lao động và cải thiện được chất lượng sản phẩm.
- Đẩy mạnh công tác nghiên cứu thị trường, nghiên cứu khả năng mua của
khách hành, các kênh, đại lý phân phối và khả năng cung ứng đầu vào. Cạnh đó cần
phải tìm hiểu đầy đủ thông tin về đối thủ cạnh tranh. Hoàn thiện báo cáo về thị
trường để ban lãnh đạo công ty có cái nhìn đầy đủ, khách quan nhất về tình hình