Luận văn thạc sĩ tạo ĐỘNG lực CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH MTV vật tư ĐƯỜNG sắt đà NẴNG v

CHƯƠNG TRÌNH ĐÀO TẠO
THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH QUỐC TÊ

LUẬN VĂN THẠC SĨ
ĐỀ TÀI:
TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH MTV VẬT
TƯ ĐƯỜNG SẮT ĐÀ NẴNG

Đà Nẵng, tháng 10 năm 2013

i


LỜI CẢM ƠN
Trước hết, em xin chân thành cảm ơn đến các Quý thầy, cô đã tạo điều kiện tốt
trong học tập, nghiên cứu và truyền đạt các kiến thức, kinh nghiệm quý báu trong
suốt thời gian vừa qua.
Em xin gửi lời biết ơn sâu sắc đến giảng viên TS. Đặng Ngọc Sự đã dành thời
gian và tâm huyết hướng dẫn nghiên cứu và giúp tác giả hoàn thành luận văn tốt
nghiệp.
Đồng thời, Em cũng xin cảm ơn Ban Lãnh đạo Công ty TNHH MTV Vật tư
Đường sắt Đà Nẵng cũng như các anh, chị đồng nghiệp đã tạo điều kiện giúp tác giả
trong việc thu thập các dữ liệu để hoàn thành luận văn này.
Mặc dù đã có nhiều cố gắng hoàn thiện luận văn bằng tất cả năng lực của
mình, tuy nhiên không thể tránh khỏi những thiếu sót, rất mong nhận được những
đóng góp quý báu của các Quý thầy, cô.

ii


LỜI CAM ĐOAN

Tác giả cam đoan bản luận văn này là công trình nghiên cứu của chính tác giả
về “ Công tác tạo động lực cho người lao động tại Công ty TNHH MTV Vật tư
Đường sắt Đà Nẵng” trong quá trình 14 năm công tác tại đơn vị. Tất cả các số liệu
và kết quả nghiên cứu trong luận văn đều trung thực và chưa được công bố rộng rãi.
Luận văn không sao chép từ bất kỳ một bài viết nào đã được công bố mà không
trích dẫn nguồn gốc.

iii


MỤC LỤC
LỜI CẢM ƠN..........................................................................................................ii
LỜI CAM ĐOAN...................................................................................................iii
DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU CÁC CHỮ VIÊT TẮT........................................vii
DANH MỤC CÁC BẢNG....................................................................................viii
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ VÀ ĐỒ THỊ...........................................................ix
LỜI MỞ ĐẦU..........................................................................................................1
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO
ĐỘNG....................................................................................................................... 4
1.1 Vai trò của công tác tạo động lực cho người lao động................................4
1.1.1 Động lực và tạo động lực cho người lao động..........................................4
1.1.2 Vai trò của tạo động lực đối với năng suất của người lao động................5
1.1.3 Các nhân tố ảnh hưởng tới động lực lao động..........................................6
1.1.3.1 Nhóm nhân tố thuộc về công ty.........................................................6
1.1.3.2 Nhóm nhân tố thuộc về môi trường bên ngoài...................................9
1.1.4 Một số học thuyết về tạo động lực trong lao động..................................10
1.1.4.1 Học thuyết cung bậc nhu cầu của Maslow.......................................10
1.1.4.2 Học thuyết nhu cầu E.R.G của R.Alderfert......................................12
1.1.4.3 Học thuyết nhu cầu thúc đẩy của David Mc. Clelland.....................13

1.1.4.4 Học thuyết tăng cường tích cực của B.F.Skinner.............................14
1.1.4.5 Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom.............................................15
1.1.4.6 Học thuyết công bằng của J. Stacy Adams.......................................16
1.1.4.7 Học thuyết hai yếu tố của F.Herzberg..............................................17
1.1.4.8 Học thuyết đặt mục tiêu của Edwin Locke......................................18
1.1.5 Tổng kết các yếu tố cơ bản quyết định chất lượng công tác tạo động lực
tại các học thuyết.............................................................................................19
1.2 Nội dung của tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp.......19
1.2.1 Xác định nhu cầu của người lao động....................................................19
1.2.2 Xây dựng và lựa chọn các cách thức tạo động lực..................................20

iv


1.2.2.1 Xây dựng hệ thống tiền lương thỏa đáng và công bằng...................21
1.2.2.2 Xây dựng hệ thống khen thưởng phù hợp........................................21
1.2.2.3 Xây dựng hệ thống phúc lợi hấp dẫn...............................................22
1.2.2.4 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực nhằm tăng khả năng thích ứng
của người lao động với sự phát triển của môi trường..................................23
1.2.2.5 Tạo môi trường và điều kiện làm việc thuận lợi..............................23
1.2.2.6 Quan tâm nhiều hơn tới sự thăng tiến..............................................24
1.2.2.7 Môi trường văn hóa doanh nghiệp...................................................25
1.2.3 Đo lường mức độ thỏa mãn của người lao động trong doanh nghiệp.....26
1.3 Sự cần thiết phải tạo động lực cho người lao động tại Công ty TNHH
MTV Vật tư Đường sắt Đà Nẵng.....................................................................27
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO NLĐ TẠI
CÔNG TY TNHH MTV VẬT TƯ ĐƯỜNG SẮT ĐÀ NẴNG............................28
2.1 Tổng quan về Công ty TNHH MTV Vật tư Đường sắt Đà Nẵng............29
2.1.1 Giới thiệu chung.....................................................................................29
2.1.2 Lĩnh vực sản xuất kinh doanh.................................................................29

2.1.3 Chiến lược sản xuất kinh doanh.............................................................31
2.1.4 Cơ cấu tổ chức........................................................................................31
2.2 Đặc điểm chung về nguồn nhân lực của Công ty TNHH MTV Vật tư
Đường sắt Đà Nẵng...........................................................................................35
2.2.1 Cơ cấu lao động theo giới tính của Công ty............................................35
2.2.2 Cơ cấu lao động theo độ tuổi tại Công ty................................................36
2.2.3 Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn............................................36
2.3 Tình hình sản xuất kinh doanh tại Công ty TNHH MTV Vật tư Đường
sắt Đà Nẵng.......................................................................................................37
2.4 Thực trạng công tác tạo động lực cho người lao động tại Công ty TNHH
MTV Vật tư Đường sắt Đà Nẵng.....................................................................39
2.4.1 Kết quả khảo sát công tác tạo động lực cho người lao động trong thời
gian vừa qua....................................................................................................39

v


2.4.2 Thực trạng các biện pháp tạo động lực cho người lao động tại Công ty
TNHH MTV Vật tư Đường sắt Đà Nẵng........................................................42
2.4.2.1 Công tác tiền lương..........................................................................42
2.4.2.2 Công tác khen thưởng và phúc lợi...................................................47
2.4.2.3 Môi trường làm việc tại Công ty......................................................52
2.4.2.4 Công tác đào tạo tại Công ty............................................................53
2.4.2.5 Cơ hội thăng tiến tại Công ty...........................................................58
2.4.3 Đánh giá chung công tác tạo động lực cho người lao động tại Công ty
TNHH MTV Vật tư Đường sắt Đà Nẵng........................................................59
CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP ĐỂ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG
TẠI DRMC GIAI ĐOẠN 2014 ĐÊN 2017...........................................................61
3.1 Mục tiêu và phương hướng phát triển của Công ty TNHH MTV Vật tư
Đường sắt Đà Nẵng...........................................................................................62

3.1.1 Mục tiêu phát triển của Công ty TNHH MTV Vật tư Đường sắt Đà Nẵng
trong thời gian tới............................................................................................62
3.1.2 Phương hướng của Công ty TNHH MTV Vật tư Đường sắt Đà Nẵng...63
3.2 Quan điểm tạo động lực cho người lao động tại Công ty TNHH MTV Vật
tư Đường sắt Đà Nẵng......................................................................................63
3.3 Giải pháp hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động tại Công
ty TNHH MTV Vật tư Đường sắt Đà Nẵng....................................................64
3.3.1 Hoàn thiện phướng pháp xác định nhu cầu của người lao động.............64
3.3.2 Hoàn thiện các công cụ tạo động lực cho người lao động......................65
3.3.2.1. Hoàn thiện công tác phân tích công việc:.......................................66
3.3.2.2. Hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc..........................67
3.3.3 Hoàn thiện chính sách tiền lương...........................................................69
3.3.4 Hoàn thiện chính khen thưởng và công tác phúc lợi...............................70
3.3.5 Cải thiện mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên.................................72
3.3.6 Đào tạo nhân viên xây dựng đội ngũ lãnh đạo kế cận............................74
3.3.7 Kế hoạch tổ chức thực hiện hàng năm 2014 đến 2017...........................75

vi


3.3.8 Kế hoạch đánh giá tổng kết....................................................................76
3.4 Kiến nghị.....................................................................................................77
3.4.1. Với tổ chức Công đoàn:.....................................................................77
3.4.2. Với bộ máy lao động quản lý:............................................................77
KÊT LUẬN............................................................................................................78
TÀI LIỆU THAM KHẢO.....................................................................................79

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU CÁC CHỮ VIÊT TẮT

Chữ viết tắt

VNR
DRMC

Tên Tiếng Anh

Giải nghĩa Tiếng Việt

Viet Nam Railway

Đường sắt Việt Nam

DaNang Railway Material One- Công ty TNHH MTV Vật tư
member Company Limited

vii

Đường sắt Đà Nẵng


DANH MỤC CÁC BẢNG
Trang
Bảng 1.1: Thuyết hai yếu tố của F.Herzberg........................................................17
Bảng 2.1: Lao động theo giới tính trong Công ty................................................35
Bảng 2.2: Lao động phân theo độ tuổi trong Công ty.........................................36
Bảng 2.3: Doanh thu của các mảng kinh doanh chính trong Công ty...............38
Bảng 2.4: Kết quả kinh doanh của Công ty trong 3 năm 2010 -2012................39
Bảng 2.5: Khảo sát mức độ hài lòng công việc theo giới tính và độ tuổi...........40
Bảng 2.6: Danh sách tập thể và cá nhân đạt danh hiệu thi đua năm 2012........49
Bảng 2.7: Phúc lợi của Công ty TNHH MTV Vật tư Đường sắt Đà Nẵng........51
Bảng 2.8: Kết quả đào tạo tại Công ty TNHH MTV Vật tư Đường sắt Đà Nẵng

................................................................................................................................. 55

viii


DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ VÀ ĐỒ THỊ
Trang
Hình 1.1: Hệ thống cung bậc nhu cầu của Maslow............................................11
Biểu đồ 1.1 Các yếu tố chính của thuyết kỳ vọng................................................15
Biểu đồ 2.2: Lao động phân theo trình độ từ 2010-2012.....................................36
Biểu đồ 2.3: Lao động phân theo trình độ năm 2012..........................................37
Biểu đồ 2.4: Khảo sát mức độ phức tạp trong công việc.....................................40
Biểu đồ 2.5: Khảo sát mức độ hài lòng về tiền lương..........................................46
Biểu đồ 2.6: Mức độ tác động đến hiệu quả làm việc..........................................49
Biểu đồ 2.7: Mức độ hài lòng về môi trường làm việc.........................................52
Biểu đồ 2.8: Công tác đào tạo tại Công ty............................................................56
Biểu đồ 2.9: Cơ hội thăng tiến tại Công ty...........................................................58

ix


LỜI MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Công ty TNHH MTV Vật tư Đường sắt Đà Nẵng (tên viết tắt là DRMC)
được thành lập từ năm 1978, là công ty hạch toán độc lập của Tổng Công ty Công
trình Đường sắt. Sau hơn 30 năm phát triển, Công ty TNHH MTV Vật tư Đường sắt
Đà Nẵng được đánh giá là nhà cung cấp kinh doanh các mặt hàng vật tư, máy móc
thiết bị hàng đầu trong ngành Đường sắt.
Nguồn nhân lực là yếu tố đầu vào quyết định đến sự thành công hay thất bại
của doanh nghiệp. Đặc biệt trong xu thế toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế quốc tế

đang diễn ra vô cùng mạnh mẽ, môi trường cạnh tranh ngày càng trở nên gay gắt
giữa các doanh nghiệp cả trong và ngoài nước đòi hỏi các doanh nghiệp phải xây
dựng cho mình một đội ngũ nhân lực chất lượng cao, làm việc hiệu quả nhằm phát
huy các thế mạnh của doanh nghiệp để giành được các lợi thế cạnh tranh trên thị
trường.
Để có thể tồn tại và phát triển được trong nền kinh tế thị trường thì doanh
nghiệp luôn phải hướng tới việc sản xuất, kinh doanh sản phẩm với năng suất, chất
lượng và hiệu quả cao, và để đạt được mục tiêu đó thì nguồn nhân lực là yếu tố cốt
lõi. Nắm bắt được điều này các doanh nghiệp đều tìm các biện pháp để sử dụng có
hiệu quả nguồn nhân lực của mình. Tuy nhiên, làm như thế nào để có thể khơi dậy
lòng nhiệt huyết của người lao động, sử dụng một cách hợp lý và khai thác có hiệu
quả nguồn nhân lực trong doanh nghiệp là một vấn đề rất quan trọng. Vì vậy, giải
pháp nâng cao động lực thúc đẩy người lao động cống hiến hết khả năng của mình
cho doanh nghiệp là rất cần thiết.
Trong những năm qua, Công ty đã có nhiều cố gắng trong việc tạo động lực
cho người lao động. Tuy nhiên công tác tạo động lực cho người lao động còn tồn tại
một số bất cập. Mặt khác tạo động lực đòi hỏi phải thường xuyên quan tâm cho phù
hợp với sự thay đổi. Vì vậy tác giả lựa chọn đề tài “ Tạo động lực cho người lao
động tại Công ty TNHH MTV Vật tư Đường sắt Đà Nẵng” làm đề tài luận văn của
mình.

1


Câu hỏi nghiên cứu:
Hiện tại người lao động tại Công ty TNHH MTV Vật tư Đường sắt Đà Nẵng
đã thực sự có động lực khi tiến hành các công việc của mình hay chưa? Nếu có thì
động lực đó đạt ở mức độ nào?
Thực tế, lãnh đạo của Công ty nhận thức được nội dung cũng như tầm quan
trọng của công tác tạo động lực ở mức độ nào?

Lãnh đạo hiện tại đang sử dụng các phương pháp, cách thức tạo động lực nào?
Các cách thức đã được sử dụng đó đã thực sựu phù hợp chưa?
Các tồn tại trong công tác tạo động lực cho người lao động tại Công ty cũng
như nguyên nhân của các tồn tại đó là gì? Nguyên nhân nào là nguyên nhân gốc rễ ?
Giải pháp nào là cần thiết để công tác tạo động lực tại Công ty đạt được kết
quả cao hơn nữa trong thời gian tới?
2. Mục đích nghiên cứu và khả năng ứng dụng
Hệ thống hóa cơ sở lý luận về động lực cho người lao động trong các doanh
nghiệp, tổ chức.
Phân tích và đánh giá thực trạng công tác tạo động lực và tìm ra những nguyên
nhân làm hạn chế động lực người lao động tại Công ty TNHH MTV Vật tư Đường sắt
Đà Nẵng.
Đề xuất các giải pháp nhằm tạo động lực cho người lao động tại Công ty
TNHH MTV Vật tư Đường sắt Đà Nẵng trong giai đoạn tới.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
+ Đối tượng nghiên cứu: Công tác tạo động lực cho người lao động trong
doanh nghiệp.
+ Phạm vi nghiên cứu của đề tài:
Về không gian: Chỉ nghiên cứu trong phạm vi Công ty TNHH MTV Vật tư
Đường sắt Đà Nẵng.
Về thời gian: Nghiên cứu thực trạng việc tạo động lực cho người lao trong công
ty từ năm 2010 đến năm 2012. Đề xuất, kiến nghị các giải pháp tạo động lực cho người
lao động tại Công ty TNHH MTV Vật tư ĐS Đà Nẵng trong thời gian 2014 – 2017.

2


4. Phương pháp nghiên cứu
4.1 Phương pháp nghiên cứu:
Để thực hiện mục tiêu nghiên cứu, Luận văn sử dụng phương pháp định tính

cụ thể phương pháp phân tích so sánh, tổng hợp - phân tích mô tả ( Descriptive
analysis) được sử dụng trong nghiên cứu này.
4.2 Thu thập và xử lý số liệu
+ Số liệu:
Số liệu sơ cấp: Được thu thập thông qua phỏng vấn và điều tra bằng phiếu.
Số liệu thứ cấp: Được lấy từ các nguồn khác như ấn phẩm, sách chuyên khảo, tham
khảo từ internet…
+ Phương pháp xử lý số liệu: Số liệu thu thập được và được xử lý bằng các phần
mềm đơn giản như Excel, máy tính.
5. Những đóng góp khoa học của luận văn :
Luận văn hệ thống hóa lý luận cơ bản về sự hài lòng, các yếu tố ảnh hưởng
đến sự hài lòng của người lao động; Phân tích thực trạng nguồn nhân lực tại Công
ty TNHH MTV Vật tư Đường sắt Đà Nẵng; Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến
việc động viên và sự hài lòng của người lao động. Kết quả quan trọng của luận văn
là đưa ra được một số biện pháp nhằm nâng cao sự hài lòng của người lao động
nhằm tăng hiệu quả làm việc cho người lao động.
6. Kết cấu của luận văn
Ngoài lời mở đầu, nội dung, kết luận và danh mục tài liệu tham khảo, nội dung
của đề tài được kết cấu thành 3 phần:
Chương 1: Cơ sở lý luận về công tác tạo động lực cho người lao động trong
doanh nghiệp
Chương 2: Thực trạng công tác tạo động lực cho người lao động tại Công ty
TNHH MTV Vật tư Đường sắt Đà Nẵng.
Chương 3: Các giải pháp chủ yếu nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực cho
người lao động tại Công ty TNHH MTV Vật tư Đường sắt Đà Nẵng.

3


CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG

1.1 Vai trò của công tác tạo động lực cho người lao động
1.1.1 Động lực và tạo động lực cho người lao động.
Bất kỳ một tổ chức nào cũng mong muốn người lao động của mình hoàn thành
công việc với hiệu quả cao để góp phần thực hiện thành công các mục tiêu của tổ
chức. Tuy nhiên, trong tập thể lao động luôn có những người lao động làm việc
hăng say nhiệt tình, có kết quả thực hiện công việc cao nhưng cũng có những người
lao động làm việc trong trạng thái uể oải, thiếu hứng thú trong lao động, thờ ơ với
công việc, thậm chí bỏ việc, kết quả thực hiện công việc thấp.
Các nhà kinh tế học đã chỉ ra rằng câu trả lời cho vấn đề trên chính là động lực
lao động của mỗi cá nhân người lao động. Có rất nhiều cách tiếp cận khác nhau về
bản chất của động lực lao động:
“ Động lực là sự khao khát và tự nguyện của cá nhân để tăng cường sự nỗ lực
nhằm hướng tới việc đạt các mục tiêu của tổ chức ”1.
“ Động lực của người lao động là những nhân tố bên trong kích thích con
người nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao” 2.
Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục
tiêu của tổ chức cũng như của bản thân người lao động.
Maier và Lawler (1973) đã đưa ra mô hình về kết quả thực hiện công việc là
một hàm số của năng lực và động lực làm việc. Trong đó, năng lực làm việc phụ
thuộc vào khả năng bẩm sinh; kiến thức, kỹ năng kinh nghiệm có được thông qua
đào tạo; các nguồn lực để thực hiện công việc. Động lực là sự khao khát tự nguyện
của mỗi các nhân.
Từ những nghiên cứu trên có thể hiểu: “ Động lực là những nhân tố bên trong
kích thích bản thân mỗi cá nhân nỗ lực làm việc với sự khao khát và tự nguyện để
đạt được các mục tiêu của bản thân và mục tiêu của tổ chức ”.



PGS. TS Nguyễn Ngọc Quân và Th.s Nguyễn Văn Điềm ( 2004) Giáo trình quản trị nhân sự NXB Lao

động xã hội trang 134.
2

TS Bùi Anh Tuấn ( 2003) Giáo trình hành vi tổ chức NXB Thống kê trang 89.

4


Tạo động lực là quá trình làm nảy sinh động lực trong mỗi cá nhân người lao
động. Do đó tạo động lực được hiểu là sự vận dụng các chính sách, biện pháp, các
công cụ quản lý thích hợp tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao
động xuất hiện động lực trong quá trình làm việc từ đó thúc đẩy họ hài lòng với
công việc, mong muốn và nỗ lực làm việc hơn nữa để đóng góp cho tổ chức.
Tạo động lực cho người lao động là quá trình phức tạp. Xét dưới góc độ quản
lý thì đó là những tác động của nhà quản lý làm nảy sinh động lực trong cá nhân
người lao động (các đối tượng quản lý). Trong lịch sử đã diễn ra hai loại tác động:
Một là, cưỡng bức người lao động thông qua các biện pháp siêu kinh tế và
cưỡng bức kinh tế. Các biện pháp này diễn ra trong các chế độ tư hữu, rõ rệt nhất là
thời kỳ đầu của chủ nghĩa tư bản. Ngày nay không được áp dụng rộng rãi.
Hai là, kích thích người lao động thông qua các biện pháp khuyến khích vật
chất và tinh thần đối với người lao động để tạo ra động lực làm việc. Loại tác động
thứ hai này ngày nay được áp dụng rộng rãi trong các tổ chức, doanh nghiệp.
1.1.2 Vai trò của tạo động lực đối với năng suất của người lao động.
Động lực lao động được thể hiện thông qua những công việc cụ thể mà mỗi
người lao động đang đảm nhiệm và trong thái độ của họ đối với tổ chức. Điều này
có nghĩa không có động lực lao động chung cho mọi lao động. Mỗi người lao động
đảm nhiệm những công việc khác nhau có thể có những động lực khác nhau để làm
việc tích cực hơn. Động lực lao động được gắn liền với một công việc, một tổ chức
và một môi trường làm việc cụ thể.
Động lực lao động không hoàn toàn phụ thuộc vào những đặc điểm tính cách

cá nhân nó có thể thay đổi thường xuyên phụ thuộc vào các yếu tố khách quan trong
công việc. Tại thời điểm này một lao động có thể có động lực làm việc rất cao
nhưng vào một thời điểm khác động lực lao động chưa chắc đã còn trong họ.
Động lực lao động mang tính tự nguyện phụ thuộc chính vào bản thân người
lao động, người lao động thường chủ động làm việc hăng say khi họ không cảm
thấy có một sức ép hay áp lực nào trong công việc. Khi được làm việc một cách chủ
động tự nguyện thì họ có thể đạt được năng suất lao động tốt nhất.

5


Động lực lao động đóng vai trò quan trọng trong sự tăng năng suất lao động
khi các điều kiện đầu vào khác không đổi. Động lực lao động như một sức mạnh vô
hình từ bên trong con người thúc đẩy họ lao động hăng say hơn. Tuy nhiên động lực
lao động chỉ là nguồn gốc để tăng năng suất lao động chứ không phải là điều kiện
để tăng năng suất lao động bởi vì điều này còn phụ thuộc vào trình độ, kỹ năng của
người lao động, vào trình độ khoa học công nghệ của dây chuyền sản xuất.
Để có được động lực cho người lao động làm việc thì phải tìm cách tạo ra được
động lực đó. Như vậy “Tạo động lực trong lao động là hệ thống các chính sách, các
biện pháp các thủ thuật quản lý tác động đến người lao động nhằm làm cho người
lao động có được động lực để làm việc”.
Để có thể tạo được động lực cho người lao động cần phải tìm hiểu được người
lao động làm việc nhằm đạt được mục tiêu gì từ đó thúc đẩy động cơ lao động của
họ tạo động lực cho lao động.
1.1.3 Các nhân tố ảnh hưởng tới động lực lao động.
Động lực của người lao động không tự nhiên xuất hiện mà là sự kết hợp đồng
thời của các nguồn lực thuộc về phía bản thân người lao động, môi trường sống và
làm việc của người lao động. Như vậy, hành vi có động lực của người lao động
trong tổ chức chịu tác động của nhiều nhân tố và có thể chia thành hai nhóm sau:
1.1.3.1 Nhóm nhân tố thuộc về công ty

Công việc mà người lao động đảm nhận: Người lao động có hứng thú, có
động lực làm việc khi họ được bố trí làm những công việc phù hợp với năng lực sở
trường, có cơ hội sử dụng kiến thức, kỹ năng vào trong công việc, được tự chủ trong
công việc và nhận được phản hồi kết quả làm viêc, được hưởng những quyền lợi
xứng đáng khi hoàn thành tốt công việc được giao. Tuy nhiên, cùng với thời gian
làm việc lâu dài, công việc trở nên quen thuộc với người lao động, nhiệm vụ lặp đi
lặp lại sẽ làm xuất hiện sự nhàm chán dẫn đến làm giảm và triệt tiêu động lực của
người lao động. Vì thế để công việc luôn tạo ra sự hứng thú cho người lao động thì
người quản lý cần phải quan tâm tới hoạt động phân tích và thiết kế công việc sao
cho các nhiệm vụ phải được thiết kế cụ thể, mang tính thách thức, trách nhiệm phải

6


được xác định rõ ràng, bố trí công việc phù hợp với năng lực, sở trường của người
lao động để họ có thể phát huy tối đa năng lực.
Đặc điểm kỹ thuật công nghệ: Trình độ kỹ thuật công nghệ có tác động
không nhỏ tới động lực làm việc của người lao động. Kỹ thuật công nghệ tiên tiến
hiện đại đặt ra yêu cầu về trình độ của người lao động phải ngày càng được nâng
cao mới có thể đáp ứng được với yêu cầu của công việc. Điều này thúc đẩy người
lao động phấn đấu học tập, tìm tòi nghiên cứu nâng cao trình độ để có thể tồn tại và
phát triển nếu không sẽ bị đào thải. Do đó về phía doanh nghiệp cũng cần phải quan
tâm tới công tác đào tạo nâng cao trình độ cho người lao động, định hướng cho
người lao động những kiến thức, kỹ năng cần được đào tạo cho phù hợp với đặc
điểm kỹ thuật công nghệ của doanh nghiệp.
Điều kiện làm việc: Điều kiện làm việc bao gồm các yếu tố như máy móc
trang thiết bị, sự tổ chức và bố trí nơi làm việc, các yếu tố vệ sinh môi trường (khói
bụi, tiếng ồn..), sự phân công hợp tác trong lao động có tác động lớn tới khả năng
làm việc, sức khỏe, thái độ làm việc và hiệu quả làm việc. Nếu người lao động được
làm việc trong điều kiện làm việc tốt như: trang bị đầy đủ máy móc thiết bị, nơi làm

việc được tổ chức bố trí hợp lý, phương pháp sản xuất hiện đại đem lại năng suất
lao động cao, giảm nhẹ sự nặng nhọc của công việc, đảm bảo an toàn lao động và
bảo vệ sức khỏe của người lao động, bầu không khí tâm lý của tập thể lao động
thoải mái, tin tưởng... sẽ làm cho người lao động cảm thấy yên tâm làm việc, có
điều kiện để phát huy sáng tạo trong công việc đem lại năng suất cao và ngược lại.
Do đó, người quản lý phải thường xuyên quan tâm đến việc tạo ra các điều kiện
thuận lợi cho người lao động để tạo họ hăng say làm việc.
Phong cách quản lý của người lãnh đạo: Trong một tổ chức, người lãnh đạo
là người trực tiếp quản lý và chỉ đạo người lao động do đó phong cách làm việc của
người lãnh đạo có ảnh hưởng lớn đến tâm lý, kết quả làm việc của cấp dưới. Hiện
nay, phong cách lãnh đạo có thể chia thành ba loại. Phong cách lãnh đạo độc đoán
chuyên quyền là việc người lãnh đạo đưa ra các quyết định và bắt người lao động
phải tuân thủ mà không được thắc mắc, thường tạo ra cho người lao động tâm lý

7


căng thẳng, thực hiện công việc như một cái máy, không có động lực làm việc; tuy
nhiên lại phát huy hiệu quả trong tình huống cần quyết định nhanh, quyết đoán.
Phong cách lãnh đạo dân chủ là người lãnh đạo quan tâm thu hút người lao động
vào quá trình ra quyết định, tham khảo ý kiến của người lao động để đưa ra quyết
định cuối cùng, tạo lập được tinh thần hợp tác nhưng đôi khi sẽ gặp khó khăn cũng
như chậm trễ trong việc ra quyết định nếu người lãnh đạo không quyết đoán. Phong
cách lãnh đạo tự do, người lãnh đạo tăng quyền tự quản cho cấp dưới bằng việc cho
phép cấp dưới đưa ra các quyết định, giảm chi phí quản lý trung gian, tuy nhiên nếu
cấp dưới không đủ năng lực và sự cam kết với tổ chức thì sẽ đem lại thiệt hại cho tổ
chức.
Mỗi phong cách lãnh đạo đều có những ưu, nhược điểm riêng do đó người lãnh
đạo cần xác định cho mình một phong cách lãnh đạo phù hợp để thúc đẩy nhân viên
trong công việc nhằm đạt được các mục tiêu của tổ chức.

Văn hóa doanh nghiệp: Văn hóa doanh nghiệp được tạo ra từ tổng thể mục
tiêu, chính sách quản lý, mối quan hệ nhân sự, bầu không khí làm việc, phong cách
làm việc, những biểu tượng vật chất và tinh thần như bài hát, trang phục, những
nghi thức... tạo nên cho doanh nghiệp bản sắc riêng, các giá trị, niềm tin, lối sống và
cách thức hành động cũng như thái độ hành vi của người lao động. Doanh nghiệp
nào có văn hóa doanh nghiệp mạnh sẽ giúp các thành viên trong doanh nghiệp gắn
bó với nhau hơn, hiểu nhau hơn, tạo ra tinh thần làm việc tự giác, đồng nghiệp thân
thiện hợp tác cùng nhau làm việc nhằm đạt mục tiêu chung của tổ chức.
Các chính sách quản lý nhân sự: bao gồm các khía cạnh từ tuyển mộ, tuyển
chọn, bố trí nhân lực, đánh giá thực hiện công việc, đào tạo và phát triển nguồn
nhân lực, thù lao lao động, an toàn vệ sinh lao động có ảnh hưởng lớn tới động lực
lao động. Các chính sách quản lý nhân sự đúng đắn và hợp lý không những giúp
người quản lý có thể điều hành doanh nghiệp một cách có hiệu quả nhằm đạt được
mục tiêu của tổ chức mà còn đảm bảo các quyền lợi cũng như mong đợi của người
lao động từ đó ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động. Nếu người lao
động được làm việc trong một môi trường an toàn, trả lương cao tương xứng với kết

8


quả thực hiện công việc, có cơ hội thăng tiến và học tập, được đối xử công bằng,
được tạo điều kiện để phát huy năng lực sở trường...họ sẽ gắn bó với công ty, nỗ lực
hết mình để đóng góp cho công ty.
Cơ cấu tổ chức: Cơ cấu tổ chức là hệ thống các nhiệm vụ, mối quan hệ, báo
cáo và quyền lực nhằm duy trì sự hoạt động của tổ chức. Cơ cấu tổ chức có vai trò
quyết định đến toàn bộ hoạt động của tổ chức. Cơ cấu tổ chức hợp lý, gọn nhẹ, ít
đầu mối, quyền hạn và trách nhiệm của mỗi bộ phận cũng như mỗi thành viên được
phân chia rõ ràng, linh hoạt, không chồng chéo, phù hợp với yêu cầu của tổ chức sẽ
giúp thực hiện nhiệm nhanh chóng, hiệu quả cao, đồng thời làm cho người lao động
thấy rõ được vị trí của mình trong tổ chức và từ đó họ sẽ chủ động và cam kết trong

công việc. Ngược lại, nếu cơ cấu tổ chức không hợp lý, nhiều đầu mối, nhiều bộ
phận chồng chéo nhau sẽ dẫn đến sự trì trệ, kém hiệu quả.
1.1.3.2 Nhóm nhân tố thuộc về môi trường bên ngoài.
Vị thế và vai trò của ngành nghề trong xã hội: Những người lao động làm
việc trong những ngành nghề lĩnh vực mà xã hội quan tâm và đánh giá cao thì họ sẽ
cảm thấy tự hào, yêu công việc, nỗ lực phấn đấu trong công việc. Ngược lại, đối với
những công việc thuộc những lĩnh vực mà xã hội ít quan tâm và không đánh giá cao
thì người lao động có thể không hài lòng với công việc, dễ xuất hiện tâm lý tự ti đối
với công việc đảm nhận, làm giảm động lực làm việc. Do đó để tạo động lực cho
người lao động, người quản lý cần phải có những biện pháp nhằm tạo ra sự hứng
thú trong công việc cho người lao động, tác động tới tâm lý của người lao động để
họ thực sự coi trọng và tự hào đối với công việc đang làm, đồng thời đưa ra những
biện pháp nhằm nâng cao vị thế và hình ảnh, thay đổi cách nhìn nhận của xã hội đối
với ngành nghề.
Pháp luật của Nhà Nước: đặc biệt là luật lao động là cơ sở pháp lý nhằm bảo
đảm quyền lợi và nghĩa vụ của các bên trong quan hệ lao động. Luật pháp càng
nghiêm minh và có hiệu lực càng cao thì sẽ người lao động sẽ càng yên tâm làm
việc vì quyền lợi của họ được pháp luật bảo vệ. Để làm được điều này, Nhà nước và

9


các cơ quan phải không ngừng nghiên cứu và hoàn thiện hệ thống pháp luật ngày
một hiệu quả hơn.
Hệ thống phúc lợi xã hội: Hệ thống phúc lợi xã hội có vai trò đảm bảo và hỗ
trợ một phần cuộc sống cho người lao động sau khi về hưu hoặc do tai nạn lao
động, bệnh nghề nghiệp, thai sản.... Khi hệ thống phúc lợi xã hội ngày càng phát
triển thì đời sống của người lao động ngày càng được đảm bảo. Khi người lao động
được đóng bảo hiểm xã hội đầy đủ thì họ sẽ cảm thấy yên tâm hơn phần nào đối với
cuộc sống sau khi về hưu từ đó họ sẽ chú tâm hơn với công việc, làm việc có động

lực và đat hiệu quả cao hơn.
Các giá trị văn hóa và truyền thống dân tộc: Ở những nước châu Âu như
Anh, Mỹ thì chủ nghĩa cá nhân được đề cao, các cá nhân trước hết là quan tâm đến
lợi ích của chính bản thân mình trước rồi mới đến những người thân thiết. Họ coi
trọng sự cố gắng phấn đấu của chính bản thân, muốn khẳng định mình bằng chính
năng lực, do đó sự liên kết và tính tập thể trong lao động không cao. Trong khi đó ở
phương Đông, con người lại có xu hướng đề cao tinh thần tập thể, mong muốn sự
hợp tác, liên kết, hỗ trợ, che chở lẫn nhau. Sự khác biệt này có ảnh hưởng đến tinh
thần và thái độ làm việc của người lao động. Do đó, khi xây dựng chính sách quản
lý nguồn nhân lực cần phải quan tâm đến khía cạnh giá trị văn hóa và truyền thống
dân tộc.
1.1.4 Một số học thuyết về tạo động lực trong lao động
1.1.4.1 Học thuyết cung bậc nhu cầu của Maslow.
Theo lý thuyết của Abraham Maslow thì nhu cầu cơ bản của chúng ta hình
thành trong một hệ thứ bậc các nhu cầu, các nhu cầu bẩm sinh của con người được
xếp trong một chuỗi các các giai đoạn từ nguyên thủy đến tiến bộ. 5 bậc thang nhu
cầu của Maslow là phát hiện xã hội quan trọng mang tính học thuật cơ bản có khả
năng ứng dụng thực tiễn rất cao, giúp các nhà quản lý có những quan điểm lãnh đạo
từ đó hình thành phương pháp hoàn thiện trình độ quản lý.

10


Hình 1.1: Hệ thống cung bậc nhu cầu của Maslow
Nhu cầu sinh lý: bao gồm những nhu cầu cơ bản để con người có thể tồn tại
như thức ăn, nước uống, quần áo mặc, nhà ở. Trong lao động, thể hiện qua việc
người lao động muốn được nhận được mức tiền lương hợp lý đủ để trang trải cho
các sinh hoạt và đảm bảo cuộc sống của người lao động và gia đình.
Nhu cầu an toàn: là những mong muốn của con người được đảm bảo an toàn
về thân thể. Người lao động mong muốn có một công việc ổn định lâu dài, điều kiện

làm việc an toàn, đầy đủ, công tác an toàn bảo hộ lao động được quan tâm nhằm
bảo vệ và chăm sóc sức khỏe của người lao động.
Nhu cầu xã hội: thể hiện mong muốn của người lao động được giao lưu, gặp
gỡ, tiếp xúc thiết lập các mối quan hệ với những người khác trong cuộc sống và
trong công việc. Tại nơi làm việc, có thể được đáp ứng thông qua các hoạt động
giao lưu, sinh hoạt tập thể ngoài giờ làm việc giữa mọi người lao động trong doanh
nghiệp như bữa ăn trưa tập thể, tham gia đội bóng của công ty, các chuyến du lịch,
nghỉ mát...
Nhu cầu được tôn trọng: là nhu cầu có địa vị, được người khác tôn trọng hay
thừa nhận đối với sự thành đạt, tài năng, năng lực của một cá nhân. Tại nơi làm
việc, những vật tượng trưng cho địa vị có thể thỏa mãn nhu cầu này như người lao
động được làm việc trong những căn phòng làm việc lớn, đầy đủ tiện nghi, phần
thưởng xứng đáng với thành tích đạt được... vì chúng chứng tỏ sự đánh giá và công
nhận của doanh nghiệp đối với sự đóng góp của cá nhân.

11


Nhu cầu tự hoàn thiện: là cấp độ cao nhất thể hiện qua những nhu cầu về
chân thiện, mỹ, tự chủ sáng tạo, mong muốn được phát triển toàn diện cả về thể lực
và trí lưc. Trong công việc, họ mong muốn làm các công việc có tính thách thức, đòi
hỏi bản thân phải nỗ lực để đạt được mục tiêu, được tự chủ trong công việc....
Maslow cho rằng cá nhân trong tổ chức chủ yếu hành động theo nhu cầu và
chính sự thỏa mãn nhu cầu làm họ hài lòng và khuyến khích họ hành động. Theo
ông, nhu cầu của con người phát triển từ thấp đến cao, khi nhu cầu bậc thấp được
thỏa mãn thì về cơ bản nó không còn tạo ra động lực và nhu cầu bậc cao hơn sẽ trở
nên mạnh hơn và tác động quyết định đến hành vi của người lao động. Vì thế, muốn
tạo động lực cho người lao động cần phải hiểu được cấp bậc nhu cầu hiện tại của
người lao động, từ đó dùng các biện pháp nhằm hướng vào thỏa mãn các nhu cầu đó
của họ để làm cho họ hăng hái và chăm chỉ hơn với công việc được giao, phấn chấn

hơn khi thực hiện nhiệm vụ và tận tụy hơn với nhiệm vụ đảm nhận đồng thời đảm
bảo đạt đến các mục tiêu của tổ chức.
1.1.4.2 Học thuyết nhu cầu E.R.G của R.Alderfert
Học thuyết E.R.G cho rằng hành động của con người cũng bắt nguồn từ nhu
cầu và con người cùng lúc theo đuổi việc thỏa mãn ba nhu cầu cơ bản:
Nhu cầu tồn tại: bao gồm những đòi hỏi vật chất cần thiết cho sự tồn tại như
nhu cầu về thức ăn, nước uống, quần áo mặc, nhà ở và các nhu cầu khác của cơ thể.
Nhu cầu quan hệ: là những đòi hỏi về quan hệ và tương tác qua lại giữa các
cá nhân trong cuộc sống và trong công việc như quan hệ với các thành viên trong
gia đình, quan hệ với cấp trên, cấp dưới và các đồng nghiệp trong công việc.
Nhu cầu phát triển: là nhu cầu được phát triển phát triển bản thân, được tạo
điều kiện để phát huy tối đa các khả năng của mình.
Học thuyết ERG và học thuyết của Maslow đều giống nhau ở điểm đều phân
nhu cầu theo từng cấp bậc, và thừa nhận con người thoả mãn nhu cầu theo từng cấp
bậc từ thấp đến cao. Tuy nhiên học thuyết ERG đã giảm cấp bậc nhu cầu còn lại ba
cấp và cho rằng càng dịch chuyển lên nhu cầu cấp bậc cao hơn thì càng phức tạp
hơn, và một sự thất bại trong việc đáp ứng nhu cầu cấp cao sẽ tạo ra sự sụt giảm nhu

12


cầu cấp thấp đã được thoả mãn. Vì thế một khi không thể thoả mãn nhu cầu cho sự
phát triển cá nhân thì anh ta sẽ quay lại tìm cách thoả mãn những nhu cầu ở bậc
thấp hơn và hướng đến việc kiếm được nhiều tiền. Vì vậy mô hình ERG trở nên ít
cứng nhắc hơn so với hệ thống phân cấp nhu cầu của Maslow, tức là mỗi cá nhân có
thể linh hoạt lựa chọn sự thoả mãn nhu cầu tuỳ thuộc vào khả năng của mình.
Thuyết ERG giải thích được tại sao mà các tổ chức tìm những cách thức khác
nhau để nhận biết của mình đang dừng ở nhu cầu nào để từ đó khuyến khích sự
tham gia của họ vào việc đưa ra quyết định. Thực tế hoạt động quản trị đã chỉ ra
rằng những có sự tham gia đóng góp ý kiến trong công việc thì họ có cảm nhận

mình đã được thừa nhận và điều đó tạo ra động lực thúc đẩy họ trong công việc.
1.1.4.3 Học thuyết nhu cầu thúc đẩy của David Mc. Clelland.
David Mc Clelland cho rằng con người có ba nhu cầu cơ bản đó là nhu cầu
thành tựu, nhu cầu liên kết và nhu cầu quyền lực.
Nhu cầu thành tựu là mong muốn của con người vượt qua khó khăn trở ngại,
để đạt được những thành công trong công việc cũng như trong cuộc sống.
Nhu cầu liên kết là mong muốn được thiết lập các mối quan hệ xã hội với
những người khác, nhu cầu về mối quan hệ qua lại, sự hợp tác giúp đỡ lẫn nhau.
Nhu cầu quyền lực là nhu cầu kiểm soát và ảnh hưởng môi trường làm việc của
người khác, kiểm soát và ảnh hưởng tới người khác.
Theo Mc.Clelland thì người có nhu cầu thành tựu cao là những người thường
xuyên theo đuổi việc giải quyết công việc tốt hơn, mong muốn thực hiện các trách
nhiệm cá nhân, đặt ra những mục tiêu cao cho bản thân để không ngừng nỗ lực, đòi
hỏi cao về sự phản hồi cụ thể, ngay lập tức, muốn tự chủ trong công việc. Ông cũng
cho rằng những người thành đạt trong xã hội và trong các doanh nghiệp là những
người có nhu cầu cao về thành đạt, quyền lực và không quá thấp về nhu cầu liên
kết. Bởi vậy, các nhà quản lý cần phải nhận biết được những người có nhu cầu
thành tựu cao, giao cho họ những công việc quan trọng, quyền tự chủ trong công
việc đồng thời tạo điều kiện cho họ phát huy năng lực và phải cung cấp thông tin

13


phản hồi về kết quả làm việc của họ một cách cụ thể, đầy đủ và kịp thời từ đó mới
có thể sử dụng có hiệu quả năng lực của họ để nhằm đạt được các mục tiêu.
1.1.4.4 Học thuyết tăng cường tích cực của B.F.Skinner.
Học thuyết của Skinner cho rằng con người sẽ có xu hướng lặp lại những
hành vi mà họ nhận được những đánh giá tích cực (khen thưởng) còn những hành vi
không được thưởng hoặc bị phạt sẽ có xu hướng không được lặp lại. Tuy nhiên, tác
dụng của các tác động tăng cường như thưởng phạt phụ thuộc vào khoảng thời gian

giữa thời điểm xảy ra hành vi và thời điểm thưởng hoặc phạt, khoảng thời gian này
càng ngắn thì hiệu quả tác động đến hành vi của người lao động càng cao.
Theo học thuyết này thì để tạo động lực cho người lao động thì nên tăng
cường khen thưởng cho nhân viên như đưa ra lời khen ngợi, quyết định thăng tiến,
thưởng một khoản tiền để khuyến khích cho những thành thành tích, cố gắng của
người lao động đã đem lại lợi ích cho công ty. Mặt khác, nên hạn chế sử dụng hình
phạt như là quở trách, cắt giảm quyền lợi đối với lỗi lầm mà người lao động mắc
phải hoặc có thể làm ngơ, coi như không biết đối với những sai sót mang tính tạm
thời hoặc không nghiêm trọng tới mức phải dùng hình phạt của nhân viên, tạo cơ
hội cho họ tự sửa đổi.
Để có thể sử dụng tốt các hình thức thưởng phạt để khuyến khích người lao
động làm việc thì doanh nghiệp phải thực hiện tốt các việc sau:
Xác định một cách cụ thể những hành vi tích cực để định hướng người lao
động thực hiện trong công việc đồng thời chỉ ra cho người lao động những hành vi
tiêu cực không nên phạm phải.
Xây dựng các hình thức thưởng phạt gắn với các hành vi đã được xác định ở
trên, tuy nhiên nên nhấn mạnh vào các hình thức thưởng hơn là các hình phạt.
Thông báo và giải thích cho người lao động nắm được các hành vi tốt và
không tốt, các biện pháp thưởng phạt tương ứng.
Việc thưởng hay phạt cần phải tiến hành sau khi xuất hiện hành vi càng sớm
càng tốt và phải tiến hành một cách công bằng, công khai.

14


1.1.4.5 Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom.
Victor Vroom đã nghiên cứu và đưa ra công thức về động lực của một cá nhân
như sau:

Động lực = Kỳ vọng x Phương tiện x Tính hấp dẫn

Kỳ vọng hay mối quan hệ nỗ lực- thành tích: là khả năng mà một nhân viên
nhận thức rằng một nỗ lực nhất định sẽ dẫn đến một mức độ thành tích nhất định.
Phuơng tiện hay quan hệ thành tích - phần thưởng: là niềm tin của nhân viên
rằng khi hoàn thành công việc và đạt một thành tích nhất định sẽ được nhận một
phần thưởng tương xứng
Tính hấp dẫn của phần thưởng: là mức độ quan trọng mà nhân viên đặt vào kết
quả hay phần thưởng tiềm năng mà họ có thể đạt được trong công việc .Chất xúc tác
ở đây có nghĩa là sự lôi cuốn của cả mục tiêu lẫn nhu cầu của nhân viên.
Học thuyết kỳ vọng của Vroom chỉ ra rằng một người sẽ có nỗ lực làm việc khi
họ có niềm tin mạnh mẽ rằng một sự nỗ lực nhất định của họ sẽ đem lại một thành
tích nhất định, và với thành tích đó họ sẽ được nhận được những kết quả hoặc
những phần thưởng mong muốn. Do đó để tạo động lực thúc đẩy người lao động
hăng say làm việc, người quản lý phải làm cho người lao động thấy rõ được mối
quan hệ giữa sự nỗ lực với thành tích, giữa thành tích với kết quả và phần thưởng,
đồng thời phải đưa ra các phần thưởng cả vật chất lẫn tinh thần tương xứng với
thành tích mà người lao động đạt được đặc biệt phải phù hợp với nhu cầu, mong
muốn của người lao động.

Biểu đồ 1.1 Các yếu tố chính của thuyết kỳ vọng

15


1.1.4.6 Học thuyết công bằng của J. Stacy Adams
Theo J.Stacy Adams, người lao động trong tổ chức luôn muốn được đối xử một
cách công bằng bao gồm cả công bằng bên trong và công bằng bên ngoài.
Công bằng bên trong có nghĩa là người lao động mong muốn được đánh giá
chính xác những thành tích đóng góp của họ đối với doanh nghiệp và được nhận
mức lương, phần thưởng và các đãi ngộ xứng đáng với những đóng góp hay công

sức mà họ đã bỏ ra. Nếu người lao động cho rằng họ những gì họ nhận được không
xứng đáng với công sức họ bỏ ra thì họ sẽ bất mãn, từ đó làm việc không hết khả
năng hoặc thậm chí sẽ ngừng việc. Nếu họ cho rằng họ nhận được những phần
thưởng và đãi ngộ xứng đáng thì họ sẽ duy trì mức năng suất cũ, còn nếu họ nhận
thấy rằng phần thưởng và đãi ngộ cao hơn so với điều họ mong muốn thì họ sẽ làm
việc chăm chỉ hơn. Tuy nhiên khi đó sẽ có xu hướng làm giảm giá trị phần thưởng
và về lâu dài không còn tác dụng khuyến khích.
Công bằng bên ngoài là việc người lao động luôn mong muốn được đối xử
công bằng như những người lao động khác. Vì thế họ luôn có xu hướng so sánh tỷ
lệ quyền lợi/đóng góp của mình với tỷ lệ quyền lợi/đóng góp của những người khác.
Các quyền lợi cá nhân
Đóng góp của cá nhân

Các quyền lợi của những người khác

>=
<

Đóng góp của những người khác

Người lao động sẽ cảm thấy được đối xử công bằng khi nhận thấy tỷ lệ quyền
lợi/đóng góp của mình ngang bằng với tỷ lệ đó của những người khác từ đó họ sẽ
cảm thấy thỏa mãn trong công việc, tăng hiệu quả thực hiện công việc. Nhưng
ngược lại nếu tỷ lệ này là không ngang bằng, họ cho rằng không được đối xử công
bằng thì khi đó họ sẽ những hành vi bất mãn, phản ứng lại nhằm thiết lập lại sự
công bằng như: giảm nỗ lực làm việc, vắng mặt nghỉ việc nhiều hơn hoặc thậm chí
tự ý bỏ việc...
Do vậy để thiết lập và duy trì sự công bằng trong tổ chức nhằm tạo động lực
cho người lao động làm việc, doanh nghiệp cần phải xây dựng hệ thống đánh giá
tốt, với những tiêu thức đánh giá hợp lý phù hợp, phương pháp đánh giá chính xác

công bằng, tiến hành đánh giá một cách công bằng, công khai nhằm mục đích phản

16