XÂY DỰNG CHIẾN lược PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN lực CHO CÔNG TY cổ PHẦN tập đoàn HOÀNG hà v

LUẬN VĂN THẠC SĨ

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN NGUỒN
NHÂN LỰC CHO CÔNG TY CỔ PHẦN TẬP ĐOÀN
HOÀNG HÀ GIAI ĐOẠN 2014 – 2018.

1


MỤC LỤC
LUẬN VĂN THẠC SĨ..............................................................................................1
................................................................................................................................... 1
MỞ ĐẦU................................................................................................................... 8
1. Mục đích nghiên cứu và khả năng ứng dụng.....................................................8
2. Phương pháp tiến hành......................................................................................9
3. Kết cấu luận văn................................................................................................9
CHƯƠNG 1.............................................................................................................10
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN NGUỒN
NHÂN LỰC............................................................................................................10
1.1. Khái niệm và vai trò chiến lược....................................................................10
1.1.1. Khái niệm về chiến lược........................................................................10
1.1.2. Vai trò của chiến lược............................................................................12
1.1.3. Phân loại chiến lược...............................................................................14
1.1.3.1. Phân loại chiến lược kinh doanh theo theo cấp chiến lược..............14
1.1.3.2. Phân loại chiến lược kinh doanh theo nội dung chiến lược.............14
1.1.3.3. Phân loại chiến lược kinh doanh theo quá trình chiến lược.............15
1.2. Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh...................................................16
1.2.1. Xác định sứ mệnh và mục tiêu chiến lược.............................................16
1.2.2. Phân tích môi trường bên ngoài.............................................................16
1.2.2.1. Phân tích môi trường vĩ mô (Mô hình PEST++).............................17
1.2.2.2. Phân tích môi trường ngành (5 áp lực cạnh tranh của M. Porter)....18

1.2.3. Phân tích môi trường bên trong..............................................................20
1.2.4. Xây dựng các phương án chiến lược......................................................21
1.2.4.1. Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài (EFE)...............21
1.2.4.2. Ma trận đánh giá môi trường bên trong (IFE).................................22
1.2.4.3. Ma trận SWOT................................................................................22
1.2.4.4. Ma trận QSPM................................................................................23
1.2.5. Xây dựng và lựa chọn phương án chiến lược.........................................25
2


1.2.5.1. Xây dựng phương án chiến lược.....................................................25
1.2.5.2. Lựa chọn phương án chiến lược......................................................26
1.3. Chiến lược phát triển nhân lực......................................................................27
1.3.1. Vai trò, yếu tố con người trong kinh doanh và phát triển Doanh nghiệp.
......................................................................................................................... 27
1.3.2. Khái niệm về nhân lực...........................................................................29
1.3.3. Tiến trình hoạch định nguồn nhân lực....................................................30
1.3.4. Xác định cơ cấu tổ chức.........................................................................31
1.3.5. Xác định nhu cầu nhân lực cho doanh nghiệp........................................31
1.3.6. Vai trò đào tạo nhân lực và ảnh hưởng của hoạt động đào tạo với kết quả
sản xuất, kinh doanh của doanh nghiệp...........................................................32
1.3.7. Xây dựng chiến lược phát triển nhân lực của doanh nghiệp..................33
CHƯƠNG 2.............................................................................................................37
PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG NGUỒN NHÂN LỰC.............................................37
CÔNG TY CP TẬP ĐOÀN HOÀNG HÀ..............................................................37
2.1. Giới thiệu Công ty CP Tập đoàn Hoàng Hà..................................................37
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển..........................................................37
2.1.2. Tổ chức bộ máy.....................................................................................38
2.1.3. Tầm nhìn................................................................................................39
2.1.4. Sứ mệnh.................................................................................................39

2.1.5. Triết lý kinh doanh.................................................................................39
2.1.6. Lĩnh vực kinh doanh chủ yếu.................................................................39
2.2. Phân tích môi trường kinh doanh của Công ty CP Tập đoàn Hoàng Hà.......40
2.2.1. Phân tích môi trường vĩ mô (PEST++)..................................................40
2.2.1.1. Các nhân tố kinh tế.........................................................................40
2.2.1.2. Các nhân tố chính trị, pháp luật.......................................................41
2.2.1.3. Các nhân tố văn hóa - xã hội...........................................................42
2.2.1.4. Các nhân tố tự nhiên.......................................................................42
2.2.1.5. Các nhân tố công nghệ....................................................................43
3


2.2.2. Phân tích môi trường ngành kinh doanh................................................43
2.2.2.1. Sức ép của khách hàng....................................................................43
2.2.2.2. Áp lực của nhà cung cấp.................................................................44
2.2.2.3. Đối thủ cạnh tranh hiện tại..............................................................44
2.2.2.4. Nguy cơ đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn................................................45
2.2.2.5. Nguy cơ sản phẩm thay thế.............................................................45
2.2.3. Cơ hội và thách thức..............................................................................45
2.2.4. Tổng hợp yếu tố bên ngoài (EFE)..........................................................46
2.3. Phân tích môi trường bên trong Công ty CP Tập đoàn Hoàng Hà................47
2.3.1. Phân tích nguồn lực...............................................................................47
2.3.1.1. Nhân sự...........................................................................................47
2.3.1.2. Tài chính.........................................................................................50
2.3.1.3. Cơ sở vật chất kỹ thuật....................................................................51
2.3.1.4. Công nghệ.......................................................................................51
2.3.2. Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác quản lý nguồn nhân lực...............51
2.3.2.1. Hoạch định nguồn nhân lực cho sản xuất kinh doanh của doanh
nghiệp..........................................................................................................51
2.3.2.2. Khả năng thực hiện công tác tuyển dụng hợp lý.............................52

2.3.2.3. Khả năng phân công lao động.........................................................52
2.3.2.4. Tổ chức đào tạo mới, đào tạo lại và đào tạo nâng cao cho các loại
người lao động của doanh nghiệp................................................................52
2.3.2.5. Công tác đánh giá nhân sự..............................................................53
2.3.2.6. Chế độ lương...................................................................................53
2.3.2.7. Chế độ thưởng.................................................................................54
2.3.2.8. Đào tạo............................................................................................54
2.3.2.9. Thu hút nhân tài..............................................................................55
2.3.3. Điểm mạnh, điểm yếu (S,W).................................................................55
2.3.4. Tổng hợp yếu tố bên trong (IFE)............................................................57
CHƯƠNG 3............................................................................................................. 60
4


CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC............................................60
VÀ GIẢI PHÁP THỰC HIỆN.................................................................................60
3.1. Những kết luận rút ra từ thực trạng phát triển nguồn nhân lực Công ty CP
Tập đoàn Hoàng Hà.............................................................................................60
3.1.1. Những ưu điểm đã đạt được...................................................................60
3.1.2. Những hạn chế cần khắc phục...............................................................60
3.1.3. Nguyên nhân của các vấn đề còn tồn tại................................................62
3.2. Định hướng phát triển của CP Tập đoàn Hoàng Hà giai đoạn 2014-2018....63
Mục tiêu cụ thể đến năm 2018.........................................................................63
3.3. Chọn phương án chiến lược..........................................................................64
3.4. Giải pháp thực hiện chiến lược phát triển nguồn nhân lực của Công ty CP
Tập đoàn Hoàng Hà giai đoạn 2014-2018...........................................................66
3.5.1. Về cơ chế quản lý...................................................................................66
3.4.2. Xác định nhu cầu lao động.....................................................................66
3.4.3. Tuyển dụng lao động..............................................................................66
3.4.4. Sử dụng lao động...................................................................................68

3.4.5. Tổ chức, bố trí tốt nơi làm việc tạo môi trường chuyên nghiệp.............68
3.4.6. Gắn kết giữa đào tạo và sản xuất kinh doanh.........................................69
3.4.6.1.Tổ chức đào tạo bổ sung cho những người mới được tuyển vào Tập
đoàn.............................................................................................................69
3.4.6.2.Tổ chức đào tạo lại và đào tạo nâng cao cho các lớp người lao động
của Tập đoàn................................................................................................69
3.4.7. Đánh giá nhân sự...................................................................................71
3.4.8. Xây dựng chính sách về tiền lương........................................................71
3.4.9. Chính sách thưởng.................................................................................72
3.4.10. Giữ chân người tài...............................................................................73
TÀI LIỆU THAM KHẢO.......................................................................................75

5


BẢNG BIỂU
Hình 1.1. Mô hình quản trị chiến lược của F.David.................................................16
Hình 1.2. Mô hình năm áp lực của M. Porter...........................................................18
Bảng 1.1. Mô hình xây dựng ma trận EFE..............................................................21
Bảng 1.2. Mô hình xây dựng ma trận IFE................................................................22
Bảng 1.3. Ma trận SWOT........................................................................................23
Bảng 1.4. Ma trận QSPM........................................................................................24
Hình 1.4 - Quá trình xác định nhu cầu nhân lực cho doanh nghiệp.........................32
Sơ đồ 2.1. Sơ đồ tổ chức Công ty cổ phần Công ty CP Tập đoàn Hoàng Hà...........38
Bảng 2.1. Chỉ số tốc độ tăng trưởng kinh tến Việt Nam..........................................40
Bảng 2.2 Đánh giá các yếu tố bên ngoài đối vớ vấn đề nhân sự TĐ Hoàng Hà.......46
Bảng 2.2 Nguồn nhân lực Công ty CP Tập đoàn Hoàng Hà....................................48
Biều đồ 2.1. Cơ cấu nhân lực theo trình độ..............................................................49
Biều đồ 2.2. Cơ cấu nhân lực theo giới tính.............................................................49
Bảng 2.3 Cơ cấu nhân lực theo độ tuổi....................................................................49

Biều đồ 2.3. Cơ cấu nhân lực theo độ tuổi...............................................................50
Bảng 2.4 Đánh giá các yếu tố bên trong đối với Công ty CP Tập đoàn Hoàng Hà. .57
Bảng 2.5 Ma trận SWOT của nguồn nhân lực Công ty CP Tập đoàn Hoàng Hà.....59
Bảng 3.1. Ma trận QSPM........................................................................................64
Hình 3.1. Lưu đồ tuyển dụng...................................................................................67
Hình 3.2. Lưu đồ đào tạo.........................................................................................70

6


DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
CP

Cổ phần

DN

Doanh Nghiệp

ISO

International Organization for Standardization

NNL

Nguồn nhân lực

HĐQT

Hội đồng quản trị

TNHH

Trách nhiệm hữu hạn

VLXD

Vật liệu xây dựng

VHDN

Văn hóa doanh nghiệp

NL

Nhân lực

7


MỞ ĐẦU
1. Mục đích nghiên cứu và khả năng ứng dụng
Hiện nay, khi nền kinh tế Việt Nam chuyển từ bao cấp sang nền kinh tế thị
trường thì phương thức sản xuất thay đổi, cùng với đó là sự ứng dụng khoa học
công nghệ, quản lý vào hoạt động sản xuất kinh doanh. Điều này đặt ra vấn đề phải
phát triển nguồn nhân lực đáp ứng cả về số lượng và chất lượng cho sự phát triển
kinh tế xã hội của đất nước. Tuy nhiên, ở nước ta hiện nay chất lượng nguồn nhân
lực vẫn chưa được quan tâm đúng mức và còn tồn tại nhiều yếu kém, hạn chế.
Nguồn lao động dồi dào, tỷ lệ thất nghiệp ở nước ta trong những năm gần đây liên
tục tăng, nhưng các doanh nghiệp vẫn kêu thiếu lao động. Nguyên nhân là do lao

động Việt Nam chỉ mới đáp ứng được nhu cầu về số lượng, chứ chưa đáp ứng được
nhu cầu về chất lượng. Điều này không chỉ gây khó khăn cho các doanh nghiệp và
còn khiến cho người lao động tự làm mất cơ hội việc làm cho bản thân.
Sự hội nhập của Việt Nam với quốc tế đặt ra yêu cầu các doanh nghiệp Việt
Nam phải quan tâm chú trọng nhiều đến vấn đề phát triển nguồn nhân lực. Bên cạnh
các Doanh nghiệp Việt Nam, hiện nay các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài ở
nước ta cũng đang rất khát nguồn lao động có tay nghề, chất lượng cao. Trong khi
đó, tỷ lệ lao động có chất lượng của chúng ta lại quá ít, không đủ để đáp ứng cho
nhu cầu của các doanh nghiệp.
Sự nhìn nhận của doanh nghiệp về vai trò của phát triển nguồn nhân lực hiện
nay còn hạn chế, chỉ mang tính giải pháp tình thế, ngắn hạn không có chiến lược dài
hạn, tổng thể để phát triển nguồn nhân lực cho doanh nghiệp mình phát triển bền
vững.
Công ty cổ phần Công ty CP Tập đoàn Hoàng Hà là một doanh nghiệp mạnh
hoạt động trong lĩnh vực xây dựng, kinh doanh bất động sản nên nguồn nhân lực
của Tập đoàn hiện nay tương đối đa dạng, từ quản lý cao cấp, kỹ sư chuyên môn
đến công nhân kỹ thuật và lao động phổ thông. Tuy nhiên cũng giống như phần lớn
doanh nghiệp Việt Nam hiện nay, Công ty CP Tập đoàn Hoàng Hà vẫn chưa xây
8


dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực mang tính tổng thể và toàn diện đáp ứng
được sự phát triển của doanh nghiệp. Chính vì vậy, đề tài nghiên cứu Chiến lược
phát triển nguồn nhân lực của Công ty cổ phần Công ty CP Tập đoàn Hoàng Hà sẽ
có khả năng ứng dụng thực tế sẽ giúp Công ty CP Tập đoàn Hoàng Hà giải quyết
được những vấn đề đang gặp hiện nay về nhân sự.
a. Đối tượng nghiên cứu: Luận văn nghiên cứu những lý luận và thực tiễn
về quản lý nhân sự tại Công ty Cổ phần Công ty CP Tập đoàn Hoàng Hà.
b. Phạm vi nghiên cứu: Luận văn nghiên cứu về quản lý nhân sự Công ty
Cổ phần Công ty CP Tập đoàn Hoàng Hà trong giai đoạn từ năm 2010 trở lại đây.

Phân tích các kết quả đạt được, các hạn chế và đề xuất chiến lược phát triển nguồn
nhân lực của Công ty Cổ phần Công ty CP Tập đoàn Hoàng Hà.
2. Phương pháp tiến hành
- Nguồn dữ liệu: sơ cấp, thứ cấp. Các dự liệu của Công ty CP Tập đoàn Hoàng Hà,
Internet
- Cách thu thập thông tin: thu thập tài liệu, văn bản; phỏng vấn trao đổi.
- Kỹ thuật phân tích: Ma trận IFE, EFE, SWOT, IE, QSPM Mô hình 5 áp lực cạnh
tranh của Michael Porter
3. Kết cấu luận văn
Chương 1: Cơ sở lý luận về Chiến lược và Chiến lược phát triển nguồn nhân lực
Chương 2: Phân tích thực trạng về Nguồn nhân lực của Công ty CP Tập đoàn
Hoàng Hà
Chương 3: Chiến lược Phát triển Nguồn nhân lực và Giải pháp thực hiện

9


CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN
NGUỒN NHÂN LỰC
1.1. Khái niệm và vai trò chiến lược
1.1.1. Khái niệm về chiến lược
Theo định nghĩa của từ điển Oxford: “Chiến lược” là thuật ngữ có nguồn gốc
từ quân sự, được xác định như là “nghệ thuật của người cầm quân; là nghệ thuật lên
kế hoạch và chỉ huy các hoạt động hành quân, tác chiến trong một chiến dịch”
(Nguồn: Michael Armstrong (2008), Strategic Human Resources Management – A
guide to action, 4th edition, Kogan Page).
Thuật ngữ này không tồn tại trong lĩnh vực kinh doanh hay lĩnh vực công
cộng, tuy nhiên định nghĩa này cũng đưa ra một thông điệp rằng chiến lược là trách
nhiệm tối cao của người đứng đầu tổ chức, là nghệ thuật kết hợp giữa việc lên kế

hoạch và hướng dẫn thực hiện những kế hoạch quan trọng đó.
Khái niệm chiến lược kinh doanh được phát triển và hoàn chỉnh hơn với các
định nghĩa sau này của Alfred Chandler (1962), Kenneth Andrews (1987) và Igor
Ansoff (1987). Sau đó các tác giả như Michael Porter (1985), Hamel và Prahalad
(1989),…phát triển lên một cách đầy đủ hơn và áp dụng vào thực tiễn kinh doanh.
Chiến lược cũng được nhiều tác giả khác định nghĩa theo nhiều cách khác nhau và
tùy vào cách tiếp cận, tư duy về chiến lược mà lựa chọn định nghĩa phù hợp với
doanh nghiệp của mình.
Chiến lược là những quyết định cơ bản mang tính dài hạn, là các mục tiêu
của một doanh nghiệp và dĩ nhiên là sự chấp nhận phân bổ các nguồn lực cần thiết
để hoàn thành những mục tiêu đó (Chandler, 1962),
Chiến lược có liên quan đến định hướng và mục tiêu dài hạn của một tổ
chức. Nó cũng liên quan mật thiết đến sự tự định vị của tổ chức đó đối với môi
trường và đặc biệt là với những đối thủ của nó... Chiến lược liên quan đến việc thiết
lập các lợi thế cạnh tranh, trường tồn một cách lý tưởng theo thời gian chứ không
phải bởi sự thay đổi của kỹ thuật mà bởi một quan điểm tổng thể dài hạn (Faulkner
& Johnson, 1992),
10


Chiến lược là định hướng và mục tiêu dài hạn của một tổ chức, phù hợp với
nguồn lực của tổ chức đó và môi trường đang thay đổi xung quanh nó, đặc biệt là
đối với thị trường, khách hàng, người sử dụng để đạt được những mong đợi của các
cổ đông. (Johnson & Scholes, 1993),
Chiến lược có ba đặc tính cơ bản như sau:
Một là luôn hướng về phía trước. Nó hàm ý xác định nơi bạn muốn đến và
cách thức để đi đến đó. Nó liên quan đến kết quả và cách thực hiện. Theo nhận định
của Abell’s (1993), “một chiến lược tốt là chiến lược có thể được thực thi và tạo cho
doanh nghiệp, tổ chức của mình có thể đáp ứng tốt ở thời điểm hiện tại đồng thời có
thể đoán trước được tương lai”, hay theo Boxall (1996), “chiến lược phải được hiểu

như là bộ khung then chốt của các mục tiêu và phương thức thực hiện”.
Hai là, những năng lực nội tại của một tổ chức tùy thuộc vào khả năng của
các bộ phận nằm trong tổ chức đó. Đây chính là quan điểm dựa vào nguồn lực bên
trong của tổ chức theo quan điểm của Penrose (1959), doanh nghiệp là “một tổ chức
hành chính với tập hợp của những nguồn lực hiệu quả” và được giải thích rõ hơn
“chiến lược là sự cân bằng giữa việc khai thác nguồn lực nội tại đang có và sự phát
triển khai phá những cái mới”
Ba là, đặc tính của chiến lược là sự phù hợp, đây là điều kiện cần có khi phát
triển chiến lược nguồn nhân lực để đạt được sự phù hợp giữa chiến lược nhân sự với
chiến lược kinh doanh của tổ chức trong bối cảnh liên quan đến các yếu tố bên
trong và bên ngoài của môi trung xung quanh.
Từ một số định nghĩa tiêu biểu trên có thể nhận thấy chiến lược dù theo cách
hiểu nào cũng có mục đích chung nhất, đó là đảm bảo sự thành công lâu dài của một
tổ chức hay doanh nghiệp và chiến lược của một tổ chức hay doanh nghiệp đó là sự
kết hợp giữa nguồn lực bên trong của tổ chức, doanh nghiệp và những yếu tố môi
trường bên ngoài mang lại nhằm đạt được những mục tiêu mà doanh nghiệp mong
đợi. Chiến lược của một doanh nghiệp sẽ bao gồm những mục tiêu, nguồn lực, cam
kết và chính sách để đạt được những mục tiêu đó.
Ngoài ra chiến lược kinh doanh hay chiến lược cạnh tranh còn được định
nghĩa theo 6 yếu tố dưới đây:

11


- Thị trường sản phẩm: Cơ hội của doanh nghiệp tùy thuộc vào sản phẩm của
nó, thị trường mà nó phục vụ, các nhà cạnh tranh mà nó có thể đương đầu hay né
tránh và mức độ hội nhập của nó.
- Mức độ đầu tư: Nên chọn lựa những khả năng là đầu tư mở rộng hoặc đầu
tư thâm nhập thị trường sản phẩm, hoặc đầu tư để duy trì vị thế hiện tại, hoặc giảm
thiểu đầu tư để rút lui, hoặc thanh lý để giải thể doanh nghiệp.

- Chiến lược chức năng: Cách thức cạnh tranh có thể dồn vào một hay nhiều
chức năng sau đây: Chiến lược sản phẩm, chiến lược vị thế, chiến lược giá cả, chiến
lược phân phối, chiến lược sản xuất, chiến lược công nghệ thông tin, chiến lược
phân khúc, chiến lược toàn cầu.
- Tài sản chiến lược và năng lực chiến lược: Năng lực chiến lược là những
khía cạnh vượt trội của doanh nghiệp. Tài sản chiến lược là sức mạnh tài nguyên
của doanh nghiệp so với các đối thủ khác. Khi ra chiến lược cần chú ý đến phí tổn
cũng như sự có thể tạo lập/ duy trì tài sản và năng lực làm cơ sở cho lợi thế cạnh
tranh lâu dài của doanh nghiệp.
- Sự phân bổ tài nguyên: Tài nguyên tài chính và các tài nguyên phi tài chính
như nhà xưởng, thiết bị, con người tất cả đều phải được phân bổ. Quyết định phân
bổ là yếu tố then chốt đối với chiến lược.
- Tác dụng hiệp đồng giữa các doanh nghiệp: Chỉ những doanh nghiệp đạt
được tác dụng hiệp đồng mới có lợi thế vượt trội so với những doanh nghiệp bỏ qua
hoặc không khai thác được tác dụng hiệp đồng này.
Nhìn chung, chiến lược là tập hợp các hành động, quyết định có liên quan chặt
chẽ với nhau, giúp cho tổ chức đạt được những mục tiêu đã đề ra, nó được xây dựng
sao cho tận dụng được những điểm mạnh cơ bản bao gồm các nguồn lực của tổ chức
cũng như phải xét tới những cơ hội, thách thức của môi trường.
1.1.2. Vai trò của chiến lược
- Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp nhận rõ mục đích, hướng đi của
mình làm cơ sở, kim chỉ nam cho mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh
nghiệp. Chiến lược kinh doanh đóng vai trò định hướng hoạt động trong dài hạn của
12


doanh nghiệp, nó là cơ sở vững chắc cho việc triển khai các hoạt động tác nghiệp.
Sự thiếu vắng chiến lược hoặc chiến lược thiết lập không rõ ràng, không có luận cứ
vững chắc sẽ làm cho hoạt động của doanh nghiệp mất phương hướng, có nhiều vấn
đề nảy sinh chỉ thấy trước mắt mà không gắn được với dài hạn hoặc chỉ thấy cục bộ

mà không thấy được vai trò của cục bộ trong toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp.
- Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp nắm bắt và tận dụng các cơ hội
kinh doanh, đồng thời có biện pháp chủ động vượt qua những nguy cơ và mối đe
dọa trên thương trường cạnh tranh.
- Chiến lược kinh doanh góp phần nâng cao hiệu quả sử dụng các nguồn lực,
tăng cường vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp đảm bảo cho sự phát triển bền vững
của doanh nghiệp.
- Chiến lược kinh doanh tạo ra các căn cứ vững chắc cho việc đề ra các chính
sách và quyết định về sản xuất kinh doanh phù hợp với những biến động của thị
trường. Nó tạo cơ sở vững chắc cho các hoạt động nghiên cứu và triển khai, đầu tư
phát triển đào tạo bồi dưỡng nhân sự, hoạt động mở rộng thị trường và phát triển
sản phẩm. Trong thực tế phần lớn các sai lầm trong đầu tư, công nghệ, thị trường…
đều xuất phát từ chỗ xây dựng chiến lược hoặc có sự sai lệch trong xác định mục
tiêu chiến lược.
Cội nguồn của thành công hay thất bại phụ thuộc vào một trong những yếu tố
quan trọng là doanh nghiệp có chiến lược kinh doanh như thế nào.
- Vai trò hoạch định: Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp thấy rõ mục
đích và hướng đi của mình, giúp cho nhà quản trị biết phải xem xét và xác định tổ
chức đi theo hướng nào và lúc nào sẽ đạt được kết quả mong muốn.
- Vai trò dự báo: Trong một môi trường luôn luôn biến động, các cơ hội cũng
như nguy cơ luôn luôn xuất hiện, quá trình hoạch định chiến lược giúp cho nhà
quản trị phân tích môi trường và đưa ra những dự báo nhằm vạch ra hướng đi đúng,
nhờ đó nhà quản trị có khả năng nắm bắt và tận dụng tốt hơn các cơ hội và giảm bớt
các nguy cơ liên quan đến môi trường.

13


- Vai trò điều khiển: Chiến lược kinh doanh giúp nhà quản trị sử dụng và phân
bổ các nguồn lực hiện có một cách tối ưu cũng như phối hợp một cách hiệu quả các

chức năng trong tổ chức nhằm đạt được mục tiêu chung đề ra.
1.1.3. Phân loại chiến lược
1.1.3.1. Phân loại chiến lược kinh doanh theo theo cấp chiến lược
Phân loại theo cấp chiến lược, người ta phân chia chiến lược thành:
- Chiến lược cấp công ty (hay chiến lược tổng quát), là chiến lược được xây
dựng cho toàn công ty trên tất cả các lĩnh vực mà công ty tham gia. Mục tiêu trong
chiến lược này cho biết cái đích mà công ty muốn đạt tới nhìn một cách tổng thể
trên toàn bộ hoạt động mà công ty theo đuổi cũng như phương hướng và biện pháp
để đạt tới cái đích đó.
- Chiến lược cấp kinh doanh (lĩnh vực) được xây dựng cho một ngành kinh
doanh chuyên môn hoá hẹp. Trong trường hợp công ty chỉ tham gia kinh doanh một
lĩnh vực thì chiến lược kinh doanh cũng là chiến lược cấp công ty.
- Chiến lược cấp chức năng là chiến lược của từng chức năng riêng biệt trong
công ty như: tài chính, marketing, nhân sự... Có thể xem các chiến lược cấp chức
năng là chiến lược hỗ trợ nhằm thực hiện thành công chiến lược cấp kinh doanh và
chiến lược cấp công ty.
1.1.3.2. Phân loại chiến lược kinh doanh theo nội dung chiến lược
Căn cứ vào nội dung của các chiến lược, các nhà quản lý người Pháp cho
rằng chiến lược kinh doanh bao gồm các loại:
+ Chiến lược thương mại: là chiến lược áp dụng cho toàn bộ các hoạt động
thương mại của công ty từ việc thu mua cung cấp các yếu tố đầu vào đến việc phân
phối tiêu thụ các sản phẩm đầu ra của công ty đó.
+ Chiến lược công nghệ và kỹ thuật: định hướng cho công tác nghiên cứu
phát triển đổi mới công nghệ, sản phẩm... trong điều kiện khoa học công nghệ phát
triển như hiện nay thì chiến lược công nghệ và kỹ thuật đóng vai trò quan trọng
14


trong sự phát triển của doanh nghiệp đây chính là công cụ hữu ích tạo lợi thế cạch
tranh cho doanh nghiệp.

+ Chiến lược tài chính: bao gồm các định hướng về quy mô nguồn hình
thành và hiệu quả hình thành các định hướng đầu tư.
+ Chiến lược con người: thể hiện phương hướng, biện pháp huy động và sử
dụng nguồn nhân lực nhằm thực hiện thành công các bộ phận chiến lược trên.
1.1.3.3. Phân loại chiến lược kinh doanh theo quá trình chiến lược
Theo cách phân loại này, chiến lược kinh doanh bao gồm:
- Chiến lược định hướng đề cập đến những định hướng lớn về mục tiêu của
doanh nghiệp, phương hướng và biện pháp để doanh nghiệp đạt được các mục tiêu
đó, nó được xây dựng dựa trên kết quả phân tích môi trường và phân tích nội bộ
doanh nghiệp.
- Chiến lược hành động là các phương án hành động của doanh nghiệp trong
từng tình huống cụ thể và các dự kiến điều chỉnh chiến lược. Chiến lược hành động
có thể được lựa chọn từ những chiến lược đã được xây dựng trong khi xây dựng
chiến lược định hướng và cũng có thể được lựa chọn từ chiến lược nổi lên trong quá
trình thực hiện chiến lược định hướng.

15


1.2. Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh

Hình 1.1. Mô hình quản trị chiến lược của F.David

Xây dựng chiến lược kinh doanh là giai đoạn đầu trong quá trình quản trị
chiến lược. Quy trình xây dựng chiến lược gồm 5 bước, như sau:
1.2.1. Xác định sứ mệnh và mục tiêu chiến lược
Sứ mệnh kinh doanh của một tổ chức chính là mục đích hoạt động kinh
doanh của nó, là lý do cho sự ra đời, sự tồn tại và phát triển của một tổ chức. Sứ
mệnh kinh doanh của một tổ chức trả lời câu hỏi: tổ chức ra đời và tồn tại để làm
gỉ?

Các mục tiêu là những trạng thái, những kết quả cụ thể mà tổ chức muốn đạt
được trong một khoảng thời gian nhất định. Hầu hết các tổ chức theo đuổi lợi
nhuận, mục tiêu đạt được năng lực vượt trội chiếm vị trí hàng đầu. các mục tiêu thứ
nhì là các mục tiêu mà tổ chức xét thấy cần thiết nếu họ muốn đạt đến năng lực vượt
trội.
1.2.2. Phân tích môi trường bên ngoài
Là những yếu tố, những lực lượng, những thay thế... nằm bên ngoài Doanh
nghiệp mà nhà quản trị không kiểm soát được nhưng chúng lại ảnh hưởng đến hoạt
động và kết quả hoạt động của Doanh nghiệp. Đặc biệt là những tác động của môi
16


trường bên ngoài đến vấn đề quản trị nhân sự và phát triển nguồn nhân lực của
doanh nghiệp.
1.2.2.1. Phân tích môi trường vĩ mô (Mô hình PEST++)
Bao gồm các nhân tố nằm bên ngoài doanh nghiệp, tạo ra các cơ hội và
nguy cơ đối với doanh nghiệp. Đối với việc phát triển nguồn nhân lực trong
doanh ngh iệp, các nhân tố chủ yếu là môi trường kinh tế, pháp luật về lao động
và thị trường lao động, khoa học công nghệ và các yếu tố văn hóa, x ã hội của
quốc gia mà cụ thể được diễn giải như sau:
Môi trường kinh tế: bao gồm các yếu tố nh ư tốc độ tăng trưởng kinh tế,
lạm phát, dân số...có ảnh hưởng trực tiếp đến nhu cầu nhân lực cả về chất lượng
và số lượng, tác động đến thu nhập, đời sống của người lao động. Điều n ày sẽ tạo
cơ hội hoặc áp lực cho công tác phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp.
Luật pháp, Chính trị: yếu tố này tác động đến cơ chế và chính sách trả
lương của doanh nghiệp, dẫn đến sự thay đổi về mức độ thu hút nguồn nhân lực
của các doanh nghiệp. Chính vì vậy, phát triển nguồn nhân lực tại doanh nghiệp
phải được thực hiện phù hợp với pháp luật về lao động và thị trường lao động.
Khoa học công nghệ: phát triển làm xuất hiện những ngành nghề mới, kỹ
thuật mới đòi hỏi người lao động phải đ ược trang bị những kiến thức và kỹ

năng mới. Do đó, phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp càng trở nên bức
bách hơn.
Các yếu tố văn hóa, xã hội: của quốc gia có tác động lớn đến tâm lý,
hành vi, phong cách, lối sống và sự thay đổi trong cách nh ìn nhận về các giá trị
của người lao động. Vì vậy, nó ảnh hưởng đến cách hình thành t ư duy và các
chính sách phát triển nguồn nhân lực nhằm phát huy cao độ những yếu tố tích
cực, đồng thời khắc phục những mặt tiêu cực trong tác phong lao động của nguồn
nhân lực tại doanh nghiệp.

17


1.2.2.2. Phân tích môi trường ngành (5 áp lực cạnh tranh của M. Porter)
Bên cạnh các yếu tố của môi trường vĩ mô, doanh nghiệp còn chịu tác động trực
tiếp của môi trường trong ngành kinh doanh mà nó đang hoạt động.

Hình 1.2. Mô hình năm áp lực của M. Porter

(Nguồn Michael E. Porter, Chiến lược cạnh tranh, Nxb Trẻ, 2009)
Các nhân tố thuộc môi trường vi mô trong phát triển nguồn nhân lực là vấn đề
cạnh tranh thu hút nhân lực của doanh nghiệp đối với những doanh nghiệp khác v à
khả năng cung ứng của thị trường lao động. Bên cạnh đó là áp lực của khách hàng, áp
lực từ nhà cung cấp, những đối thủ cạnh tranh mới gia nhập thị trường… Đi sâu vào
chi tiết cảu từng yếu tố để làm rõ hơn tác động của những yếu tố này như sau:
Cạnh tranh thu hút nhân lực: của doanh nghiệp trong cùng ngành của các
đối thủ cạnh tranh tác động mạnh đến số lượng và chất lượng nguồn nhân lực của mỗi
doanh nghiệp. Nó tạo ra sự di chuyển nguồn nhân lực từ doanh nghiệp này đến doanh
nghiệp khác, đặc biệt là nguồn nhân lực chất lượng cao.
Khả năng cung ứng của thị trường lao động là một trong những nguồn
cung cấp lao động rất quan trọng cho các doanh nghiệp, khả năng này cao hay

thấp trực tiếp ảnh hưởng đến mức độ dư thừa hay khan hiếm nguồn nhân lực
trong các thời kỳ khác nhau.
Những nhân tố thuộc môi trường vi mô này tác động đến yếu tố cung
18


trong thị trường lao động cùng ngành, làm gia tăng áp lực cạnh tranh về nguồn
nhân lực của các doanh nghiệp và ảnh hưởng đến định hướng, mục tiêu phát triển
nguồn nhân lực của mỗi doanh nghiệp.
Năm yếu tố chính của môi trường ngành kinh doanh - 5 áp lực đối với doanh
nghiệp, đó là: Áp lực từ phía nhà cung cấp:
Các nhà cung ứng có khả năng là một áp lực đe dọa đối với ngành sản xuất
khi họ tăng giá bán, hạn chế số lượng hoặc cung cấp các sản phẩm có chất lượng
không đảm bảo. Doanh nghiệp cần chú ý tới những tác động tiêu cực từ phía nhà
cung cấp. Tuy nhiên nhà cung cấp chỉ có thể gây sức ép được đối với doanh nghiệp
trong một số trường hợp như có ít nhà cung cấp, có ít sản phẩm dịch vụ thay thế,
hoặc có ưu thế chuyên biệt hóa về sản phẩm và dịch vụ, hoặc có khả năng hội nhập
dọc thuận chiều, khép kín sản phẩm.
-

Áp lực từ phía khách hàng:

Khách hàng là những người hay tổ chức sử dụng sản phẩm hay dịch vụ của
doanh nghiệp, được chia thành 5 đối tượng, đó là: người tiêu dùng cuối cùng, các
nhà phân phối trung gian, đại lý, bán sỉ và các nhà mua công nghiệp. Khách hàng là
đối tượng chính tham gia vào quá trình tiêu thụ sản phẩm. Nhận biết đối tượng
khách hàng và tác động lên khách hàng để có cơ sở xác định thị trường sản phẩm,
dịch vụ và cơ cấu đầu tư cần thiết. Nhu cầu của khách hàng là yếu tố cơ bản nhất
được các nhà sản xuất kinh doanh quan tâm để quyết định được nên hay không nên
duy trì lợi thế cạnh tranh lâu dài đối với sản phẩm đó. Khả năng gây sức ép của

khách hàng càng cao thì nguy cơ bất lợi đối với doanh nghiệp càng lớn. Khách hàng
thường gây sức ép đối với doanh nghiệp trong những trường hợp họ là khách hàng
truyền thống, mua với quy mô lớn; hoặc có nhiều nhà cung cấp cùng một loại sản
phẩm, có nhiều lựa chọn; hoặc họ có khả năng hội nhập ngược để sở hữu toàn bộ
hay một phần việc sản xuất ra sản phẩm. Khi khách hàng có ưu thế hơn người bán,
tất yếu phải giảm giá và tăng chất lượng sản phẩm, dịch vụ, có nghĩa là lợi nhuận sẽ
giảm.
-

Các sản phẩm thay thế:
19


Sản phẩm thay thế không cạnh tranh gay gắt nhưng nó có thể ảnh hưởng đến
khả năng sinh lợi của thị trường là mối đe dọa cho doanh nghiệp. Cần đặc biệt quan
tâm đến những sản phẩm thay thế có khả năng dễ cải tiến, chuyển đổi do những tiến
bộ về công nghệ mang lại. Phần lớn sản phẩm thay thế mới là kết quả của cuộc
bùng nổ về công nghệ. Muốn đạt được thành công trong công việc kinh doanh của
mình, các doanh nghiệp cần phải dành các nguồn lực cần thiết để phát triển công
nghệ mới vào chiến lược phát triển.
-

Các đối thủ cạnh tranh:
Cường độ cạnh tranh của các đối thủ hiện hữu thể hiện ở mức độ tập trung

của ngành, sự khó khăn khi rút ra khỏi ngành, chi phí cố định, giá trị gia tăng, tình
trạng tăng cường của ngành, tình trạng dư thừa công suất, khác biệt giữa các sản
phẩm, các chi phí chuyển đổi, tính đặc trưng của thương hiệu hàng hóa, tính đa
dạng của các đối thủ cạnh tranh, tình trạng sàng lọc trong ngành. Các đối thủ cạnh
tranh cũng có những điểm mạnh nhưng cũng có những điểm yếu ảnh hưởng đến

kahr năng cạnh tranh.
- Các đối thủ tiềm ẩn:
Đối thủ tiềm ẩn là các doanh nghiệp hiện chưa có mặt trên trong ngành
nhưng có thể ảnh hưởng tới ngành trong tương lai. Nguy cơ của đối thủ tiềm ẩn thể
hiện ở các yếu tố: các lợi thế chi phí tuyệt đối, chính sách của Chính phủ, tính kinh
tế theo quy mô, các yêu cầu về vốn, tính đặc trưng của nhãn hiệu hàng hóa, các chi
phí chuyển đổi ngành kinh doanh, khả năng tiếp cận với kênh phân phối, khả năng
bị trả đũa, các sản phẩm độc quyền. Nếu ngành có nhiều lợi thế thì các đối thủ tiểm
ẩn sẽ nhiều. Các đối thủ tiểm ẩn chỉ có thể hơn doanh nghiệp cũ 2 vấn đề, hoặc là
vốn và công nghệ, hoặc là núp bóng của thế lực khác.
1.2.3. Phân tích môi trường bên trong
Môi trường nội bộ doanh nghiệp là tất cả những gì thuộc về bản thân doanh
nghiệp, liên quan trực tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp để
nhận biết được những điểm mạnh cũng như điểm yếu của doanh nghiệp đó, tạo cơ
20


sở cho việc hoạch định chiến lược và thực thi chiến lược kinh doanh. Ðối tượng
được xem xét đến là những nhân tố chính xảy ra ở bên trong của doanh nghiệp,
trong tầm kiểm soát của doanh nghiệp.
Phân tích tình hình nội bộ doanh nghiệp nhằm tìm ra các điểm mạnh, điểm
yếu của doanh nghiệp, tìm ra cách thức đạt đến lợi thế cạnh tranh, và vai trò của các
năng lực khác biệt, các nguồn lực và khả năng tạo dựng và duy trì bền vững lợi thế
cạnh tranh cho doanh nghiệp.
Tình hình nội bộ doanh nghiệp được phân tích dựa vào các hoạt động chức
năng như: Nhân lực, cơ sở vật chất kỹ thuật, công nghệ, tài chính.
1.2.4. Xây dựng các phương án chiến lược
1.2.4.1. Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài (EFE)
Bảng 1.1. Mô hình xây dựng ma trận EFE

Các yếu tố thuộc

Mức độ quan trọng

môi trường kinh

Phân loại doanh

Điểm quan

nghiệp

trọng

(3)

(4)

doanh bên ngoài
(1)

(2)

Liệt kê các nhân tố Cho điểm từ 0 đến 1 = Ít phản ứng

(4) = (2) x (3)

thuộc môi trường 1, điểm càng cao 2 = Phản ứng trung
kinh doanh bên thì nhân tố tương bình
ngoài

ứng

càng

quan 3 = Phản ứng trên

trọng

trung bình
4 = Phản ứng tốt

Tổng = 1
Nguồn : Fred R. David“ Khái Luận Về Quản Trị Chiến Lược”,(2006).

Tổng = A

Ma trận EFE giúp các nhà quản trị chiến lược tóm tắt và đánh giá các thông
tin kinh tế, xã hội, văn hóa, nhân khẩu, địa lý, chính trị, pháp luật, công nghệ và
cạnh tranh… bằng cách phân loại tầm quan trọng và cho điểm từ 0,0 đến 1,0 cho
mỗi yếu tố. Từ đó, có thể nhận diện được những cơ hội và mối đe dọa từ bên ngoài
21


tác động đến doanh nghiệp.
1.2.4.2. Ma trận đánh giá môi trường bên trong (IFE)
Bảng 1.2. Mô hình xây dựng ma trận IFE

Các yếu tố thuộc

Mức độ quan

môi trường kinh

trọng

Phân loại

Điểm quan
trọng

doanh nội bộ
doanh nghiệp
(1)

(2)

(3)

(4)

Liệt kê các nhân Cho điểm từ 0 đến 1 = Điểm yếu quan (4) = (2) x (3)
tố

thuộc

môi 1, điểm càng cao trọng nhất

trường

kinh thì nhân tố tương 2 = Điểm yếu
doanh bên trong ứng càng quan 3 = Điểm mạnh
doanh nghiệp

trọng

4 = Điểm mạnh quan
trọng nhất

Tổng = 1
Nguồn : Fred R. David“ Khái Luận Về Quản Trị Chiến Lược”,(2006).

Tổng = B

Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong cho phép các nhà chiến lược tóm tắt
và đánh giá những mặt mạnh và mặt yếu quan trọng của các bộ phận kinh
doanh chức năng, và nó cũng làm cơ sở để xác định và đánh giá mối quan
hệ giữa các bộ phận này.
1.2.4.3. Ma trận SWOT
Kỹ thuật phân tích Thế mạnh - Điểm yếu - Cơ hội và Nguy cơ (SWOT)
SWOT là tập hợp viết tắt những chữ cái đầu tiên của các từ tiếng Anh:
Strengths (Điểm mạnh), Weaknesses (Điểm yếu), Opportunities (Cơ hội) và Threats
(Nguy cơ). Đây là công cụ rất hữu ích giúp chúng ta tìm hiểu vấn đề hoặc ra quyết
định trong việc tổ chức, quản lý cũng như trong kinh doanh.
22


Bảng 1.3. Ma trận SWOT

Môi trường

Các điểm mạnh (S)

Các điểm yếu (W)

nội bộ DN

Liệt kê những điểm mạnh Liệt kê những điểm yếu

Môi trường

quan trọng nhất từ bảng tổng quan trọng nhất từ bảng tổng

bên ngoài DN
Các cơ hội (U)

hợp môi trường nội bộ DN
Các kết hợp chiến lược SO

hợp môi trường nội bộ DN
Các kết hợp chiến lược

Liệt kê những cơ hội Tận dụng thế mạnh của DN WO
quan trọng nhất từ để khai thác các cơ hội trong Tận dụng các cơ hội bên
bảng tổng hợp môi môi trường kinh doanh bên ngoài để khắc phục điểm
trường bên ngoài DN
Các nguy cơ (T)

ngoài
Các kết hợp chiến lược ST

yếu bên trong DN
Các kết hợp chiến lược

Liệt kê những nguy cơ Tận dụng điểm mạnh bên WT
quan trọng nhất từ trong DN nhằm giảm bớt tác Là những kết hợp chiến lược
bảng tổng hợp môi động của các nguy cơ bên mang tính “phòng thủ”, cố
trường bên ngoài DN

ngoài

gắng khắc phục điểm yếu và
giảm tác động (hoặc tránh)

nguy cơ bên ngoài
Nguồn : Fred R. David“ Khái Luận Về Quản Trị Chiến Lược”,(2006).
Ma trận SWOT là mô hình ma trận phân tích theo mặt mạnh, mặt yếu, cơ hội
và nguy cơ của doanh nghiệp, để từ đó kết hợp các yếu tố này với nhau để xác định
chiến lược cho doanh nghiệp:
- Kết hợp S/O: Giúp doanh nghiệp tận dụng các mặt mạnh của mình để nắm
bắt cơ hội.
- Kết hợp S/T: Doanh nghiệp sử dụng mặt mạnh để giảm bớt nguy cơ.
- Kết hợp W/O: Doanh nghiệp tranh thủ các cơ hội để khắc phục các điểm yếu.
- Kết hợp W/T: Doanh nghiệp khắc phục hay giảm thiểu điểm yếu để tránh nguy
cơ.
1.2.4.4. Ma trận QSPM
Ma trận QSPM (Quantitative Strategic Planning Matri -QSPM) sử dụng các
dữ liệu đầu vào từ những phân tích ở các bước (được giới thiệu ở các chương trước)

23

để giúp các chiến lược gia quyết định khách quan chiến lược nào trong số các chiến
lược có khả năng thay thế là chiến lược hấp dẫn nhất và xứng đáng để Doanh
nghiệp theo đuổi nhằm thực hiện thành công các mục tiêu của mình.
Bảng 1.4. Ma trận QSPM

Phân

Các chiến lược lựa chọn

loại

Chiến lược

Chiến lược

Chiến lược

(2)

1

2

3

A

B

A

B

A

Số điểm
hấp dẫn

B

Các yếu tố bên
trong
Các yếu tố bên
ngoài
Tổng số
S
S
S
Nguồn : Fred R. David“ Khái Luận Về Quản Trị Chiến Lược”,(2006).
Về nguyên tắc, một ma trận QSPM có thể bao gồm bất cứ số lượng nhóm các
chiến lược thay thế nào và trong một nhóm nhất định có thể bao gồm bất cứ số
lượng chiến lược nào, nhưng chỉ có những chiến lược trong cùng một nhóm mới
được đánh giá với nhau. Các nhóm chiến lược này là khác nhau và ma trận QSPM
chỉ đánh giá các chiến lược trong cùng một nhóm.
Cần chú ý rằng ma trận QSPM biểu thị sức hấp dẫn tương đối của các chiến
lược có thể lựa chọn và quan trọng hơn là nó cung cấp cơ sở khách quan để xem xét
và quyết định lựa chọn chiến lược sản phẩm thích hợp nhất. Tuy nhiên, ma trận
QSPM cũng có nhiều hạn chế và phải có những điều kiện nhất định để dử dụng

được trong thực tế. Một trong những hạn chế lớn nhất là trong quá trình xây dựng
ma trận đòi hỏi phải có sự phán đoán bằng trực giác để cho điểm hấp dẫn các yếu tố
- mặc dù đã dựa trên các thông tin phân tích môi trường được tiến hành từ trước. Do
đó muốn sử dụng ma trận QSPM có hiệu quả đòi hỏi các chiến lược gia cần thảo
luận kỹ lưỡng và thống nhất về mỗi con số trong ma trận bằng cách đưa thêm căn
cứ cho điểm vào cột cơ sở số điểm hấp dẫn.
Lựa chọn chiến lược là bước quyết định cuối cùng của việc xây dựng chiến
lược và cũng là bước khởi đầu cho quá trình tổ chức thực hiện chiến lược. Xây
24


dựng và lựa chọn chiến lược kinh doanh đã đưa ra các bước cần thực hiện để có
chiến lược kinh doanh khả thi. Nhưng để DN thành công trên thương trường kinh
doanh thì việc lựa chọn một chiến lược phù hợp có ý nghĩa quyết định. Và với chiến
lược được lựa chọn DN phải tiến hành triển khai thực hiện chiến lược một cách hiệu
quả. Đây là giai đoạn quan trọng và là bước chuyển hóa những mong muốn chiến
lược của DN thành hiện thực.
1.2.5. Xây dựng và lựa chọn phương án chiến lược
1.2.5.1. Xây dựng phương án chiến lược
Sau khi phân tích các yếu tố của môi trường vĩ mô và môi trường ngành kinh
doanh, doanh nghiệp thường xác định rõ những cơ hội và nguy cơ từ môi trường
bên ngoài, những điểm mạnh và điểm yếu từ trong nội bộ doanh nghiệp để làm căn
cứ cân nhắc và xây dựng các định hướng và phương án chiến lược. Kỹ thuật thường
được sử dụng rộng rãi là kỹ thuật phân tích thế mạnh - điểm yếu - cơ hội và nguy cơ
(ma trận SWOT).
Phân tích SWOT cung cấp những thông tin hữu ích cho việc kết nối các
nguồn lực và khả năng của công ty với môi trường cạnh tranh mà công ty đó hoạt
động. Đây là công cụ trong việc hình thành và lựa chọn chiến lược. SWOT (còn gọi
là ma trận SWOT) là phương pháp phân tích các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và
rủi ro.

SWOT cung cấp một công cụ phân tích chiến lược, rà soát và đánh giá vị trí,
định hướng của một doanh nghiệp hay của một đề án kinh doanh. SWOT phù hợp
với làm việc và phân tích theo nhóm, được sử dụng trong việc lập kế hoạch kinh
doanh, xây dựng chiến lược, đánh giá đối thủ cạnh tranh, tiếp thị, phát triển sản
phẩm và dịch vụ.
Phân tích SWOT là việc đánh giá các dữ liệu được tổ chức kiểu SWOT theo
một thứ tự logic, để hiểu được, trình bày được, thảo luận được và ra áp dụng được.
Bốn chiều đánh giá của SWOT là mở rộng của hai chiều “điểm mạnh” và “điểm
yếu”. Phân tích SWOT có thể sử dụng được cho mọi kiểu ra quyết định và khuôn
25