Chiến lược phát triển nguồn nhân lực của công ty cổ phần Đồng Tâm Long An đến năm 2020

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP. HCM


TRẦN HẢI NAM

CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN
LỰC CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN ĐỒNG TÂM
LONG AN ĐẾN NĂM 2020

LUẬN VĂN THẠC SĨ

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số ngành: 60340102



TP. HỒ CHÍ MINH, tháng 3 năm 2014
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP.HCM


TRẦN HẢI NAM

CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN
LỰC CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN ĐỒNG TÂM
LONG AN ĐẾN NĂM 2020

LUẬN VĂN THẠC SĨ

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

Mã số ngành: 60340102

CÁN BỘ HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. LƯU THANH TÂM



TP. HỒ CHÍ MINH, tháng 3 năm 2014





CÔNG TRÌNH ĐƯỢC HOÀN THÀNH TẠI
TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP.HCM



Cán bộ hướng dẫn khoa học: TS. Lưu Thanh Tâm
(Ghi rõ họ, tên, học hàm, học vị và chữ ký)





Luận văn Thạc sĩ được bảo vệ tại Trường Đại học Công nghệ TP. HCM
ngày 22 tháng 4 năm 2014

Thành phần Hội đồng đánh giá Luận văn Thạc sĩ gồm:
(Ghi rõ họ, tên, học hàm, học vị của Hội đồng chấm bảo vệ Luận văn Thạc sĩ)

TT

Họ và tên Chức danh Hội đồng
1 PGS.TS Nguyễn Phú Tụ Chủ tịch
2 PGS.TS Bùi Lê Hà Phản biện 1
3 TS. Lê Tấn Phước Phản biện 2
4 TS. Lê Quang Hùng Ủy viên
5 TS. Mai Thanh Loan Ủy viên, Thư ký


Xác nhận của Chủ tịch Hội đồng đánh giá Luận sau khi Luận văn đã được
sửa chữa (nếu có).

Chủ tịch Hội đồng đánh giá LV

TRƯỜNG ĐH CÔNG NGHỆ TP.HCM
CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM

PHÒNG QLKH
–

ĐTSĐH
Độc lập - Tự do - Hạnh phúc



TP. HCM, ngày 30 tháng 05 năm 2013

NHIỆM VỤ LUẬN VĂN THẠC SĨ

Họ tên học viên: TRẦN HẢI NAM Giới tính: Nam
Ngày, tháng,
năm
sinh: 6/2/1978 Nơi
sinh:
Quảng Nam
Chuyên
ngành:
Quản trị kinh doanh MSHV: 1041820056
I- TÊN ĐỀ
TÀI: Chi
ế
n l
ượ
c phát tri
ể
n ngu
ồ
n nhân l
ự
c c
ủ
a Công ty c
ổ
ph
ầ
n
Đồ

ng Tâm Long An
đế
n n
ă
m 2020
II- NHI
Ệ
M V
Ụ
VÀ N
Ộ
I DUNG

1)
Hệ thống lý luận về hoạch định chiến lược trong doanh nghiệp.
2)
Phân tích môi trường hoạt động của Công ty cổ phần Đồng Tâm Long
An. Từ đó rút ra những cơ hội và nguy cơ từ môi trường bên ngoài, cũng như điểm
mạnh và điểm yếu của môi trường bên trong làm cơ sở để xây dựng chiến lược.
3)
Phân tích để hình thành chiến lược. Từ đó đánh giá lựa chọn thích hợp và
đề ra các giải pháp để thực hiện chiến lược Công ty cổ phần Đồng Tâm Long An
đến năm 2020.
III- NGÀY GIAO NHI
Ệ
M V
Ụ
:
30/05/2013

IV- NGÀY HOÀN THÀNH NHI
Ệ
M V
Ụ
:
24/03/2014
V- CÁN B
Ộ
H
ƯỚ
NG D
Ẫ
N: TS. L
ư
u Thanh Tâm

CÁN B
Ộ
H
ƯỚ
NG D
Ẫ
N KHOA QU
Ả
N LÝ CHUYÊN NGÀNH
i

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi. Các số liệu, kết
quả nêu
trong
Luận văn là trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất
kỳ công trình nào
khác.

Tôi xin cam đoan rằng mọi sự giúp đỡ cho việc thực hiện Luận văn này
đã
được cảm ơn và các thông tin trích dẫn trong Luận văn đã được chỉ rõ nguồn
gốc.


TP. Hồ Chí Minh, ngày tháng năm 2014
Học viên thực hiện Luận
văn




TR
Ầ
N H
Ả
I NAM
ii

LỜI CÁM ƠN

Luận văn này được thực hiện tại Trường Đại học Công nghệ Tp. Hồ Chí

Minh. Trong quá trình hoàn thành luận văn này, tôi đã nhận được rất nhiều sự động
viên, giúp đỡ của nhiều cá nhân và tập thể.
Trước hết, tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến Tiến sĩ Lưu Thanh Tâm,
người đã hướng dẫn tôi thực hiện luận văn này ngay từ lúc định hình các nghiên cứu
ban đầu cho đến lúc hoàn chỉnh luận văn.
Xin gửi lời cám ơn chân thành tới Ban Giám hiệu, Phòng Quản lý khoa học -
Đào tạo Sau đại học, Quý thầy cô giáo Trường Đại học Công nghệ Tp. Hồ Chí
Minh đã tạo điều kiện cho tôi trong quá trình học tập và nghiên cứu.
Xin cám ơn Công ty cổ phần Đồng Tâm Long An đã tạo điều kiện thuận lợi
cho tôi trong quá trình quan sát, thu thập dữ liệu, khảo sát cũng như phân tích thực
trạng và đề xuất chiến lược phát triển nguồn nhân lực, giải pháp cho Công ty.
Cuối cùng tôi xin gửi lời cám ơn đến gia đình, bạn bè, đồng nghiệp, những
người đã luôn đồng hành cùng tôi trong quá trình học tập và thực hiện đề tài nghiên
cứu của mình.

Tác giả Luận văn: Trần Hải Nam
iii

TÓM TẮT
Nguồn nhân lực là nguồn vốn quý nhất của doanh nghiệp. Chiến lược phát
triển nguồn nhân lực được coi là một yếu tố cơ bản nhằm đáp ứng các mục tiêu
chiến lược của doanh nghiệp. Trước xu thế hội nhập kinh tế toàn cầu, vấn đề nguồn
nhân lực đang đặt ra nhiều đòi hỏi mới đối với các doanh nghiệp Việt Nam hoạt
động trên mọi lĩnh vực, trong đó, Công ty Cổ phần Đồng Tâm Long An không phải
là một ngoại lệ. Là một đơn vị cũng nằm trong quỹ đạo phát triển chung của nền
kinh tế, công tác phát triển nguồn nhân lực của Công ty Cổ phần Đồng Tâm Long
An tuy đã được quan tâm nhưng chưa được đầu tư đúng mức dẫn đến còn nhiều
khiếm khuyết, ảnh hưởng đến hiệu quả sản xuất kinh doanh cũng như chưa đáp ứng
kịp thời yêu cầu đổi mới của doanh nghiệp, đặc biệt, thời gian tới khi mà Tập đoàn
chuẩn bị tái cơ cấu tổ chức, hội nhập kinh tế quốc tế. Chính vì vậy, đề tài “Chiến

lược phát triển nguồn nhân lực của Công ty Cổ phần Đồng Tâm Long An đến
năm 2020” được lựa chọn để nghiên cứu nhằm đưa ra các giải pháp hoàn thiện
công tác phát triển nguồn nhân lực của Công ty Cổ phần Đồng Tâm Long An từ
nay đến năm 2020.
Đề tài gồm ba chương: chương 1 là Cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược
trong doanh nghiệp, chương 2 là Phân tích môi trường hoạt động của Công ty cổ
phần Đồng Tâm và chương 3 là Hoạch định chiến lược phát triển nguồn nhân lực
cho Công ty cổ phần Đồng Tâm đến năm 2020.
Trên cơ sở nghiên cứu cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược nguồn nhân
lực; tác giả đã xây dựng mô hình chiến lược nguồn nhân lực cho Công ty Cổ phần
Đồng Tâm Long An. Từ đó, vận dụng để phân tích, đánh giá thực trạng công tác
nguồn nhân lực của Công ty Cổ phần Đồng Tâm Long An trong giai đoạn 2014 –
2020 qua các hoạt động liên quan đến cả ba chức năng thu hút, đào tạo – phát triển
và duy trì nguồn nhân lực, cụ thể như hoạch định nguồn nhân lực, phân tích công
việc, tuyển dụng, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, đánh giá kết quả công việc,
chế độ lương, thưởng, môi trường làm việc, các mối quan hệ lao động và chính sách
đãi ngộ; qua đó, tìm ra được những tồn tại, hạn chế, đồng thời đề xuất các giải pháp
iv

hoàn thiện nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Đồng Tâm Long An từ nay đến năm
2020.
Đề tài sử dụng kết hợp nghiên cứu định tính, cụ thể là sử dụng các phương
pháp nghiên cứu thống kê mô tả, phân tích, tổng hợp, so sánh và dự báo kết hợp với
tổng hợp các ý kiến chuyên gia.
Kết quả nghiên cứu của luận văn sẽ giúp Công ty Cổ phần Đồng Tâm Long
An có một cái nhìn tổng thể về thực trạng công tác nguồn nhân lực của đơn vị đồng
thời có tác dụng như một nghiên cứu tiền khả thi giúp Công ty Cổ phần Đồng Tâm
Long An sử dụng nguồn nhân lực của đơn vị một cách hiệu quả hơn, góp phần định
hình chiến lược phát triển nguồn nhân lực và nâng cao khả năng cạnh tranh trong
bối cảnh hội nhập kinh tế toàn cầu. Đây có thể xem như là một trong những nghiên

cứu thiết thực cho Công ty Cổ phần Đồng Tâm Long An nói riêng và các công ty ở
Việt Nam nói chung.


v

ABSTRACT
Human resources are enterprise's most precious capital source. Human
resources development strategy is considered a basic element in order to meet all
the strategic target for an enterprise. As the globalization is taking place, human-
resources are placing many question for Vietnamese enterprises operating in many
industries. Dong Tam Long An Joint Stock Company is not an exception. As an
operating enterprise in this dynamic environment, human resources strategy has
been received more attention, but still less than needed, and that leads to several
disadvantages to maintain high effective production especially when the enterprise
has been ready to re-structuring in order to join globalization. Therefore, the thesis
“ Human resources strategy for Dong Tam Long An Joint Stock Company until
2020” has been chosen to researched to provide solution for improving human-
resources strategy of the enterprise until 2020.
The research has 3 main chapters: chapter 1 - Reasoning base for strategic
planning. Chapter 2 – Analyzing operating environment of the enterprise. Chapter 3
– Planning and scheduling business strategy for the enterprise until 2020.
Basing on the reasoning base for strategic planning, author proposes a
module for human-resources strategy for the enterprise. From there, analyzing and
evaluating the current human resources situation of the enterprise in the period of
2014 – 2020. Throughout the 3 main functions: attracting, training – developing
and maintaining human resources; such as planning human resources, analyzing
workload, recruiting, training and developing human-resources, evaluating work
effective and bonus, analyzing working environment and relationship. Based on
that, identifying the step-back and disadvantages in order to propose solution to

maximize the effect of human resources within the enterprise from now until 2020.
The research combines qualitative research conjugation, concretely use
descriptive statistics research method, analyst, integrated, comparison and forecast
united from experts’ opinions.
vi

The research will provide the enterprise a full view of its current human
resource situation and can be used as a base for amplify the enterprise’s human
resources, playing a role in sharpening the business strategy in order to provide
better competitive advantages for the enterprise towards globalization. This
research can be used for the enterprise personally or other Vietnamese enterprises.



vii

MỤC LỤC
L
Ờ
I CAM
Đ
OAN I

L
Ờ
I CÁM
Ơ
N II

TÓM T

Ắ
T III

ABSTRACT V

M
Ụ
C L
Ụ
C VII

DANH M
Ụ
C CÁC KÝ HI
Ệ
U, CH
Ữ
VI
Ế
T T
Ắ
T X

DANH M
Ụ
C CÁC B
Ả
NG XI

M

Ở

ĐẦ
U 1

CH
ƯƠ
NG 1 3

C
Ơ
S
Ở
LÝ LU
Ậ
N V
Ề
CHI
Ế
N L
ƯỢ
C PHÁT TRI
Ể
N 3

NGU
Ồ
N NHÂN L
Ự
C 3

1.1. Lý lu
ậ
n v
ề
phát tri
ể
n ngu
ồ
n nhân l
ự
c 3

1.1.1. Nguồn nhân lực 3

1.1.2. Quản trị nguồn nhân lực 4

1.1.3. Phát triển nguồn nhân lực 5

1.1.4. Sự cần thiết phải xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực 6

1.1.5 Nội dung phát triển nguồn nhân lực 8

1.1.5.1 Đảm bảo số lượng và cơ cấu phù hợp 8

1.1.5.2. Phát triển trình độ chuyên môn kỹ thuật 9

1.1.5.3. Phát triển kỹ năng nghề nghiệp 9

1.1.5.4. Nâng cao động lực của người lao động 9

1.1.5.5. Nâng cao sức khỏe cho người lao động 10

1.2. Lý luận về chiến lược 10

1.2.1. Khái niệm về chiến lược 10

1.2.2. Các loại chiến lược 11

1.2.2.1. Chiến lược cấp công ty 12

1.2.2.2. Chiến lược cấp kinh doanh 13

1.2.2.3. Chiến lược cấp chức năng 16

1.2.3 Quy trình xây dựng chiến lược 16

viii

1.2.3.1. Sứ mạng, mục tiêu 18

1.2.3.2. Phân tích môi trường 18

1.2.3.3. Hình thành chiến lược 23

1.2.3.4. Lựa chọn chiến lược 25

1.3. Chiến lược phát triển nguồn nhân lực 26

1.3.1. Bản chất chiến lược phát triển nguồn nhân lực 26

1.3.2. Chiến lược phát triển nguồn nhân lực với chiến lược kinh doanh 28

1.3.2.1. Mô hình tổng hợp 28

1.3.2.2. Mô hình tổ chức 29

1.3.2.3. Mô hình cụ thể hóa các mối quan hệ 30

PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG VÀ MÔI TRƯỜNG HOẠT ĐỘNG CỦA
CÔNG TY CỔ PHẦN ĐỒNG TÂM LONG AN GIAI ĐOẠN 2008 - 2013 35

2.1.

Giới thiệu về Công ty cổ phần Đồng Tâm Long An 35

2.1.1.

Lịch sử hình thành và phát triển Công ty 35

2.2. Phân tích môi trường bên trong – các yếu tố nội bộ 42

2.2.1. Phân tích các nguồn nhân lực và tài chính 42

2.2.1.1. Nguồn nhân lực 42

2.2.1.2. Nguồn lực tài chính 43

2.2.1.3. Sản phẩm và hệ thống phân phối 44

2.2.1.4. Hoạt động đầu tư 46

2.2.1.5. Kết quả hoạt động kinh doanh 2010-2012 48

2.2.2. Nhận diện các điểm mạnh, điểm yếu 51

2.2.2.1. Điểm mạnh 51

2.2.2.2. Điểm yếu 51

2.2.2.3. Ma trận các yếu tố bên trong 51

2.3. Đánh giá môi trường bên ngoài 54

2.3.1. Phân tích và dự báo các yếu tố môi trường bên ngoài 54

2.3.1.1. Phân tích môi trường vĩ mô 54



Môi trường dân số 56



Môi trường chính trị pháp luật 57

ix



Môi trường văn hóa xã hội 58



Môi trường khoa học – công nghệ 58

2.3.1.2. Phân tích môi trường vi mô 59

2.3.2. Nhận diện cơ hội và thách thức 63

2.3.2.1. Cơ hội 63

2.3.2.2. Nguy cơ 64

2.3.3.

Ma trận EFE cho Công ty Cổ phần Ðồng Tâm 64

2.3.4. Phân tích SWOT để hình thành chiến lược kinh doanh 65

CHƯƠNG 3 69

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC CHO
CÔNG TY CỔ PHẦN ĐỒNG TÂM LONG AN ĐẾN NĂM 2020 69

3.1. Hoạch định chiến lược kinh doanh 69

3.1.1. Lựa chọn chiến lược 69

3.2. Chiến lược phát triển nguồn nhân lực 71

3.2.1. Mục tiêu và yêu cầu phát triển nguồn nhân lực 71

3.2.2.1. Nâng cao trình độ chuyên môn kỹ thuật 72

3.2.2.2. Hoàn thiện chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: 74

3.2.2.3. Hoàn thiện chức năng thu hút nguồn nhân lực 78

3.2.2.4. Xây dựng chế độ và điều kiện làm việc đảm bảo sức khỏe cho cán bộ
công nhân viên 79

3.2.2.5. Cải thiện thái độ làm việc của nhân viên Công ty 79

3.3.3. Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực và thu hút nguồn nhân lực 83

KIẾN NGHỊ 86

TÀI LIỆU THAM KHẢO 89

PHỤ LỤC 90

PHỤ LỤC 1 91

PHỤ LỤC 2 96

PHỤ LỤC 3 100

x

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT

TỪ VIẾT
TẮT
TIẾNG VIỆT TIẾNG ANH
BKS Ban kiểm soát
CB-CNV Cán bộ - công nhân viên
CP Cổ phần
CTCP ĐT Công ty cổ phần Đồng Tâm
ĐHĐCĐ Đại hội đồng cổ đông
EFE Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài
External Factor
Evaluation Matrix
GDP Tổng sản phẩm quốc nội Gross Domestic Product
HĐQT Hội đồng quản trị
IFE Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong
Internal Factor Evaluation
Matrix
KCN Khu công nghiệp
MTV Một thành viên
NNL Nguồn nhân lực
QSPM
Ma trận hoạch định chiến lược có thể
định lượng được
Quantitative strategic
planning matrix
SX-XD-
TM
Sản xuất – Xây dựng - Thương mại
TNHH Trách nhiệm hữu hạn

TP.HCM Thành phố Hồ Chí Minh
VLXD Vật liệu xây dựng
WTO Tổ chức thương mại thế giới World Trade Oganizatino


xi

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 1.1: Mô hình cụ thể hóa mối quan hệ của Dowling và Schuler 31

Bảng 1.2: Mối quan hệ giữa chiến lược cạnh tranh của M. Poter với chính sách phát
triển nguồn nhân lực 33

Bảng 2.1: Cơ cấu lao động theo giới tính tại CTCP ĐT 42

Bảng 2.2: Trình độ đào tạo người lao động tại CTCP ĐT 42

Bảng 2.3: Tài sản và nguồn vốn giai đoạn 2010-2012 43

Bảng 2.4: Tình hình thực hiện đầu tư đến hết năm 2012 47

Bảng 2.5: Kết quả kinh doanh giai đoạn 2010-2012 48

Bảng 2.6: Doanh thu theo ngành hàng giai đoạn 2010-2012 50

Bảng 2.7: Tình hình thực hiện chỉ tiêu so với kế hoạch năm 2012 50

Bảng 2.8: Ma trận IFE của CTCP ĐT 52

Bảng 2.8: Ma trận IFE của CTCP ĐT 53

Bảng 2.9: Thu nhập bình quân đầu người giai đoạn 2002 – 2012 55

Bảng 2.10: Lãi suất cơ bản trung bình năm Việt Nam giai đoạn 2002 – 2012 56

Đơn vị tính: % 56

Bảng 2.11: Ma trận EFE của CTCP ĐT 64

Bảng 2.12 Ma trận SWOT của CTCP ĐT 66

Bảng 3.1: Ma trận QSPM cho các chiến lược của CTCP ĐT 69


xii

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ

Hình 1.1: Mối quan hệ giữa 3 cấp chiến lược 12

Hình 1.2: Các chiến lược cạnh tranh tổng quát của M. Porter 14

Hình 1.4: Quy trình xây dựng chiến lược 17

Hình 1.5: Mô hình 5 lực cạnh tranh của M. Porter 21

Hình 1.6: Chiến lược phát triển nguồn nhân lực với chiến lược công ty và
kinh doanh 27

Hình 1.7: Sự tích hợp nguồn nhân lực với chiến lược công ty 28

Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức của CTCP ĐT 41

Hình 2.2: Biểu đồ tốc độ tăng trưởng GDP của Việt Nam giai đoạn 2002-2012 54

Hình 2.3: Biểu đồ tỷ lệ lạm phát của Việt Nam giai đoạn 2002-2011 55




1

MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Lý luận và thực tiễn đều chứng minh rằng nguồn nhân lực là yếu tố quyết
định đến sự thành bại của bất kỳ doanh nghiệp nào. Vì thế việc khai thác và sử
dụng có hiệu quả nguồn nhân lực là vấn đề hết sức quan trọng, là tiền đề cơ bản
để nâng cao hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp.
Liệu doanh nghiệp Việt Nam có thể trụ vững trước sự cạnh tranh gay gắt
của các đối thủ đến từ những nền kinh tế phát triển hơn chúng ta? Doanh nghiệp
chúng ta vẫn tồn tại và phát triển được nếu chúng ta biết mình và biết đối thủ
cạnh tranh. Để được như vậy, ngay bây giờ doanh nghiệp Việt Nam cần phải xây
dựng cho mình một môi trường làm việc chuyên nghiệp. Cụ thể hóa của vấn đề
này là chúng ta phải xây dựng chiến lược phát triển công ty không chỉ tập trung
vào mục tiêu ngắn hạn như trước đây mà phải tính đến mục tiêu dài hạn. Những
doanh nghiệp chưa có kinh nghiệm hoặc khả năng xây dựng chiến lược dài hạn
có thể tham khảo ý kiến từ các chuyên gia hay các công ty tư vấn.
Công ty cổ phần Đồng Tâm thuộc quy mô doanh nghiệp vừa và nhỏ với
các ngành nghề kinh doanh truyền thống nên bị cạnh tranh khốc liệt từ nhiều đối

thủ. Tư duy chiến lược thúc đẩy Công ty cổ phần Đồng Tâm cần thiết phải đầu tư
phát triển sang lĩnh vực kinh doanh tiềm năng khác nhằm giành lấy lợi thế cạnh
tranh. Tận dụng lợi thế thương hiệu Công ty cổ phần Đồng Tâm đã xuất hiện lâu
và được nhiều khách hàng biết đến trên thị trường Việt Nam, Công ty cổ phần
Đồng Tâm đã mạnh dạn đầu tư vào các lĩnh vực kinh doanh mới theo lộ trình
phát triển dài hạn. Trong đó, việc đẩy mạnh phát triển vật liệu trang trí nội thất đã
thực sự làm nổi bật thương hiệu Đồng Tâm Long An.
Xuất phát từ tầm quan trọng của chiến lược phát triển đối với một tổ chức
và từ những vấn đề còn hạn chế trong việc quy hoạch và sử dụng nguồn nhân lực
của Công ty Cổ Phần Đồng Tân Long An nên tôi đã chọn đề tài “Chiến lược phát
triển nguồn nhân lực của Công ty Cổ Phần Đồng Tân Long An đến năm 2020”
làm luận văn thạc sỹ. Tôi hy vọng rằng luận văn sẽ là tài lệu tham khảo hữu ích
2

cho ban lãnh đạo của công ty trong việc nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân
lực tại công ty.
2. Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu
Các mục đích của đề tài bao gồm:
Trên cơ sở các vấn đề lý luận về quản trị nguồn nhân lực đề ra định hướng
phát triển của công ty trong thời gian tới và khắc phục những mặt còn hạn chế.

Phân tích đánh giá thực trạng nguồn nhân lực và vai trò của nguồn nhân
lực đối với sự hình thành và phát triển của Công ty Cổ Phần Đồng Tân Long An.
Từ kết quả của việc phân tích, luận văn sẽ rút ra những nhận xét đánh giá chung
về những ưu điểm cũng như những mặt còn hạn chế trong công tác tuyển dụng,
đào tạo và đãi ngộ nhân lực của công ty trong những năm qua, đồng thời xây
dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực của Công ty Cổ Phần Đồng Tâm Long
An giai đoạn 2014-2020.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của đề tài là công tác phát triển nguồn nhân lực của

Công ty Cổ Phần Đồng Tâm Long An trong khoảng những năm 2010, 2011,
2012 và dự báo nhu cầu nhân lực đến năm 2020. Phạm vi nghiên cứu của đề tài
giới hạn ở Công ty Cổ Phần Đồng Tân Long An cả về quy mô và địa điểm
nghiên cứu.
4. Phương pháp nghiên cứu
Để thực hiện đề tài này, luận văn sử dụng phương pháp nghiên cứu định
tính thông qua các phương pháp nghiên cứu cụ thể như sau:

quan sát, phân tích,
tổng hợp, nội suy, so sánh, đối chiếu,
5. Bố cục của luận văn
Ngoài phần mở đầu, phụ lục và tài liệu tham khảo, nội dung chính của
luận văn bao gồm trong 3 chương sau đây:
Chương 1: Cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược nguồn nhân lực
Chương 2: Phân tích môi trường hoạt động của CTCP ĐT
Chương 3: Hoạch định chiến lược phát triển nguồn nhân lực của CTCP
ĐT đến năm 2020.
3

CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN
NGUỒN NHÂN LỰC
1.1. Lý luận về phát triển nguồn nhân lực
1.1.1. Nguồn nhân lực
Theo từ điển thuật ngữ trong lĩnh vực lao động của Liên Xô, nguồn nhân lực
là toàn bộ những người lao động dưới dạng tích cực đang tham gia lao động và tiềm
tàng. Như vậy nguồn nhân lực bao gồm tất cả người đang tham gia làm việc và sẽ
tham gia làm việc trong tương lai.
Cụ thể hơn, Stivastava M.P trong quyển “Human resource planing: Aproach
needs assessments and priorities in manpower planing” (NXB Manak New Delhi

1997) cho rằng nguồn nhân lực được hiểu là toàn bộ vốn nhân lực bao gồm thể lực,
trí lực, kỹ năng nghề nghiệp mà mỗi cá nhân sở hữu. Vốn nhân lực được hiểu là con
người dưới dạng một nguồn vốn quan trọng, có khả năng sinh ra các nguồn thu nhập
trong tương lai, làm tăng sự phồn thịnh về kinh tế. Nguồn vốn này là tập hợp những
kỹ năng, kiến thức, kinh nghiệm tích lũy được nhờ vào quá trình lao động sản xuất.
Ở Việt Nam, theo Trần Kim Dung (1999), nguồn nhân lực của doanh nghiệp
được hình thành trên cơ sở của các cá nhân có vai trò khác nhau và được liên kết với
nhau theo những mục tiêu nhất định. Nguồn nhân lực khác với các nguồn lực khác
của doanh nghiệp do chính bản chất của con người. Nhân viên có các năng lực, đặc
điểm cá nhân khác nhau, có tiềm năng phát triển, có khả năng hình thành các nhóm
hội, các tổ chức công đoàn bảo vệ quyền lợi của họ, có thể đánh giá và đặt câu hỏi
đối với hoạt động của các quản trị gia, hành vi của họ có thể thay đổi phụ thuộc vào
chính bản thân họ hoặc sự tác động của môi trường xung quanh.
Cùng quan điểm như trên, tác giả Nguyễn Hữu Dũng (2003) trong công trình
“Sử dụng hiệu quả nguồn lực con người ở Việt Nam” (NXB Lao động Xã hội) đã
luận giải bản chất của nguồn nhân lực là tiềm năng con người có thể khai thác cho
4

sự phát triển kinh tế xã hội. Nguồn nhân lực là số lượng và chất lượng con người,
bao gồm cả thể chất và tinh thần, sức khỏe và trí tuệ, năng lực, phẩm chất và kinh
nghiệm sống. Nguồn nhân lực là sự kết hợp giữa thể lực và trí lực của con người
trong sản xuất tạo ra năng lực sáng tạo, chất lượng và hiệu quả cho doanh nghiệp.
Như vậy, các cách hiểu trên đều thống nhất rằng nguồn nhân lực nói lên khả
năng lao động của xã hội hoặc một tổ chức, nguồn nhân lực của doanh nghiệp là
tổng thể những tiềm năng của con người gồm thể lực, trí lực, nhân cách được huy
động trong quá trình sản xuất. Tuy nhiên tác giả ủng hộ quan điểm của Nguyễn Hữu
Dũng (2003) khi cho rằng nguồn nhân lực được xem xét trên giác độ số lượng và
chất lượng. Số lượng nguồn nhân lực được biểu hiện thông qua chỉ tiêu như quy mô,
tốc độ tăng trưởng và cơ cấu nguồn nhân lực. Về chất lượng, nguồn nhân lực được
xem xét về trình độ văn hóa, sức khỏe, trình độ chuyên môn nghiệp vụ, kỹ năng,

kinh nghiệm và thái độ, phẩm chất của người lao động.
1.1.2. Quản trị nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực của một doanh nghiệp không thể mạnh nếu tuyển dụng
những người lao động có năng lực yếu kém hoặc không phù hợp với yêu cầu. Tuy
nhiên cho dù đã có những nhân viên rất giỏi nhưng sử dụng lao động không hợp lý
cũng làm cho họ trở nên thụ động, thiếu sáng tạo dẫn đến hiệu quả công việc không
cao, thậm chí cảm thấy bất mãn và rời bỏ doanh nghiệp. Vì vậy cần thiết phải quản
trị nguồn nhân lực, tức là tạo điều kiện cần thiết cho người lao động đảm bảo về mặt
thể lực và phát huy tối đa mặt trí lực nhằm thực hiện những mục tiêu của tổ chức.
Theo Trần Kim Dung (1999), quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý,
chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo – phát triển và duy trì con
người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên.
Quản trị nhân lực vừa là một khoa học, vừa là một nghệ thuật kết hợp nhuần nhuyễn
nhiều thành tựu của các ngành khoa học, tạo thành tổng thể các phương tiện nhằm:
- Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và nâng
cao tính hiệu quả của tổ chức.
5

- Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên
được phát huy tối đa năng lực cá nhân, được kích thích, động viên nhiều nhất tại nơi
làm việc và trung thành, tận tâm với doanh nghiệp.
Tóm lại, quản trị nguồn nhân lực là thiết kế các chính sách và thực hiện các
lĩnh vực hoạt động nhằm làm cho con người đóng góp giá trị hữu hiệu nhất cho tổ
chức, bao gồm các lĩnh vực hoạch định nguồn nhân lực, phân tích thiết kế công việc,
chiêu mộ và lựa chọn, đào tạo và phát triển, đánh giá thành tích và thù lao, sức khỏe
và an toàn lao động,.… Quản trị nguồn nhân lực vừa là nghệ thuật vừa là khoa học
nhằm làm cho những mong muốn của doanh nghiệp và mong muốn của nhân viên
tương hợp với nhau và cùng đạt đến mục tiêu.
1.1.3. Phát triển nguồn nhân lực
Trên thế giới có nhiều quan điểm về phát triển nguồn nhân lực, nhưng nhìn

chung đều khá thống nhất với nhau:
- Theo quan điểm sử dụng năng lực con người của Tổ chức quốc tế về lao động,
phát triển nguồn nhân lực bao hàm không chỉ sự gia tăng trình độ lành nghề mà bên
cạnh sự phát triển năng lực còn phải làm cho con người có được việc làm hiệu quả
cũng như thỏa mãn nghề nghiệp và cuộc sống cá nhân.
- Theo Swanson (1997), phát triển nguồn nhân lực là một quá trình phát triển và
thúc đẩy sự tinh thông của con người qua việc phát triển tổ chức, đào tạo và phát
triển nhân sự nhằm cải thiện năng suất.
- Theo McLean (2000), phát triển nguồn nhân lực là quá trình nhằm phát triển
những kiến thức làm việc cơ bản, sự tinh thông, năng suất và sự hài lòng cần cho
một đội nhóm hoặc cá nhân hoặc mang lại lợi ích cho một tổ chức, cộng đồng, quốc
gia,…
Đứng trên quan điểm xem con người là nguồn vốn, Yoshihara Kunio cho rằng
phát triển nguồn nhân lực là các hoạt động đầu tư nhằm tạo ra nguồn nhân lực với số
lượng và chất lượng đáp ứng nhu cầu phát triển kinh tế - xã hội của đất nước, đồng
thời đảm bảo sự phát triển của mỗi cá nhân. Tác giả ủng hộ quan điểm này vì đây là
6

khái niệm toàn diện nhất. Theo đó, phát triển nguồn nhân lực là quá trình tạo ra sự
biến đổi về số lượng và chất lượng nguồn nhân lực nhằm góp phần hoàn thành mục
tiêu sứ mệnh của doanh nghiệp và cũng là phát triển bản thân người lao động trong
nguồn nhân lực đó. Phát triển nguồn nhân lực có mục tiêu là làm gia tăng chất lượng
nguồn nhân lực, chủ yếu là nâng cao năng lực và động cơ của người lao động để họ
đóng góp có hiệu quả nhất vào việc phát triển doanh nghiệp. Tuy nhiên để thực hiện
được điều đó, trước hết doanh nghiệp phải chọn lựa được quy mô hợp lý, bao gồm
số lượng và cơ cấu lao động thích hợp, như là một điều kiện tối ưu để nguồn nhân
lực phát huy sức mạnh của mình.
1.1.4. Sự cần thiết phải xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực
Như các phân tích ở trên, nguồn nhân lực như một nguồn lực đặc biệt của
doanh nghiệp, là nhân tố quyết định sự thành bại của doanh nghiệp. Trong điều kiện

xã hội đang phát triển sang nền kinh tế tri thức, các nhân tố công nghệ, vốn, nguyên
vật liệu đang giảm dần vai trò của nó trong khi nhân tố tri thức của con người ngày
càng chiếm vị trí quan trọng. Nguồn nhân lực đảm bảo mọi nguồn sáng tạo trong tổ
chức. Doanh nghiệp cần đội ngũ nhân viên có năng lực để bám sát nhu cầu thị
trường, tạo ra lợi thế cạnh tranh trong sản xuất kinh doanh.
Nghiên cứu các lý thuyết về tăng trưởng kinh tế, vai trò của yếu tố con người
được đề cập là một trong những nhân tố quyết định sản xuất. Nhà kinh tế người Mỹ
N.Gregory Mankiw đã xây dựng mô hình kinh tế Solow để giải thích quy mô và sự
cải thiện hiệu quả của lao động đối với tăng trưởng. Trong mô hình này lực lượng
lao động được xem như một trong hai nhân tố của quá trình sản xuất ra sản phẩm xã
hội. Trong thuyết về tăng trưởng kinh tế của mình, Mankiw cũng đã đề cập đến một
loại tư bản mới: vốn nhân lực, theo ông “Vốn nhân lực là kiến thức, tay nghề mà
người lao động tiếp thu được thông qua quá trình giáo dục, đào tạo từ thời niên thiếu
cho đến khi trưởng thành, cũng như trong quá trình lao động”. Vì vậy, một tổ chức
được đánh giá mạnh hay yếu, phát triển hay tụt hậu phụ thuộc phần lớn vào chất
lượng nguồn nhân lực của tổ chức đó.
7

Nguồn nhân lực chất lượng cao là tài sản của doanh nghiệp, nhưng đó là tài
sản có tính cạnh tranh cao, luôn có xu hướng dịch chuyển trong cơ chế thị trường.
Tài sản này có thể từ bỏ doanh nghiệp, thậm chí có thể bị “đánh cắp” bất cứ lúc nào,
nếu doanh nghiệp không có một chính sách phù hợp. Việc thay đổi nhân sự sẽ làm
doanh nghiệp tốn rất nhiều thời gian và tiền bạc khi phải tuyển dụng và đào tạo nhân
sự mới. Đối với những nhân sự cao cấp, bên cạnh mức lương, các nhân sự này còn
rất chú trọng đến các yếu tố khác như: môi trường làm việc, văn hóa doanh nghiệp,
cơ hội học hỏi và lộ trình thăng tiến trong tương lai. Nếu không được thỏa mãn các
yếu tố trên, nhân tài của doanh nghiệp có thể bỏ đi.
Theo cuộc điều tra mới nhất của Navigos Group, giữ chân người tài được
nhận định là thách thức lớn nhất đối với doanh nghiệp trong năm 2010. Mức lương
và thưởng cao, tốn kém không hẳn là cách hiệu quả để nhân viên tài năng không thôi

việc. Theo các chuyên gia, trong thực thi chiến lược nhân sự, chỉ riêng việc tạo lực
hút và giữ chân những nhân sự cấp cao của doanh nghiệp đã cần rất nhiều điều kiện.
Thứ nhất, doanh nghiệp phải tạo ra thương hiệu tốt trên thị trường: niềm tự hào,
hãnh diện của nhân lực khi được làm việc trong doanh nghiệp đó. Thứ hai, doanh
nghiệp phải có quy trình sử dụng minh bạch: dựa trên năng lực thực sự của nhân sự
để bố trí và đãi ngộ. Thứ ba, có chiến lược dài hạn về nhân lực: phát triển nghề
nghiệp cho người lao động, có chiến lược đào tạo về kỹ năng, cần phải chủ động tạo
dựng nhân lực cao cấp từ chính nguồn nhân lực của mình. Thứ tư, chính sách lương
bổng hợp lý và cạnh tranh, ít nhất là ở vị trí chủ chốt. Thứ năm, môi trường làm việc
lành mạnh: người lao động cảm thấy được tôn trọng, được tham gia vào quá trình ra
quyết định của doanh nghiệp và có cơ hội để phát triển.
Do đó, phát triển nguồn nhân lực phải được xem là một chiến lược trọng tâm
của doanh nghiệp. Tuy nhiên, các doanh nghiệp Việt Nam chưa chú trọng vấn đề
này mà chỉ mới dừng lại ở cấp độ đơn giản nhất là thực hiện công tác tiền lương,
bảo hiểm, chế độ theo quy định của pháp luật. Nhiều doanh nghiệp lớn Việt Nam đã
bỏ qua việc hoạch định phát triển nguồn nhân lực dài hạn mà chỉ thụ động trong
8

công tác quy hoạch cán bộ, chỉ tuyển người khi cần. Một số doanh nghiệp, đặc biệt
là các doanh nghiệp Nhà nước, tuy có xây dựng chiến lược nhân sự nhưng việc thực
hiện chỉ mang tính hình thức. Trên thực tế, việc xây dựng chiến lược phát triển
nguồn nhân lực không có nghĩa sẽ tiêu tốn nhiều hơn chi phí cho nguồn nhân lực mà
là bản kế hoạch tổng thể, có tính dài hạn để sử dụng chi phí đó một cách khôn ngoan
và hiệu quả hơn.
Vì vậy, việc xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực là rất cần thiết
cho doanh nghiệp vì các lý do sau:
Thứ nhất, chiến lược phát triển nguồn nhân lực giúp doanh nghiệp thấy rõ
mục đích và hướng đi của mình, gắn phát triển nguồn nhân lực với mục tiêu của
doanh nghiệp, từ đó xác định quy mô, cơ cấu, chất lượng nguồn nhân lực cho phù
hợp với định hướng phát triển của doanh nghiệp.

Thứ hai là chiến lược phát triển nguồn nhân lực sẽ giúp doanh nghiệp duy trì
và phát huy tốt nhất năng lực của nhân viên.
Thứ ba, chiến lược phát triển nguồn nhân lực giúp doanh nghiệp phát triển
nguồn nhân lực thành một lợi thế trong môi trường kinh doanh cạnh tranh cũng như
góp phần tạo ra những lợi thế cạnh tranh khác về chất lượng dịch vụ, công nghệ,…
cho doanh nghiệp.
1.1.5 Nội dung phát triển nguồn nhân lực
1.1.5.1 Đảm bảo số lượng và cơ cấu phù hợp
Sự gia tăng số lượng con người trong nguồn nhân lực phải phù hợp với nhu
cầu phát triển của doanh nghiệp. Xuất phát từ mục tiêu của doanh nghiệp, từ yêu cầu
công việc, yêu cầu nâng cao hiệu quả sử dụng của nguồn lực, quy trình công nghệ
mà doanh nghiệp cần chuẩn bị cơ cấu nguồn nhân lực cho phù hợp, thể hiện ở số
lượng, cơ cấu độ tuổi, cơ cấu giới tính, trình độ và sự phân bố của nguồn nhân lực
tại các bộ phận trong doanh nghiệp. Sự phát triển quá nhiều hay quá ít, tạo ra sự dư
thừa hay thiếu hụt so với nhu cầu đều là sự phát triển bất hợp lý, gây trở ngại cho
việc sử dụng nguồn nhân lực. Khi có quy mô và có cơ cấu lao động phù hợp, doanh
9

nghiệp lại vừa sử dụng có hiệu quả từng người lao động, vừa kích thích được tính
tích cực lao động của người lao động. Điều này cũng có ý nghĩa là khi chiến lược,
mục tiêu, điều kiện kinh doanh thay đổi thì cơ cấu nguồn nhân lực phải thay đổi
tương ứng.
1.1.5.2. Phát triển trình độ chuyên môn kỹ thuật
Trình độ chuyên môn kỹ thuật là kiến thức tổng hợp, kiến thức chuyên môn,
nghiệp vụ kỹ thuật, kiến thức đặc thù cần thiết để đảm đương các chức vụ trong
quản lý, kinh doanh và các hoạt động khác. Trình độ chuyên môn kỹ thuật của
nguồn nhân lực chỉ có được thông qua đào tạo. Để nâng cao trình độ chuyên môn
nghiệp vụ, doanh nghiệp cần thực hiện các kế hoạch, chương trình đào tạo ngắn hạn
và dài hạn nhằm bồi dưỡng nâng cao và cập nhật kiến thức cho mọi đối tượng nhân
viên và nhà quản trị.

1.1.5.3. Phát triển kỹ năng nghề nghiệp
Kỹ năng nghề nghiệp là sự thành thạo, tinh thông về các thao tác, động tác,
nghiệp vụ trong quá trình hoàn thành một công việc cụ thể nào đó. Sự rèn luyện, tích
lũy kinh nghiệm thực tiễn sẽ giúp con người nâng cao trình độ kỹ năng nghề nghiệp.
Phát triển trình độ lành nghề là nội dung căn bản trong phát triển nguồn nhân lực tại
doanh nghiệp, quyết định hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực. Bởi lẽ, cho dù đạt được
một trình độ chuyên môn nghiệp vụ cao nhưng thiếu kỹ năng và sự lành nghề cần
thiết, người lao động không thể hoàn thành một cách có hiệu quả quá trình lao động
sản xuất của mình trong thực tiễn.
1.1.5.4. Nâng cao động lực của người lao động
Động lực là cái có tác dụng chi phối, thúc đẩy con người suy nghĩ và hành
động, đó chính là sức mạnh bên trong thúc đẩy con người hoạt động, chỉ đạo hành vi
và làm gia tăng lòng quyết tâm bền bỉ giành lấy mục tiêu. Động cơ có ảnh hưởng
trực tiếp đến chất lượng nguồn nhân lực. Để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực về
mặt đạo đức, tác phong của người lao động, đòi hỏi doanh nghiệp cần xây dựng đội