ThS08 048 các yếu tố tác động đến hành vi chia sẻ tri thức tại các ngân hàng thƣơng mại cổ phần (TMCP) trên địa bàn q 4, thành phố hồ chí minh

1

CHƢƠNG 1: MỞ ĐẦU
Chương 1, tác giả sẽ giới thiệu khái quát về đề tài nghiên cứu bao gồm các
nội dung Tính cấp thiết và lý do chọn đề tài, Mục tiêu nghiên cứu, Câu hỏi nghiên
cứu, Đối tượng nghiên cứu, Phương pháp nghiên cứu, Ý nghĩa thực tiễn của đề tài
và Cấu trúc của nghiên cứu.
1.1. Tính cấp thiết và lý do chọn đề tài
1.1.1. Tính cấp thiết
Trong giai đoạn hiện nay, cùng với sự phát triển mạnh mẽ của nền kinh tế thế
giới, khả năng hội nhập vào nền kinh tế thị trường của các tổ chức phụ thuộc rất
nhiều vào những yếu tố khác nhau như sử dụng nguồn vốn có hiệu quả, khả năng
hoạch định chiến lược, tận dụng thời cơ, tối đa hóa chi phí, mở rộng đối tượng
khách hàng và sử dụng nguồn lực con người hay nói cách khác là việc tận dụng giá
trị tri thức vô hình trong chính tổ chức của mình. Hành vi chia sẻ tri thức là một
trong những yếu tố không thể tách rời, vô cùng quan trọng đối với bất kỳ tổ chức
nào, đặc biệt là các tổ chức xem tri thức như là một tài sản vô hình như các tổ chức
hoạt động trong ngành ngân hàng.
Có nhiều nghiên cứu khác nhau cho rằng quản lý tri thức phụ thuộc vào các
yếu tố kỹ thuật và bỏ qua (hoàn toàn hoặc một phần) yếu tố vô cùng quan trọng đó
là văn hóa tổ chức. Để có thể vận dụng hiệu quả nguồn tài sản vô hình này, các mô
hình quản lý tri thức mới cần nhấn mạnh sự làm việc hiệu quả và hợp tác giữa tất cả
các cá nhân tại các bộ phận trong tổ chức, từ đó tạo ra môi trường văn hóa tốt hơn
cho việc chia sẻ tri thức nhằm thực hiện một cách hiệu quả các chiến lược quản lý
tri thức. Để làm được điều đó, các tổ chức cần xây dựng nền văn hóa chia sẻ tri thức
nhằm thúc đầy, khuyến khích cán bộ nhân viên làm việc nhóm, sử dụng tốt tri thức
cá nhân và tri thức tập thể giúp cho tri thức trong tổ chức được sử dụng một cách
hiệu quả nhất. Văn hóa của từng cán bộ nhân viên là yếu tố tác động mạnh đến hiệu
quả của hành vi chia sẻ tri thức và giao tiếp trong tổ chức. Hành vi chia sẻ tri thức
chỉ có thể đạt được hiệu quả khi gắn liền với văn hóa tổ chức và được tổ chức

Viết thuê luận văn thạc sĩ, luận án tiến sĩ
Hotline: 092.4477.999
Web: luanvanaz.com - Mail:


2

khuyến khích phát triển. Vì vậy, văn hóa tổ chức đóng vai trò vô cùng quan trọng
trong việc khuyến khích hành vi chia sẻ kiến thức phát triển.
Trong môi trường kinh doanh cạnh tranh khốc liệt, thay đổi liên tục, nhanh
chóng, hành vi chia sẻ tri thức cho phép cán bộ nhân viên có thể tái sử dụng nguồn
tri thức đã có và làm mới nguồn tri thức từ nhiều nguồn với nhiều cách khác nhau.
Trong những năm gần đây, nhiều nhà nghiên cứu và học giả đã đặt vấn đề sự cần
thiết tạo ra nền văn hóa chia sẻ tri thức trong tổ chức và thực hiện các chiến lược
kinh doanh đa dạng và thân thiện hơn. Đồng thời, các tổ chức trên toàn thế giới nói
chung và các tổ chức hoạt động trong ngành ngân hàng nói riêng đã và đang cố gắng
thực hiện giới thiệu kỹ năng quản lý tri thức có hiệu quả bằng cách khuyến khích
cán bộ nhân viên nâng cao hành vi chia sẻ tri thức trong quá trình làm việc hàng
ngày để trí tuệ của họ được sử dụng rộng rãi, đạt được hiệu quả công việc, giúp tổ
chức phát triển nhanh chóng và bền vững.
1.1.2. Lý do hình thành đề tài
Ngân hàng là tổ chức hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh tài chính, phục vụ
nhiều đối tượng khách hàng khác nhau. Trong quá trình phát triển và hội nhập kinh
tế quốc tế, các ngân hàng tại Việt Nam đã kịp thời xây dựng nhiều loại hình dịch vụ
tài chính phục vụ đa dạng các đối tượng. Hai đối tượng quan trọng mà các ngân
hàng luôn hướng đến là các tổ chức kinh doanh và khách hàng cá nhân, đặc biệt với
thị trường bán lẻ đang có tiềm năng phát triển rất mạnh, có ảnh hưởng gián tiếp đến
hoạt động kinh doanh của ngành ngân hàng và của nền kinh tế. Từ đó cho thấy,
muốn thỏa mãn và phục vụ tốt nhất yêu cầu của khách hàng, các ngân hàng cần sử
dụng nguồn lực tri thức có hiệu quả và cấp thiết để có thể cạnh tranh hoàn toàn với

các đối thủ trong nước và các tổ chức tài chính ngân hàng có vốn đầu tư nước ngoài
đang ấp ủ kế hoạch tấn công vào thị trường Việt Nam. Các tổ chức ngân hàng nhận
ra rằng trong quá trình quản lý tri thức, hành vi chia sẻ tri thức là một trong những
yếu tố quan trọng giúp các ngân hàng thực hiện tốt hơn các chiến lược quản lý tri
thức cũng như sự tồn tại trong môi trường cạnh tranh đầy thách thức như hiện nay.

Viết thuê luận văn thạc sĩ, luận án tiến sĩ
Hotline: 092.4477.999
Web: luanvanaz.com - Mail:


3

Tuy nhiên, hiện nay chưa có nhiều các nghiên cứu về việc nâng cao hành vi
chia sẻ tri thức trong các tổ chức ngân hàng tại Việt Nam, khi các cán bộ nhân viên
làm việc trong môi trường cạnh tranh cao, liệu có mối quan hệ nào giữa hành vi chia
sẻ tri thức, văn hóa, cấu trúc hay các yếu tố khác của tổ chức hay không. Vấn đề cấp
thiết đặt ra là cần thực hiện khảo sát để tìm ra các yếu tố tác động đến hành vi chia
sẻ tri thức, đánh giá một cách tổng quát hiệu quả tác động của các yếu tố đến hành
vi chia sẻ tri thức như thế nào nhằm đề xuất các đề xuất và giải pháp nhằm nâng cao
hành vi chia sẻ tri thức trong ngân hàng. Vì vậy, đề tài “Các yếu tố tác động đến
hành vi chia sẻ tri thức tại các Ngân hàng thƣơng mại cổ phần (TMCP) trên
địa bàn Q.4, Thành phố Hồ Chí Minh” được chọn để nghiên cứu.
1.2. Mục tiêu nghiên cứu
Xác định các nhân tố tác động đến hành vi chia sẻ tri thức.
Đo lường mức độ tác động của các nhân tố đến hành vi chia sẻ tri thức.
Đề xuất một số hàm ý nhằm nâng cao hành vi chia sẻ tri thức của cán bộ
nhân viên trong các ngân hàng TMCP trên địa bàn Quận 4 (Q.4) tại thành phố Hồ
Chí Minh (TP.HCM).
1.3. Câu hỏi nguyên cứu

Có hay không có các nhân tố tác động đến hành vi chia sẻ tri thức của cán bộ
nhân viên trong các ngân hàng TMCP trên địa bàn Q.4, tại TP.HCM?
Mức độ tác động đến các hành vi chia sẻ tri thức như thế nào?
1.4. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu là các cán bộ nhân viên làm việc tại các ngân hàng
TMCP trên địa bàn Q.4, TP.HCM. Tác giả thực hiện khảo sát đối tượng nghiên cứu
tại các chi nhánh và phòng giao dịch các ngân hàng trên địa bàn Q.4, TP.HCM,
không khảo sát các cán bộ nhân viên làm việc tại các ngân hàng trên quận và tỉnh
thành khác.
Thời gian thực hiện khảo sát từ tháng 8 năm 2016 đến tháng 11 năm 2016.

Viết thuê luận văn thạc sĩ, luận án tiến sĩ
Hotline: 092.4477.999
Web: luanvanaz.com - Mail:


4

1.5. Phƣơng pháp nghiên cứu
Nghiên cứu được thực hiện theo phương pháp hỗn hợp, kết hợp nghiên cứu
định tính và nghiên cứu định lượng. Trong đó phương pháp nghiên cứu định tính sử
dụng phỏng vấn 20 nhân viên để điều chỉnh thang đo và điều chỉnh xây dựng bảng
câu hỏi; Nguyên cứu định lượng bằng các công cụ Cronbach’s Apha, phân tích nhân
tố khám phá (EFA), phân tích tương quan và hồi quy tuyến tính.
1.6. Ý nghĩa thực tiễn của nghiên cứu
Kết quả nghiên cứu xác định các yếu tố và mức độ ảnh hưởng đến hành
vi chia sẻ tri thức của cán bộ nhân viên, là cơ sở khoa học cho các nhà quản lý ngân
hàng hiểu rõ hơn về hành vi chia sẻ tri thức trong nội bộ tổ chức và tìm ra các giải
pháp tập trung thực hiện để có thể sử dụng tối đa nguồn tri thức vô hạn từ cán bộ
nhân viên.

1.7. Cấu trúc nghiên cứu
Đề tài nghiên cứu bao gồm năm chương:
Chương 1: Mở đầu: Giới thiệu cơ sở hình thành đề tài, mục tiêu, đối tượng,
phạm vi, phương pháp nghiên cứu và ý nghĩa thực tiễn của đề tài.
Chương 2: Cơ sở lý thuyết: Các lý thuyết, học thuyết, mô hình làm nền tảng
cho việc nghiên cứu, tóm tắt các nghiên cứu đã được kiểm định tại một số nước trên
thế giới.
Chương 3: Phương pháp nghiên cứu: Xây dựng thang đo, cách thức chọn
mẫu, biến quan sát, công cụ thu thập dữ liệu, quá trình thu thập thông tin, kỹ thuật
phân tích dữ liệu, kiểm định thang đo, phân tích EFA và kiểm định mô hình, hồi quy
tuyến tính.
Chương 4: Kết quả nghiên cứu: Trình bày kết quả nghiên cứu.
Chương 5: Kết luận: Tóm tắt, thảo luận kết quả nghiên cứu, đóng góp ý
nghĩa thực tiễn của đề tài, đề xuất một số giải pháp áp dụng kết quả nghiên cứu vào
thực tiễn, hạn chế của đề tài và hướng đề xuất nghiên cứu tiếp theo.

Viết thuê luận văn thạc sĩ, luận án tiến sĩ
Hotline: 092.4477.999
Web: luanvanaz.com - Mail:


5

CHƢƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT
Trong Chương 2, tác giả sẽ trình bày các lý thuyết, định nghĩa về tri thức,
quản lý tri thức, hành vi chia sẻ tri thức trong tổ chức. Bên cạnh đó, tác giả cũng sẽ
trình bày một cách tổng quát các yếu tố tác động đến hành vi chia sẻ tri thức của cán
bộ nhân viên trong các mô hình nghiên cứu trước đây. Từ đó, xây dựng mô hình
nghiên cứu.
2.1. Tri thức

2.1.1. Khái niệm tri thức
“Tri thức là tiến trình hoạt động của con người để chứng minh niềm tin cá
nhân về cái mình cho là “chân lý”.”(Nonaka và Takeuchi, 1995). Theo Davenport
và Prusak (1998), tri thức là tập hợp những kinh nghiệm, giá trị, thông tin theo từng
hoàn cảnh cụ thể và sự hiểu biết sâu sắc của từng cá nhân để xây dựng mô hình
đánh giá và kết hợp với nhau để tạo ra kinh nghiệm mới và thông tin mới. Trong các
tổ chức, tri thức không chỉ xuất hiện trong các tài liệu và kho lưu trữ dữ liệu mà còn
tồn tại trong từng thói quen, quá trình làm việc thực tế cùng với các chuẩn mực của
tổ chức. Thêm vào đó, tri thức là việc sử dụng đầy đủ các thông tin và dữ liệu kết
hợp cùng với những kỹ năng, năng lực, ý tưởng, trực giác, cam kết và động lực của
con người.
Cùng với sự tiến hóa của nhận thức luận khoa học đã hình thành một cấu trúc
thứ bậc của việc tạo ra tri thức: từ dữ liệu đến thông tin đến tri thức.
“Tri thức thường bị nhầm lẫn với thông tin nhưng xét về mặt tổng quát, thực
chất tri thức và thông tin là hai khái niệm hoàn toàn khác nhau.”(Grey, 2007).
Thông tin tập hợp các dữ liệu cho từng mục đích được xác định rõ ràng trong khi tri
thức được xem là một quá trình, tổng hợp các động lực, khả năng và chia sẻ sự hiểu
biết. Trong thực tế, con người có thể dễ dàng chia sẻ thông tin nhưng hầu như rất
khó để chia sẻ tri thức với những người khác. Tri thức được xác định rất rõ là tài sản
bên trong của từng cá nhân và được sử dụng để phản ứng khi có vấn đề xảy ra. Nói
một cách khác, tri thức là sự tổng hợp thông tin, dữ liệu và kinh nghiệm.

Viết thuê luận văn thạc sĩ, luận án tiến sĩ
Hotline: 092.4477.999
Web: luanvanaz.com - Mail:


6

Martensson (2000) khẳng định tri thức là nhân tố cơ bản, có thể ứng dụng

thành công giúp tổ chức tạo ra các sản phẩm và dịch vụ sáng tạo khác nhau. Nhưng
Grey (2007) cho rằng “Tri thức là những ý tưởng hay sự hiểu biết được một cá nhân
sở hữu sử dụng để thực hiện các hành động một cách hiệu quả nhằm đạt được mục
tiêu của tổ chức”.
Không giống như những nguồn tài nguyên khác, tri thức được xem là nguồn
tài nguyên vô tận, không cạn kiệt trong quá trình sử dụng, rất khó sao chép, đánh giá
và lựa chọn nhưng mang đến cho người sở hữu nó loại “hàng hóa” độc đáo và duy
nhất. Điều đó cho thấy tri thức khác với con người, tiền bạc, máy móc và vật liệu, tri
thức rất khó nhân rộng và cũng rất khó để xây dựng các chiến lược thay thế.
2.1.2. Phân loại tri thức
2.1.2.1. Tri thức tổ chức
Tri thức tổ chức ảnh hưởng bởi văn hóa tổ chức và được định nghĩa bởi tổ
chức (Smith và Bollinger, 2001), gồm tri thức hiện hữu và ẩn đi của các cán bộ nhân
viên từ quá khứ đến hiện tại, được xem là chiến lược và tài sản không nhìn thấy
được của tổ chức. (Cabrera, 2002). Tri thức tổ chức bao gồm những đặc tính sau:
Không thể sao chép: nghĩa là tri thức tổ chức là duy nhất.
Hiếm có: do phụ thuộc vào kinh nghiệm và tri thức của cán bộ nhân viên
trong hiện tại và quá khứ.
Có giá trị: dựa vào khả năng gia tăng giá trị trong sản phẩm và đạt được năng
lực cạnh tranh chiến lược.
Không thể thay thế: do tổng hợp sức mạnh tri thức của tất cả cán bộ nhân
viên nhưng không thể nhân rộng.
2.1.2.2. Tri thức cá nhân
Tri thức cá nhân là một trong những nguồn tài nguyên của tổ chức và được
xây dựng từ chính cá nhân, dù là hiện hữu hay ẩn đi, cũng có thể tăng giá trị vào các
sản phẩm, khách hàng và cho chính tổ chức. Quá trình chia sẻ tri thức giữa các cá
nhân không chỉ gia tăng tri thức cho tổ chức mà còn cho chính cá nhân đó. Một cá

Viết thuê luận văn thạc sĩ, luận án tiến sĩ
Hotline: 092.4477.999

Web: luanvanaz.com - Mail:


7

nhân không có khả năng tương tác với các nhóm làm việc khác nhau hay trong tổ
chức thì không thể chia sẻ tri thức (Ipe, 2003).
2.2. Quản lý tri thức
Armstrong (2009) định nghĩa quản lý tri thức là “bất kỳ quá trình của việc tạo
ra, tiếp thu, nắm bắt, chia sẻ, và sử dụng tri thức ở bất kỳ nơi nào, để nâng cao sự
học hỏi và hiệu quả làm việc trong các tổ chức, là quá trình quản lý và thúc đẩy các
kiến thức của tổ chức một cách tự động và tích cực.”
Mục tiêu của quản lý tri thức là nắm bắt và truyền tải tri thức trong tổ chức
trước khi nó bị quên lãng hay bị mất đi do cán bộ nhân viên nghỉ việc. Tri thức được
cất giữ trong bộ não của cán bộ nhân viên nên là tài sản vô cùng quan trọng. Do đó,
quản lý tri thức cũng như chia sẻ tri thức cũng quan trọng không kém. Trong các
thuật ngữ kinh tế, quản lý tri thức là sự phản ứng cần thiết của tổ chức để nâng cao
sự sáng tạo và khai thác hiệu quả tri thức (Scarborough và Carter, 2000).
Quản lý tri thức giúp tổ chức nâng cao lợi thế cạnh tranh. Bất kỳ sáng kiến,
kế hoạch, chương trình, hệ thống hay sự thay đổi nhu cầu đều cần có chiến lược rõ
ràng. Theo Conley và Zheng (2009), chiến lược quản lý tri thức được lựa chọn bởi
tổ chức cần phải phù hợp và tích hợp tốt với chiến lược tổng thể của tổ chức.
Quản lý tri thức xảy ra theo hai hướng là cá nhân hóa và hệ thống hóa. Trong
chiến lược cá nhân hóa, chia sẻ tri thức phụ thuộc vào sự phát triển và chia sẻ của
chính cá nhân thông qua hoạt động tương tác với các cán bộ nhân viên khác. Với
hình thức hệ thống hóa, tri thức được hệ thống và cất giữ trong dữ liệu của tổ chức
và được cung cấp cho cá nhân trong tổ chức sử dụng. Tùy vào đặc tính, tổ chức có
thể sử dụng chiến lược có hiệu quả nhất, nếu cán bộ nhân viên dựa vào tri thức bên
ngoài, tài liệu hoặc các dữ liệu hệ thống, tổ chức có thể sử dụng chiến lược hệ thống
hóa tri thức, ngược lại nếu dựa vào tri thức ẩn đi, tổ chức nên sử dụng chiến lược cá

nhân hóa tri thức. Bên cạnh đó, nếu tổ chức chuyên sản xuất ra các sản phẩm đặc
thù và đòi hỏi tính sáng tạo thì cần quan tâm đến cá nhân hóa (Hansen và các cộng
sự, 1999).

Viết thuê luận văn thạc sĩ, luận án tiến sĩ
Hotline: 092.4477.999
Web: luanvanaz.com - Mail:


8

Quản lý tri thức là một định nghĩa rộng với rất nhiều nhân tố như truyền tải
tri thức, hội nhập tri thức, chia sẻ tri thức và sáng tạo tri thức. Trong nghiên cứu này
chỉ tập trung khai thác yếu tố hành vi chia sẻ tri thức và các nhân tố ảnh hưởng đến
hành vi chia sẻ tri thức.
2.3. Hành vi chia sẻ tri thức
2.3.1. Khái niệm Hành vi chia sẻ tri thức
Hành vi chia sẻ tri thức được định nghĩa là hành vi trao đổi tri thức (kỹ năng,
kinh nghiệm và sự hiểu biết) giữa các cá nhân trong tổ chức (Tsui và các cộng sự,
2006). Geraint (1998) cho rằng chia sẻ tri thức có thể giúp cán bộ nhân viên chia sẻ
sự hiểu biết và kinh nghiệm để giúp những dự án, kế hoạch hoàn thành một cách
nhanh chóng và tiết kiệm chi phí. Ngoài ra, hành vi chia sẻ tri thức liên quan đến
từng cá nhân trong việc chia sẻ với tổ chức thông tin, ý tưởng, đề xuất và sự thành
thạo đến những người khác.
Theo Maponya (2004), hành vi chia sẻ tri thức dựa trên kinh nghiệm thu
được trong quá trình làm việc trong và ngoài tổ chức. Nếu tri thức có sẵn trong các
thành viên, tổ chức sẽ giảm thiểu tối đa các quyết định trùng lặp và giải quyết vấn
đề sẽ nhanh hơn. Các hoạt động chia sẻ tri thức hiệu quả giúp tái sử dụng tri thức
của từng cá nhân và nâng tri thức lên một tầm cao mới.
Tsui và các cộng sự (2006) định nghĩa các cơ chế của hành vi chia sẻ tri

thức trong tổ chức bao gồm:
 Đóng góp tri thức vào cơ sở dữ liệu của tổ chức.
 Chia sẻ tri thức trong quá trình tương tác chính thức và không chính thức
với các thành viên trong và ngoài đội/nhóm làm việc.
 Chia sẻ tri thức trong các hoạt động cộng đồng.
Cũng như tri thức, chia sẻ tri thức cũng có thể nhìn thấy được (như giao
tiếp bằng lời nói, tài liệu…) hoặc không nhìn thấy được (có thể xảy ra trong các
hoạt động xã hội, sự quan sát hoặc các hoạt động tư vấn…)

Viết thuê luận văn thạc sĩ, luận án tiến sĩ
Hotline: 092.4477.999
Web: luanvanaz.com - Mail:


9

2.3.2. Phân loại chia sẻ tri thức
Hooff và Ridder (2004) cho rằng chia sẻ tri thức giữa các cán bộ nhân viên
bao gồm Cống hiến tri thức (hình thức giao tiếp với người khác bằng tri thức của
mỗi người) và Thu thập tri thức (cách thức giao tiếp với đồng nghiệp để họ chia sẻ
tri thức của mình).
Hành vi chia sẻ tri thức hiệu quả là quá trình hình thành vòng tròn tri thức
trong tổ chức khi một người bắt đầu có nhu cầu chia sẻ tri thức của mình với những
người khác và chờ đợi việc thu nhận những tri thức từ những người khác mang lại.
Theo Chaudhry (2005), các tổ chức cần xem xét tạo ra văn hóa chia sẻ tri
thức chuyên nghiệp để thực hiện các chiến lược nhằm mục đích phát huy tối đa lợi
thế cạnh tranh của tổ chức. Bởi khi đó tổ chức sẽ không lệ thuộc vào tri thức của số
ít cá nhân và những thành viên khác đều được hưởng lợi từ việc tri thức được chia
sẻ rộng rãi. Chia sẻ tri thức liên quan đến việc tri thức đến được với đúng đối tượng
ngay khi người đó có nhu cầu. Tổ chức cần tạo ra một nền văn hóa và thiết lập các

hành vi cư xử để mỗi người xem việc chia sẻ tri thức như hoạt động hàng ngày.
Chia sẻ tri thức trong tổ chức được xem là yếu tố cốt lõi cho việc học hỏi và mang
lại nhiều lợi ích to lớn khác. Hoạt động chia sẻ tri thức của bất kỳ bộ phận nào cũng
sẽ tạo ra nhiều cơ hội hơn cho các thành viên trao đổi ý kiến và thúc đẩy hoạt động
hợp tác để tối đa hóa hiệu quả làm việc của cán bộ nhân viên và thành công chung
của tổ chức. Tổ chức có thể gia tăng những giá trị tiềm năng không ngờ khi các ý
tưởng mới được nảy sinh trong quá trình chia sẻ tri thức.
2.3.3. Tầm quan trọng của hành vi chia sẻ tri thức
Gurteen (1999) cho rằng tri thức là sản phẩm vô hình, bao gồm ý tưởng, quá
trình, thông tin, ngày càng được chia sẻ trong nền kinh tế toàn cầu theo nhiều hình
thức khác nhau và là sản phẩm vô hình của nền kinh tế sản xuất. Hành vi chia sẻ tri
thức rất quan trọng do nâng cao khả năng luân chuyển lao động của cán bộ nhân
viên. Người lao động sẽ không bao giờ làm duy nhất một công việc trong một đời
người. Khi một người rời khỏi tổ chức, tri thức của họ cũng sẽ theo cùng. Chia sẻ tri
thức đóng vai trò quan trọng để tạo ra tri thức mới để nâng cao năng lực cạnh tranh,

Viết thuê luận văn thạc sĩ, luận án tiến sĩ
Hotline: 092.4477.999
Web: luanvanaz.com - Mail:


10

cho phép tất cả các bên bảo vệ và mở rộng thông tin trong quá trình trao đổi tri thức,
mang đến cơ hội để thảo luận việc biết-cái-gì và biết-như-thế-nào, giúp tổ chức
ngày càng phát triển trong tương lai. Hoạt động truyền tải tri thức từ người này sang
người khác giúp gia tăng giá trị trong hoạt động của tổ chức.
Nhiều tổ chức có hệ thống mạng nội bộ cho phép cán bộ nhân viên chia sẻ,
trao đổi và truy cập tri thức. Nếu không tồn tại nền văn hóa chia sẻ tri thức, lợi ích
thu được cho tổ chức và cho từng cá nhân sẽ không cao. Cán bộ nhân viên trong tổ

chức có thể cảm thấy các đồng nghiệp không thân thiện dẫn đến sự đề phòng trong
việc chia sẻ hoặc đơn giản chỉ là quá phức tạp để tìm được tri thức mình muốn. Khi
thái độ dè chừng tồn tại, tổ chức cần quan tâm đến việc tiếp cận thực hiện áp dụng
mô hình hành vi trong các cán bộ nhân viên (Mitchell, 2005).
Theo Nonaka và Takeuchi (1995), văn hóa chia sẻ tri thức bao gồm việc thu
thập và kết hợp các mong muốn, kinh nghiệm chia sẻ, vai trò, tiêu chuẩn xã hội và
các chuẩn mực để tạo nên thái độ và hành vi. Ngoài ra, nó cũng hỗ trợ và động viên
cán bộ nhân viên chia sẻ tri thức trong các hoạt động tương tác cá nhân và xây dựng
mối quan hệ của mình. Con người thích chia sẻ từng phần bởi họ muốn những người
khác biết rằng họ đang biết. Đó là mong muốn thích được người khác tôn trọng khi
họ được học hỏi từ bạn. Nếu có bất kỳ lý do nào khiến cán bộ nhân viên che giấu tri
thức của mình, lý do có thể là môi trường tổ chức, yếu tố cấu trúc hay hệ thống khen
thưởng đã ngăn cản sự chia sẻ và hợp tác.
2.3.4. Thách thức của hành vi chia sẻ tri thức trong tổ chức
Chia sẻ tri thức là hệ thống giao tiếp hữu ích, là thách thức quan trọng trong
lĩnh vực quản lý tri thức vì một số cán bộ nhân viên không thích chia sẻ tri thức với
người khác. Một trong những ảnh hưởng quan trọng đến sự thành bại của mục tiêu
nâng cao hành vi chia sẻ tri thức là thái độ và cách thức tiếp cận của tất cả cán bộ
nhân viên, đó là lý do đằng sau việc hệ thống quản lý tri thức của tổ chức có hiệu
quả hay không. Điều này dẫn đến một số vấn đề về hành vi và tâm lý vô cùng phức
tạp, cần được xem xét trong tất cả các cán bộ nhân viên của tổ chức trước khi các
biện pháp hiệu quả có thể được áp dụng.

Viết thuê luận văn thạc sĩ, luận án tiến sĩ
Hotline: 092.4477.999
Web: luanvanaz.com - Mail:


11

Skyrme (2008) cho rằng chia sẻ tri thức cần giao tiếp mặt đối mặt và trong
nhóm làm việc. Trong một số tổ chức, chia sẻ là sự quan tâm, đến một cách tự nhiên
và có rất nhiều câu hỏi tại sao cán bộ nhân viên không chia sẻ tri thức:
Con người cảm thấy công việc bị đe dọa nếu họ chia sẻ tất cả những gì họ
biết cho đồng nghiệp, giúp đồng nghiệp trở thành con người với rất nhiều tri thức và
sự hiểu biết. Điều này dẫn đến hình thành thái độ phòng hờ khi cán bộ nhân viên
được yêu cầu hợp tác trong các hoạt động chia sẻ tri thức và tâm lý cho rằng “bạn
biết càng nhiều, bạn càng quan trọng.”
Một vài người có quan điểm khi họ chia sẻ thông tin họ sẽ nhận được thứ
gì đó như sự thăng tiến, khen thưởng…
Có một nỗi sợ hãi quan trọng tồn tại trong con người, là nỗi sợ bị cướp
mất công việc và ý tưởng, dẫn đến cảm giác không tin cậy người khác. Về nguyên
tắc, tại sao con người phải từ bỏ những gì họ đã gầy dựng trong nhiều năm bằng
kinh nghiệm và sự cố gắng làm việc cho những người chỉ biết nghe và làm theo họ.
Hành vi chia sẻ tri thức có thể bị ngăn chặn từ chính quan điểm này.
Hội chứng “Không cần đầu tư ở đây”: Con người có niềm tự hào của
riêng bản thân mình, họ không tìm kiếm lời khuyên từ người khác và mong muốn để
tự khám phá những điều mới cho riêng mình.
Không nhận giá trị hữu ích từ tri thức của những người khác: Một cá nhân
sử dụng tri thức trong một tình huống nhưng họ không biết rằng những người khác
cũng có thể gặp những tình huống tương tự tại một nơi khác và một thời điểm khác.
Mất niềm tin: Nếu con người chia sẻ kinh nghiệm của họ, liệu những
người khác có sử dụng không, có phạm sai lầm không, có đổ lỗi cho người khác và
có xác nhận rằng ai là người mang đến những kinh nghiệm đó không. Khi bất kỳ
thông tin được trao đổi và được người khác sử dụng, người sở hữu ý tưởng ban đầu
đó có thể sẽ phải chịu trách nhiệm nếu có bất kỳ sai sót xảy ra.
Mất thời gian: sự mất thời gian là lý do chính ngăn cản chia sẻ tri thức
trong tổ chức. Áp lực phải hoàn thành công việc đúng hạn, năng suất tối ưu với
nguyên tắc chung là bạn biết càng nhiều, bạn càng phải làm thêm nhiều việc. Hầu

Viết thuê luận văn thạc sĩ, luận án tiến sĩ
Hotline: 092.4477.999
Web: luanvanaz.com - Mail:


12

hết mọi người đều cho rằng chia sẻ tri thức như là một sự ép buộc, lãng phí thời
gian, giảm hiệu suất làm việc và ảnh hưởng đến lịch làm việc của người chia sẻ. Với
công việc hàng ngày phải đối mặt với thời hạn và báo cáo với cấp trên, con người
rất miễn cưỡng khi phải dành thời gian để giải thích cho ai đó bất kỳ điều gì.
Thông tin và tri thức tuyệt mật: Không phải tất cả tri thức và thông tin có
thể chia sẻ chung trong tổ chức và xã hội. Trong tổ chức, có rất nhiều thông tin bí
mật tuyệt đối không thể chia sẻ. Tuyệt mật (Top Secrect) thông tin và tri thức được
xem là hoạt động bảo vệ giá trị. Chỉ có vài cá nhân biết những thông tin và tri thức
tuyệt mật này để bảo vệ tổ chức và đất nước.
2.4. Các mô hình nghiên cứu lý thuyết
2.4.1. Mô hình nghiên cứu của Zahidul và các cộng sự (2011)
Theo nghiên cứu “Organizational Culture and Knowledge Sharing: Empirical
Evidence from Service Organizations” của Zahidul và các cộng sự (2011) về mối
quan hệ giữa các yếu tố của văn hóa tổ chức và hành vi chia sẻ tri thức tại các tổ
chức dịch vụ của Banglades.
 Lòng tin
 Giao tiếp với đồng nghiệp
Hành vi chia sẻ tri thức

 Lãnh đạo
 Hệ thống khen thưởng

Hình 2.1: Mô hình nghiên cứu của Zahidul và các cộng sự (2011)

Nguồn: Zahidul và các cộng sự (2011)
Mô hình nghiên cứu Zahidul và các cộng sự (2011) khi phỏng vấn các cán bộ
nhân viên, đặc biệt là phỏng vấn các vị trí cấp quản lý như Giám đốc điều hành,
quản lý cấp cao, quản lý tầm trung và quản lý nhóm, những người quan trọng trong
việc quyết định hành vi chia sẻ tri thức trong tổ chức. Bảng câu hỏi được phát đến
129 cán bộ nhân viên tại tất cả 7 ngân hàng của Bangladesh. Kết quả kiểm định của

Viết thuê luận văn thạc sĩ, luận án tiến sĩ
Hotline: 092.4477.999
Web: luanvanaz.com - Mail:


13

các giả thuyết mối quan hệ tích cực giữa Lòng tin, Giao tiếp với đồng nghiệp và
Lãnh đạo đến với Hành vi chia sẻ tri thức được chấp nhận. Hệ thống khen thưởng
không có mối quan hệ tích cực đến hành vi chia sẻ tri thức.
Lượng tri thức đang được truyền tải một cách tự nhiên nhất giữa các cán bộ
nhân viên và từ cán bộ nhân viên vào dữ liệu tri thức của tổ chức hoàn toàn phụ
thuộc vào mức độ tin tưởng lẫn nhau của các cán bộ nhân viên trong tổ chức.
Nghiên cứu này tập trung vào các công ty viễn thông, ngân hàng, tổ chức phi chính
phủ nên quản lý bậc trung luôn có tầm ảnh hưởng đến các cán bộ nhân viên của
mình trong việc chia sẻ thông tin về các dự án liên quan thông qua các buổi hội
thảo, họp nhóm và Công nghệ thông tin (CNTT). Từ đó đã hình thành nền văn hóa
đặc thù riêng của tổ chức nơi mọi người có thể thoải mái và tin tưởng nhau để chia
sẻ những tri thức mình có.
Trong giai đoạn toàn cầu hóa của nền kinh tế, thông qua hệ thống hạ tầng
CNTT, thông tin có thể đi từ nơi này đến nơi khác chỉ trong vài giây, vì vậy, các tổ
chức lĩnh vực dịch vụ nếu không kịp thời chia sẻ thông tin về khách hàng, đối thủ
cạnh tranh và thị trường sẽ không thể nào tồn tại. Vì thế, giao tiếp giữa các cán bộ

nhân viên chính là khía cạnh quan trọng thúc đẩy hành vi chia sẻ tri thức. Các tổ
chức hoạt động đặc biệt trong lĩnh vực dịch vụ phải tạo ra một môi trường thảo luận
cởi mở và tranh luận tích cực để tạo động lực cho các cán bộ nhân viên ở bất kỳ cấp
độ nào cũng có thể tự do đưa ra ý kiến và quan điểm của riêng họ.
Vai trò thúc đẩy chia sẻ tri thức trong tổ chức của các nhà lãnh đạo ở tất cả
các cấp quản lý đã thể hiện rõ trong việc họ cho phép tri thức được chia sẻ trong nội
bộ và bên ngoài như thế nào. Các nhà quản lý đóng vai trò hình mẫu trong việc xây
dựng mô hình và cách thức chia sẻ tri thức như một nền văn hóa.
Tuy nhiên, nghiên cứu đã không tìm thấy mối quan hệ giữa nhân tố Hệ thống
khen thưởng và Hành vi chia sẻ tri thức. Lý do có thể trong các tổ chức dịch vụ, bất
chấp việc có được khen thưởng hay không, phần lớn các cán bộ nhân viên không có
động lực chia sẻ tri thức do sợ mất đi vai trò quan trọng của mình trong tổ chức hoặc
nỗi sợ bị người khác thay thế vị trí của mình. Đặc biệt, họ hoàn toàn không tin

Viết thuê luận văn thạc sĩ, luận án tiến sĩ
Hotline: 092.4477.999
Web: luanvanaz.com - Mail:


14

tưởng đồng nghiệp nếu đó là các thông tin tuyệt mật vì nỗi sợ đồng nghiệp sẽ tìm
cách hãm hại mình. Mặt khác, các tổ chức không thể bỏ qua việc xây dựng hệ thống
khen thưởng hoàn chỉnh (phù hợp với nhu cầu và nhận thức của cán bộ nhân viên
trong tổ chức) để truyền cảm hứng chia sẻ tri thức đến từng cán bộ nhân viên để đạt
được mục tiêu chung.
2.4.2. Mô hình nghiên cứu của Dr Javad Mehrabi (2013)
Nghiên cứu “The Impact of Organizational Culture on Knowledge Sharing in
the Executive Organizations in the Guilan Province” của Dr Javad Mehrabi (2013)
về các yếu tố của văn hóa tổ chức tác động tích cực đến hành vi chia sẻ tri thức

trong 38 tổ chức tại tỉnh Guilan, Iran cũng cho kết quả gần như tương tự.
 Lòng tin
 Sự tương tác
Hành vi chia sẻ Tri thức

 Lãnh đạo
 Hệ thống khen thưởng

Hình 2.2: Mô hình nghiên cứu của Dr Javad Mehrabi (2013)
Nguồn: Dr Javad Mehrabi (2013)
Từ Mô hình nghiên cứu của Dr Javad Mehrabi (2013) trong 4 nhân tố tác
động, 3 nhân tố “Lòng tin”, “Sự tương tác” và “Lãnh đạo” đều có tác động tích cực
đến hành vi chia sẻ tri thức. Tuy nhiên, nhân tố “Hệ thống khen thưởng” cũng là
nhân tố tác động tích cực đến chia sẻ tri thức trong tổ chức. Kết quả này phù hợp với
các nghiên cứu trước đây của Al-Alawi và các cộng sự (2007). Cán bộ nhân viên
hoàn toàn chia sẻ nếu có một cơ chế khen thưởng, động lực khích lệ họ. Họ sẽ làm
như vậy khi họ tin rằng khi chia sẻ tri thức trong tổ chức, cán bộ nhân viên sẽ nhận
được phần thưởng vật chất hoặc tinh thần nào đó.

Viết thuê luận văn thạc sĩ, luận án tiến sĩ
Hotline: 092.4477.999
Web: luanvanaz.com - Mail:


15

2.4.3. Mô hình nghiên cứu của Mansor và Kenny (2013)
Nghiên cứu của Mansor và Kenny (2013), “Factors Influencing Knowledge
Sharing Behavior among employees of public sevices in Malaysia” đã xây dựng mô
hình các nhân tố tác động đến hành vi chia sẻ tri thức trong tổ chức.

 Làm việc nhóm
 Phần thưởng
 Công nghệ thông tin

Hành vi chia sẻ Tri thức

 Gắn kết
Hình 2.3: Mô hình nghiên cứu của Mansor và Kenny (2013)
Nguồn: Mansor và Kenny (2013)
Theo đề xuất của Mansor và Kenny (2013) cho thấy nhân tố “Làm việc
nhóm” cũng đã được Wei và các cộng sự (2012) đồng ý trong nghiên cứu về sự
tương tác tồn tại giữa các cán bộ nhân viên với nhau sẽ là khía cạnh tích cực tác
động đến hành vi chia sẻ tri thức. Tuy nhiên, điều quan trọng cần phải quan sát và
thúc đẩy suy nghĩ của cán bộ nhân viên để họ hình thành thái độ chia sẻ tự nguyện
và tư duy tích cực khi xem chia sẻ tri thức là một văn hóa của tổ chức. Khi cán bộ
nhân viên xem đồng nghiệp là đồng đội, họ sẽ cùng giúp đỡ nhau hoàn thành nhiệm
vụ cũng như xem việc chia sẻ tri thức là niềm vui.
Các nhân tố đề tài nghiên cứu đã chỉ ra tác động tích cực của hành vi chia sẻ
tri thức trong các tổ chức dịch vụ tại Malaysia đến với việc quản lý tri thức có hiệu
quả và thật sự là công cụ tích cực giúp các tổ chức thành công. Tuy nhiên, các tổ
chức cũng đối mặt với hành vi của cán bộ nhân viên trong quá trình chia sẻ tri thức.
Vì vậy, tổ chức luôn phải xem xét đến các yếu tố này trong quá trình chia sẻ tri thức.
2.4.4. Mô hình nghiên cứu của Lin (2007)
Theo nghiên cứu của Lin (2007) về “Knowledge sharing and firm innovation
capability: an empirical study” tại 172 người, tác giả tập trung nghiên cứu các nhân
tố tác động đến hành vi chia sẻ tri thức

Viết thuê luận văn thạc sĩ, luận án tiến sĩ
Hotline: 092.4477.999
Web: luanvanaz.com - Mail:

16

 Thích thú khi được giúp người khác
 Tự hiệu quả tri thức
Hành vi chia sẻ Tri thức

 Hỗ trợ của quản lý cấp cao
 Khen thưởng
 Công nghê thông tin

Hình 2.4: Mô hình nghiên cứu của Lin (2007)
Nguồn: Lin (2007)
Kết quả nghiên cứu cho thấy nhân tố “Thích thú khi được giúp đỡ người
khác” và “Tự hiệu quả tri thức” có mối quan hệ đến việc cán bộ nhân viên sẵn sàng
chia sẻ tri thức dù trong điều kiện bị áp lực, sự cạnh tranh và tự tin của cán bộ nhân
viên cũng tác động tích cực đến hành vi chia sẻ tri thức. Khi cán bộ nhân viên tự tin
với khả năng chia sẻ những tri thức hữu ích cho tổ chức sẽ có động lực mạnh mẽ
hơn trong việc chia sẻ tri thức với đồng nghiệp.
Nhân tố “Hỗ trợ của quản lý cấp cao” cũng sẽ ảnh hưởng đến hành vi chia sẻ
tri thức của cán bộ nhân viên. Do đó, các nhà quản lý nên nhận ra phần thưởng của
tổ chức chỉ có giá trị tạm thời trong thời gian ngắn. Để thúc đẩy các hoạt động chia
sẻ tri thức, ngoài việc tác động tích cựcđến cán bộ nhân viên thông qua các khoản
khen thưởng, các nhà quản lý cần tạo ra một môi trường tương tác, làm việc thuận
lợi cho cán bộ nhân viên.
Hầu hết cán bộ nhân viên đều đồng ý các công cụ của “Công nghệ thông tin”
giúp họ rất nhiều trong việc nhận tri thức nhưng nhân tố này không tác động hoàn
toàn đến hành vi chia sẻ tri thức. Điều này có thể lý giải do tổ chức có xu hướng cho
cán bộ nhân viên sử dụng tri thức cho mục đích cá nhân hơn là xây dựng nguồn tài

nguyên cho tổ chức và tri thức không đơn giản có thể sử dụng Internet hoặc mạng
nội bộ để truyền tải. Đầu tư duy nhất vào CNTT là chưa đủ để tạo thuận lợi cho việc
chia sẻ tri thức bởi CNTT có thể cung cấp quyền truy cập tri thức nhưng không
đồng nghĩa với việc sử dụng hay tiếp cận tri thức. Một cách khác, hành vi chia sẻ tri

Viết thuê luận văn thạc sĩ, luận án tiến sĩ
Hotline: 092.4477.999
Web: luanvanaz.com - Mail:


17

thức liên quan đến tương tác giữa con người và xã hội, không chỉ đơn giản là sử
dụng CNTT.
Do nghiên cứu tập trung vào các học thuyết liên quan đến hành vi chia sẻ tri
thức và năng lực đổi mới của tổ chức nên đã bỏ qua các nhân tố khác như môi
trường giao tiếp, gắn kết của cán bộ nhân viên, mức độ học hỏi, niềm tin tác động
tích cực đến hành vi chia sẻ tri thức.
2.5. Mô hình đề xuất nghiên cứu
2.5.1. Khái niệm biến
Stt

1

Nhân tố
0
Lòng tin
2
Giao tiếp

2
3
Lãnh đạo
3
4 Khen
4
5

thưởng
CNTT

Nghiên cứu trƣớc đây
McEvily và các cộng sự (2003); Ching (2003); Zahidul và các
cộng sự (2011); Javad và các cộng sự (2013); Mansor và Kenny
(2013).
Davenport và Prusak (1998); Smith và Rupp (2002); Zahidul và
các cộng sự (2011); Javad và các cộng sự (2013).
Yu và các cộng sự (2004); Lin (2007); Zahidul và các cộng sự
(2011); Javad và các cộng sự (2013).
Argote và Epple (1990); Leonard (1995); Davenport và các
cộng sự (1998); Al-Alawi và các cộng sự (2007); Javad và các
cộng sự (2013); Mansor và Kenny (2013).
DeSouza và Awazu (2003); Akamavi và Kimble (2005); Bock

và các cộng sự (2006); Mansor và Kenny (2013).
Bảng 2.1: Tổng hợp các nhân tố từ các nghiên cứu trước đây
Nguồn: Tác giả tổng hợp
Lòng tin được định nghĩa là trạng thái tích cực, tự tin trong việc kỳ vọng về
hành vi của đồng nghiệp trong bất kỳ tình huống nào (mang tính chất chủ quan, đối
mặt với rủi ro từ người đối diện) (M. Baba, 1999).

Giao tiếp được định nghĩa là sự tương tác của cán bộ nhân viên thông qua các
cuộc trao đổi trực tiếp và sử dụng ngôn ngữ cơ thể trong khi giao tiếp. Tương tác

Viết thuê luận văn thạc sĩ, luận án tiến sĩ
Hotline: 092.4477.999
Web: luanvanaz.com - Mail:


18

giữa các cán bộ nhân viên được hỗ trợ bởi hệ thống mạng xã hội của tổ chức (AlAlawi và các cộng sự, 2007).
Lãnh đạo đề cập đến quá trình tác động, ảnh hưởng đến những người khác để
đạt được mục đích mong muốn. Họ đóng vai trò hướng dẫn trong quá trình chia sẻ
tri thức (Zahidul và các cộng sự, 2011).
Hệ thống khen thưởng là quá trình thúc đẩy để công việc có thể diễn ra một
cách thuận lợi nhất, là công cụ quan trọng trong việc đánh giá hành vi và tạo ra động
lực cho cán bộ nhân viên (Wei và các cộng sự, 2012).
Công nghệ thông tin được xem là công cụ cho phép cán bộ nhân viên tìm
kiếm, truy cập và thu hồi thông tin một cách nhanh chóng và có thể hỗ trợ thông tin
liên lạc và hợp tác giữa các cán bộ nhân viên trong tổ chức (Mansor và Kenny,
2013).
2.5.2. Đặc điểm của cán bộ nhân viên ngân hàng
Ngân hàng là hoạt động kinh doanh đặc thù với nhiều hoạt động và nhiều đối
tượng khách hàng khác nhau. Trong quá trình phát triển và hội nhập kinh tế quốc tế,
nhiều ngân hàng TMCP đã cho ra đời nhiều loại hình dịch vụ tài chính doanh
nghiệp và khách hàng cá nhân, đặc biệt là thị trường bán lẻ đang rất tiềm năng, có
ảnh hưởng gián tiếp đến hoạt động trong lĩnh vực ngân hàng. Với đặc điểm của hoạt
động ngân hàng là kinh doanh tiền tệ nên công tác đánh giá cán bộ nhân viên phải
được tuân thủ theo đúng các nội quy, thỏa ước lao động, quy trình, nghiệp vụ của
ngành. Đội ngũ cán bộ nhân viên cần được thường xuyên kiểm tra, giám sát việc

tuân thủ các quy trình nghiệp vụ để tránh xảy ra sai sót ảnh hưởng đến khách hàng
và hoạt động chung của ngân hàng.
Do thị trường tài chính luôn có nhiều biến động liên tục, cán bộ nhân viên
ngân hàng cần thường xuyên cập nhật thông tin và tri thức mới đề không ngừng
hoàn thiện và nâng cao kỹ năng nghiệp vụ, phải luôn học hỏi, cập nhật thông tin để
tránh bị lạc hậu hay đào thải. Bên cạnh đó, cán bộ nhân viên ngân hàng cần có tinh
thần làm việc nhóm tốt và hiệu quả, luôn phối hợp, hỗ trợ cùng nhau để chia sẻ

Viết thuê luận văn thạc sĩ, luận án tiến sĩ
Hotline: 092.4477.999
Web: luanvanaz.com - Mail:


19

thông tin, tri thức với mục tiêu duy nhất là giúp ngân hàng hoạt động tốt, giúp bản
thân hoàn thành tốt công việc và tạo đà thăng tiến cho bản thân.
2.5.3. Mô hình nghiên cứu đề xuất
Trên cơ sở đặc thù công việc cán bộ nhân viên ngân hàng, cơ sở lý thuyết và
các nghiên cứu trước đây đã được đề cập, tác giả tập trung vào việc xác định các
nhân tố tác động đến hành vi chia sẻ tri thức tại các ngân hàng. Tác giả đưa ra mô
hình nghiên cứu lý thuyết đề nghị với biến phụ thuộc: Hành vi chia sẻ tri thức
(Knowledge sharing behavior) và năm biến độc lập bao gồm Lòng tin (Trust), Giao
tiếp (Communication), Lãnh đạo (Leader), Khen thưởng (Rewards) và Công nghệ
thông tin (Information and communication technologies)
Lòng Tin

`
Giao tiếp

Hành vi chia sẻ tri thức

Lãnh đạo

Khen thưởng

Công nghệ thông tin
Hình 2.5: Mô hình nghiên cứu đề xuất
Nguồn: Tác giả xây dựng
2.5.4. Các giả thuyết nghiên cứu
Từ mô hình nghiên cứu đề xuất, tác giả tập trung vào việc xác định các nhân
tố tác động đến hành vi chia sẻ tri thức tại các ngân hàng TMCP tại Q.4, TP.HCM
bao gồm 5 giả thuyết như sau:

Viết thuê luận văn thạc sĩ, luận án tiến sĩ
Hotline: 092.4477.999
Web: luanvanaz.com - Mail:


20

Một cán bộ nhân viên ngân hàng hoàn toàn có quyền truy cập vào một hồ sơ
điện tử của các khách hàng, thông tin của ngân hàng cũng như có thể tiếp cận tài sản
tri thức được tổ chức cho phép sử dụng theo các cấp độ phân quyền khác nhau. Mức
độ tin tưởng về sự lo lắng tính chính xác của tri thức được chia sẻ phụ thuộc hoàn
toàn vào thái độ và khả năng của người chia sẻ. Mức độ tin tưởng càng cao, sự nghi
ngờ về tính chính xác của tri thức sẽ được giảm bớt. Vì vậy, mức độ tin tưởng hay
còn gọi là lòng tin ảnh hưởng vô cùng lớn đến hành vi chia sẻ tri thức (McEvily và
các cộng sự, 2003). Lòng tin càng cao, chúng ta càng dễ chấp nhận tri thức từ đồng
nghiệp mang lại vì chúng ta tin tưởng rằng tri thức đó có lợi cho bản thân chúng ta.

(Ching, 2003). Từ đó, tác giả đề xuất nghiên cứu:
Giả thuyết thứ nhất (H1):
Lòng tin quan hệ đồng biến với hành vi chia sẻ tri thức.
Giao tiếp giữa các đồng nghiệp trong tổ chức là nền tảng cơ bản trong việc
khích lệ hành vi chia sẻ tri thức (Smith và Rupp, 2002). Tổ chức khuyến khích hành
vi chia sẻ tri thức và tri thức hội nhập vào tổ chức một cách tự nhiên để thúc đẩy
cuộc thảo luận cởi mở, tranh luận nhiệt tình và mang đến cho cá nhân dù ở vị trí nào
cũng tự do đưa ra ý kiến và quan điểm của bản thân về nhiều vấn đề khác nhau.
(Davenport và Prusak, 1998). Thông qua các hoạt động thực tiễn như vậy, cá nhân
có thể thu thập thông tin, dữ liệu từ nhiều nhóm khác nhau, đánh giá ý kiến, quan
điểm của mình để chuyển đổi dữ liệu và thông tin để tạo ra tri thức mới cho bản
thân. Chính vì vậy, các ngân hàng khuyến khích các diễn đàn tranh luận mở giữa
các cán bộ nhân viên để thúc đẩy hành vi chia sẻ tri thức một cách dễ dàng và thành
công, tạo ra tri thức mới và giảm thiểu tối đa các chi phí cho việc thử nghiệm và
khắc phục hậu quả.
Từ lý thuyết và các dẫn chứng vể ảnh hưởng tích cực giữa giao tiếp cán bộ
nhân viên và hành vi chia sẻ tri thức, tác giả đề xuất giả thuyết thứ hai:
Giả thuyết thứ hai (H2):
Giao tiếp quan hệ đồng biến với hành vi chia sẻ tri thức.

Viết thuê luận văn thạc sĩ, luận án tiến sĩ
Hotline: 092.4477.999
Web: luanvanaz.com - Mail:


21

Lãnh đạo bao gồm các cá nhân ở các cấp độ cao nhất của tổ chức, có trách
nhiệm quản lý và chịu trách nhiệm với những quyết định của mình trong các hoạt
động chung của tổ chức. Trong quá trình xây dựng những giá trị của tổ chức dựa

trên định hướng tri thức tổ chức đang hướng đến, các nhà lãnh đạo có thể ảnh hưởng
đến cán bộ nhân viên bằng cách tạo ra và gìn giữ những giá trị và niềm tin tích cực
với tri thức của tổ chức (Lin, 2007). Theo Yu và Kim (2004), sự ủng hộ và quan tâm
của các quản lý cấp cao sẽ ảnh hưởng tích cực đến thái độ của cán bộ nhân viên với
quản lý tri thức và có tác động tích cựcđến nhận thức của cán bộ nhân viên với hành
vi chia sẻ tri thức. Có thể dự đoán rằng sự quan tâm của Lãnh đạo có vai trò quan
trọng trong việc nâng cao hành vi chia sẻ tri thức của người lao động. Từ đó, tác giả
đề xuất giả thuyết thứ ba:
Giả thuyết thứ ba (H3):
Lãnh đạo quan hệ đồng biến với hành vi chia sẻ tri thức.
Khen thưởng, bao gồm tiền và các ưu đãi khác nhau của tổ chức là trung tâm
của động lực của một cá nhân để theo đuổi và hoàn thành các mục tiêu trong công
việc, đặc biệt trong các tổ chức ngân hàng. Trong bối cảnh của việc chia sẻ tri thức,
khen thưởng có mối quan hệ "mật thiết, gắn bó chặt chẽ và ràng buộc với lòng tự ái
và nghề nghiệp của cán bộ nhân viên.” (Davenport và các cộng sự, 1998). Mức độ
cao hay thấp của hành vi chia sẻ tri thức trong tổ chức hoàn toàn phụ thuộc vào việc
cán bộ nhân viên mong đợi phần thưởng mà họ nhận được là nhiều hay ít như phần
thưởng về tài chính, thăng tiến, cơ hội trao dồi kiến thức...Tuy nhiên, việc khen
thưởng xem như yếu tố kích thích hành vi chia sẻ tri thức cũng mang lại nhiều rủi ro
khi cán bộ nhân viên quá xem trọng phần thưởng hơn là tri thức họ nhận được. Từ
những giải thích trên, tác giả cho rằng có sự tồn tại giữa khen thưởng với hành vi
chia sẻ tri thức, vì vậy, tác giả đề xuất giả thuyết thứ tư:
Giả thuyết thứ tƣ (H4):
Khen thƣởng quan hệ đồng biến với hành vi chia sẻ tri thức.
CNTT là công cụ vô cùng quan trọng trong việc vận hành hệ thống của tất cả
các ngân hàng tại Việt Nam vì tạo điều kiện cho việc thực hiện quá trình trao đổi tri

Viết thuê luận văn thạc sĩ, luận án tiến sĩ
Hotline: 092.4477.999
Web: luanvanaz.com - Mail:

22

thức trong tổ chức. CNTT là yếu tố không thể thiếu trong các ứng dụng và trao đổi
tri thức, nhiều tổ chức sử dụng CNTT dưới nhiều hình thức khác nhau để quản lý tri
thức của họ, đặc biệt là để lưu trữ và truyền tải các dạng khác nhau của tri thức
(Egbu và Botterill, 2002). Nếu trước đây, CNTT là công cụ giúp các tổ chức lưu trữ
dữ liệu, bây giờ CNTT chính là cầu nối kết nối con người lại với nhau. Akamavi và
Kimble (2005) kết luận CNTT đóng vai trò quan trọng trong việc chia sẻ tri thức vì
giúp tri thức vượt qua những rào cản về thời gian và không gian. DeSouza và
Awazu (2003) cho rằng cơ sở hạ tầng CNTT có thể vượt qua ranh giới địa lý cho
phép cán bộ nhân viên được hưởng lợi từ chuyên môn của cán bộ nhân viên ở các
bộ phận khác nhau của tổ chức từ bất cứ nơi nào, nhất là với mức độ phủ sóng rộng
khắp của các ngân hàng.
Bản thân công nghệ luôn có những hạn chế nhất định khi không thể thực
hiện mọi thứ một cách tự nhiên. Một hạ tầng kỹ thuật tốt phụ thuộc vào giá trị nội
dung đang nắm giữ và các mối quan hệ có thể thúc đẩy. Ngoài ra, CNTT cần phải
dễ dàng sử dụng với tất cả mọi người và kết quả mang lại phải thật sự hữu ích. Theo
Bock và các cộng sự (2006), CNTT có thể được xem là điều kiện hữu ích thúc đẩy
hành vi chia sẻ tri thức trong tổ chức và có vai trò vô cùng quan trọng trong việc tác
động tích cựcđến hành vi chia sẻ tri thức trong tổ chức. Do đó, tác giả đề xuất giả
thuyết cuối cùng là:
Giả thuyết thứ năm (H5):
Công nghệ thông tin quan hệ đồng biến với hành vi chia sẻ tri thức.
Tóm tắt Chƣơng 2:
Chương 2 đã trình bày các lý thuyết, định nghĩa về tri thức, quản lý tri thức,
hành vi chia sẻ tri thức trong tổ chức. Bên cạnh đó, tác giả cũng đã trình bày một
cách tổng quát các yếu tố tác động đến hành vi chia sẻ tri thức của cán bộ nhân viên
trong các mô hình nghiên cứu trước đây. Từ đó, xây dựng mô hình nghiên cứu đề

xuất bao gồm biến phụ thuộc là Hành vi chia sẻ tri thức và năm biến độc lập là Lòng
tin, Giao tiếp, Lãnh đạo, Khen thưởng và Công nghệ thông tin.

Viết thuê luận văn thạc sĩ, luận án tiến sĩ
Hotline: 092.4477.999
Web: luanvanaz.com - Mail:


23

CHƢƠNG 3: PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
Tiếp theo hai chương trước, chương 3 sẽ giới thiệu về quy trình nghiên cứu,
phương pháp nghiên cứu với hai nội dung chính là thiết kế nghiên cứu và kỹ thuật
phân tích dữ liệu thống kê. Phần thiết kế nghiên cứu sẽ giới thiệu cách thức xây
dựng thang đo, chọn mẫu, công cụ thu thập thông tin. Phần kỹ thuật phân tích dữ
liệu thống kê sẽ giới thiệu cách thức kiểm định độ tin cậy của thang đo, phân tích
nhân tố khám phá, kiểm định sự bằng nhau của các tổng thể con và phân tích hồi
quy tuyến tính.
3.1. Quy trình và thiết kế nghiên cứu
Cơ sở lý thuyết

Câu hỏi sơ bộ 1

Nghiên cứu định tính
phỏng vấn 20 nhân viên để
hiệu chỉnh thang đo

Câu hỏi sơ bộ 2

Điều chỉnh thử nghiệm

sửa đổi bảng câu hỏi
(n=20)
Khảo sát (Nghiên cứu định
lượng N=450)
 Cronbach’s Alpha
 Phân tích nhân tố khám
phá (EFA)
 Phân tích tương quan và
hồi quy tuyến tính

Câu hỏi chính thức

Lý thuyết và định nghĩa về
tri thức, quản lý tri thức,
hành vi chia sẻ tri thức trong
tổ chức

Xử lý kết quả và ý nghĩa

Kiến nghị

Hình 3.1: Quy trình nghiên cứu
Nguồn: Tác giả tổng hợp

Viết thuê luận văn thạc sĩ, luận án tiến sĩ
Hotline: 092.4477.999
Web: luanvanaz.com - Mail:


24

Để thực hiện xây dựng và điều chỉnh thang đo cũng như sử dụng khái niệm
phù hợp với đặc thù riêng của các ngân hàng TMCP trên địa bàn Q.4, TP.HCM tác
giả sử dụng kỹ thuật thảo luận nhóm.Tác giả đã lựa chọn 5 nhóm, mỗi nhóm 4 thành
viên, bao gồm các anh chị quản lý, vị trí Trưởng bộ phận, Trưởng phòng, Giám đốc
các đơn vị từ các ngân hàng như ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam, ngân
hàng TMCP Á Châu, ngân hàng TMCP Xuất nhập khẩu Việt Nam để thu thập dữ
liệu từ họ và phát hiện một số thông tin có ý nghĩa cho nghiên cứu cho đến khi
không còn thông tin gì mới nữa nên kích thước mẫu cho nghiên cứu định tính là 20.
Thông qua hình thức thảo luận giữa các đối tượng nghiên cứu, hay còn gọi là hình
thức thảo luận nhóm, tác giả cũng nhận được đề xuất thêm nhiều biến khác như
“Mối quan hệ với quản lý”, “Sự quan tâm của tổ chức”. Tuy nhiên, tác giả nhận thấy
các biến đề xuất có mối tương đồng với những biến mà tác giả đã trình bày, nhằm
tránh tình trạng đa cộng tuyến xảy ra khi xử lý dữ liệu thu thập trên SPSS nên tác
giả quyết định không đưa các biến này vào mô hình nghiên cứu. Kết quả của bước
này, tác giả đã hiệu chỉnh và xây dựng được bảng phỏng vấn chính thức dùng cho
nghiên cứu định lượng. (Phụ lục 1)
Tác giả tiến hành thu thập dữ liệu theo phương pháp kỹ thuật phỏng vấn trực
tiếp. Do điều kiện giới hạn, mẫu điều tra trong nghiên cứu được thực hiện bằng
phương pháp phi xác suất lấy mẫu thuận tiện với 465 cán bộ nhân viên đang làm
việc toàn thời gian tại các ngân hàng TMCP tại Q.4, TP.HCM.
3.2. Mẫu nghiên cứu
Tổng thể của mẫu nằm trong phạm vi các cán bộ nhân viên đang làm việc tại
ngân hàng TMCP trên địa bàn Q.4, TP.HCM. Đây là những cán bộ nhân viên làm
công việc chuyên môn nghiệp vụ ngân hàng, không bao gồm đội ngũ lái xe, bảo vệ
và tạp vụ.
Để ước lượng kích thức mẫu dùng cho phân tích nhân tố khám phá, theo nhà
nghiên cứu Hair và cộng sự (1998), quy luật tổng quát cho cỡ mẫu tối thiểu trong
phân tích nhân tố khám phá là gấp 5 lần số biến quan sát và số lượng mẫu phù hợp
cho phân tích hồi quy đa biến cũng là gấp 5 lần số biến quan sát. Trong mô hình

Viết thuê luận văn thạc sĩ, luận án tiến sĩ
Hotline: 092.4477.999
Web: luanvanaz.com - Mail:


25

nghiên cứu này có tổng cộng 32 biến quan sát, kích thước mẫu nên đạt ít nhất là 32
x 5 = 160.
Theo Tabachnick và Fidell (1996), khi phân tích hồi quy thì kích thước mẫu
được xác định bằng công thức n  50+7*m (n là kích thước mẫu, m là số biến độc
lập). Mô hình có tổng cộng 5 biến độc lập nên kích thước mẫu tối thiểu là 85 
50+5x7. Như vậy, để phù hợp với các tiêu chuẩn về kích thước mẫu trên, nghiên
cứu này kỳ vọng mẫu khảo sát sẽ từ 465 cán bộ nhân viên trở lên.
Theo khảo sát ngành ngân hàng năm 2013 của tập đoàn KPMG Việt Nam tại
33 ngân hàng của Việt Nam, kết quả đã phân nhóm ngân hàng theo vốn điều lệ với
bốn mức lần lượt là hơn 20 nghìn tỷ đồng (chiếm 12%), từ 5 đến 20 nghìn tỷ đồng
(chiếm 33%), từ 3.5 đến 5 nghìn tỷ đồng (chiếm 20%) và dưới 3.5 nghìn tỷ đồng
(chiếm 35%).
STT

Ngân hàng

Vốn điều lệ

Cơ cấu ngành

Định mức

1

Nhóm 1

Hơn 20 nghìn tỷ đồng

12%

56

2

Nhóm 2

Từ 5 đến 20 nghìn tỷ đồng

34%

158

3

Nhóm 3

Từ 3,5 đến 5 nghìn tỷ đồng

20%

93

4

Nhóm 4

Dưới 3,5 nghìn tỷ đồng

34%

158

TỔNG CỘNG: (phiếu khảo sát)

465

Bảng 3.1: Danh sách nhóm ngân hàng
Nguồn: Tập đoàn KPMG – Việt Nam (2013)
Do giới hạn về mặt thời gian và tài chính, tác giả không thể thực hiện khảo
sát trên tất cả các ngân hàng TMCP ở địa bàn Q.4, TP.HCM. Vì vậy, tác giả sẽ tiến
hành khảo sát theo bốn nhóm ngân hàng trên, lựa chọn mỗi nhóm từ 2 đến 6 ngân
hàng tiêu biểu nhất đại diện cho nhóm ngân hàng đã được phân nhóm. Tác giả đã
chọn các ngân hàng thực hiện khảo sát là:
 Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam (Vietcombank)
 Ngân hàng TMCP Á Châu (ACB)
 Ngân hàng TMCP Xuất nhập khẩu Việt Nam (Eximbank)

Viết thuê luận văn thạc sĩ, luận án tiến sĩ
Hotline: 092.4477.999
Web: luanvanaz.com - Mail: