Tác động phong cách lãnh đạo tích hợp đến động lực phụng sự công của công chức tại địa bàn tỉnh bà rịa vũng tàu

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH

TRẦN THỊ THANH VÂN

TÁC ĐỘNG PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO TÍCH HỢP
ĐẾN ĐỘNG LỰC PHỤNG SỰ CÔNG CỦA CÔNG CHỨC
TẠI ĐỊA BÀN TỈNH BÀ RỊA-VŨNG TÀU

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Thành phố Hồ Chí Minh - Năm 2018
i


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH

TRẦN THỊ THANH VÂN

TÁC ĐỘNG PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO TÍCH HỢP
ĐẾN ĐỘNG LỰC PHỤNG SỰ CÔNG CỦA CÔNG CHỨC
TẠI ĐỊA BÀN TỈNH BÀ RỊA-VŨNG TÀU

Chuyên nghành: Quản lý công
Mã số: 8340403

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NHDKH: TS. NGUYỄN HỮU LAM

Thành phố Hồ Chí Minh - Năm 2018
ii


LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan luận văn thạc sĩ “Tác động phong cách lãnh đạo
tích hợp đến động lực phụng sự công của công chức tại địa bàn tỉnh
Bà Rịa-Vũng Tàu” là kết quả của quá trình nghiên cứu thực sự và
nghiêm túc từ những kiến thức có được trong quá trình học tập tại trường
Đại học Kinh tế thành phố Hồ Chí Minh. Kết quả thu thập số liệu được
thực hiện trên địa bàn tỉnh Bà Rịa-Vũng Tàu, sau đó được thực hiện
nghiên cứu từng bước để hoàn chỉnh và viết báo cáo dưới sự hướng dẫn
khoa học của thầy TS. Nguyễn Hữu Lam.
Nội dung nghiên cứu có tham khảo và sử dụng những thong tin từ
các tài liệu trong và ngoài nước, các tài liệu tham khảo được liệt kê đầy đủ
trong phần danh mục tài liệu tham khảo. Trong quá trình nghiên cứu còn
nhiều hạn chế, kính mong quý thầy/cô và các bạn đọc bỏ qua cho những
thiếu sót và xin chân thành nhận những góp ý để bài nghiên cứu hoàn
chỉnh hơn.

Thành phố Hồ Chí Minh, ngày 20 tháng 04 năm 2018
Tác giả

Trần Thị Thanh Vân

iii


LỜI CẢM ƠN
***

Luận văn được hoàn thành bởi sự nổ lực của bản thân, sự giúp đỡ tận
tình của các thầy cô, bạn bè, các anh chị đồng nghiệp và những người thân
trong gia đình.
Tôi xin bày tỏ lòng biết ơn chân thành đến các thầy cô Trường Đại
học Kinh tế TP. Hồ Chí Minh đã tận tâm truyền đạt kiến thức và tạo điều
kiện giúp đỡ tôi hoàn thành chương trình Cao học ngành Quản lý Công.
Xin chân thành cảm ơn và kính trọng sâu sắc đến Tiến sĩ Nguyễn
Hữu Lam, người thầy đã nhiệt tình chỉ dẫn tôi trong suốt quá trình xây dựng
đề cương và giúp tôi thực hiện hoàn thành luận văn này.
Xin chân thành cảm ơn gia đình, bạn bè và đồng nghiệp đã tạo điều
kiện tốt nhất cho tôi trong suốt thời gian làm luận văn tốt nghiệp.
Học viên

Trần Thị Thanh Vân

iv


DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
KVC

: Khu vực công

CBCC

: Cán bộ công chức

v

DANH MỤC SƠ ĐỒ, HÌNH ẢNH
Hình 2.1. Mô hình nghiên cứu
Hình 3.1 Quy trình nghiên cứu
Hình 4.1: Biểu đồ P – P plot của hôi quy phần dư chuẩn hóa
Hình 4.2 Biểu đồ tần số của phần dư chuẩn

vi


DANH MỤC BẢNG BIỂU
Bảng 2.1 Nhóm yếu tố duy trì và nhóm yếu tố động lực của Herzberg
Bảng 2.2 Mối quan hệ giữa mô hình: “10 yếu tố động viên liên quan đến
thuộc tính công việc của Kovach” và “Thuyết hai yếu tố của Frederick
Herzberg”
Bảng 3.1. Thang nghiên cứu
Bảng 3.2 Ý nghĩa giá trị của Cronback Alpha
Bảng 4.1 Đặc điểm mẫu khảo sát
Bảng 4.2: Kiểm định độ tin cậy Cronbach alpha
Bảng 4.3: Phân tích nhân tố với các biến độc lập
Bảng 4.4: Kết quả phân tích nhân tố EFA cho thang đo thuộc nhân tố Động
lực phụng sự công
Bảng 4.5: Sự khác biệt về Động lực phụng sự công theo các nhóm giới tính
Bảng 4.6: Sự khác biệt về Động lực phụng sự công theo tuổi
Bảng 4.7: Phân tích POST HOC TEST với kiểm định Bonferroni và
Dunnett theo độ tuổi
Bảng 4.8: Sự khác biệt về Động lực phụng sự công theo các nhóm trình độ
học vấn
Bảng 4.9: Sự khác biệt về Động lực phụng sự công theo thời gian công tác
Bảng 4.10: Phân tích POST HOC TEST với kiểm định Bonferroni và
Dunnett theo thời gian công tác

Bảng 4.11. Kết quả kiểm định Pearson’s mối tương quan giữa biến phụ
thuộc và các biến độc lập
Bảng 4.12: Kết quả phân tích hồi quy đa biến
Bảng 4.13: Kiểm định hiện tượng đa cộng tuyến
Bảng 4.14: Tóm tắt kiểm định các giả thiết nghiên cứu
Bảng 5.1 Yếu tố lãnh đạo theo nhiệm vụ
Bảng 5.2 Yếu tố lãnh đạo theo quan hệ
Bảng 5.3 Yếu tố lãnh đạo theo định hướng thay đổi
vii


Bảng 5.4 Yếu tố lãnh đạo định hướng đa dạng
Bảng 5.5 Yếu tố lãnh đạo theo định hướng liêm chính

viii


MỤC LỤC
TRANG PHỤ BÌA
LỜI CAM ĐOAN
LỜI CẢM ƠN
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
DANH MỤC SƠ ĐỒ, HÌNH ẢNH
DANH MỤC BẢNG BIỂU

CHƯƠNG 1: PHẦN MỞ ĐẦU ................................................................... 1
1.1. Vấn đề chọn đề tài nghiên cứu: ........................................................... 1
1.2. Mục tiêu nghiên cứu ............................................................................ 3
1.3. Câu hỏi nghiên cứu.............................................................................. 3
1.4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ....................................................... 3

1.5. Cấu trúc luận văn ................................................................................. 4
CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ CÁC NGHIÊN CỨU TRƯỚC ... 5
2.1.Các khái niệm ....................................................................................... 5
2.1.1.Lãnh đạo.......................................................................................... 5
2.1.2. Phong cách lãnh đạo tích hợp (integrated leadership): ................12
2.1.3. Động lực.......................................................................................14
2.1.4. Động lực phụng sự công ..............................................................15
2.2. Sự khác biệt giữa động lực làm việc trong KVC (khu vự công) và
KVTN (khu vực tư nhân). ........................................................................18
2.3. Các lý thuyết về động viên nhân viên ...............................................19
2.3.1. Thuyết nhu cầu của Maslow (1943) ............................................19
2.3.2. Thuyết hai yếu tố của F. Herzberg (1959) ...................................20
2.3.3. Thuyết mong đợi của Victor Vroom (1964) ................................22
2.3.4. Thuyết về sự công bằng của J. Stacy Adams (1963) ...................22
2.3.5. Thuyết tăng cường tích cực của B.F. Skinner (1953) ..................24
2.3.6. Mô hình các yếu tố động viên của Kovach (1987) .....................24
2.4. Các nghiên cứu liên quan ..................................................................26
2.5. Mô hình nghiên cứu ..........................................................................29
ix


CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU .......................................31
3.1. Quy trình nghiên cứu .........................................................................31
3.1.1. Quy trình nghiên cứu ...................................................................31
3.1.2. Nghiên cứu khám phá ..................................................................32
3.1.3. Nghiên cứu chính thức .................................................................35
3.2. Phương pháp nghiên cứu ...................................................................35
3.2.1. Phương pháp định tính .................................................................35
3.2.2. Phương pháp định lượng..............................................................36
3.3. Thiết kế nghiên cứu ...........................................................................37

3.3.1. Mẫu nghiên cứu ...........................................................................37
3.3.2. Phương pháp phân tích dữ liệu ....................................................38
3.3.2.1. Thống kê mô tả ........................................................................38
3.3.2.2. Kiểm định bằng thang đo ..........................................................39
3.3.2.3. Phân tích nhân tố khám phá (Exploratory Factor Analysis).....39
3.3.2.4. Xây dựng phương trình hồi quy và kiểm định một số giả thuyết
................................................................................................................41
CHƯƠNG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU .................................................42
4.1 Bối cảnh nghiên cứu ...........................................................................42
4.1.1 Điều kiện tự nhiên.........................................................................42
4.1.2.

Tài nguyên thiên nhiên .............................................................42

4.1.2.1. Tài nguyên nước .......................................................................42
4.1.2.2. Tài nguyên đất ..........................................................................43
4.1.2.3. Tài nguyên rừng ........................................................................43
4.1.2.4 Tài nguyên khoáng sản ..............................................................44
4.1.2.5 Tài nguyên biển .........................................................................45
4.1.3 Tiềm năng kinh tế .........................................................................46
4.1.3.1 Tiềm năng du lịch ......................................................................46
4.1.3.2 Những lĩnh vực kinh tế lợi thế ...................................................46
4.1.4 Đơn vị hành chính, sự nghiệp tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu ...............47
4.2 Kết quả nghiên cứu.............................................................................47
x


4.2.1 Đặc điểm mẫu khảo sát .................................................................47
4.2.2 Đánh giá độ tin cậy của thang đo và phân tích nhân tố ................49
4.2.2.1. Đánh giá độ tin cậy của thang đo bằng hệ số Cronbach Alpha 49

4.2.2.2 Phân tích nhân tố EFA ...............................................................52
4.2.2.3. Mô hình hiệu chỉnh ...................................................................56
4.2.3. Kiểm định sự khác biệt ................................................................57
4.2.3.1 Kiểm định khác biệt theo giới tính ............................................57
4.2.3.2. Kiểm định khác biệt theo tuổi ...................................................58
4.2.3.3. Kiểm định khác biệt theo trình độ học vấn ...............................60
4.2.3.4. Kiểm định khác biệt theo thời gian công tác ............................61
4.2.4. Phân tích hồi quy đa biến.............................................................62
4.2.4.1. Kiểm định hệ số tương quan Pearson’s ....................................62
4.2.4.2. Phân tích hồi quy ......................................................................63
4.2.4.3. Dò tìm các vi phạm giả định cần thiết ......................................65
4.2.4.4. Thảo luận kết quả phân tích hồi quy.........................................67
CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ .............................................71
5.1 Kết luận ..............................................................................................71
5.2 Kiến nghị ............................................................................................73
5.2.1 Yếu tố lãnh đạo theo nhiệm vụ .....................................................73
5.2.2 Yếu tố lãnh đạo theo quan hệ .......................................................75
5.2.3 Yếu tố lãnh đạo theo định hướng thay đổi ...................................77
5.2.4 Yếu tố lãnh đạo định hướng đa dạng ............................................78
5.2.5 Yếu tố lãnh đạo theo định hướng liêm chính ...............................79
5.3 Hạn chế của đề tài và hướng nghiên cứu tiếp theo ............................81
TÀI LIỆU THAM KHẢO .........................................................................82

xi


1
CHƯƠNG 1: PHẦN MỞ ĐẦU
1.1. Vấn đề chọn đề tài nghiên cứu:
Tạo động lực làm việc cho đội ngũ cán bộ, công chức, viên chức nhà

nước là một trong những yếu tố quan trọng trong việc nâng cao năng suất,
hiệu quả công việc cho cá nhân và tổ chức. Đồng thời, việc tạo động lực
làm việc cho đội ngũ cán bộ, công chức, viên chức nhà nước có ý nghĩa
quan trọng góp phần xây dựng bộ máy nhà nước hoạt động có hiệu lực,
hiệu quả, là từng bước đưa đất nước đi đến tăng trưởng và phát triển. Xã hội
ngày càng phát triển, nguồn nhân lực có vai trò ngày càng cao.
Hiện nay nước ta đang thực hiện cải cách hành chính từ trung ương
tới địa phương nên yêu cầu về chất lượng nguồn nhân lực là yêu cầu cần
thiết và quan trọng nhất quyết định đến sự thành bại của công cuộc cải cách
hành chính. Cán bộ công chức là những người tiên phong, chủ chốt và là
nguồn lực thực hiện mọi chính sách theo yêu cầu của Đảng, Nhà Nước,…và
họ chính là những người trực tiếp thực thi nhiệm vụ trên. Vì vậy việc nâng
cao năng lực, trình độ chuyên môn, phẩm chất đạo đức có một ý nghĩa hết
sức quan trọng và cần thiết hiện nay. Chính vì vậy để nâng cao hơn nữa
hiệu quả làm việc của cán bộ công chức thì công tác tạo động lực cho người
lao động cần phải được quan tâm để tạo động lực làm việc cho cán bộ công
chức.
Chúng ta thấy rằng, động lực chính là nhân tố là đòn bẩy kích thích
con người hăng say làm việc, phát huy hết khả năng làm việc và nâng cao
hiệu suất, hiệu quả công việc được giao. Động lực làm việc của mỗi nhân
viên là khác nhau, có người vì thu nhập, có người vì đam mê công việc, có
người vì làm việc đúng sở thích, chuyên môn,… nhưng chung quy lại động
lực chính là sức mạnh tiềm ẩn trong mỗi người lao động, khi tác động trúng
động lực làm việc của người lao động thì họ sẵn sàng làm việc hết mình,


2
hoàn thành xuất sắc công việc được giao. Mỗi người mỗi vị trí khác nhau
nên động lực làm việc cũng khác nhau do đó cần có những yếu tố tạo động
lực phù hợp để phát huy năng lực làm việc của nhân viên.

Khi người lao động có động lực làm việc thì họ sẽ phát huy óc sáng
tạo trong công việc, họ cảm thấy thoải mái, say mê và đam mê với công
việc. Vì vậy sự sáng tạo trong công việc được khai thác một cách hiệu quả,
tạo ra sự đột phá và những kết quả ngoài mong đợi, giúp mang lại hiệu quả
cao cho tổ chức.
Thực tế đã có nhiều nghiên cứu chứng minh rằng tai nạn nghề
nghiệp, đạo đức nghề nghiệp, tỷ lệ vi phạm lao động và bỏ việc có mối
quan hệ tỷ lệ nghịch với động lực làm việc. Chính vì vậy việc tạo động lực
cho người lao động rất cần thiết và quan trọng. Nó giúp cho tổ chức giảm
thiểu tai nạn lao động trong quá trình làm việc, giảm thiểu việc bỏ việc và
vi phạm trong lao động.
Ngoài ra động lực làm việc giúp cho bầu không khí làm việc trong tổ
chức được vui vẻ, thoải mái, người lao động cảm thấy thân thiện, dễ dàng
trao đổi chia sẻ thông tin với đồng nghiệp, lãnh đạo và giảm thiểu sự đố kỵ,
tranh chấp và gây gổ trong công việc.
Đối với cán bộ công chức, viên chức thì động lực làm việc giúp cho
cán bộ công chức hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ được giao, giúp họ hoàn
thành tốt việc cung cấp dịch vụ công, tạo thái độ vui vẻ với người dân khi
thực hiện giao dịch. Hiện nay cán bộ công chức tại Việt Nam nói chung và
công chức tại địa bàn tỉnh Bà Rịa-Vũng Tàu nói riêng vẫn còn tình trạng
lãng phí thời gian làm việc tại đơn vị, cơ quan. Tình trạng này diễn ra
thường xuyên và liên tục, đặc biệt trong thời gian vừa qua còn có tình trạng
cán bộ công chức bỏ việc cơ quan đi lễ chùa vào các dịp lễ lớn gây ảnh


3
hưởng không nhỏ tới uy tín của cán bộ công chức Nhà Nước và ảnh hưởng
tới chất lượng phục vụ của các đơn vị sự nghiệp.
Xuất phát từ lý do cấp thiết đó, tôi chọn đề tài: “Tác động phong
cách lãnh đạo tích hợp đến động lực phụng sự công của công chức tại

địa bàn tỉnh Bà Rịa-Vũng Tàu” làm đề tài nghiên cứu cho luận văn của tác
giả với mục tiêu chính là xác định phong cách lãnh đạo tích hợp đến công
chức tại địa bàn tỉnh Bà Rịa-Vũng Tàu, tìm ra những hạn chế, nguyên nhân
và đề xuất giải pháp hoàn thiện.
1.2. Mục tiêu nghiên cứu
- Hệ thống hóa cơ sở lý luận về động lực phụng sự công trong đơn vị
hành chính sự nghiệp
- Xác định nhân tố phong cách lãnh đạo tích hợptác động đến động
lực phụng sự công của công chức tại địa bàn tỉnh Bà Rịa-Vũng Tàu.
- Đề xuất một số gợi ý chính sách nhằm nâng cao động lực phụng sự
công của công chức tại địa bàn tỉnh Bà Rịa-Vũng Tàu.
1.3. Câu hỏi nghiên cứu
- Thực trạng động lực phụng sự công của công chức tại địa bàn tỉnh
Bà Rịa-Vũng Tàu hiện nay như thế nào?
- Các nhân tố phong cách lãnh đạo tích hợp nào có tác động đến động
lực phụng sự công của công chức tại địa bàn tỉnh Bà Rịa-Vũng Tàu?
- Các gợi ý nào góp phần nâng cao động lực phụng sự công của công
chức tại địa bàn tỉnh Bà Rịa-Vũng Tàu?
1.4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: Tác động phong cách lãnh đạo tích hợp đến
động lực phụng sự công của công chức tại địa bàn tỉnh Bà Rịa - Vũng Tàu


4
- Đối tượng khảo sát: cán bộ, công chức tại địa bàn tỉnh Bà Rịa-Vũng
Tàu.
- Phạm vi không gian nghiên cứu: các cơ quan nhà nước tại địa bàn
tỉnh Bà Rịa -Vũng Tàu.
- Khung thời gian thu thập dữ liệu sơ cấp: Tháng 03/2018-04/2018
1.5. Cấu trúc luận văn

Cấu trúc luận văn gồm 5 chương với nội dung chính như sau
Chương 1:Phần mở đầu
Chương 2: Cơ sở lý thuyết
Chương 3:Phương pháp nghiên cứu
Chương 4: Kết quả nghiên cứu
Chương 5: Kết luận và kiến nghị


5
CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ CÁC NGHIÊN CỨU TRƯỚC
Chương 1 đã trình bày tổng quan về đề tài nghiên cứu. Trong chương
2 sẽ tiếp tục trình bày những lý thuyết liên quan đến nghiên cứu như lý
thuyết về phong cách lãnh đạo tích hợp, lý thuyết về động lực phụng sự
công và giá trị sứ mạng của tổ chức công. Từ cơ sở lý thuyết đó, đưa ra mô
hình phục vụ cho nghiên cứu và các giả thuyết cần kiểm định.
2.1.Các khái niệm
2.1.1.Lãnh đạo
Xã hội loài người hình thành đã kéo theo sự xuất hiện của hoạt động
lãnh đạo và trở thành một trong những nhân tố có vai trò quan trọng quyết
định trong sự phát triển xã hội loài người. Do đó, nó luôn nhận được sự
quan tâm của tất cả mọi người. Đặc biệt, trong giai đoạn hướng đến công
nghiệp hóa hiện đại hóa đất nước. Ngày nay, lãnh đạo trở thành một chủ đề
được quan tâm đặc biệt. Trong bối cảnh một xã hội đầy biến động như hiện
nay, thì sự lãnh đạo đang phải đối mặt với những cơ hội cũng như những
thử thách vô cùng to lớn cùng với sự tồn tại và phát triển của các cộng đồng
và các tổ chức. Để khai thác tốt những cơ hội và xử lý thỏa đáng những thử
thách cho sự phát triển của các cộng đồng, các tổ chức đòi hỏi những năng
lực lãnh đạo mạnh mẽ đầy thuyết phục.
Có rất nhiều quan niệm khác nhau về lãnh đạo, mỗi quan niệm có
những cách tiếp cận khác nhau. Theo Terry (1972), “Lãnh đạo là một hoạt

động gây ảnh hưởng đến con người nhằm phấn đấu một cách tự nguyện cho
mục tiêu của nhóm”; hoặc theo Kotter (1998), lãnh đạo là một quá trình
thúc đẩy nhóm gồm nhiều cá nhân tiến triển theo cùng một hướng bằng
những cách thức không mang tính ép buộc. Lãnh đạo hiệu quả được định
nghĩa là lãnh đạo tạo ra được những bước tiến triển mang tính lợi ích cao
nhất và lâu dài của tập thể.


6
Theo Stogdill (1974): “Nhà lãnh đạo phải luôn được định nghĩa cùng
với sự ràng buộc của tính cách ,cách ứng xử, ảnh hưởng đối với người khác,
các chuỗi hoạt động tương tác, quan hệ, vị trí quản lý, và nhìn nhận của
người khác về tính hợp pháp của quyền lực và sự tạo dựng ảnh hưởng”
House(2004): “Định nghĩa rằng nhà lãnh đạo là cá nhân có khả năng
gây ảnh hưởng, kích thích và khuyến khích người khác đóng góp vào các
hoạt động có hiệu quả và thành công của tổ chức họ trực thuộc. Lãnh đạo là
một chức năng cơ bản của quản trị, nếu các nhà quản trị không nắm được
yếu tố con người trong các họat động của họ và không biết lãnh đạo con
người để đạt được các kết quả như mong muốn thì tất cả các chức năng của
quản trị sẽ không hoàn thành tốt”.
Theo Đỗ Quốc Sam, (2007): “Lãnh đạo là chỉ đường, vạch lối, nhìn
xa trong rộng, hướng tới mục tiêu cuối cùng,quan tâm đến những vấn đề
chiến lược, những mục tiêu dài hạn, dùng biện pháp động viên, thuyết phục
gây ảnh hưởng, dựa vào đạo lý là chính. Lãnh đạo tác động đến ý thức của
con người, lãnh đạo thuộc về phạm trù tư tưởng, lý luận và đạo đức, không
có tính cưỡng chế. Lãnh đạo thường được hiểu là xác định phương hướng,
mục tiêu dài hạn, lựa chọn chủ trương chiến lược, điều hòa, phối hợp các
mối quan hệ và động viên, thuyết phục con người. Trong những tình huống
có nhiều biến động, thường cần có bàn tay lãnh đạo, để xử lý và ứng phó
với những rủi ro có tính chiến lược. Khi công việc phức tạp, đụng chạm đến

nhiều người tham gia, mục đích không rõràng, nhiệm vụ khó khăn, nhân tố
ảnh hưởng nhiều thì cần làm rõ mục tiêu, điều tiết các mối quan hệ, động
viên thuyết phục nên phải có bàn tay lãnh đạo”.
Theo Trương Hòa Bình và Võ Thị Tuyết (2010): “Lãnh đạo là quá
trình tác động đến con người sao cho họ cố gắng một cách tự nguyện và
nhiệt tình phấn đấu để đạt được các mục tiêu của tổ chức. Người lãnh đạo


7
không đứng đằng sau để thúc đẩy hay thúc giục, họ đặt mình lên trước,
động viên mọi người hoàn thành các mục tiêu đã đề ra. Bất kể một người
quản lý lập kế hoạch, tổ chức và kiểm tra kết quả có tốt đến đâu, người đó
vẫn phải hỗ trợ những hoạt động đó bằng cách đưa ra những chỉ dẫn cho
mọi người, thông tin đầy đủ và lãnh đạo tốt. Việc lãnh đạo phải dựa trên sự
hiểu biết về động cơ của con người là gì và điều gì làm cho họ thỏa mãn khi
họ góp sức vào việc hoàn thànhcác mục tiêu của tổ chức.”
Có rất nhiều lý thuyết lãnh đạo đề xuất rằng lĩnh vực này có vẻ rất
hỗn loạn. Tuy nhiên, những lý thuyết này không phải là sự giải thích mâu
thuẫn của quá trình lãnh đạo, nhưng hầu hết là bổ sung và hướng tới các
khía cạnh khác nhau của cùng một hiện tượng. Một mô hình đơn giản được
đề xuất trong bài viết này để xây dựng một lý thuyết lãnh đạo thống nhất
hoặc tích hợp, chỉ bằng cách đặt lại các vấn đề khó qiải quyết. Lý thuyết
phong cách lãnh đạo được đề xuất dựa trên thực tế là một quá trình liên
quan đến người lãnh đạo, người đi theo và bối cảnh. Tất cả ba quan điểm
nên được thêm vào để xác định một hình ảnh tốt hơn.
Thoạt nhìn, thế giới của lý thuyết lãnh đạo có vẻ rất khó hiểu và phức
tạp. Có nhiều lý thuyết mới được thêm gần như mỗi năm cho một số lượng
lớn lý thuyết đã được đề xuất, tạo ra một hình ảnh khó hiểu. Tuy nhiên,
thực tế là tất cả các lý thuyết lãnh đạo có thể được phân thành hai nhóm
chính hoặc loại, không độc quyền nhưng bổ sung. Các lý thuyết lãnh đạo có

thể được phân thành các lý thuyết hướng tới lãnh đạo như là cá nhân và các
lý thuyết hướng tới mối quan hệ giữa lãnh đạo và người theo. Yukl (2006)
gợi ý rằng các lý thuyết lãnh đạo hiện tại cũng có thể được phân loại như
các lý thuyết mang tính mô tả so với các quy tắc và các lý thuyết phổ quát
so với ngẫu nhiên. Tuy nhiên, các nhà lý thuyết dẫn đầu so với các nhà tâm


8
lý học làm trung tâm thể hiện sự phân loại tốt các lý thuyết lãnh đạo và một
cách hiệu quả để tổ chức nghiên cứu của họ.
Các lý thuyết hướng tới lãnh đạo (theories oriented to the leader)
được đặc trưng bởi việc tập trung vào lãnh đạo, giả định rằng lãnh đạo chủ
yếu là chất lượng cá nhân. Chúng bao gồm:
- Các lý thuyết về tính trạng: Trong Thế chiến II, nhiều nhà nghiên
cứu quan tâm đến việc xác định các đặc điểm cá nhân của các nhà lãnh đạo
hiệu quả. Những nghiên cứu này dựa trên ý tưởng rằng các nhà lãnh đạo
không chỉ có những đặc điểm chung nhưng những đặc điểm này khác với
những người không phải là những nhà lãnh đạo. Do đó, việc xác định các
đặc điểm lãnh đạo sẽ giúp xác định được các cá nhân có tiềm năng lãnh đạo
và phát triển chúng như các nhà lãnh đạo trong quân đội và các tổ chức
khác. Tuy nhiên, Stogdill (1948) đã xem xét hơn 100 bài báo viết về lý
thuyết tính trạng và kết luận rằng một người không trở thành một nhà lãnh
đạo bằng cách sở hữu những đặc điểm nhất định. Tính cách nhân cách
không đủ để trở thành một nhà lãnh đạo, như Stogdill đã tìm ra, nhưng một
số đặc điểm là cần thiết theo Avolio (2011). Avolio ước tính rằng khoảng
30% sự phát triển lãnh đạo là do tính năng nhân tạo bẩm sinh. Do đó, mặc
dù lý thuyết tính trạng không được chấp nhận ngày nay như nó đã được đề
xuất ban đầu nó vẫn còn một phần hợp lệ theo nghĩa là các nhà lãnh đạo
thực sự cần một số tính cách cá tính để có hiệu quả.
- Cách tiếp cận hành vi: Lewin và Lippet (1938) đã làm việc theo một

hướng khác nhau từ lý thuyết tính trạng, tìm kiếm sự thích hợp hành vi để
trở thành một nhà lãnh đạo giỏi. Các tác giả này cho rằng các nhà lãnh đạo
đã hoặc là độc đoán hoặc dân chủ, và sau đó Tannebaum và Schmidt (1958)
gợi ý rằng một sự kết hợp của cả hai phong cách là có thể và mong muốn
tùy thuộc về hoàn cảnh tổ chức. Blake and Mouton (1985) đề xuất một cách


9
tiếp cận hơi khác, phân tích khi nào các nhà lãnh đạo nên chú ý nhiều hơn
đến công việc hoặc cho người dân tùy theo bối cảnh.
- Lý thuyết ngẫu nhiên: Fiedler (1954) là người tiên phong trong lĩnh
vực các lý thuyết ngẫu nhiên về lãnh đạo. Mặc dù phần nào tương tự các
cách tiếp cận hành vi, Fiedler và những người theo ông quan tâm đến việc
cho thấy một hành vi nhất định không luôn luôn quyết định sự lãnh đạo
hiệu quả, vì phong cách nên phù hợp với tình hình. Lorsch (2010) đã bảo vệ
tính hợp lệ của lý thuyết ngẫu nhiên về lãnh đạo và đặc biệt là các ý tưởng
của Fiedler về ảnh hưởng của đội ngũ các yếu tố như mối quan hệ của nhà
lãnh đạo với cấp dưới và quyền lực của nhà lãnh đạo, cũng như lập luận của
ông rằng thay vào đócủa nhà lãnh đạo thay đổi phong cách của mình theo
tình hình là dễ dàng hơn để lựa chọn các nhà lãnh đạo có phong cách tốt
hơn phù hợp với một tình huống cụ thể.
- Lãnh đạo đạo đức: Trong giai đoạn hiện tại của nghiên cứu lãnh
đạo, người ta thường chấp nhận rằng các nhà lãnh đạo nên: được xác
thực,hoạt động như họ, không bắt chước ai (George, Sims, McLean, &
Mayer, 2007); có đạo đức hành vi, để mọi người có thể tin tưởng họ
(Mendenhall, et al, 2013); có trách nhiệm, ra quyết định kinh doanh mà
không chỉ quan tâm đến lợi ích của cổ đông, mà còn cả các bên liên quan
khác như nhân viên, khách hàng, môi trường, cộng đồng và các thế hệ
tương lai (Waldman & Balden, 2014); có thể giải quyết khủng hoảng và tồn
tại với họ (George, 2009); thể hiện khả năng thích ứng, áp dụng tính sáng

tạo vào quá trình ra quyết định trong mộtbối cảnh bất ngờ để đối phó với sự
phức tạp (Bennis và Thomas, 2002, Heifetz, Linsky & Grashow, 2009).
- Lý thuyết Lãnh đạo Phụ nữ: Ibarra, Ely và Kolb (2013) lập luận
rằng có nhiều rào cản đối với phụ nữ là lãnh đạo, nhưng đơn giản xác định
những định kiến hiện có có thể giúp nam giới và phụ nữ hiểu điều gì sẽ xảy


10
ra, và đặc biệt là phụ nữ tự do tập trung nhiều hơn vào lãnh đạo và ít hơn về
cách họ được nhận thức. Hiệu quả của phụ nữ là lãnh đạo phụ thuộc vào
thái độ của họ và chấp nhận phong cách lãnh đạo của họ trong một bối cảnh
nhất định.
Trong khi thừa nhận tầm quan trọng của các lý thuyết hướng tới lãnh
đạo như một cá nhân, các lý thuyết hướng tới mối quan hệ giữa lãnh đạo và
những người đi theo (theories oriented to the relationship between leader
and follower) chiếm ưu thế ngày nay. Các lý thuyết hướng tới mối quan hệ
giữa lãnh đạo và những người đi theo bao gồm:
- Lãnh đạo thay đổi: Burns (1978) đã xác định hai loại chung hoặc
mô hình lãnh đạo: lãnh đạo giao dịch và lãnh đạo thay đổi. Bằng cách giới
thiệu khái niệm lãnh đạo thay đổi, Burns bắt đầu một trong những cách tiếp
cận để lãnh đạo ngày nay vẫn còn phù hợp hơn. Theo Daft (2008), sự lãnh
đạo thay đổi được đặc trưng bởi khả năng gây ra những thay đổi đáng kể
trong cả hai người theo và cơ quan. Một số nghiên cứu đã cho thấy mối
quan hệ tích cực và nhất quán giữa biến đổi hành vi lãnh đạo và hoạt động
của tổ chức (Avolio & Yammarino, 2013).
- Phương pháp tiếp cận Quyền lực: Machiavelli, nhà tiên phong trong
các nghiên cứu về quyền lực và khoa học chính trị, thảo luận về hành vi
thực tiễn cần có một nhà cai trị hoặc nhà lãnh đạo chính trị để thành công.
Kotter (1979) và Pfeffer (1981) là hai tác giả đương đại có đã làm sống dậy
sự quan tâm của lãnh đạo như là một quyền lực trong các tổ chức. Kotter

cho thấy cách mà các nhà lãnh đạo có thể phát triển nguồn lực không đầy
đủ về quyền lực và ảnh hưởng để có được sự hỗ trợ mà họ cần từ cấp dưới,
đồng nghiệp và cấp trên. Pfeffer khẳng định rằng các nhà lãnh đạo tiềm
năng nên ngừng nhìn thế giới như là một nơi công bằng và công bằng và
tích cực phát triển các kỹ năng cần thiết để có được và sử dụng quyền lực.


11
Nye (2010) lập luận rằng quyền lực và sự lãnh đạo là không thể tách rời và
các nhà lãnh đạo phải tìm hiểu các điều kiện khác nhau theo đó kết hợp
quyền lực cứng, như phần thưởng và các hình phạt, và các quyền lực mềm,
như sự thuyết phục, cho việc sử dụng quyền lực thông minh.
- Lãnh đạo nhân viên: khái niệm lãnh đạo nhân viên được Greenleaf
giới thiệu năm 1991, phù hợp với tư tưởng lãnh đạo của Lão Tử, một nhà tư
tưởng Trung Quốc cổ đại, để mô tả một nhà lãnh đạo lắng nghe, hỗ trợ và
tìm kiếm để xây dựng một cộng đồng.
- Lý thuyết trao đổi lãnh đạo-thành viên: Liden et al. (1993) đề xuất
lý thuyết trao đổi giữa lãnh đạo và người đi theo. Theo lý thuyết này, các
nhà lãnh đạo và người đi theo phải có khả năng phát triển các mối quan hệ
hiệu quả dẫn đến ảnh hưởng lẫn nhau.
- Lãnh đạo chia sẻ: Pearce và Conger (2003) gợi ý rằng lãnh đạo phải
được xem như một quá trình trong đó có nhiều người trong nhóm tham gia.
Ibarra và Hansen (2011) khẳng định sự lãnh đạo hợp tác là phong cách lãnh
đạo thích hợp cho một thế giới kết nối siêu kết nối, làm cho các phong cách
và kiểm soát hoặc sự đồng thuận không phù hợp.
- Lãnh đạo đa dạng và đa văn hóa: Mendenhall et al. (2013) gợi ý
rằng một nhà lãnh đạo của các tổ chức toàn cầu nên phát triển: năng lực
lãnh đạo đa văn hóa, như trí thông minh văn hoá hoặc khả năng hoạt động
hiệu quả trong các bối cảnh văn hoá đa dạng; kỹ năng giao tiếp qua văn
hoá; quản lý liên văn hoá các vấn đề đạo đức; suy nghĩ toàn cầu hoặc tập

hợp các thuộc tính cá nhân cho phép các nhà lãnh đạo toàn cầu ảnh hưởng
đến những người khác họ; và chủ nghĩa quốc tế hoặc mức độ quan tâm tự
nhiên và sự tò mò về các quốc gia và nền văn hoá khác nhau với chính bản
thân mình.


12
- Đội ngũ lãnh đạo: Mendenhall et al. (2013) lưu ý rằng các nghiên
cứu cho thấy rằng các đội mà trong đó mọi người làm việc trực diện hơn
các đội ảo. Tuy nhiên, các đội ảo là không thể tránh khỏi trong các tổ chức
ngày nay, phân tán theo địa lý và các nhà lãnh đạo nên đảm bảo rằng các
thành viên của các đội này đáp ứng với một tần suất nhất định, nói chuyện
và thảo luận với mục đích chia sẻ thông tin ngầm và phát triển mối quan hệ
mạnh mẽ hơn, và sử dụng nhiều loại công nghệ thông tin khác nhau, tùy
thuộc vào các khía cạnh khác nhau của nhiệm vụ của đội.
- Ảnh hưởng của bối cảnh: Avolio (2007), Javidan, et al. (2010) và
Kellerman (2014) là một số tác giả nhấn mạnh đến ảnh hưởng của bối cảnh
trong quá trình lãnh đạo. Các học giả này khẳng định rằng văn hoá lãnh đạo
đã thay đổi rất nhiều với lịch sử, và nó không giống nhau ở Trung Quốc,
Hoa Kỳ, Brazil hay Anh.
Avolio (2007) cũng khẳng định mối quan hệ giữa lãnh đạo và
những người theo đuổi là kết quả của bầu không khí trong tổ chức mà
nó diễn ra. 2.1.2. Phong

cách lãnh đạo

tích hợp

(integrated

leadership):
Yukl (2006), Avolio (2007), và Mendenhall, et al. (2013), trong số
các tác giả khác, thể hiện nhu cầu hội nhập của các lý thuyết lãnh đạo khác
nhau. Cách tiếp cận tích hợp dường như khá khả thi, ít nhất là trong các
thuật ngữ rất đơn giản. Như đã thấy từ mô tả trước đây, các lý thuyết lãnh
đạo đã được đề xuất không phải là những lời giải thích khác nhau về cùng
một hiện tượng nhưng những quan điểm khác nhau của nó. Không có lý
thuyết nào xung đột với nhau; trái lại, các lý thuyết hầu hết là bổ sung. Vì
vậy, chúng ta có thể giả định rằng thay vì nhiều lý thuyết, có một lý thuyết
về lãnh đạo với các cách tiếp cận khác nhau trong phạm vi kiến thức chung
của lĩnh vực nghiên cứu này.


13
Avolio (2007) và Kellerman (2014) gợi ý rằng lãnh đạo được làm
bằng ba thành phần: lãnh đạo, người theo và bối cảnh. Các lý thuyết lãnh
đạo khác nhau đã được thảo luận ở trên có thể dễ dàng tích hợp, sử dụng
mô hình tam giác được đề xuất bởi Kellerman (2014). Một lý thuyết là một
tập hợp các nguyên tắc đưa ra một lời giải thích về một số khía cạnh của thế
giới tự nhiên hoặc xã hội, dựa trên quan sát, thử nghiệm và lập luận. Bốn
nguyên tắc cơ bản của một lý thuyết lồng ghép lãnh đạo có thể là thể hiện
như sau:
a) Lãnh đạo là quá trình đạt được các mục tiêu mong muốn của một
tổ chức hoặc một xã hội liên quan đến một nhà lãnh đạo và sự hợp tác giữa
nhà lãnh đạo và những người theo trong một bối cảnh nhất định;
b) Các nhà lãnh đạo được tạo ra chủ yếu, nhưng chúng cũng được
sinh ra với những đặc điểm thông minh, tính sáng tạo và tính cách không đủ
nhưng cần thiết để trở thành lãnh đạo;
c) Nhiệm vụ chính của người lãnh đạo là làm thay đổi những người
theo đuổi và trong xã hội hoặc tổ chức có liên quan;

d) Bối cảnh lịch sử, văn hoá, và môi trường tổ chức là những yếu tố
bên ngoài có ảnh hưởng đến một mức độ lớn trong quá trình lãnh đạo.
Sự chênh lệch giữa các lý thuyết hoặc phương pháp tiếp cận lãnh đạo
khác nhau đã được đề xuất trong tám thập kỷ qua chỉ là chỉ mang tính hời
hợt. Trên thực tế, những lý thuyết này được định hướng đến các khía cạnh
khác nhau của cùng một hiện tượng, và sự hội nhập không chỉ là cần thiết
mà khả thi. Một mô hình đơn giản đã được gợi ý trong bài viết này để làm
việc cho một lý thuyết lãnh đạo thống nhất hoặc tích hợp, chỉ bằng cách
ghép các mảnh của câu đố. Lý thuyết lãnh đạo đề xuất dựa trên thực tế là
lãnh đạo là một quá trình liên quan đến một nhà lãnh đạo, mối quan hệ giữa
nhà lãnh đạo và những người theo ông, và bối cảnh. Tất cả ba quan điểm


14
này đã được thêm vào để phù hợp với một hình ảnh tốt hơn. Mô hình khái
niệm kết quả có thể được sử dụng để giúp mọi người biết, hiểu, hoặc mô
phỏng các chủ đề phức tạp của lãnh đạo.
Phong cách lãnh đạo là một trong những nhân tố quan trọng trong
quản trị, phong cách lãnh đạo thể hiện tính khoa học, tổ chức, tài năng, chí
hướng và nghệ thuật chỉ huy của người lãnh đạo. Trong lãnh đạo, kết quả
công việc phụ thuộc vào 3 yếu tố: phương thức, phương pháp và cách thức
làm việc. Việc nhà lãnh đạo lựa chọn cho mình những phương thức,
phương pháp và cách thức làm việc tối ưu nhất thể hiện nghệ thuật của
người lãnh đạo trong quản trị. Phong cách lãnh đạo khoa học sẽ góp phần
thực hiện có hiệu quả các mục tiêu và nhiệm vụ đề ra. Trong nghiên cứu
này chúng ta sẽ tìm hiểu về phong cách lãnh đạo tích hợp.
2.1.3. Động lực
Động lực làm việc: Ở đây có rất nhiều khái niệm khác nhau về động
lực được phản ánh cụ thể như sau. “Động lực là lý do để thực hiện hành vi”
hoặc “Động lực là cái thúc đẩy con người làm hoặc không làm một điều gì

đó”. Tuy nhiên, có một khái niệm được tìm thấy trong một số tài liệu về
quản lý nguồn nhân lực hay hành vi tổ chức thì: “Động lực là sự khao khát
và tự nguyện của con người nhằm đạt được mục tiêu hay kết quả cụ thể nào
đó. Động lực là những nhân tố bên trong kích thích con người nỗ lực làm
việc trong điều kiện cho phép, tạo ra năng suất, hiệu quả cao.”
Động lực làm việc là sự thúc đẩy con người hăng say trong công
việc, giúp con người phát huy được hết khả năng ẩn sâu bên trong, vượt qua
những thử thách, khó khăn để hoàn thành xuất sắc công việc được giao.
Động lực giải thích lý do tại sao một người lại hành động. Khi một người
bắt đầu hành động vào làm việc gì đó mà không cần sự bắt buộc thì kết quả
họ đạt được sẽ cao hơn kết quả mà cấp trên của họ mong muốn, khi đó ta