Tác động của phong cách lãnh đạo tích hợp đến động lực phụng sự công của công chức nghiên cứu trên địa bàn thành phố bến tre
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (1.29 MB, 103 trang )
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM
----------------------
TRỊNH THÙY DUNG
TÁC ĐỘNG CỦA PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO TÍCH HỢP ĐẾN
ĐỘNG LỰC PHỤNG SỰ CÔNG CỦA CÔNG CHỨC
Nghiên cứu trên địa bàn thành phố Bến Tre
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
TP. HỒ CHÍ MINH – Năm 2017
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM
----------------------
KHOA QUẢN LÝ NHÀ NƯỚC
Họ và tên học viên: Trịnh Thùy Dung
TÁC ĐỘNG CỦA PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO TÍCH HỢP ĐẾN
ĐỘNG LỰC PHỤNG SỰ CÔNG CỦA CÔNG CHỨC
Nghiên cứu trên địa bàn thành phố Bến Tre
Chuyên ngành: Quản lý công
Mã số: 60340403
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
TS. Phạm Quốc Hùng
TP. HỒ CHÍ MINH – Năm 2017
LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoạn luận văn: Tác động của phong cách lãnh đạo tích hợp đến
động lực phụng sự công của công chức – nghiên cứu trên địa bàn thành phố Bến
Tre là công trình nghiên cứu của tôi thực hiện. Các số liệu về khảo sát và các kết quả
phân tích trong luận văn là do chính tôi thực hiện thu thập, phân tích, tổng hợp và
viết báo cáo cuối cùng.
Học viên thực hiện
Trịnh Thùy Dung
MỤC LỤC
TRANG PHỤ BÌA
LỜI CAM ĐOAN
DANH MỤC CÁC BẢNG
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ
Chương 1. GIỚI THIỆU..................................................................................................................... 1
1.1. Đặt vấn đề .................................................................................................................................. 1
1.2. Mục tiêu nghiên cứu................................................................................................................... 3
1.3. Câu hỏi nghiên cứu .................................................................................................................... 3
Tương ứng với mục tiêu nghiên cứu nêu trên, ta có 5 câu hỏi nghiên cứu như sau: ........................ 3
1.4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu .............................................................................................. 3
1.5. Phương pháp nghiên cứu............................................................................................................ 4
1.5.1. Dữ liệu dùng cho nghiên cứu .............................................................................................. 4
1.5.2. Phương pháp nghiên cứu định lượng .................................................................................. 4
1.6. Kết cấu của luận văn .................................................................................................................. 4
CHƯƠNG 2. CƠ SỞ LÝ THUYẾT................................................................................................... 5
2.1. Động lực phụng sự công ............................................................................................................ 5
2.1.1. Khái niệm ............................................................................................................................ 5
2.1.2. Vai trò ................................................................................................................................. 6
2.3.1 Lãnh đạo hướng nhiệm vụ ....................................................................................................... 8
2.3.1.1. Khái niệm ......................................................................................................................... 8
2.3.1.2. Lãnh đạo hướng nhiệm vụ và động lực phụng sự công ................................................... 8
2.3.2.Lãnh đạo hướng quan hệ .......................................................................................................... 9
2.3.2.1. Khái niệm ......................................................................................................................... 9
2.3.2.2. Lãnh đạo hướng quan hệ và động lực phụng sự công ...................................................... 9
2.3.3. Lãnh đạo hướng thay đổi ...................................................................................................... 10
2.3.3.1. Khái niệm ....................................................................................................................... 10
2.3.3.2. Lãnh đạo hướng thay đổi và động lực phụng sự công ................................................... 10
2.3.4. Lãnh đạo hướng đa dạng lực lượng lao động........................................................................ 12
2.3.4.1. Khái niệm ....................................................................................................................... 12
2.3.4.2. Lãnh đạo hướng đa dạng lực lượng lao động và động lực phụng sự công..................... 12
2.3.5. Lãnh đạo hướng đạo đức ....................................................................................................... 13
2.3.5.1. Khái niệm ....................................................................................................................... 13
2.3.5.2. Lãnh đạo hướng đạo đức và động lực phụng sự công.................................................... 13
TÓM TẮT CHƯƠNG 2 ...................................................................................................................... 15
CHƯƠNG 3. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU............................................................................. 16
3.1. Thang đo các biến .................................................................................................................... 16
3.2. Phương pháp nghiên cứu.......................................................................................................... 18
3.3. Xây dựng bảng câu hỏi ............................................................................................................ 19
3.4. Thu thập dữ liệu ....................................................................................................................... 20
3.5. Kiểm tra làm sạch dữ liệu ........................................................................................................ 21
3.6. Đánh giá độ tin cậy và độ giá trị của thang đo, Phân tích độ tin cậy (Cronbach’s Alpha) ...... 21
3.7. Phân tích EFA .......................................................................................................................... 23
3.8. Phân tích T-test, ANOVA ........................................................................................................ 25
3.8.1. Phân tích T - Test .............................................................................................................. 25
3.8.2. Phân tích ANOVA ............................................................................................................ 25
3.9. Phân tích tương quan................................................................................................................ 25
3.10. Phân tích hồi quy.................................................................................................................... 26
3.10.1. Các bước phân tích hồi quy............................................................................................. 26
3.10.2. Kiểm định ........................................................................................................................ 27
TÓM TẮT CHƯƠNG 3 ...................................................................................................................... 30
CHƯƠNG 4. KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU ........................................................................................ 31
4.1. Làm sạch dữ liệu và mô tả mẫu ............................................................................................... 31
4.1.1. Làm sạch dữ liệu ............................................................................................................... 31
4.1.2. Mô tả mẫu ......................................................................................................................... 32
4.2. Đánh giá độ tin cậy của thang đo bằng hệ số Cronbach’s Alpha ............................................. 33
4.2.1. Thang đo về lãnh đạo hướng nhiệm vụ ............................................................................. 33
4.2.2. Thang đo về lãnh đạo hướng quan hệ ............................................................................... 34
4.2.3. Thang đo về lãnh đạo hướng thay đổi ............................................................................... 35
4.2.4. Thang đo về lãnh đạo hướng đa dạng hóa lực lượng lao động ......................................... 35
4.2.5. Thang đo về lãnh đạo hướng đạo đức ............................................................................... 36
4.2.6. Thang đo động lực phụng sự công .................................................................................... 37
4.3. Phân tích liên hệ giữa các biến độc lập, biến trung gian, biến phụ thuộc với các biến định tính
......................................................................................................................................................... 39
4.3.1. Phân tích T – Test: động lực phụng sự công và Giới tính ................................................. 39
4.3.2. Phân tích T – Test: lãnh đạo hướng nhiệm vụ và Giới tính .............................................. 40
4.3.3. Phân tích T – Test: lãnh đạo hướng quan hệ và Giới tính ................................................. 41
4.3.4. Phân tích T – Test: lãnh đạo hướng thay đổi và Giới tính ................................................ 42
4.3.5. Phân tích T – Test: lãnh đạo hướng đa dạng lực lượng lao động và Giới tính.................. 42
4.3.6. Phân tích T – Test: lãnh đạo hướng đạo đức và Giới tính................................................. 43
4.3.7. Phân tích ANOVA Lãnh đạo hướng nhiệm vụ và độ tuổi ................................................ 44
4.3.8. Phân tích ANOVA Lãnh đạo hướng quan hệ và độ tuổi ................................................... 46
4.3.9. Phân tích ANOVA Lãnh đạo hướng thay đổi và độ tuổiBảng 4. 19 Phân tích ANOVA
Lãnh đạo hướng thay đổi và độ tuổi............................................................................................ 47
4.3.10. Phân tích ANOVA Lãnh đạo hướng đa dạng lực lượng lao động và độ tuổi ................. 49
4.3.11. Phân tích ANOVA Lãnh đạo hướng đạo đức và độ tuổi................................................. 50
4.3.12. Phân tích ANOVA Động lực phụng sự công và độ tuổi ................................................. 51
4.3.13. Phân tích ANOVA Lãnh đạo hướng nhiệm vụ và trình độ học vấn ............................... 53
4.3.14. Phân tích ANOVA Lãnh đạo hướng quan hệ và trình độ học vấn .................................. 54
4.3.15. Phân tích ANOVA Lãnh đạo hướng thay đổi và trình độ học vấn ................................. 55
4.3.16. Phân tích ANOVA Lãnh đạo hướng đa dạng lực lượng lao động và trình độ học vấn... 56
4.3.17. Phân tích ANOVA Lãnh đạo hướng đạo đức và trình độ học vấn .................................. 57
4.3.18. Phân tích ANOVA động lực phụng sự công và trình độ học vấn ................................... 58
4.3.19. Phân tích ANOVA Lãnh đạo hướng nhiệm vụ và thâm niên công tác ........................... 59
4.3.20. Phân tích ANOVA Lãnh đạo hướng quan hệ và thâm niên công tác............................. 59
4.3.21. Phân tích ANOVA Lãnh đạo hướng thay dổi và thâm niên công tác ............................. 61
4.3.22. Phân tích ANOVA Lãnh đạo hướng đa dạng lực lượng lao động và thâm niên công tác
..................................................................................................................................................... 62
4.3.23. Phân tích ANOVA Lãnh đạo hướng đạo đức và thâm niên công tác ............................. 64
4.3.24. Phân tích ANOVA động lực phụng sự công và thâm niên công tác ............................... 65
4.4. Phân tích EFA .......................................................................................................................... 66
4.5. Phân tích hồi quy...................................................................................................................... 69
TÓM TẮT CHƯƠNG 4 ...................................................................................................................... 74
CHƯƠNG 5. KẾT LUẬN VÀ CÁC KIẾN NGHỊ ......................................................................... 75
5.1. Tóm tắt kết quả nghiên cứu ...................................................................................................... 75
5.2. Ý nghĩa của nghiên cứu............................................................................................................ 77
5.2.1. Ý nghĩa về mặt học thuật .................................................................................................. 77
5.2.1. Ý nghĩa thực tiễn ............................................................................................................... 77
5.3. Hạn chế của nghiên cứu và hướng nghiên cứu tiếp theo.......................................................... 78
5.4. Kiến nghị .................................................................................................................................. 78
5.4.1. Lãnh đạo thành phố Bến Tre cần nâng cao khả năng quản lý các mục tiêu, nhiệm vụ, định
hướng của tổ chức ....................................................................................................................... 78
5.4.2. Thúc đẩy một mối quan hệ tốt giữa công chức trong các cơ quan hành chính công ở địa
bàn thành phố Bến Tre ................................................................................................................ 79
5.4.3. Quản trị tốt sự đa dạng của lực lượng lao động trong tổ chức .......................................... 80
5.4.4. Nêu cao tinh thần liêm chính và sự công bằng.................................................................. 81
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC
DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 4. 1 Mô tả các biế n định lượng quan sát ............................................................ 31
Bảng 4. 2 Đặc điểm của mẫu khảo sát của các biến định tính .................................... 33
Bảng 4. 3 Độ tin cậy Cronbach’s Alpha của thang đo lãnh đạo hướng nhiệm vụ ...... 34
Bảng 4. 4 Độ tin cậy Cronbach’s Alpha của thang đo lãnh đạo hướng quan hệ ........ 34
Bảng 4. 5 Độ tin cậy Cronbach’s Alpha của thang đo lãnh đạo hướng thay đổi ........ 35
Bảng 4. 6 Độ tin cậy Cronbach’s Alpha của thang đo lãnh đạo hướng đa dạng hóa
lực lượng lao động ...................................................................................................... 36
Bảng 4. 7 Độ tin cậy Cronbach’s Alpha của thang lãnh đạo hướng đạo đức ............. 36
Bảng 4. 8 Độ tin cậy Cronbach’s Alpha của thang đo lãnh đạo hướng đạo đức sau khi
loại biến DD2 .............................................................................................................. 37
Bảng 4. 9 Độ tin cậy Cronbach’s Alpha của thang đo động lực phụng sự công ........ 37
Bảng 4. 10 Độ tin cậy Cronbach’s Alpha của thang đo động lực phụng sự công sau
khi loại biến quan sát PSM8, PSM10 ......................................................................... 38
Bảng 4. 11 Kiểm định T – Test: động lực phụng sự công và Giới tính ...................... 39
Bảng 4. 12 Kiểm định T – Test: Lãnh đạo hướng nhiệm vụ và Giới tính .................. 40
Bảng 4. 13 Kiểm định T – Test: Lãnh đạo hướng quan hệ và Giới tính ..................... 41
Bảng 4. 14 Kiểm định T – Test: Lãnh đạo hướng thay đổi và Giới tính .................... 42
Bảng 4. 15 Kiểm định T – Test: Lãnh đạo hướng đa dạng lực lượng lao động và Giới
tính ............................................................................................................................... 43
Bảng 4. 16 Kiểm định T – Test: Lãnh đạo hướng đạo đức và Giới tính .................... 43
Bảng 4. 17 Phân tích ANOVA Lãnh đạo hướng nhiệm vụ và độ tuổi ...................... 44
Bảng 4. 18 Phân tích ANOVA Lãnh đạo hướng quan hệ và độ tuổi ......................... 46
Bảng 4. 19 Phân tích ANOVA Lãnh đạo hướng thay đổi và độ tuổi ........................ 47
Bảng 4. 20 Phân tích ANOVA Lãnh đạo hướng đa dạng lực lượng lao động và độ
tuổi ............................................................................................................................... 49
Bảng 4. 21 Phân tích ANOVA Lãnh đạo hướng đạo đức và độ tuổi .......................... 50
Bảng 4. 22 Phân tích ANOVA động lực phụng sự công và độ tuổi ........................... 51
Bảng 4. 23 Phân tích ANOVA Lãnh đạo hướng nhiệm vụ và trình độ học vấn ........ 53
Bảng 4. 24 Phân tích ANOVA Lãnh đạo hướng quan hệ và trình độ học vấn ........... 54
Bảng 4. 25 Phân tích ANOVA Lãnh đạo hướng thay đổi và trình độ học vấn .......... 55
Bảng 4. 26 Phân tích ANOVA Lãnh đạo hướng đa dạng lực lượng lao động và trình
độ học vấn ................................................................................................................... 56
Bảng 4. 27 Phân tích ANOVA Lãnh đạo hướng đạo đức và trình độ học vấn ........... 57
Bảng 4. 28 Phân tích ANOVA động lực phụng sự công và trình độ học vấn ............ 58
Bảng 4. 29 Phân tích ANOVA động lực phụng sự công và trình độ học vấn ............ 59
Bảng 4. 30 Phân tích ANOVA Lãnh đạo hướng quan hệ và thâm niên công tác ...... 59
Bảng 4. 31 Phân tích ANOVA Lãnh đạo hướng thay dổi và thâm niên công tác ...... 61
Bảng 4. 32 Phân tích ANOVA Lãnh đạo hướng đa dạng lực lượng lao động và thâm
niên công tác ............................................................................................................... 62
Bảng 4. 33 Phân tích ANOVA Lãnh đạo hướng đạo đức và thâm niên công tác....... 64
Bảng 4. 34 Phân tích ANOVA động lực phụng sự công và thâm niên công tác ........ 65
Bảng 4. 35: Ma trận tương quan giữa các biến ........................................................... 68
Bảng 4. 36 Kết quả phân tích hồi quy giữa các biến Lãnh đạo hướng nhiệm vụ, lãnh
đạo hướng quan hệ, lãnh đạo hướng thay đổi, lãnh đạo hướng đa dạng lực lượng lao
động, lãnh đạo hướng đạo đức với biến động lực phụng sự công .............................. 69
Bảng 4. 37: Kết quả kiểm tra đa cộng tuyến ............................................................... 72
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ , ĐỒ THỊ
Hình 2. 1 Mô hình nghiên cứu .................................................................................... 14
Hình 4. 1 Biểu đồ Histogram ...................................................................................... 72
Hình 4. 2 Đồ thị P - P Plot ......................................................................................... 73
Hình 4. 3 Đồ thị Scatterplot ........................................................................................ 74
1
Chương 1. GIỚI THIỆU
1.1. Đặt vấn đề
Động lực là những nhân tố kích thích con người nỗ lực làm việc tạo ra năng
suất, hiệu quả. Động lực thúc đẩy cá nhân phát huy được sức mạnh tiềm tàng bên
trong, vượt qua được những thách thức, khó khăn để hoàn thành công việc một cách
tốt nhất. Bên cạnh đó, động lực làm việc ở mỗi cá nhân biểu hiện bằng thái độ, tinh
thần làm việc tích cực còn góp phần tạo ra môi trường làm việc hiệu quả, kích thích
nhu cầu làm việc của những người xung quanh. Động lực lý giải cho lý do tại sao
một người lại hành động. Động lực xuất phát từ bản thân của mỗi con người. Tuy
rằng, ở những vị trí công tác khác nhau, với những đặc điểm tâm lý khác nhau,
trong những thời điểm khác nhau, mỗi người sẽ có những động lực làm việc khác
nhau và cần những yếu tố tạo động lực phù hợp. Trong đó, các cấp lãnh đạo, người
đứng đầu đơn vị có vai trò cực kỳ quan trọng trong việc kích thích, tạo động lực cho
cấp dưới.
Cơ quan Nhà nước là những tổ chức do nhà nước thành lập để thực thi quyền
lực nhà nước, hoạt động mang tính phục vụ công với nguồn kinh phí từ ngân sách
nhà nước. Nếu thiếu động lực làm việc, quyền lực và pháp luật của nhà nước có thể
bị vi phạm, cơ quan nhà nước hoạt động không những không hiệu quả, gây lãng phí
lớn cả về tài lực lẫn vật lực mà còn làm giảm niềm tin của nhân dân vào nhà nước.
Việc tạo động lực cho đội ngũ cán bộ, công chức, viên chức có tầm quan trọng đặc
biệt, vì họ là bộ phận quan trọng quyết định đến hiệu lực, hiệu quả của bộ máy hành
chính nhà nước, đến việc cung cấp các dịch vụ công và có tác động trực tiếp đến các
hoạt động kinh tế - xã hội của đất nước.
Thực tế hiện nay cho thấy phần lớn công chức Việt Nam có trình độ và năng
lực nhưng hiệu suất làm việc không cao dẫn đến công tác quản lý nhà nước chưa đạt
được hiệu quả như mong muốn. Một trong những nguyên nhân của thực trạng này
là họ thiếu động lực làm việc hay động cơ thúc đẩy làm việc không rõ ràng. Do đó,
để quản lý Nhà nước ngày càng hiệu quả và thực hiện thành công công tác cải cách
2
hành chính thì động lực làm việc của công chức khu vực công cần được quan tâm
nhiều hơn. Bên cạnh năng suất làm việc không cao, việc thiếu động lực làm việc
còn dẫn đến tình trạng số lượng công chức lãng phí thời gian làm việc tại các cơ
quan nhà nước ngày càng nhiều.
Thành phố Bến Tre là trung tâm kinh tế, văn hóa, xã hội của tỉnh Bến Tre,
được thành lập theo Nghị quyết số 34/2009/NQ-CP của Thủ tướng Chính phủ vào
ngày 11 tháng 8 năm 2009. Tổng diện tích tự nhiên là 6.748,62 ha, quy mô dân số là
147.140 người, gồm 16 đơn vị hành chính cấp xã: phường 1, phường 2, phường 3,
phường 4, phường 5, phường 6, phường 7, phường 8, phường Phú Khương, phường
Phú Tân, xã Sơn Đông, xã Bình Phú, xã Phú Hưng, xã Mỹ Thạnh An, xã Phú
Nhuận, xã Nhơn Thạnh.
Thành phố Bến Tre cách thành phố Hồ Chí Minh 86km, cách thành phố Mỹ
Tho 15km, cách thành phố Cần Thơ 114km. Thành phố Bến Tre là nơi có Quốc lộ
60 đi qua để đi đến các tỉnh Vĩnh Long, Trà Vinh, Sóc Trăng. Đây là tuyến giao
thông huyết mạch dọc biển Đông, có ý nghĩa quan trọng về an ninh quốc phòng,
hình thành tuyến phòng thủ ven biển. Là một mắt xích quan trọng trong việc nối kết
chuỗi các đô thị Thành phố Hồ Chí Minh - Long An - Tiền Giang - Bến Tre - Trà
Vinh - Vĩnh Long và sắp tới là Sóc Trăng.
Mặc dù nắm vai trò và vị trí quan trọng, thành phố Bến Tre vẫn còn tình trạng
công chức nhà nước chưa đề cao trách nhiệm trong thực thi công vụ, ý thức kỷ luật
kém, hiệu quả làm việc chưa cao. Điều này được biểu hiện trong việc suy nghĩ còn
mang tính bảo thủ, thiếu tính đổi mới, sáng tạo và năng động; sự quan liêu và hành
chính vẫn còn tồn tại trong cách làm việc; vẫn còn sự thờ ơ và thiếu trách nhiệm khi
làm việc; tác phong làm việc không nhanh nhẹn, rườm rà và không thạo việc. Mặt
khác, năng lực và hiệu quả làm việc của một bộ phận cán bộ, công chức được đánh
giá là chưa hiệu quả, chưa tận dụng hết năng lực của công chức và chưa tạo được
niềm đam mê trong công việc cho công chức. Những tồn tại trên có trách nhiệm
không nhỏ của bộ phận công chức lãnh đạo và người đứng đầu đơn vị, họ chưa ý
thức được vai trò trách nhiệm của mình hoặc chưa có những phong cách lãnh đạo
3
phù hợp với thực trạng của đơn vị. Để cải thiện tình trạng đó, việc nghiên cứu về tác
động của các phong cách lãnh đạo (leadership styles) đến động lực phụng sự công
của cán bộ công chức là điều cần thiết. Chính vì vậy, tôi chọn đề tài Tác động của
phong cách lãnh đạo tích hợp đến động lực phụng sự công của công chức –
nghiên cứu trên địa bàn thành phố Bến Tre.
1.2. Mục tiêu nghiên cứu
Nghiên cứu này nhằm phân tích mối quan hệ tích cực giữa phong cách lãnh
đạo tích hợp (bao gồm các yếu tố: Phong cách lãnh đạo hướng công việc, Phong
cách lãnh đạo hướng quan hệ, Phong cách lãnh đạo hướng thay đổi, Phong cách
lãnh đạo hướng đa dạng lực lượng lao động, Phong cách lãnh đạo hướng đạo đức)
và động lực phụng sự công của công chức trên địa bàn thành phố Bến Tre. Từ đó,
tác giả có những đề xuất, kiến nghị liên quan đến phong cách lãnh đạo tích hợp
nhằm tăng động lực phụng sự công, hiệu suất làm việc của công chức trên địa bàn
thành phố Bến Tre.
1.3. Câu hỏi nghiên cứu
Tương ứng với mục tiêu nghiên cứu nêu trên, ta có 5 câu hỏi nghiên cứu như
sau:
- Lãnh đạo hướng nhiệm vụ có tác động như thế nào đến động lực phụng sự
công của công chức trên địa bàn thành phố Bến Tre
- Lãnh đạo hướng quan hệ có tác động như thế nào đến động lực phụng sự
công của công chức trên địa bàn thành phố Bến Tre
- Lãnh đạo hướng thay đổi có tác động như thế nào đến động lực phụng sự
công của công chức trên địa bàn thành phố Bến Tre
- Lãnh đạo hướng đa dạng lực lượng lao động có tác động như thế nào đến
động lực phụng sự công của công chức trên địa bàn thành phố Bến Tre
- Lãnh đạo hướng đạo đức có tác động như thế nào đến động lực phụng sự
công của công chức trên địa bàn thành phố Bến Tre
1.4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
4
Đối tượng nghiên cứu: Đối tượng nghiên cứu của đề tài là phong cách lãnh
đạo tích hợp thông qua đánh giá của cán bộ công chức trên địa bàn thành phố Bến
Tre.
Phạm vi nghiên cứu: Nghiên cứu này được thực hiện trong vòng 03 tháng từ
tháng 08/2017 đến tháng 10/2017 tại các cơ quan hành chính công trên địa bàn
thành phố Bến Tre.
1.5. Phương pháp nghiên cứu
1.5.1. Dữ liệu dùng cho nghiên cứu
Số liệu sơ cấp được thu thập trực tiếp từ bảng câu hỏi phỏng vấn 200 công
chức đang làm việc trong các cơ quan hành chính công tại địa bàn TP Bến Tre
1.5.2. Phương pháp nghiên cứu định lượng
Nghiên cứu định lượng được tác giả tiến hành để lượng hóa các yếu tố khảo
sát công chức đang làm việc tại các cơ quan hành chính công tại địa bàn thành phố
Bến Tre. Bảng câu hỏi được thiết kế dựa trên thang đo Likert 5 mức độ nhằm đánh
giá mức độ quan trọng của phong cách lãnh đạo tích hợp tác động đến động lực
phụng sự công của công chức – nghiên cứu trên địa bàn thành phố Bến Tre.
1.6. Kết cấu của luận văn
Chương 1. Giới thiệu
Chương 2. Cơ sở lý thuyết
Chương 3. Phương pháp nghiên cứu
Chương 4. Kết quả nghiên cứu
Chương 5. Kết luận và các kiến nghị
5
CHƯƠNG 2. CƠ SỞ LÝ THUYẾT
2.1. Động lực phụng sự công
2.1.1. Khái niệm
Khái niệm động lực phụng sự công (Public Service Motivation – gọi tắt là
PSM) được biết đến lần đầu tiên vào năm 1982 bởi Rainey (Rainey, 1982). Nhưng
sự phát triển mạnh mẽ của khái niệm này được gắn liền với tên tuổi của Perry và
Wise (1990). Theo đó, động lực phụng sự công là khuynh hướng phản ứng của một
cá nhân đối với các động cơ bắt nguồn duy nhất hay chủ yếu từ các cơ quan, tổ chức
công. Ba nhóm động cơ phổ biến của người lao động trong tổ chức công bao gồm:
Động cơ duy lý là người lao động khi tham gia vào tổ chức công vì lý do họ muốn
tham gia vào các quá trình hình thành chính sách, chương trình có liên quan đến cá
nhân họ hay vì ủng hộ một nhóm lợi ích nào đó; Động cơ chuẩn tắc được xem là
động cơ quan trọng nhất và phổ biến nhất bao gồm: khát khao được cống hiến cho
các lợi ích của cộng đồng, tinh thần trách nhiệm và lòng trung thành với đất nước,
thích sự bình đẳng trong xã hội; và Động cơ duy cảm có được khi họ nghĩ rằng,
chương trình chính sách đó đóng vai trò quan trọng đối với toàn xã hội hay động cơ
xuất phát từ tấm lòng nhân từ, bác ái.
Ngoài ra còn có các khái niệm của Kim và Vandenanabeele (2010) xem xét
nghiên cứu để đánh giá những điểm chung trong các nội dung của động lực phụng
sự công quốc tế và sau đó thực hiện những thay đổi nhỏ về khái niệm của động lực
phụng sự công. Họ đề xuất rằng động lực phụng sự công được định nghĩa là một
cấu trúc bốn chiều, với sự hy sinh như các khái niệm cơ bản và ba loại động cơ:
công cụ, giá trị và nhận dạng vật lý. Động lực phụng sự công phù hợp với trí tuệ
thông thường trong hành chính công rằng việc làm của chính phủ là một sự kêu gọi,
động lực phụng sự công giả định quan chức được đặc trưng bởi một nền đạo đức để
phục vụ công chúng. Họ hành động theo một cam kết cho lợi ích chung chứ không
phải chỉ tự quan tâm. Do đó, họ được thúc đẩy bở những phần thưởng khác nhau
hơn những người khác (Houston, 2006). Động lực phụng sự công là niềm tin, giá trị
6
và thái độ đi xa hơn lợi ích cá nhân và lợi ích của tổ chức, mối quan tâm lợi ích của
một thực thể chính trị lớn hơn và tạo động lực cho các cá nhân để hành động phù
hợp bất cứ khi nào thích hợp (Vandenabeele, 2007).
2.1.2. Vai trò
Dựa vào các nghiên cứu trước đây, nó cho thấy động lực phụng sự công có
mối liên hệ với hiệu quả làm việc của người lao động trong khu vực công.
Dựa trên nghiên cứu của Naff và Crum (1999) về số liệu khảo sát nhanh
10.000 nhân viên liên bang của Hoa Kỳ, họ đã tìm ra một quan hệ tích cực giữa
PSM và đánh giá hiệu suất tự lực của cá nhân. Ngoài ra, kết quả đã một phần được
xác nhận bởi một nghiên cứu tiếp theo được Alonso và Lewis (2001) thực hiện với
kết quả khảo sát 35.000 của nhân viên văn phòng liên bang. Cuộc khảo sát diễn ra
trong hai giai đoạn; 1991 Khảo sát Nhân viên liên bang và Khảo sát các nguyên tắc
Merit năm 1996. Họ nhận thấy rằng một mối quan hệ đáng kể giữa PSM và thái độ
tự lực lao động.
Một nghiên cứu mới đây của Andersen và Serritzlew (2012) tập trung vào mối
quan hệ giữa cam kết với lợi ích công cộng-một trong bốn khía cạnh của PSM với
556 nhà vật lý trị liệu Đan Mạch. Kết quả cho thấy PSM tạo cam kết mạnh mẽ hơn
đối với lợi ích công cộng khi tỉ lệ bệnh nhân khuyết tật có khuynh hướng cao hơn.
Nghiên cứu của Leisink và Stejin (2008) cho thấy sự phù hợp giữa người với
tổ chức không làm trung gian mối quan hệ giữa PSM và ba biến kết quả liên quan
đến kết quả thực hiện (cam kết, sẵn sàng nỗ lực và nhận thức về công việc). Choi
(2001) nhận thấy rằng PSM có thể giải thích sự khác biệt nhiều nhất đối với biến
thỏa mãn công việc
Trong nghiên cứu của mình, Kim (2004), kết quả cho thấy mối quan hệ quan
trọng giữa các yếu tố cá nhân như PSM, sự hài lòng công việc, cam kết tổ chức,
hành vi công dân tổ chức và hiệu quả tổ chức trong các tổ chức chính phủ. Thông
thường, hiệu suất cá nhân được dự đoán cao hơn là cơ sở của kết quả hoạt động của
tổ chức cao hơn và được đề xuất bởi các nghiên cứu, hiệu suất cá nhân đóng góp
7
cho thành tích tổ chức (Brewer & Selden 1998, 2000; Perry & Wise, 1990, Brewer,
Selden & Facer, 2000).
PSM có mối quan hệ đáng kể với hiệu suất công việc của nhân viên chính phủ
và cũng có ảnh hưởng trực tiếp bởi các biến khác như cam kết tổ chức, hành vi công
dân tổ chức và sự hài lòng công việc. Do đó, động lực phụng sự công được xem là
một yếu tố dự báo quan trọng cho hiệu quả công việc cá nhân do tuyên bố "nhân
viên có PSM cao hơn sẽ có hiệu suất cao hơn và họ đóng góp nhiều hơn cho các tổ
chức chính phủ". Với những ảnh hưởng tốt đẹp của PSM đối với việc thực hiện
công việc, các nhà quản lý nhà nước nên chú ý đặc biệt đến việc thực hiện PSM và
tránh những thực tiễn có thể làm ảnh hưởng đến PSM của nhân viên.
2.2. Phong cách lãnh đạo tích hợp:
Sergio Fernandez, Yoon Jik Cho và James L. Perry (2010) đã phát triển khái
niệm lãnh đạo tích hợp, kết hợp năm phong cách lãnh đạo thiết yếu cho sự thành
công của các nhà lãnh đạo trong khu vực công: lãnh đạo theo hướng nhiệm vụ; lãnh
đạo hướng quan hệ; lãnh đạo hướng thay đổi; lãnh đạo hướng đa dạng lực lượng lao
động; và lãnh đạo hướng đạo đức. Ba phong cách lãnh đạo đầu tiên chịu ảnh hưởng
của Đại học Bang Ohio và các nghiên cứu lãnh đạo của Đại học Michigan, Yukl,
Gordon kết hợp với khung nghiên cứu của Taber (2002), và bởi các tác phẩm của
Ekvall và Arvonen (1991) và Lindell và Rosenqvist (1992a, b), người đã mở rộng lý
thuyết về phong cách lãnh đạo bang Ohio bằng cách xác định một thể loại thứ ba về
hành vi lãnh đạo có hiệu quả - hành vi định hướng thay đổi. Hai phong cách khác
được lấy từ nghiên cứu quản lý công cộng đương đại, đã chứng minh cho
tầm quan trọng của các cấu trúc lý thuyết và các mô hình hành vi gắn liền với sự
lãnh đạo hiệu quả. Lãnh đạo tích hợp được phân tích như là những nỗ lực tập thể và
hành vi các nhà quản lý nhà nước hoạt động ở nhiều cấp của tổ chức . Cụ thể, năm
phong cách được sử dụng bởi các nhà lãnh đạo nhóm, người giám sát, các nhà quản
lý, và các nhà điều hành cao cấp trong liên bang cơ quan; chúng không được củng
cố trong tay của một người duy nhất ở đầu phân cấp.
8
Lãnh đạo tích hợp được hình thành như là nỗ lực kết hợp của các thành viên tổ
chức qua nhiều cấp độ của hệ thống phân cấp để thực hiện năm phong cách lãnh
đạo: nhiệm vụ, quan hệ, thay đổi, đa dạng, và đạo đức theo định hướng khả năng
lãnh đạo. Những phát hiện trong nghiên cứu của Sergio Fernandez, Yoon Jik Cho
và James L. Perry (2010) cho thấy lãnh đạo tích hợp trong khu vực công có vai trò
quan trọng trong cải thiện hiệu suất của tổ chức và động lực phụng sự công.
Từ nghiên cứu của Sergio Fernandez, Yoon Jik Cho và James L. Perry
(2010), sau đây tác giả sẽ trình bày các thành phần của phong cách lãnh đạo tích
hợp, tác động của nó đến động lực phụng sự công và đề xuất giả thiết nghiên cứu
đặt trong bối cảnh và không gian nghiên cứu là địa bàn thành phố Bến Tre.
2.3. Các yếu tố của phong cách lãnh đạo tích hợp và các giả thiết nghiên
cứu
2.3.1 Lãnh đạo hướng nhiệm vụ
2.3.1.1. Khái niệm
Lãnh đạo theo hướng nhiệm vụ bao gồm các loại hành vi lãnh đạo thể hiện sự
tập trung để hoàn thành các mục tiêu của nhóm và nhằm xác định và tổ chức các
hoạt động của nhóm. Định hướng hành vi công việc bao gồm thiết lập và truyền đạt
mục tiêu và tiêu chuẩn hoạt động; Lập kế hoạch, chỉ đạo và điều phối các hoạt động
của cấp dưới; Duy trì các kênh thông tin rõ ràng; Theo dõi các chuỗi hành động và
thành tựu đạt được; Và cung cấp phản hồi.
2.3.1.2. Lãnh đạo hướng nhiệm vụ và động lực phụng sự công
Lãnh đạo theo định hướng công việc tập trung vào hoàn thành công việc. Nó
tập trung vào các nhiệm vụ phải làm, chứ không phải là người đang làm chúng.
Phong cách lãnh đạo này nhấn mạnh đến cấu trúc, kế hoạch và lịch trình. Các yếu tố
khác của sự lãnh đạo theo nhiệm vụ bao gồm: Tạo kế hoạch chi tiết và lịch trình;
Ưu tiên các mục tiêu; Thường xuyên rà soát lại các nhiệm vụ để đảm bảo dự án đi
đúng hướng; Thiết lập và bám sát lịch trình chặt chẽ cho tất cả các khía cạnh của
dự án; Rà soát tất cả các yếu tố của dự án với nhân viên.
9
Như một chuyên gia giải thích: “Các nhà lãnh đạo định hướng công việc thành
công là nhân tố đóng góp hiệu quả cho nhóm của họ bằng cách thiết lập mục tiêu,
phân công lao động và thực thi các chế tài. Họ đề xướng cấu trúc cho các thành viên
đồng quan điểm, xác định vai trò của các thành viên còn lại, giải thích những gì cần
làm, và lý do tại sao, thiết lập các mô hình tổ chức và các kênh truyền thông một
cách rõ ràng, và quyết định cách để hoàn thành việc được giao”.
Vì vậy, giả thuyế t nghiên cứu H1 được phát biểu như sau:
H1: Lãnh đạo hướng nhiệm vụ (Task- oriented leadership) có ảnh hưởng
cùng chiều đế n động lực phụng sự công (Public Service Motivation – gọi tắt là
PSM)
2.3.2.Lãnh đạo hướng quan hệ
2.3.2.1. Khái niệm
Lãnh đạo hướng quan hệ bao gồm hành vi lãnh đạo phản ánh mối quan tâm
đến phúc lợi của cấp dưới và mong muốn thúc đẩy một mối quan hệ tốt giữa các
thành viên trong tổ chức. Các hành vi của lãnh đạo hướng quan hệ được xác định
bởi các nhà nghiên cứu bao gồm: đối xử bình đẳng với cấp dưới, bày tỏ sự quan tâm
đến những biểu hiện tốt của họ, đánh giá cao và công nhận công việc của họ, tạo
cho họ cơ hội phát triển cá nhân và cho họ tham gia và quá trình ra quyết định.
Hành vi lãnh đạo định hướng quan hệ xen lẫn với sự tham gia lãnh đạo, cả hai được
mở rộng nhằm tạo ảnh hưởng đến các quyết định quan trọng được đưa ra trong tổ
chức (Likert, 1967; Vroom & Yetton, 1973). Sự tham gia lãnh đạo, mặt khác,
dường như là thành phần cụ thể duy nhất, đó là yếu tố trao quyền cho người lao
động, trong việc mở rộng các hành vi định hướng quan hệ nhằm mục tiêu thúc đẩy
năng lực làm việc của người lao động.
2.3.2.2. Lãnh đạo hướng quan hệ và động lực phụng sự công
Hành vi định hướng quan hệ nuôi dưỡng một môi trường công việc thật hài
hòa và cảm xúc, tạo cho người lao động sự động lực và thỏa mãn ở mức cao hơn,
hai yếu tố này liên quan chặt chẽ đến hiệu quả công việc cao hơn. Lãnh đạo hướng
quan hệ đồng thời cũng đóng góp hiệu quả bằng cách tạo ra các kênh truyền thông
10
mở, tăng cường trách nhiệm cá nhân của các cấp dưới, và thể hiện sự cam kết của
cấp dưới với lãnh đạo cấp trên và tổ chức.
Các nhà lãnh đạo theo định hướng quan hệ rất tích cực. Họ có quan điểm lạc
quan về thế giới và vai trò của họ trong đó. Họ hiếm khi hoài nghi, thậm chí trong
những hoàn cảnh khó khăn nhất.Các nhà lãnh đạo theo định hướng quan hệ rất tự
tin. Họ nuôi dưỡng mối quan hệ trong suốt cuộc đời bằng cách xây dựng và duy trì
mạng lưới cá nhân. Chất lượng này thường làm cho các nhà lãnh đạo theo định
hướng thành công. Khi pha trộn với các phong cách lãnh đạo khác, chẳng hạn như
các nhà lãnh đạo có tính chuyển đổi, người lãnh đạo theo định hướng con người có
thể đạt được những kỳ công tuyệt vời.
Vì vậy, giả thuyế t nghiên cứu H2 được phát biểu như sau:
H2: Lãnh đạo hướng quan hệ (Relation-oriented leadership) có ảnh hưởng
cùng chiều đế n động lực phụng sự công (Public Service Motivation – gọi tắt là
PSM)
2.3.3. Lãnh đạo hướng thay đổi
2.3.3.1. Khái niệm
Lãnh đạo hướng thay đổi thể hiện hành vi lãnh đạo mà nó “ chủ yếu tập trung
đến phát triển các quyết định chiến lược; thích ứng với sự thay đổi trong môi
trường; tăng tính linh hoạt và đổi mới; tạo ra những thay đổi chính trong quy trình,
sản phẩm hoặc dịch vụ; và đạt được cam kết với những thay đổi” (Yukl, 2002, trang
65).
2.3.3.2. Lãnh đạo hướng thay đổi và động lực phụng sự công
Nghiên cứu cho thấy hành vi định hướng thay đổi nảy ảnh hưởng đến kết quả
hoạt động của tổ chức trong ít nhất 3 cách cơ bản. Các nhà lãnh đạo có hành vi lãnh
đạo hướng thay đổi có thể làm tăng hiệu suất bằng cách cho tổ chức của họ thích
nghi và đáp ứng với môi trưởng bên ngoài (Ekvall & Arvonen, 1991). Các nhà lãnh
đạo hướng thay đổi có thể hiệu quả hơn trong việc xác định một chiến lược khởi
đầu có triển vọng nhất cho tổ chức của họ. Cuối cùng, hành vi định hướng thay đổi
có thể khuyến khích nhân viên tìm kiếm giải pháp sáng tạo cho vấn đề mà tổ chức
11
phải đối mặt. Lãnh đạo theo hướng thay đổi dường như có nhiều điểm chung với
lãnh đạo biến đổi (Bass, 1985; Bass & Avolio, 1990), cả hai đều nhấn mạnh vào
việc thúc đẩy sự thay đổi trong đời sống của nhân viên và các tổ chức của họ. Tuy
nhiên, chúng khác nhau ở một số mức độ, mở rộng ra, nó phụ thuộc vào các phương
tiện để đạt đến thay đổi, lãnh đạo biến đổi tập trung nhiều hơn vào việc hấp dân tình
cảm và sử dụng các biểu tượng và văn hóa để khuyến khích cấp dưới, ít nhấn mạnh
hơn vào phần thưởng bên ngoài.
Trong khu vực công, quản trị sự thay đổi của tổ chức đã trở nên hết sức cấp
bách (Fernandez & Rainey, 2006; Light, 1998). Các nhà quản lý công ngày càng
chịu áp lực hơn trong việc tìm kiếm cách giải pháp hiệu quả và hiệu lực hơn để
cung cấp các dịch vụ và thực hiện các cải cách quản lý, được thông qua bởi các
quan chức được bầu. Ekvall và Arvonen (1991) nhận thấy lãnh đạo hướng thay đổi
có tương quan tích cực với trình độ năng lực hoặc hiệu quả của người lãnh đạo
(xem thêm Lindell & Rosenqvist, 1992a,b). Kiểu hành vi lãnh đạo này cũng liên
quan đến nâng cao hiệu quả trong tổ chức công (Fernandez, 2008).
Một nhà lãnh đạo có định hướng thay đổi cố gắng thúc đẩy việc khám phá
những cách mới và tốt hơn để làm việc hoặc cố gắng khám phá tiềm năng tiềm tàng
trong con người, mọi thứ hoặc tình huống. Các nhà lãnh đạo theo hướng thay đổi
làm việc hướng tới một tương lai tốt hơn, nhưng họ có thể không biết ngay từ đầu
tương lai là gì. Họ đưa ra thay đổi dựa trên kỳ vọng rằng mọi thứ có thể được cải
thiện, và sau đó học hỏi từ những thử nghiệm chính xác tiềm năng đó. Điều này có
nghĩa là một số sáng kiến của họ đã thành công, nhưng những người khác lại thất
bại, và đó là những nỗ lực thành công mà sau đó có thể được theo đuổi xa hơn, để
có thể khám phá nhiều tiềm năng hơn.
Vì vậy, giả thuyế t nghiên cứu H3 được phát biểu như sau:
H3: Lãnh đạo hướng thay đổi (Change-oriented leadership) có ảnh hưởng
cùng chiều đế n động lực phụng sự công (Public Service Motivation – gọi tắt là
PSM)
12
2.3.4. Lãnh đạo hướng đa dạng lực lượng lao động
2.3.4.1. Khái niệm
Một nghiên cứu về mối liên hệ giữa đa dạng và hiệu quả cho thấy rằng mối
quan hệ này rất phức tạp và không thể định nghĩa một cách đơn giản “đa dạng có
nghĩa là hiệu quả cao hơn” (Richard, Barnett, Dwyer, & Chadwick, 2004). Nghiên
cứu về đa dạng – hiệu quả, tập trung chủ yếu vào các thiết lập của hoạt động kinh
doanh, đã rất khó khăn để xác định mặt tích cực của mối quan hệ, đặc biệt liên quan
đến chủng tộc và sự đa dạng nhân khẩu học (Horwitz & Horwitz, 2007; Kochan et
al., 2003; Webber & Donahue, 2001). Ở một trong số ít khu vực công, Pitts (2005)
đã tìm thấy những mối quan hệ ý nghĩa nhưng không nhất quán giữa các nhà quản
lý và các giáo viên trong sự đa dạng, và đại diện cho các biểu hiện về hiệu quả khác
nhau trong các trường công ở Texas.
Sự lãnh đạo đa dạng có nghĩa là thừa nhận rằng các sở thích văn hoá khác
nhau và thích ứng các chiến lược và quy trình hoạt động cho nhiều thành viên trong
nhóm hơn.
2.3.4.2. Lãnh đạo hướng đa dạng lực lượng lao động và động lực phụng
sự công
Mặc dù còn thiếu sự nghiên cứu của khu vực công, các nhà lãnh đạo trong tổ
chức công đánh giá cao và hiểu được sự đa dạng và có thể thu được nhiều lợi ích từ
nó. Một trong những cách đó là, lãnh đạo nhạy cảm với sự đa dạng có thể tạo ra lợi
ích về hiệu suất bằng cách nâng cao chất lượng của các quyết định. Các tổ chức và
các nhóm có thể tập hợp lực lượng lao động và các cử tri đa dạng, từ đó gặt hái
được những lợi ích theo các ý tưởng được tạo ra, đánh giá chất lượng của các lựa
chọn, và chấp nhận các quyết định. McLeod, Lobel, and Cox (1996) nhận ra trong
một nghiên cứu có kiểm soát về thực nghiệm động não, cho thấy, các ý tưởng được
tạo ra bởi các nhóm sắc tộc đa dạng được đánh giá là có chất lượng cao hơn các ý
tượng từ các nhóm đồng nhất. Các nhà lãnh đạo phong cách tích hợp tập trung vào
tính đa dạng cũng tạo ra tiềm năng để nâng cao giá trị cho tổ chức thông qua các
nguồn nhân lực mà nó đại diện cho kỹ năng, kinh nghiệm và kiến thức của nhiều
13
bên liên quan (Barney & Wright), 1998. Trọng tâm của sự đa dạng trong phân tích
của Richard Florida(2002) về lợi thế cạnh tranh của cộng đồng đã phản ánh một
cách logic về những giá trị mạnh mẽ mà sự đa dạng tạo ra.
Vì vậy, giả thuyế t nghiên cứu H4 được phát biểu như sau:
H4: Lãnh đạo hướng đa dạng hóa lực lượng lao động (Diversity-oriented
leadership) có ảnh hưởng cùng chiều đế n động lực phụng sự công (Public
Service Motivation – gọi tắt là PSM)
2.3.5. Lãnh đạo hướng đạo đức
2.3.5.1. Khái niệm
Trong các môi trường được thể chế hóa và chính trị hóa, các nhà quản lý công
điều hành với đòi hỏi nghiêm túc, mạnh mẽ về tính hợp pháp, công bằng và sự đối
xử công tâm đối với các nhân viên và những người sử dụng dịch vụ (Rainey, 2003).
Cơ quan quản lý nhân sự Hoa Kỳ (OPM) đã xác định tính liêm chính là một trong
năm năng lực, điều kiện tiên quyết để vào Dịch vụ Điều hành cấp cao (SES) (OPM,
2006). Các nhà quản lý liên bang cũng đã xác định tính liêm chính là phẩm chất
quan trọng nhất trong 26 phẩm chất đặc trưng cần thiết cho SES (National Academy
of Public Administration, 2003).
2.3.5.2. Lãnh đạo hướng đạo đức và động lực phụng sự công
Nghiên cứu về tính công bằng của tổ chức cho thấy giả thiết chứng minh sự
tích cực của tính liêm chính lên hiệu quả của tổ chức. Từ lý thuyết công bằng của
Adams (1965), nhiều học giả đã nhấn mạnh tầm quan trọng của sự công bằng trong
các tổ chức như một yếu tố thúc đẩy động lực của nhân viên. Một phân tích tổng
hợp cho thấy thực tiễn công bằng trong các tổ chức quyết định chất lượng cuộc sống
của các cá nhân trong tổ chức đồng thời với hiệu quả của tổ chức (Conquitt,
Conlon, Wesson, Porter, &Ng, 2001). Tuy nhiên, hầu như chưa có nghiên cứu nào
nói về tác động của lãnh đạo hướng đạo đức đến hiệu quả trong khu vực công.
Vì vậy, giả thuyế t nghiên cứu H5 được phát biểu như sau:
14
H5: Lãnh đạo hướng đạo đức (Integrity-oriented leadership) có ảnh hưởng
cùng chiều đế n động lực phụng sự công (Public Service Motivation – gọi tắt là
PSM)
Hình 2. 1 Mô hình nghiên cứu
Lãnh đạo tích hợp
Integrated Leadership
Lãnh đạo hướng nhiệm vụ
Task- oriented leadership
Lãnh đạo hướng quan hệ
H1 (+)
H2 (+)
Relation-oriented leadership
Lãnh đạo hướng thay đổi
Động lực
phụng sự công
H3 (+)
(Public Service Motivation)
Change-oriented leadership
Lãnh đạo hướng đa dạng
hóa lực lượng lao động
H4 (+)
Diversity-oriented leadership
Lãnh đạo hướng đạo đức
H5 (+)
Integrity-oriented leadership
Lãnh đạo tích hợp được hình thành như là nỗ lực kết hợp của các thành viên tổ
chức qua nhiều cấp độ của hệ thống phân cấp để thực hiện năm vai trò lãnh đạo:
nhiệm vụ, quan hệ, thay đổi, đa dạng và đạo đức theo định hướng khả năng lãnh
đạo. Các vai trò này rất quan trọng trong cải thiện hiệu suất của tổ chức. Lãnh đạo
tích hợp có tỷ lệ thuận với hiệu suất làm việc của chính phủ.
15
TÓM TẮT CHƯƠNG 2
Trong chương này tác giả trình bày về khái niệm và vai trò của động lực
phụng sự công (PSM). Đây là yếu tố rất quan trọng, bởi nhân viên có động lực
phụng sự công cao hơn sẽ có hiệu suất cao hơn và họ sẽ đóng góp nhiều hơn cho
các tổ chức công.
Tiếp đó, tác giả nêu lên khái niệm và vai trò của phong cách lãnh đạo tích
hợp (bao gồm các yếu tố lãnh đạo hướng công việc, lãnh đạo hướng quan hệ, lãnh
đạo hướng thay đổi, lãnh đạo hướng đa dạng lực lượng lao động, lãnh đạo hướng
đạo đức). Từ đó, tác giả nêu các giả thuyết về mối quan hệ tích cực và ảnh hưởng
của phong cách lãnh đạo tích hợp đến động lực phụng sự công và đề xuất mô hình
nghiên cứu.
16
CHƯƠNG 3. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
Trong chương 2 của nghiên cứu, tác giả đã đưa ra môn hình nghiên cứu và
các giả thuyết cần kiểm định. Tiếp theo, tác giả sẽ giới thiệu các nội dung trong
phương pháp nghiên cứu bao gồm: thiết kế nghiên cứu, phương pháp chọn mẫu,
thiết kế bảng câu hỏi, và phương pháp phân tích xử lý số liệu.
3.1. Thang đo các biến
Bảng 3.1. Thang đo các biến
Biến quan sát
Mã hóa
Lãnh đạo hướng nhiệm vụ
NV1
NV2
NV3
đo
Người lãnh đạo truyền đạt các mục tiêu và ưu tiên
của tổ chức
Tôi biết công việc của tôi liên quan đến các mục
tiêu và ưu tiên của cơ quan
Các nhà quản lý thúc đẩy sự trao đổi thông tin
giữa các đơn vị khác nhau
Các nhà quản lý xem xét và đánh giá tiến độ thực
NV4
hiện công việc nhằm đạt được kế hoạch và những
mục tiêu đã đề ra
NV5
QH1
Lãnh đạo hướng quan hệ
Nguồn thang
Người lãnh đạo cung cấp cho nhân viên các đề
QH4
Survey, U.S.
Office of
Tôi có cơ hội thực sự để nâng cao kỹ năng của
Personnel
mình trong tổ chức
nhân viên những cơ hội để chứng tỏ kỹ năng lãnh
đạo của họ.
QH3
Human Capital
xuất xây dựng để cải thiện công việc của họ
Người lãnh đạo trong đơn vị của tôi cung cấp cho
QH2
2006 Federal
Nhân viên có cảm giác được trao quyền cá nhân
đối với các quy trình làm việc
Người lãnh đạo cơ quan tôi hỗ trợ phát triển nhân
viên.
Management
