Phân tích năng lực nhân sự và đề xuất giữ chân nhân sự giỏi

PHÂN TÍCH NĂNG LỰC NHÂN SỰ VÀ ĐỀ XUẤT GIỮ CHÂN
NHÂN SỰ GIỎI
Giáo sư Dave Ulrich
- Nhân vật có ảnh hưởng nhất thế giới trong
lĩnh vực phát triển nhân lực (Tạp chí HR
2010).
- Giải Nobel Colloquia dành cho những tên
tuổi dẫn dắt nền tư tưởng kinh tế và kinh
doanh (2010).
- Nhà giáo dục quản trị và là "bộ óc" quản trị
số 1 thế giới (Business Week, 2001).
- Một trong 05 nhà cố vấn quản trị hàng đầu
thế giới (Tạp chí Forbes, 2000).
- Một trong 10 nhà tư tưởng sáng tạo nhất thế
giới.

Tư tưởng và học thuyết của Dave Ulrich - Giáo sư Đại học Michigan (Hoa Kỳ)
- về nhân lực, nhân tài, trong đó đặc biệt là "Lý thuyết Nhân tài 3C" (3C Talent
Formula) đang được áp dụng phổ biến trên khắp thế giới, tỏ ra khả dụng đối với các
tổ chức trong việc phát hiện "người giỏi", từ đó bồi dưỡng, vun đắp họ thành "người
tài", mang lại giá trị cao cho tổ chức, xã hội.
Do đó, để được hiểu “nhân tài- người tài” trước mắt chúng ta phải đánh thức
nhân tài bằng "Lý thuyết Nhân tài 3C"
a/ Năng lực (Competence): Một nhân sự được cho là có năng lực khi anh ta có
kiến thức, kĩ năng và giá trị phù hợp với công việc của hôm nay và nhất là trong
tương lai. Năng lực liên quan tới 3 "đúng": kỹ năng đúng, vị trí đúng và công việc
đúng.
1


* Có 4 bước để xác định và phát triển năng lực:

1. Thiết lập một lý thuyết hoặc chuẩn mực (những năng lực hiện tại về xã hội và
kỹ thuật mà công ty mình đang có là gì? Công ty đang phải đối mặt với những thay
đổi về môi trường kinh doanh như thế nào và đã có những chiến lược gì để đối phó?
Dựa vào môi trường tương lai và những lựa chọn về chiến lược, nhân viên cần phải
thể hiện mình có những năng lực về kỹ thuật, xã hội nào?);
2. Đánh giá cá nhân và tập thể (khi đã có chuẩn mực, các nhân viên sẽ được
đánh giá về những gì họ đạt hoặc không đạt được. Trong những năm gần đây, đánh
giá nhân tài đã bắt đầu dựa trên cả kết quả công việc và cách thức hành xử);
3. Phát triển nhân tài (Bộ công cụ "6B" gồm Mua - Buying: tuyển dụng, tìm
nguồn cung và gắn chặt tài năng mới vào tổ chức; Xây dựng - Building: phát triển
nhân viên thông qua việc huấn luyện, công việc thực tế hoặc kinh nghiệm sống; Vay
mượn - Borrowing: Đưa kiến thức vào tổ chức thông qua qua các chuyên gia tư vấn
hoặc đối tác; Ràng buộc - Bounding: Bổ nhiệm đúng người vào những vị trí quan
trọng; Cắt giảm - Bouncing: Loại bỏ những nhân sự thừa, yếu kém; Kết tinh Binding: Giữ chân nhân tài).
4. Theo dõi và phát hiện, phát triển năng lực (Người tài ngoài việc được đánh
giá thông qua lượng tiền họ tạo ra cho công ty thì còn được đánh giá thông qua khả
năng tạo ra những người tài).
"Nhân tài phải là những người có khả năng làm tốt những công việc của ngày
hôm nay và đặc biệt là của tương lai. Sẽ hết sức sai lầm nếu chỉ so sánh thành tích
của quá khứ để xác định ai là nhân tài, mà phải nhìn về phía trước xem ở tương lai tổ
chức mình sẽ cần những con người như thế nào," Dave Ulrich đặc biệt nhấn mạnh.
b/ Cam kết – Commitment: Năng lực là không đủ nếu thiếu cam kết! Cam kết
có nghĩa là nhân viên sẵn sàng cống hiến hết mình cho sự thành công của công ty.
Trên thực tế, có những người rất giỏi, thông minh, thạo việc nhưng do không "chịu
làm" hoặc làm không hết mình nên rút cục họ không tạo ra giá trị, đóng góp gì.

2


Theo Dave Ulrich, nhân viên thường sẽ "hết mình" khi họ "tạo ra giá trị cho tổ

chức thì cũng sẽ nhận được những giá trị từ tổ chức". "Giá trị" đó có thể là:
1. Tầm nhìn: Mục tiêu, hướng đi;
2. Cơ hội: Khả năng trưởng thành, phát triển và học hỏi;
3. Ưu đãi: Lương, thưởng hợp lý;
4. Tác động: Có thể thấy được thành quả hoặc hiệu quả công việc;
5. Cộng đồng: Đồng nghiệp, quản lý và lãnh đạo - những người xây dựng nên
cộng đồng;
6. Truyền thông: Luôn biết chuyện gì đang diễn ra và tại sao;
7. Sự linh hoạt - Môi trường làm việc: Được trao quyền lựa chọn và linh hoạt
trong điều kiện làm việc.
c/ Cống hiến – Contribution: Trước đây, khi đánh giá người tài thường ta chỉ
dừng lại ở 2 yếu tố: Năng lực (có khả năng làm việc) và cam kết (có ý chí làm việc).
Tuy nhiên, với thế hệ nhân lực hiện nay và tương lai, chừng đó là chưa đủ, người tài
còn phải là người biết cống hiến và được ghi nhận. Nghĩa là họ còn phải ý thức được
ý nghĩa và mục đích của công việc mình làm, thậm chí, như Dave Ulrich nhấn mạnh,
họ còn cần có được sự "thăng hoa", sự "viên mãn" trong cuộc sống và công việc.
Trong "phương trình 3C" như đã nêu trên, 3 biến được kết nối với nhau theo
cấp số nhân, chứ không phải cấp số cộng. Nghĩa là, nếu một biến nào đó bị mất đi, 2
biến còn lại sẽ không thể thay thế được. Chẳng hạn, người có năng lực kém sẽ không
bao giờ là "nhân tài" kể cả khi anh ta có sự cống hiến và hết mình, và ngược lại. Nói
cách khác, nhân tài phải có kỹ năng, ý chí và mục đích và phải thể hiện qua được việc,
hết mình và cống hiến.
Để khép lại công trình rất có ý nghĩa nhưng lại được trình bày một cách đơn
giản, dễ tiếp cận, Dave Ulrich ví von khi nghĩ về nhân tài và phát triển nhân tài thì
phải nghĩ đến cả cái đầu (năng lực), bàn tay và đôi chân (chịu làm) và trái tim (sự

3


viên mãn, thăng hoa, cống hiến). Chứ nếu nghĩ nhân tài, theo cách truyền thống, chỉ là

"người giỏi" thì không đủ và đã quá lạc hậu.
Từ những vấn đề được hiểu về nhân tài nêu trên, tôi xin nêu những vấn đề
liên quan đến thu hút phát triển và giữ chân nhân tài trong giai đoạn hiện nay.
Dân tộc Việt Nam ta từ xưa đến nay luôn đánh giá cao nhân tài, coi “Hiền tài
là nguyên khí Quốc gia”. Trong mỗi giai đoạn phát triển của lịch sử, các cộng đồng
dân tộc Việt Nam cho thấy luôn có những nhân tài kiệt xuất, góp phần phát triển đất
nước. Cùng với việc thấy rõ sức mạnh to lớn của nhân dân, Đảng ta cũng nhận thức rõ
tầm quan trọng của nhân tài nên ngay từ khi lập nước, Đảng và Nhà nước đã có chính
sách thu hút những trí thức, nhà khoa học, doanh nhân giỏi tham gia vào Chính phủ để
gánh vác những công việc nặng nề, phức tạp sau cách mạng,
Trong cơ chế hiện nay, quy trình đánh giá, tuyển chọn và sử dụng cán bộ còn
những mặt yếu, chưa phát huy đầy đủ dân chủ, còn hạn chế về tính khách quan, công
khai minh bạch. Vì thế không ít người tài đã không được phát hiện, trọng dụng hoặc
bố trí vào vị trí thích hợp. Chính sách đãi ngộ đối với nhân tài trong điều kiện mới
cũng chưa được nghiên cứu, thực thi đầy đủ nên chưa phát huy được tác dụng, chưa
thu hút được nhiều người có tài (cả trong và ngoài Đảng) vào công tác trong hệ thống
chính trị cũng như người từ nước ngoài về Việt Nam làm việc. Chúng ta cũng chưa
chú ý tạo điều kiện, môi trường thuận lợi để nhân tài hoạt động, phát triển tài năng,
toàn tâm toàn ý cho công việc... Vì thế đã dẫn đến tình trạng có người tài đã rời bỏ
khu vực không phù hợp với năng lực, sở trường, khả năng cống hiến của mình để
chuyển sang khu vực khác có chế độ đãi ngộ tốt hơn. Việc phát hiện, đào tạo, bồi
dưỡng và sử dụng nhân tài còn thiếu đồng bộ và còn nhiều thiếu sót.
Để thu hút và phát triển nhân tài chúng ta cần có chính sách đối xử công bằng,
rõ ràng của các cơ quan sử dụng nhân tài sẽ phát huy tối đa khả năng của người được
thu hút; đó mới là vấn đề quan trọng nhất.

4


Hiện nay, khi tri thức là một nguồn lực sản xuất quan trọng, việc giành giật

nhân tài trở thành tiêu điểm của mọi ngành nghề, lĩnh vực, tổ chức trên phạm vi toàn
thế giới. Để tồn tại và phát triển, bên cạnh vốn, công nghệ, thị trường... các doanh
nghiệp Việt Nam đã chú trọng lôi kéo, giữ chân nhân tài bằng lương bổng, đãi ngộ,
khả năng thăng tiến...
Vẫn biết giành được người tài là giành được thiên hạ, giành được thị trường,
nhưng với khả năng còn hạn chế về nhiều mặt, các doanh nghiệp Việt Nam nếu không
có các biện pháp thu hút và sử dụng nhân tài hợp lý, khó có thể tồn tại và phát triển
trong môi trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt.
Doanh nghiệp cần loại nhân tài nào? Trong quá trình phát triển, doanh
nghiệp nào cũng sẽ cần 4 loại nhân tài sau:
1. Có năng lực nghiên cứu, sáng tạo, tìm tòi, cải tiến, phát minh, đề xuất các ý
tưởng mới...
2. Có kỹ năng quản lý.
3. Có tay nghề, kỹ năng thực thi công việc chuyên môn, kế hoạch sản xuất.
4. Có đồng thời cả 2 hoặc 3 đặc điểm trên.
Phụ thuộc vào quy mô, giai đoạn phát triển, tình hình thị trường, kết quả sản
xuất kinh doanh... doanh nghiệp sẽ quyết định thu hút loại nhân tài nào, vào thời điểm
nào cho phù hợp. Ví dụ các doanh nghiệp mới thành lập, các doanh nghiệp làm quảng
cáo, các doanh nghiệp cần phát triển sản phẩm, công nghệ mới... sẽ ưu tiên tuyển
người tài loại 1 có tư duy sáng tạo, tìm tòi tạo ra các sản phẩm, dịch vụ độc đáo thu
hút khách hàng, chiếm lĩnh thị trường, các doanh nghiệp đang mở rộng quy mô sản
xuất mở rộng thị trường, địa bàn hoạt động... sẽ ưu tiên người tài loại 2 để nâng cao
hiệu quả quản lý, các doanh nghiệp muốn nâng cao chất lượng sản xuất, dịch vụ, hạ
giá thành sản phẩm, tăng doanh thu có thể ưu tiên nhân tài loại 3...
Doanh nghiệp tìm kiếm nhân tài ở đâu?

5


Có hai nguồn cung cấp nhân tài là từ bên ngoài và bên trong doanh nghiệp. Tuy

nhiên, với tư duy "ăn xổi ở thì” các doanh nghiệp Việt Nam thường tuyển mộ từ bên
ngoài những ứng viên đã chứng tỏ được giá trị của mình. Cách tiếp cận này cho phép
có ngay được người cần tuyển lại không mất thời gian và chi phí đào tạo, tuy nhiên
việc tuyển dụng từ bên ngoài cũng đi kèm với không ít rủi ro, ví dụ:
- Tuyển nhầm người: Dù cố gắng đến mấy (nghiên cứu kỹ hồ sơ, phỏng vấn
nhiều lần, thuê tư vân đánh giá...) vẫn không thể loại bỏ được việc tuyển nhầm người
trong tuyển dụng.
- Xáo trộn văn hoá doanh nghiệp: Luồng người đến từ các nơi khác nhau với
văn hoá doanh nghiệp khác nhau sẽ làm xáo trộn môi trường văn hoá doanh nghiệp
hiện hữu. Càng tuyển nhiều, sa thải nhiều càng gây xáo trộn văn hoá doanh nghiệp,
càng tăng nguy cơ mất đoàn kết.
- Nguy cơ mất công nghệ, knowhow… Chính sách tuyển dụng từ bên ngoài dĩ
nhiên sẽ đi cùng với hiện tượng người tài “nhảy việc”, kèm theo đó là việc mất bí mật,
knowhow về kinh doanh, công nghệ... Tần suất nhảy việc sẽ cao hơn khi các doanh
nghiệp lớn nước ngoài ồ ạt có mặt tại Việt Namtheo nguy cơ mất bí quyết kinh doanh
càng lớn...
Tìm kiếm nhân tài từ nội bộ doanh nghiệp cho phép hạn chế việc tuyển nhầm.
Không gây xáo trộn văn hoá doanh nghiệp, làm nhân viên gắn bó với doanh nghiệp
hơn... Tuy nhiên, việc này đòi hỏi thời gian và doanh nghiệp phải biết phát hiện bồi
dưỡng, đào tạo, đánh giá, sử dụng và giữ chân người tài đề họ phát huy các thế mạnh
của mình.
Các doanh nghiệp lớn nên kết hợp hài hoà việc tìm kiếm nhân tài cả từ bên
ngoài lẫn bên trong. Các doanh nghiệp vừa và nhỏ do hạn chế về nhiều mặt nên ưu
tiên việc tìm kiếm, huấn luyện và bổ nhiệm nội bộ.

6


Nhân tài sợ những doanh nghiệp nào? Khao khát lớn nhất của người tài
không phải là tiền bạc mà là nhu cầu được thách thức, được tự thể hiện mình nên họ

sợ môi trường làm việc đơn điệu, ít biến động, ít có cơ hội tiến bộ. Các doanh nghiệp
vừa và nhỏ rất khó thu hút và giữ chân người tài.
Khao khát lớn thứ hai của người tài là được doanh nghiệp và xã hội tôn trọng,
thừa nhận. Dĩ nhiên, ai cũng muốn được tôn trọng, nhưng người tài luôn có cách tiếp
cận công việc khác lạ, độc đáo nên họ dễ bị số đông chỉ trích, bới móc hoặc cô lập.
Doanh nghiệp nào không biết lắng nghe, không biết trân trọng, bảo vệ và khai thác tài
năng của họ, họ sẽ bỏ đi.
Người tài là người có chính kiến. Quyền lực hay ý kiến số đông khó có thể bắt
họ thay đổi quan điểm nếu không chứng minh được họ sai nên họ sợ những chủ doanh
nghiệp luôn "nắm tay chỉ việc", can thiệp sâu vào công việc, lĩnh vực chuyên môn, sợ
sự lãnh đạo bao biện, ôm đồm.
Người tài sợ các doanh nghiệp có môi trường làm việc không minh bạch,sợ
phân phối lợi nhuận theo chủ nghĩa bình quân, sợ môi trường không rành mạch về
quyền hạn, trách nhiệm và quyền lợi.

7


Người tài sợ môi trường có ít người tài. Với nguyên tắc "Ngưu tầm ngưu, mã
tầm mã”, doanh nghiệp ít người tài sẽ không muốn tuyển và làm việc với những
người có tài.
Còn có thể liệt kê nhiều nguyên nhân khác làm cho người tài bỏ doanh nghiệp
này đến với doanh nghiệp khác tuy nhiên, có thể nói một cách chung nhất rằng khi
chủ doanh nghiệp không có tài quản lý, doanh nghiệp sẽ không thể tuyển và giữ chân
người

có

tài.

Nguyên tắc cơ bản dùng người tài: Trước tiên phải biết dùng mọi loại người.
Có thể khẳng định rằng là người, ai cũng có tài, ai cũng được trời phú cho một
khả năng nhất định nào đó khác với (hay hơn) người khác, chỉ trừ người bị loạn trí
còn không có ai bất tài hay vô dụng. Bất tài hay vô dụng thực chất chỉ là trạng thái
nhất thời khi người đó chưa tìm được hay được đặt vào vị trí thích hợp với khả năng
thiên bẩm của mình trong guồng máy xã hội. Các doanh nghiệp trước khi chạy đua
tìm kiếm, tuyển mộ nhân tài từ bên ngoài phải biết sử dụng tối đa mọi loại người hiện
hữu của tổ chức. Nếu không như vậy, không thể tuyển mộ và giữ chân người tài.
Điều đó sẽ đạt được khi cùng với tổ chức, cá nhân trả lời được 7 câu hỏi sau:
1. Tôi là ai? (người lao động hiểu được mình và vị trí, vai trò, trách nhiệm...
của mình trong tổ chức);
2. Tôi sẽ đi đến đâu và tại sao? (tổ chức giúp được gì cho người lao động để họ
đạt đến mục tiêu của mình);
3. Tôi sẽ đi với ai? (tổ chức xây dựng nhóm hỗ trợ như thế nào để người lao
động không cảm thấy đơn độc);
4. Làm thế nào để tôi rèn luyện về tinh thần? (tổ chức hành xử như thế nào đối
với các chuẩn mực tinh thần như sự khiêm tốn, tinh thần phục vụ, sự tha thứ, lòng biết
ơn...);
5. Những thử thách nào mà tôi sẽ vượt qua? (tổ chức giúp người lao động làm
thế nào để vượt qua những thử thách một cách dễ dàng, đầy hào hứng và thú vị);

8


6. Làm thế nào để tôi có thể tiếp cận với các nguồn lực? (tổ chức giúp người
lao động giải quyết những vấn đề về sức khỏe, không gian và các nhu cầu tài chính);
7. Nguồn cảm hứng của tôi là gì? (tổ chức sẽ làm gì để giúp người lao động
luôn cảm thấy thoải mái, vui vẻ).
Từ những chứng minh thực tiễn nêu trên chúng ta nhìn qua bức tranh thu hút
nhân tài của TP Đà Nẵng (một trong những địa phương được cả nước chú ý đến với

các hình thức tuyển dụng gây sốc trên diễn đàn như không tuyển dụng học tại chức,
trường dân lập...)
Tổng kết 15 năm thu hút nhân tài về với địa phương, Sở Nội vụ Đà Nẵng cho
biết đã tiếp nhận được 1.043 đối tượng, trong đó có gần 700 nữ và gần 350 nam. Đó
là số liệu thống kê tại hội thảo “Đánh giá 15 năm thực hiện chính sách thu hút dưới
góc nhìn về giới” do Sở Nội vụ TP Đà Nẵng tổ chức ngày 23/4.
Theo Giám đốc Sở Nội vụ Đà Nẵng – ông Đặng Công Ngữ - trong số đối tượng
nhân tài thu hút về Đà Nẵng làm việc có 13 tiến sĩ (chiếm 1%), 224 thạc sĩ (22%) và
806 đại học (77%); trong đó số đối tượng tốt nghiệp ở nước ngoài có 45 trường hợp
(chiếm 4,3%).
Kết quả tiếp nhận có 827 trường hợp đầu quân về các sở, ngành (chiếm 79%),
quận huyện có 91 trường hợp (chiếm 9%) và phường xã có 125 trường hợp (12%).
Đặc biệt, nhóm ngành tiếp nhận nhiều nhất trong thời gian qua tại Đà Nẵng là nhóm
ngành xã hội, kế đến là y tế và giáo dục; trong đó có 217 trường hợp về ngành y tế (có
3 tiến sĩ ngành y).
Ông Đặng Công Ngữ cho biết, trong 827 trường hợp hiện đang công tác trong
các sở ngành có 138 vị trí được bổ nhiệm chức vụ từ phó trưởng phòng đơn vị trực
thuộc sở ngành trở lên (chiếm 17%). Trong số này có 7 giám đốc, Phó giám đốc và
tương đương cấp sở (chiếm 0,8%), 56 trưởng phó phòng thuộc sở (chiếm 6,7%)…
Trong 206 người được bộ nhiệm chức vụ có tới 48% là nữ giới.

9


Lần đầu tiên, TP Đà Nẵng đánh giá 15 năm công tác thu hút nhân tài về địa phương

Kết quả khảo sát cũng cho thấy có 54% đối tượng thu hút hiện nay đã yên tâm
công tác, 39% tạm yên tâm và có 7% chưa yên tâm công tác. Lý do chưa yên tâm
công tác là chưa đảm bảo cuộc sống, vấn đề thu nhập và cơ hội thăng tiến của bản
thân.

Nói về ưu điểm của chính sách thu hút nhân tài về Đà Nẵng, ông Đặng Công
Ngữ cho biết: Đó là góp phần trẻ hóa đội ngũ cán bộ công chức, viên chức của TP. Bổ
sung nhân lực kịp thời khi đơn vị có yêu cầu. Bổ sung nguồn nhân lực có trình độ,
năng lực, dám nghĩ dám làm góp phần vào sự phát triển của TP…
Tuy nhiên, ông Ngữ cho biết vẫn còn hạn chế về chính sách để thu hút nhân tài,
đó là vẫn còn một tỉ lệ đối tượng thu hút chưa đáp ứng yêu cầu công việc. Qua khảo
sát cũng cho thấy đối tượng thu hút còn một số hạn chế về kỹ năng, chưa khiêm tốn.
Ngoài ra với mức lương và phụ cấp hiện nay chưa đảm bảo cho đối tượng thu
hút sống bằng lương, việc thực hiện chính sách cho đối tượng thu hút chưa đầy đủ và
kịp thời, năng lực của đối tương cũng còn một số hạn chế…

10


Giám đốc Bệnh viện Sản nhi Đà Nẵng – Bác sĩ Trần Đình Vinh

Hội thảo cũng ghi nhận những ý kiến đóng góp của đại biểu cũng như một số
đối tượng là người đã được thu hút trong thời gian qua. Bác sĩ Trần Đình Vinh – Giám
đốc Bệnh viện Sản nhi Đà Nẵng cho rằng, với chính sách thu hút nhân tài vừa qua tại
Đà Nẵng là một cách làm hay và có ý nghĩa.
Tại Bệnh viện Sản Nhi đến nay thành lập chưa được 1 năm nhưng đã có 46 bác
sĩ trong diện thu hút nhân tài của Đà Nẵng về công tác. Đặc biệt trong số này có một
bác sĩ là Phó khoa Nhi đã được học thạc sĩ và tiến sĩ tại Úc nên có chuyên môn rất
vững vàng.
Tuy nhiên, bác sĩ Vinh cũng băn khoăn là trình độ ngoại ngữ của không ít đối
tượng thu hút không đạt yêu cầu trong công việc. Ông đơn cử như ở bệnh viện Sản
Nhi có nhiều bác sĩ mổ rất giỏi nhưng lại yếu về ngoại ngữ, do đó rất khó khăn trong
vấn đề tiếp xúc hay làm việc với đối tác nước ngoài.
Tham luận của ông Bùi Văn Tiếng – Trưởng Ban tổ chức Thành ủy Đà Nẵng
được trình bày tại hội thảo đáng chú ý. Ông cho rằng trước hết là phải đổi mới cách

tìm người giỏi, từ cách thụ động trông chờ người giỏi đến với mình là chủ động
thuyết phục người giỏi chấp nhận cộng tác/hợp tác với mình.

11


Ông nói: “Ở xa thì ta mời lên thảm, còn khi mời lên thảm rồi thì lại… ngược
đãi”. Theo ông Tiếng, ở đây là vấn đề ưu đãi người giỏi sau khi mình đã mời họ về,
nghĩa là phải có những chính sách phù hợp để giữ chân họ. Ông cũng cho rằng nên đa
dạng hóa hình thức công tác của người tài giỏi, vì theo ông có thể họ sinh sống ở địa
phương khác nhưng lại có đóng góp cho Đà Nẵng.
Mặc khác, việc hoạt động thu hút người tài giỏi gắn với các kỳ thi tuyển, vì bổ
nhiệm người tài thông qua thi tuyển để họ không có cảm giác mình là… ngoại binh,
chỉ chuyên là “lính đánh thuê”.
Ông Tiếng cũng đề nghị tạo điều kiện về mặt tâm lý để người tài phải được lao
động trong môi trường thoải mái, tránh tình trạng chảy máu chất xám sau khi thu hút.
“Giải pháp mang tính quyết định để thu hút và giữ chân người giỏi là phải làm
cho Đà Nẵng thực sự trở thành một đô thị phát triển theo hướng hiện đại, văn minh.
Chỉ có như vậy thì người giỏi đến với Đà Nẵng mới có đất dụng võ trên nhiều lĩnh
vực khác nhau, mới có cơ hội bộc lộ hết tài năng và tâm huyết”.
Tài liệu tham khảo:
- Công tác nhân tài của Đà Nẵng- Tình hình và giải pháp.
- Tạp chí nhà quản lý.
- Giáo sư Dave Ulrich: Nhân tài là nguồn lực bền vững cao nhất

12