XÂY DỰNG kế HOẠCH NHÂN sự tại TỔNG CÔNG TY đầu tư PHÁT TRIỂN hạ TẦNG đô THỊ UDIC
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (412.74 KB, 21 trang )
“XÂY DỰNG KẾ HOẠCH NHÂN SỰ TẠI TỔNG CÔNG TY ĐẦU TƯ PHÁT
TRIỂN HẠ TẦNG ĐÔ THỊ UDIC - CÔNG TY TNHH MỘT THÀNH VIÊN 2015”
MỤC LỤC
NỘI DUNG NGHIÊN CỨU...................................................................................................3
1. Cơ sở lý luận về xây dựng kế hoạch nhân sự.....................................................................3
1.1.Khái niệm hoạch định nguồn nhân lực.............................................................................3
1.2.Nội dung chủ yếu để phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp...............................3
1.2.1.Đảm bảo nguồn nhân lực đáp ứng về số lượng và cơ cấu:...........................................3
1.2.2.Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực...........................................................................4
1.2.3.Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực:...........................................................................4
1.2.4.Chú trọng giải quyết tốt các chế độ chính sách đối với người lao động nhằm tạo
động lực thúc đẩy người lao động..........................................................................................4
1.3.Các yếu tố ảnh hưởng đến phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp......................4
1.3.1.Các yếu tố bên ngoài.....................................................................................................5
1.3.2.Các yếu tố bên trong.....................................................................................................6
1
1.4.Dự báo nhân lực cho doanh nghiệp.................................................................................6
1.5.Cơ sở của kế hoạch hóa nguồn nhân lực.........................................................................7
1.5.1.Phân tích công việc.......................................................................................................7
1.6.Một số chỉ tiêu đánh giá hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực.............................................7
1.6.1.Chỉ tiêu năng suất lao động bình quân.........................................................................7
1.6.2.Chỉ tiêu hiệu quả sử dụng chi phí tiền lương................................................................7
1.6.3.Chỉ tiêu hiệu suất tiền lương.........................................................................................8
1.6.4.Chỉ tiêu về khả năng sinh lời của một nhân viên...........................................................8
2.Quá trình hình thành và phát triển của Tổng công ty Đầu tư Phát triển Hạ tầng UDIC....8
2.1. Lịch sử hình thành........................................................................................................... 9
2.3. Sơ đồ tổ chức................................................................................................................. 10
3.Đánh giá thực trạng nhân lực tại Tổng Đầu tư Phát triển Hạ tầng UDIC........................10
3.1. Đánh giá nguồn nhân lực của công ty về số lượng và cơ cấu.......................................10
3.2. Bảng Thống kê trình độ lao động của Tổng Đầu tư Phát triển Hạ tầngUDIC..............11
4.Xây dựng kế hoạch nhân sự cho Tổng Đầu tư Phát triển Hạ tầng UDIC năm 2015.........12
4.1.Các bước tiến hành kế hoạch nhân sự gồm:..................................................................12
4.1.1 Đề ra nhu cầu.............................................................................................................. 12
4.1.2. Dự báo nhu cầu..........................................................................................................12
4.1.3. Dự đoán cung nhân lực..............................................................................................16
4.1.4. Biện pháp cân đối nhân lực của Tổng công ty...........................................................17
4.1.5. Biện pháp đánh giá nâng cao chất lượng nguồn nhân lực Công ty............................17
4.1.6. Công tác thực hiện chế độ chính sách........................................................................18
4.1.7. Các yếu tố ảnh hưởng đến sự phát triển nguồn nhân lực đối với Tổng công ty.........18
4.1.8. Đánh giá kế hoạch xây dựng nhân lực tại Tổng Đầu tư Phát triển Hạ tầng UDIC....18
4.2.Giải pháp xây dựng kế hoạc nhân sự cho Tổng Đầu tư Phát triển Hạ tầng UDIC........19
4.2.1. Nhóm giải pháp đảm bảo số lượng nguồn nhân lực của Tổng công ty......................19
4.2.2. Giải pháp phát triển nghề nghiệp (quy hoạch cán bộ) tại Tổng công ty....................20
4.2.3. Nhóm giải pháp hỗ trợ nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại Tổng công ty20
4.2.4. Nhóm giải pháp về sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực tại Tổng công ty.........21
4.2.5. Nhóm giải pháp nâng cao động lực cho người lao động.......................................21
5.Kết luận............................................................................................................................. 21
6.Tài liệu tham khảo............................................................................................................22
NỘI DUNG NGHIÊN CỨU
1. Cơ sở lý luận về xây dựng kế hoạch nhân sự
1.1. Khái niệm hoạch định nguồn nhân lực
Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồn nhân
lực, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình, hoạt động, đảm bảo cho
doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực
hiện công việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao.
2
Hoạch định nguồn nhân lực thường được cụ thể hóa bằng các kế hoạch ngắn hạn,
dài hạn về nhân lực, kế hoạch này có thể điều chỉnh một cách linh hoạt phù hợp với
sự thay đổi của doanh nghiệp. Hiệu quả của chiến lược hoạch định nguồn nhân lực
phụ thuộc vào mức độ phù hợp của chiến lược nguồn nhân lực với các chiến lược
tổng thể khác của doanh nghiệp như chiến lược thị trường, chiến lược sản phẩm
mới…
1.2. Nội dung chủ yếu để phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
1.2.1. Đảm bảo nguồn nhân lực đáp ứng về số lượng và cơ cấu:
Xét về số lượng nguồn nhân lực, câu hỏi đầu tiên đặt ra là có bao nhiêu người và sẽ có
thêm bao nhiêu người nữa trong tương lai, đây là câu hỏi cho việc xác định số lượng
nguồn nhân lực. Để có NNL đảm bảo về số lượng và cơ cấu thì doanh nghiệp cần thực
hiện tốt công tác lập kế hoạch nguồn nhân lực và công tác tuyển dụng lao động .
a. Lập kế hoạch nguồn nhân lực
Lập kế hoạch NNL là một quá trình triển khai và thực hiện kế hoạch về nhân lực
nhằm đảm bảo rằng doanh nghiệp có đúng số lượng, đúng chất lượng lao động, được
bố trí đúng lúc, đúng chỗ. Đó là quá trình đánh giá, xác định nhu cầu về nguồn
nhân lực để đáp ứng mục tiêu công việc của tổ chức và xây dựng các kế hoạch lao
động để đáp ứng được các nhu cầu đó.
b. Triển khai công tác tuyển dụng lao động
Tuyển dụng lao động là một nội dung quan trọng trong quản trị nguồn nhân lực,
bao gồm các hoạt động: Phân tích công việc, tuyển mộ và tuyển chọn lao động
đảm bảo về số lượng và chất lượng theo yêu cầu phát triển của doanh nghiệp.
* Phân tích công việc
* Tuyển dụng lao động
1.2.2. Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực.
Trên cơ sở nguồn nhân lực hiện có, doanh nghiệp ngoài việc duy trì tốt nguồn nhân lực
của mình còn luôn tìm cách nâng cao chất lượng nguồn nhân lực hiện có, bao gồm:
a. Đánh giá công việc thực hiện của người lao động
Các phương pháp đánh giá thường sử dụng như: Đánh giá bằng bảng điểm,
phương pháp xếp hạng luân phiên, phương pháp so sánh cặp, phương pháp quan sát
hành vi, phương pháp quản trị theo mục tiêu.
b. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
3
1.2.3. Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực:
Phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp còn liên quan chặt chẽ đến việc sử
dụng hiệu quả nguồn nhân lực của doanh nghiệp, việc sử dụng hiệu quả nguồn
nhân lực có được trên cơ sở doanh nghiệp làm tốt việc phân công lao động và hiệp tác
lao động.
a. Phân công lao động
Trong doanh nghiệp hiện nay thường có ba hình thức phân công lao động sau:
+ Phân công lao động theo chức năng
+ Phân công lao động theo nghề
+ Phân công lao động theo mức độ phức tạp của công việc
b. Hiệp tác lao động: Trong doanh nghiệp hiện nay thường có hai hình thức hiệp tác
lao động sau:
+ Hiệp tác về mặt không gian
+ Hiệp tác về mặt thời gian
1.2.4. Chú trọng giải quyết tốt các chế độ chính sách đối với người lao động nhằm tạo
động lực thúc đẩy người lao động
a. Thù lao vật chất: Lương cơ bản, phụ cấp lương, tiền thưởng, phúc lợi
b. Thù lao phi vật chất:Thăng tiến, đảm bảo tốt điều kiện làm việc
1.3.
Các yếu tố ảnh hưởng đến phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
1.3.1. Các yếu tố bên ngoài
a.Sự đa dạng về lao động
Lực lượng lao động hiện nay bao gồm rất nhiều thành phần đến từ những địa
phương, vùng miền khác nhau. Họ khác nhau về tôn giáo, trình độ văn hóa, năng
lực, tuổi tác…Do đó, khi lực lượng lao động ngày càng đa dạng thì công tác quản
trị nguồn nhân lực nói chung, công tác phát tri ển nguồn nhân lực nói riêng càng
thêm phức tạp.
b.Giáo dục - Đào tạo chất lượng đào tạo của lao động trước khi được tuyển dụng vào
doanh nghiệp sẽ quyết định đến chính sánh phát triển nguồn nhân lực của doanh
nghiệp trong tương lai.
c.Sự thay đổi của khoa học, kỹ thuật, công nghệ sự phát triển của khoa học, kỹ thuật
và công nghệ ảnh hưởng đáng kể đến nguồn nhân lực của doanh nghiệp. Từ đó
tác động đến chính sách phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp, bởi vì
4
chính người lao động chứ không ai khác hơn là người sẽ phải nắm bắt, làm chủ
những tiến bộ của khoa học kỹ thuật và công nghệ đó để áp dụng phục vụ cho sự
phát triển của doanh nghiệp mà họ đang gắn bó.
d.Những thách thức về kinh tế
Nền kinh tế đang ngày càng có những biến đổi sâu sắc cộng với xu thế toàn cầu hóa
lan rộng đã gia tăng đáng kể buộc các doanh nghiệp phải có những thay đổi để thích
ứng, để đưa ra các quyết định sản xuất kinh doanh hợp lý và hiệu quả hơn. Có thể cơ
cấu lại nhân lực của các bộ phận để giảm chi phí. Bên cạnh đó thu hút những người
có trình độ quản lý, chuyên môn cao hơn với mức tiền công phải trả nhiều hơn.
e. Chính sách đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Chính phủ khi các
chính sách sau ban hành có những thay đổi thì buộc các doanh nghiệp phải có hướng
thay đổi về phát triển nguồn nhân lực của mình cho phù hợp.
f.Tín hiệu thị trường lao động
Tín hiệu thị trường lao động là dòng thông tin thu nhận từ thị trường lao động, bao
gồm các thông điệp, mẩu tin, hoặc các chỉ số như tiền lương, việc làm, thất
nghiệp…biểu hiện thực trạng và xu hướng của thị trường lao động. Khi các tín
hiệu này được thu thập một cách định kỳ, phân tích một cách có hệ thống thì tạo
thành hệ thống thông tin thị trường lao động và sẽ tác động đến chính sách phát
triển NNL của doanh nghiệp.
1.3.2. Các yếu tố bên trong
a.Nhu cầu của doanh nghiệp
b.Cấu trúc tổ chức, quy mô hoạt động của doanh nghiệp
c.Các yếu tố thuộc về người lao động và các lãnh đạo
1.4. Dự báo nhân lực cho doanh nghiệp
Nhu cầu nhân lực của doanh nghiệp là toàn bộ khả năng lao động cần thiết cho thực
hiện, hoàn thành các nhiệm vụ trước mắt (kế hoạch sản xuất - kinh doanh) và các nhiệm
vụ trong tương lai (chiến lược kinh doanh).
- Đối với một doanh nghiệp, việc xác định nhu cầu nhân lực bắt đầu từ chiến lược kinh
doanh, sẽ xây dựng kế hoạch phương án sản xuất kinh doanh cụ thể, sau đó dựa vào
định mức lao động (do máy móc và công nghệ, trình độ lao động quyết định), dựa vào
nhu cầu thay thế cho số về hưu, chuyển công tác, đi học... để tính ra nhu cầu nhân lực.
5
Từ nhu cầu nhân lực và cơ cấu nhân lực cần có, doanh nghiệp sẽ xác định được nhu cầu
cần tuyển thêm và nhu cầu đào tạo lại cho mình.
- Nhu cầu nhân lực phải được thể hiện bằng số lượng và tỷ trọng của các loại khả năng
lao động (cơ cấu nhân lực). Mức độ đáp ứng phù hợp của cơ cấu nhân lực hiện có so với
cơ cấu nhân lực cần phải có cho thực hiện, hoàn thành các nhiệm vụ trước mắt và lâu
dài của doanh nghiệp được gọi là chất lượng nhân lực.
Sơ đồ quá trình xác định nhu cầu nhân lực cho doanh nghiệp
1.5. Cơ sở của kế hoạch hóa nguồn nhân lực
1.5.1. Phân tích công việc.
Phân tích công việc được hiểu là một quá trình xác định một các có hệ thống các
nhiệm vụ và kỹ năng cần thiết để thực hiện các công việc trong một tổ chức. Phân tích công
việc được côi là công cụ cơ bản và quan trọng nhất để quản trị nhân sự, nó là cơ sở để thực
hiên tất cả các chức năng về nhân sự trong doanh nghiệp. Vì vậy cơ sở đầu tiên của kế
hoạch hoá nguồn nhân lực là phân tích công việc.
Khi tiến hành phân tích công việc nhà quản trị phải trả lời câu hỏi sau:
Nhân viên thực hiên công tác gì?
Khi nào công việc hoàn thành?
6
Công việc được thực hiên ở đâu?
Công nhân viên thực hiên công việc đó như thế nào?
Tại sao phải thực hiên công việc đó?
Để thực hiện công việc đó cần phải hội đủ những tiêu chuẩn nào?
1.6.
Một số chỉ tiêu đánh giá hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực
1.6.1.
Chỉ tiêu năng suất lao động bình quân
Năng suất lao động bình quân là sức sản xuất của lao động cụ thể có ích của mỗi cá
nhân người lao động. Nó nói lên kết quả hoạt động sản xuất có mục đích của mỗi cá
nhân người lao động trong một đơn vị thời gian nhất định.
Chỉ tiêu này được xác định theo công thức:
W = Q/T
Trong đó:
W – Năng suất lao động bình quân của một nhân viên.
Q – Tổng sản lượng tính bằng hiện vật.
T – Tổng số công nhân.
Chỉ tiêu năng suất lao động bình quân là chỉ tiêu chất lượng quan trọng cơ bản trong quá
trình hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, đồng thời chỉ tiêu này cũng đánh giá khả
năng trình độ lao động trong quá trình hoạt động
1.6.2. Chỉ tiêu hiệu quả sử dụng chi phí tiền lương.
Chỉ tiêu này được xác định theo công thức :
HQtl = M/QL
Trong đó:
HQtl – Hiệu quả sử dụng chi phí tiền lương.
M – Doanh thu.
QL- Qũy lương.
Chỉ tiêu này phản ánh: Để thực hiện một đồng doanh thu bán hàng cần chi bao nhiêu đồng
tiền lương. Chỉ tiêu này càng lớn thì hiệu quả sử dụng càng cao.
1.6.3. Chỉ tiêu hiệu suất tiền lương
Chỉ tiêu này được xác định theo công thức:
H = LN/QL
Trong đó:
H – Hiệu suất tiền lương.
7
LN – Lợi nhuận.
QL – Qũy lương.
Chỉ tiêu này cho ta biết: Một đồng tiền lương bỏ ra thì đem lại bao nhiêu đồng lợi
nhuận. Hiệu suất tiền lương tăng lên khi năng suất lao động tăng với nhịp độ cao hơn nhịp
độ tăng của tiền lương.
1.6.4. Chỉ tiêu về khả năng sinh lời của một nhân viên
Lợi nhuận bình quân của một người lao động trong doanh nghiệp là một trong những
chỉ tiêu quan trọng để đánh giá hiệu quả sử dụng lao động của doanh nghiệp. Một doanh
nghiệp làm ăn có hiệu quả khi doanh nghiệp đó tạo ra nhiều doanh thu, nhiều lợi nhuận.
Chỉ tiêu này được tính theo công thức:
H = LN/NV
Trong đó:
H – Khả năng sinh lời của một nhân viên.
LN – Lợi nhuận của doanh nghiệp.
NV – Số nhân viên bình quân.
Chỉ tiêu này càng cao thì hiệu quả sử dụng lao động càng cao và ngược lại.
2.
Quá trình hình thành và phát triển của Tổng công ty Đầu tư Phát triển Hạ tầng UDIC
Tên công ty: Tổng công ty Đầu tư Phát
triển Hạ tầng UDIC
Địa chỉ: 27 Huỳnh Thúc Kháng - Quận Đống
Đa - Thành Phố Hà Nội.
Điện Thoại: (84-4) 3773 3625 - Fax: (84-4)
3773 1544
e-Mail:
Website: udic.com.vn
2.1. Lịch sử hình thành
Tổng Công ty Đầu tư Phát triển Hạ tầng Đô thị UDIC - Công ty TNHH Một thành
viên tiền thân là Công ty San nền trực thuộc Sở Xây Dựng Hà Nội được thành lập từ ngày
06/10/1971 theo Quyết định số 1639/QĐ-UB của UBND Thành phố Hà Nội.
Ngày 13/04/1990 UBND Thành phố Hà Nội ban hành Quyết định số 1740/QĐ-TC, đổi tên
Công ty San nền thành Công ty Xây dựng Công trình Kỹ thuật Hạ tầng. Sau 6 năm hoạt
động, Công ty tiếp tục được đổi tên thành Công ty Đầu tư Phát triển Hạ tầng Đô thị.
8
Theo Quyết định số 111/2004/QĐ-UB ngày 20/7/2004 của UBND Thành phố Hà
Nội Tổng Công ty Đầu tư Phát triển Hạ tầng Đô thị được thành lập theo mô hình Công
ty Mẹ - Công ty Con trên cơ sở tổ chức lại Công ty Đầu tư Phát triển Hạ tầng Đô thị với các
thành viên (Công ty Con) là các doanh nghiệp Nhà nước, các Công ty Cổ phần, các Công ty
Liên doanh thuộc Sở Xây dựng Hà Nội, Sở Giao thông Công chính, Sở Công nghiệp và
Liên hiệp Công ty Xuất nhập Khẩu và Đầu tư Hà Nội (UNIMEX).
Tại Quyết định số 3462/QĐ-UBND ngày 13/7/2010 của UBND Thành phố Hà Nội và Giấy
chứng nhận đăng ký kinh doanh số 0100106232 do Sở Kế hoạch và Đầu tư Thành phố Hà
Nội cấp ngày 04/7/2011, Tổng Công ty Đầu tư Phát triển Hạ tầng Đô thị được đổi tên
là: Tổng Công ty Đầu tư Phát triển Hạ tầng Đô thị UDIC - Công ty TNHH Một thành
viên.
2.3. Sơ đồ tổ chức
3.
Đánh giá thực trạng nhân lực tại Tổng Đầu tư Phát triển Hạ tầng UDIC
3.1. Đánh giá nguồn nhân lực của công ty về số lượng và cơ cấu
Biểu đồ nhân sự
2000
1500
1000
500
0
1855
1650
1400
Người
N
ăm
12
20
N
ăm
13
20
N
ăm
14
20
a.Đánh giá nguồn nhân lực của công ty về số
lượng số lượng lao động của toàn công ty tăng dần qua các năm, từ 1.400 người trong năm
2012 lên 1.650 người trong năm 2013 và 1.855 người trong năm 2014. Tốc độ tăng
lao động bình quân là 15,10%/năm giai đoạn 2012 - 2014.
9
b. Đánh giá nguồn nhân lực của công ty về cơ cấu
* Cơ cấu lao động phân theo bản chất lao động
Lao động của công ty chủ yếu là lao động trực tiếp tại các công trường, năm
2012 có 1.320 người, chiếm tỷ lệ 94,29%, năm 2013 có 1.550 người, chiếm tỷ lệ
93,94% và năm 2014 có 1.728 người, chiếm tỷ lệ 93,15%.
* Cơ cấu lao động phân theo độ tuổi
Lao động của công ty có độ tuổi rộng, trải từ 18 tuổi đến trên 55 tuổi, số lao động trẻ
từ 24 đến 35 tuổi chiếm tỷ lệ lớn nhất và tăng dần từ năm 2012 đến năm 2014, năm
2012 lao động từ 24 đến 35 tuổi có 882 người, chiếm tỷ lệ 63,00%, năm 2013 có
1132 người, chiếm 68,61% và năm 2014 có 1337 người, chiếm 72,08%.
* Cơ cấu lao động phân theo thâm niên công tác
Theo thâm niên công tác, tại công ty có một bộ phận lao động có thâm niên
trên 20 năm, tập trung vào số cán bộ quản lý, chuyên môn kỹ thuật từ khi công
ty thành lập đến nay.
* Cơ cấu lao động phân theo loại lao động
Lao động của công ty có thể phân theo ba loại lao động chính là lao động
quản lý, lao động nghiệp vụ, kỹ thuật và lao động phổ thông, số lượng lao động
các loại đều tăng dần qua các năm, trong đó số lao động phổ thông chiếm tỷ lệ
cao nhất, năm 2012 có 1.320 người, chiếm 94,29%, năm 2013 có 1.550 người,
chiếm 93,93% và năm 2014 có 1.728 người, chiếm 93,15%.
3.2. Bảng: Thống kê trình độ lao động của Tổng công ty UDIC
STT
Nội Dung
ĐVT
2012
2013
2014
Tổng số nhân viên
Người
1400
1650
1855
I
Cán bộ lãnh đạo
Người
95
98
108
1
2
3
Trên đại học
Đại học
Trình độ khác
Người
Người
Người
35
55
5
40
55
3
48
58
2
II
1
2
3
III
Kỹ sư chuyên nghành
Trên đại học
Đại học
Trình độ khác
Công nhân kỹ thuật
Người
Người
Người
Người
Người
315
86
186
43
657
412
102
212
98
797
553
122
399
92
843
1
Bậc 3/7
Người
269
337
353
10
2
Bậc 4/7
Người
214
254
262
3
Bậc 5/7
Người
98
119
125
4
Bậc 5/7 trở lên
Người
76
96
103
IV
Lao động ký HĐ thuê ngoài
Người
333
343
351
Nguồn:Phòng Tổ chức hành chính.
4. Xây dựng kế hoạch nhân sự cho Tổng công ty UDIC năm 2015
4.1.
Các bước tiến hành kế hoạch nhân sự gồm:
4.1.1 Đề ra nhu cầu.
Dựa vào bản chiến lược sản xuất kinh doanh của Tổng công ty trong năm 2015, dựa
vào tình hình thực tế tại các nhà máy sản xuất, các công trường đang thi công, Ban lãnh đạo
Tổng công ty sẽ xây dựng kế hoạch nhu cầu nhân sự từng năm.
4.1.2. Dự báo nhu cầu.
Tổng công ty cũng chia quá trình dự báo làm 3 giai đoạn.
Giai đoạn đầu dự báo nhu cầu lao động Ngắn hạn:
Bước 1: Tiến hành xác định khối lượng công việc cần thực hiện trong kỳ kế hoạch: có thể
phản ánh qua khối lượng, số lượng sản phẩm, doanh thu...
Bước 2: Xác định nhu cầu nhân lực cần thiết theo từng loại công việc trên cơ sở sử dụng các
tỷ lệ quy đổi.
Từ khối lượng công việc, căn cứ vào định mức lao động để tính ra tổng thời gian cần
hoàn thành công việc, từ đó tính ra số lao động cần thiết cho từng công việc. Định mức công
việc này công ty có thể lấy định mức của ngành, hoặc công ty phân tích công việc để mức
chính xác hơn. Cụ thể như sau:
- Đối với công việc sản xuất: có thể tính được mức thời gian, mức sản lượng từ đó sẽ qui đổi
ra mức hao phí lao động cho một đơn vị sản phẩm.
Theo công thức: T= ni=1Qi*ti
Trong đó:
T là tổng số giờ (ngày )người cần thiết để thực hiện công việc.
Ti: thời gian cần thiết để sản xuất ra 1 đơn vị sản phẩm thứ i
Q: số lượng công việc thứ i.
N: số loại sản phẩm sản xuất.
Khi đó số công nhân cần thiết:
D=T/Tn*Km
Trong đó: Km: là hệ số tăng năng suất lao động.
T : là quỹ thời gian làm việc bình quân một lao động trong năm kế hoạch.
11
Tn: được tính thông qua việc lập bảng cân đối thời gian làm việc cho từng công
nhân trong khoảng thơì gian làm việc.
Nếu dựa vào năng suất lao động bình quân: D = Q/W
Trong đó:
W: năng suất lao động bình quân của một người lao động.
Q : là khối lượng công việc hoặc doanh thu.
- Đối với công việc phục vụ:
T=Mi*Ki*ti
Trong đó:
T: tổng số thời gian cần thiết.
Mi :số máy móc thiết bị phục vụ thứ i.
Ki: số ca làm việc của máy thứ i.
Ti :thời gian cần thiết để phục vụ máy thứ i.
- Mức phục vụ của một công nhân.
Mức số lượng người công nhân phục vụ 1 máy :D=M/Mpv*k
Spv: số lượng người công nhân phục vụ một máy móc thiết bị.
- Đối với công việc khác: Đối với các loại lao động này sẽ sử dụng tỉ lệ qui đổi rất ít hoặc
không thay đổi.
+ Sử dụng phương pháp tiêu chuẩn định biên:
Bước 3: Tính ra số lao động quản lý các loại.
Để tính lao động quản lý, phải sử dụng tiêu chuẩn đinh biên và xác đinh một cách trực tiếp
cho từng phòng ban bộ phận. Nếu chức năng càng phức tạp thì càng cần nhiều người. Tuy
nhiên nếu tổ chức bộ máy của doanh nghiệp không tốt thì sẽ làm cho kết quả dự đoán tăng
lên một cách không hợp lý, vì vậy cần phải cải tiến bộ máy trong tổ chức trước khi tiến hành
xác định số lượng lao động quản lý.
Để tính ra lao động quản lý, doanh nghiệp cần phải tính được tiêu chuẩn định biên cho lao
động quản lý có thể theo công thức sau: Lqli =Ty/c/(365-60)*8
Trong đó:
Lqi : số lao động quản lý loại i.
Ty : số giờ lao động theo yêu cầu các nội dung công việc.
Bước 4: Xác định nhu cầu nhân lực trong kỳ kế hoạch.
Tổng nhu cầu =nhu cầu nhân lực trực tiếp + lao động quản lý.
Để đơn giản hoá công tác dự doán nhu cầu nhân lực thì trong điều kiện sản xuất kinh doanh
ổn định doanh nghiệp có thể tính số lao động tăng thêm, từ đó tính ra được tổng cầu nhân
12
lực của doanh nghiệp. Ưu điểm của cách tính này là đơn giản ít tốn kém tuy nhiên tính
chính xác không cao.
Giai đoạn đầu dự báo nhu cầu lao động Trung hạn:
Kế hoạch hoá trung hạn nguồn nhân lực từ 1 đến 3 năm, trong giai đoan này hay trong
khoảng thời gian này, thường kế hoạch sản xuất kinh doanh của Tổng công ty UDIC đã rõ
ràng dưới các dự án, các công trình cụ thể đang được công ty xây dựng thực hiện vì vậy kế
hoạch hoá trung hạn chỉ chủ yếu nhằm mục đích bố trí sắp xếp nhân lực cho các dự án, các
công việc trong nội bộ công ty. Do vậy, phòng tổ chức phải chịu trước giám đốc Tổng công
ty UDIC để xây dựng bản kế hoach hoá trung hạn này. Người chịu trách nhiệm trực tiếp
trước giám đốc là trưởng phòng tổ chức lao đông, quy chế xây dựng bản kế hoạch hoá nhân
lực này giống như công tác xây dựng bản kế hoạch hoá dài hạn tức là các phòng ban liên
quan phải cung cấp thông tin để phòng tổ chức lao động tiến hành xây dựng kế hoạch. Đặc
điểm khác biệt giữa việc xây dựng bản kế hoạch này là các cơ chế với bản kế hoạch nhân
lực dài hạn, đó là các cơ chế liên quan đến việc nới lỏng, do vậy đôi khi các phòng ban khác
hợp tác với phòng tổ chức lao động không chặt chẽ.
Phòng tổ chức sau khi thu thâp các thông tin liên quan đến xử lý, họ còn tiến hành các công
trình và dò hỏi các trưởng nhóm trước bộ phận về sự biến động nhân lực cụ thể do đó công
tác kế hoạch hoá trung hạn này có phần chính xác hơn. Phương pháp xây dựng kế hoạch hoá
nhân lực này vẫn dựa trên phương pháp định tính mặc dù lúc này công tác phân tích công
việc là có thể làm được vì các dự án, các công trình đã biết rõ kế hoạch xây dựng và sản
xuất. Đặc điểm ở kế hoạch trung hạn này là phòng tổ chức đôi khi phải xây dựng kế hoạch
hoá nhân lực theo các công trình, các công trình có kế hoạch xây dựng từ 3 đến 5 năm. Việc
căn cứ vào kế hoạch sản xuất kinh doanh, dựa vào tổng giá trị sản xuấtvà dự tính chi phí để
dự đoán cung cầu nhân lực, để lập kế hoạch hoá ở giai đoạn này.
Việc các căn cứ vào kế hoạch nhân lực dài hạn và chủ yếu từ bản nhân sự ngắn hạn từ các
bộ phận gửi lên, Công ty cân đối và xây dụng bản kế hoạch trung hạn này. Bản kế hoạch
này yêu cầu tương đối chính xác nên đồi hỏi phòng tổ chức lao động phải rất cố gắng trong
việc xây dựng bản kế hoạch này.
Và con số dự báo của giai đoạn trung hạn này là con số tổng hợp từ kinh nghiệm của cán bộ
phòng tổ chức lao động và con số thu thập từ các trưởng nhóm. Cán bộ làm công tác dự báo
đưa ra con số của mình dựa vào kinh nghiệm của bản thân, và dựa vào con số của bản kế
hoạch kinh doanh. Sau khi xây dựng xong kế hoạch hoá nhân lực trung hạn, phòng tổ chức
13
lao động chuyển bản kế hoạch thành dạng văn bản gửi phòng ban khác tham gia ý kiến sau
đó chỉnh xử lí lại và gửi giám đốc duyệt. Sau đó gửi bản kế hoạch này cho các bộ phận.
Giai đoạn đầu dự báo nhu cầu lao động dài hạn:
Cứ vào đầu tháng 1 của năm bắt đầu kế hoạch kinh doanh mới hoặc kế hoặc nhân lực
mới của Tổng công ty là giám đốc phải trình bày bản kế hoạch nhân sự mới cùng với các kế
hoạch kinh doanh về công ty. Tổng công ty UDIC, giao trách nhiệm cho phòng tổ chức lao
động của công ty chịu trách nhiệm chính và trực tiếp trước giám đốc trong việc xây dựng
công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực dài hạn này, mà người chịu trách nhiệm chính, trực
tiếp trước giám đốc đó là trưởng phòng lao động.
Đồng thời giám đốc trực tiếp giám sát quá trình xây dựng bản kế hoạch hoá nguồn nhân lực
dài hạn của công ty, giám sát đôn đốc phòng tổ chức lao động cho đúng thời hạn. Giám đốc
còn có những qui chế bắt buộc với các phòng ban liên đới có trách nhiệm cung cấp thông tin
cần thiết đến công tác xây dựng bản kế hoạch hoá nguồn nhân lực dài hạn này, ví dụ các
phòng, các ngành phải báo cáo, thống kê gửi cho phòng tổ chức lao động về số lượng nhân
lực hiện có, số lượng lao động dự tính cần có, số lượng lao động cần cắt giảm, dự tính công
việc trong tương lai, dự tính về tình hình mở rộng sản xuất kinh doanh.
Đây là những qui định mang tính chất bắt buộc, mà người chịu trách nhiệm chính là các
trưởng các bộ phận, phòng ban đó. Đồng thời, giám đốc cũng có trách nhiệm trong việc
cung cấp về kế hoạch sản xuất dài hạn của công ty, kế hoạch mở rộng sản xuất kinh doanh
để phòng nhân lực hoàn thành nhiệm vụ. Với các chức năng, quyền nhất định, phòng tổ
chức lao động có thể huy động nguồn nhân lực của các bộ phận khác để tham gia vào việc
xây dựng bản kế hoạch hoá nguồn nhân lực dài hạn.
Phòng tổ chức bắt đầu xử lý số liệu và xây dựng bản kế hoạch hoá nhân lực trong tương lai,
phòng tổ chức lao động không xây dựng bản kế hoạch hoá nguồn nhân lực dài hạn theo lý
thuyết xây dựng bản kế hoạch hoá nhân lực đó là dựa vào phân tích công việc hay dựa vào
đánh giá công việc hoặc dựa vào định mức lao động, mà chỉ dựa chủ yếu vào thông tin về
kế hoạch hoá sản xuất kinh doanh và dựa vào kinh nghiệm của mình họ sẽ xử lý sao cho
tương ứng và phù hợp với những con số của bản chiến lược kinh doanh.
Sau khi xây dựng xong kế hoạch hoá nguồn nhân lực dài hạn, phòng tổ chức lao động
chuyển nội dung của kế hoạch thành dạng bảng báo cáo thống kê, báo cáo dự tính và gửi lên
cho giám đốc xét duyệt và giám đốc gửi trình lên Hội đồng quản trị, đồng thời phân bổ cho
các phòng ban của công ty. Bản kế hoạch này sẽ được sửa sang dưới sự góp ý của các phòng
14
ban và tổng công ty. Sau đó, Tổng công ty phê chuẩn, từ đó bản kế hoạch là kim chỉ nam
cho việc cân đối cung cầu của Tổng công ty UDIC. bản kế hoạch này cũng là bản kế hoạch
chung cho các phòng ban khách phải áp dụng trong việc bố trí nhân sự.
4.1.3. Dự đoán cung nhân lực.
- Cung nhân lực bên trong doanh nghiệp. Xây dựng khả năng đáp ứng cầu nhân lực của
doanh nghiệp. Bước này sẽ sử dụng hệ thống thông tin nguồn nhân lực để xác định số lao
động có thể đáp ứng được yêu cầu. Hệ thống thông tin nguồn nhân lực là một danh mục
tổng thể các thông tin về tất cả nguồn lao động đang làm việc trong tổ chức, bao gồm:
+ Tiểu sử cá nhân.
+ Trình độ giáo dục.
+ Các đánh giá về điểm mạnh điểm yếu
+ Các kỹ năng và lĩnh vực kiến thức.
+ Vị trí và loại công việc đang làm.
+ Thâm liên làm việc ở vị trí hiện tại.
+ Thâm niên trong tổ chức.
+ Nguyện vọng về công việc và địa điểm làm việc.
+ Ngày dự định nghỉ hưu.
+ Tiềm năng phát triển và khả năng đề bạt.
+ Lịch sử về các mức tiền công, tiền lương.
Quá trình nghiên cứu hệ thống thông tin nguồn nhân lực là cần thiết cho việc dự đoán
mức cung nhân lực nội bộ. Tuy nhiên, với những doanh nghiệp lớn việc quản lý là rất khó
khăn do vậy, doanh nghiệp có thể chia thông tin thành 2 danh mục kỹ năng và danh mục
quản lý để đơn giản hoá công tác quản lý.
- Cung nhân lực bên ngoài. Công ty xác định cung nhân lực bên ngoài cũng rất đơn giản
chủ yếu dựa trên các thông tin đại chúng về nguồn lao động như các báo lao động, dịch vụ
tư vấn việc làm, liên hệ với các trường đào và các trung tâm giới thiệu việc làm để tuyển
công nhân kỹ thuật theo số lượng và ngành nghề cần tuyển.
4.1.4. Biện pháp cân đối nhân lực của Tổng công ty
a. Trường hợp thừa nhân sự
+ Dừng tuyển dụng;
+ Điều chuyển công việc;
+ Ngừng ký kết hợp đồng các đơn vị thuê ngoài;
+ San sẻ công việc;
15
+ Cắt giảm nhân sự;
b. Trường hợp thiếu nhân sự
Tổng công ty sẽ dựa vào nhu cầu cần tuyển dụng tại vị trí cần bổ sung nhân sự để tiến
hành xét tuyển, lựa chọn lao động phù hợp với tính chất công việc, điều kiện làm việc…
c. Trường hợp không thừa, không thiếu.
Có biện pháp chuyển đổi nhân sự nội bộ để cho phù hợp với năng lực của từng nhân sự.
4.1.5. Biện pháp đánh giá nâng cao chất lượng nguồn nhân lực Công ty
a. Đánh giá công việc
Công ty có sự quan tâm trong việc đánh giá năng lực và mức độ hoàn thành công
việc của người lao động. Tuy nhiên việc đánh giá này chưa được thường xuyên, chủ yếu
tập trung vào số lao động trực tiếp. Việc đánh giá thực hiện hàng quý và cuối năm đánh
giá chung để làm cơ sở xét thưởng. Qua khảo sát mức độ hoàn thành chức trách nhiệm
vụ công việc thì hầu hết người lao động được phỏng vấn trả lời đều tự đánh giá
bản thân mình hoàn thành công việc từ khá tốt đến rất tốt (trong đó loại tốt chiếm đến
85,2%).
b. Công tác đào tạo và phát triển
Công tác đào tạo phát triển là nhiệm vụ rất được lãnh đạo công ty quan tâm nhưng
việc quy hoạch cũng như xây dựng kế hoạch đào tạo chưa quy củ. Việc đào tạo chủ yếu tập
trung cho một số đối tượng cán bộ quản lý cao nhất, đối với số chuyên viên kỹ thuật, lao
động phổ thông chủ yếu là các khóa huấn luyện hỗ trợ nâng cao chuyên môn nghiệp
vụ. Chưa có quy hoạch chức danh đào tạo. Kết quả khảo sát việc hướng dẫn công việc
cho người lao động sau khi mới vào làm việc, trong số 230 người được hỏi, có 203 người
cho biết họ có được hướng dẫn công việc ban đầu (chiếm tỷ lệ 88,3%), còn lại 27 người
(11,7%) trả lời rằng họ không được hướng dẫn công việc cụ thể. Về công tác đào tạo, qua
kết quả khảo sát ý kiến người lao động đến thời điểm khảo sát, có 174 người trả lời
không có tham gia khóa đào tạo nào, chiếm đến 75,7% tổng số người được hỏi, có 54 người
có tham gia ở mức độ không thường xuyên và chỉ có 02 trường hợp tham gia thường xuyên.
4.1.6. Công tác thực hiện chế độ chính sách
* Tiền lương, phụ cấp lương, thưởng
Về chế độ tiền lương, phụ cấp lương, thưởng…, công ty thực hiện theo Quy chế phân phối
tiền lương, tiền thưởngvà trả cho người lao động tuân thủ theo nguyên tắc phân phối theo
lao động, vị trí nào hưởng lương theo vị trí đó. Kết quả khảo sát ý kiến người lao động về
16
sự phù hợp của mức lương, chỉ có 2,2% số người được hỏi cho rằng mức lương và các chế
độ khác của công ty hiện nay là phù hợp, 53,9% cho rằng mức lương của mình chưa phù
hợp lắm và 43,9% cho rằng chưa phù hợp.
4.1.7. Các yếu tố ảnh hưởng đến sự phát triển nguồn nhân lực đối với Tổng công ty
a. Sự thay đổi về khoa học kỹ thuật: Trong xu hướng hội nhập và toàn cầu hóa hiện
nay, cùng với sự phát triển mạnh mẽ của công nghệ thông tin và những thành tựu
quan trọng của một số ngành công nghệ, quá trình toàn cầu hoá và quốc tế hoá
cũng đã tạo điều kiện thuận lợi cho việc chuyển giao kỹ năng quản trị mà các
doanh nghiệp trong ngành xây dựng, trong đó có Tổng công ty UDIC đang cần.
b. Môi trường pháp luật
Chính sách của Chính phủ
Hệ thống Luật, quy định quốc tế phức tạp…
c. Môi trường kinh tế
Mở rộng và phát triển thị trường quốc tế
Mở rộng và phát triển thị trường nội địa.
Mở rộng lình vực kinh doanh
d. Mức độ cạnh tranh gia tăng: Trong tình hình khó khăn chung, chi phí điện, nước,
cước vận chuyển…..biến đổi liên tục, mức lãi suất vay ngân hàng cao, khó tiếp
cận nguồn vốn vay, các Công ty xây dựng sẽ có những chính sách, giải pháp
thích hợp trong điều hành sản xuất - kinh doanh nhằm nâng cao năng lực cạnh
tranh so với đối thủ trong ngành.
4.1.8. Đánh giá kế hoạch xây dựng nhân lực tại Tổng công ty UDIC
Đánh giá chung về công tác phát triển nguồn nhân lực của Tổng công ty UDIC
a. Điểm mạnh
Nguồn nhân lực tại công ty có sự phát triển cả về số lượng và chất lượng. Số
lao động tăng dần qua các năm từ năm 2012 đến 2014. Như vậy phát triển
nguồn nhân lực về mặt số lượng bước đầu nhằm đảm bảo việc tăng lên trong
quy mô hoạt động của Tổng công ty. Xét về mặt chất lượng thì cũng
tăng dần, số lao động trực tiếp có trình độ văn hóa tương đối cao.
Trong các năm gần đây, nhận thức về tầm quan trọng của nguồn nhân lực đối
với hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh đã có chuyển biến rõ rệt. Tổng
công ty đã quan tâm và triển khai công tác tuyển dụng công khai, rõ ràng
17
so với các năm trước. Trong tuyển dụng có chú trọng đến việc hướng dẫn
công việc, bố trí sắp xếp lao động hợp với chuyên môn, sở trường…
b. Điểm yếu
-
Chất lượng lao động nhìn chung chưa cao, chủ yếu lao động phổ thông.
Điều này có thể đáp ứng được yêu cầu nhân lực cho sản xuất nhưng ở góc độ
phát triển lại có hạn chế nhất định, nhất là trong công tác đào tạo, quy hoạch
phát triển nghề nghiệp.
-
Chưa có quy trình tuyển dụng bài bản. Chưa có định hướng quy hoạch cán bộ
tại Tổng công ty.
-
Chế độ tiền lương, tiền thưởng chưa thực sự có tác động khuyến khích người
lao động an tâm công tác. Vẫn còn bố trí lao động không chuyên môn
sở trường. Công tác đào tạo, huấn luyện chưa thường xuyên và chưa có
nhiều hình thức phù hợp.
c. Nguyên nhân
Bộ phận phụ trách nhân sự nằm trong phòng Tổ chức hành chính chưa đủ
người quán xuyến và tham mưu đầy đủ các nội dung về phát triển NNL.
Chưa xây dựng kế hoạch phát triển nguồn nhân lực của đơn vị một cách khoa
học.
Chưa có chính sách đầu tư chính đáng cho người lao động, chính sách tiền
lương còn mang nặng tính bình quân.
Chưa xây dựng hệ thống chỉ tiêu đánh giá năng lực thực hiện công việc và
đánh giá khả năng của từng lao động.
4.2.
Chưa có chính sách hỗ trợ đào tạo cho các cán bộ quản lý
Giải pháp xây dựng kế hoạch nhân sự cho Tổng công ty
4.2.1. Nhóm giải pháp đảm bảo số lượng nguồn nhân lực của công ty
a.Thực hiện tốt công tác lập kế hoạch nguồn nhân lực
Dựa vào số liệu quá khứ để dự báo nhu cầu nhân lực cho các năm tới. Nhu cầu nhân
lực của công ty năm 2012 là 1400 người, năm 2013 là 1650 người, năm 2014 là
1855 người và năm 2015 là 2.000 người.
b. Xây dựng mới quy trình tuyển dụng và lập kế hoạch tuyển dụng hợp lý
Trước mắt cần xây dựng lại quy trình tuyển dụng mới hướng đến điều chỉnh những
18
bất cập hiện nay. Trên cơ sở phân tích kỹ cơ cấu nhân lực cần đáp ứng của từng đơn
vị, bộ phận, ngành nghề để xây dựng kế hoạch tuyển dụng hợp lý, đảm bảo yêu cầu.
4.2.2. Giải pháp phát triển nghề nghiệp (quy hoạch cán bộ) tại Tổng công ty
a.Xây dựng mô hình hoạch định nghề nghiệp
Nguyên tắc hoạch định nghề nghiệp của Tổng công ty là kết hợp những tham vọng
nghề nghiệp cá nhân với những cơ hội có sẵn trong công ty. Trong đó, cả cá nhân
người lao động và người giám sát cùng nhau chia sẻ công việc. Mô hình phát triển
nghề nghiệp cho cán bộ công nhân viên trong công ty có thể theo 2 hướng như sau:
Phát triển theo chiều dọc
Phát triển theo chiều ngang
b.Xây dựng mô hình phát triển nghề nghiệp
4.2.3. Nhóm giải pháp hỗ trợ nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại công ty
a.Giải pháp về đào tạo nguồn nhân lực tại công ty nhằm đáp ứng nhu cầu phát triển
nghề nghiệp (quy hoạch cán bộ) và cải thiện kỹ năng hiện tại tại công ty
Xác định nhu cầu đào tạo
Để xác định nhu cầu đào tạo, thời gian đến đề xuất bộ phận nhân sự phòng Tổ
chức Hành chính nên thực hiện bước khảo sát, đánh giá so sánh kết quả
giữa Bảng tiêu chuẩn kỹ năng theo vị trí công việc và Đánh giá năng lực thực
hiện công việc thực tế của từng lao động, nhằm chuẩn bị nguồn nhân lực trong
tương lai.
Tiến hành đào tạo
b. Nâng cao chất lượng đánh giá công việc người lao động
Để thực hiện tốt việc đánh giá, trước hết hoàn chỉnh dữ liệu về người lao động tại
Tổng công ty; củng cố lại Hội đồng đánh giá xếp loại công tác của Tổng công ty; xây
dựng tiêu chuẩn đánh giá dựa vào bảng phân tích công việc; kết hợp nhiều hình thức
khác nhau khi đánh giá.
c. Xây dựng kế hoạch đào tạo cụ thể cho từng loại lao động để thực hiện tốt
nhiệm vụ đang đảm nhận Qua khảo sát thì đa số lao động cho rằng Tổng công
ty cần có chương trình đào tạo cụ thể. Các kế hoạch đã ban hành phải đảm bảo được
thực hiện theo đúng nội dung, yêu cầu đề ra.
19
d. Đổi mới chương trình đào tạo, có các hình thức đào tạo phong phú, thích hợp và
hiệu quả nhằm phát triển kỹ năng nghề nghiệp và làm việc theo nhóm (tổ, đội) đối
với lao động phổ thông
e. Nâng cao nhận thức, kỹ năng quản lý
f. Có chính sách giữ chân, thu hút đối lao động nghiệp vụ, kỹ thuật giỏi trong và
ngoài Tổng công ty
4.2.4. Nhóm giải pháp về sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực tại công ty
a. Hoàn thiện công tác tổ chức, bố trí lao động theo từng lĩnh vực, nhóm nghề, tổ đội
sản xuất
b. Rà soát lại lực lượng lao động gián tiếp tại công ty và có sự bố trí phù hợp
4.2.5. Nhóm giải pháp nâng cao động lực cho người lao động
a. Hoàn thiện các chính sách khuyến khích về vật chất đối với người lao động như
lương, thưởng các chế độ an sinh khác…..
b. Hoàn thiện các chính sách khuyến khích về tinh thần cho người lao động
5.
Kết luận
Hơn bất cứ nguồn lực nào khác, con người luôn chiếm vị trí quan trọng trong chiến
lược phát triển kinh tế - xã hội của một quốc gia. Con người vừa là đối tượng phục vụ
của mọi hoạt động kinh tế xã hội, vừa là nhân tố có vai trò quyết định đối với sự phát
triển của xã hội. Ngày nay, với xu thế toàn cầu hóa và tính chất cạnh tranh ngày càng
khốc liệt, con người đang được coi là nguồn tài sản vô giá và là yếu tố cơ bản nhất
quyết định đến sự tồn tại và phát triển của tổ chức. Một tổ chức dù có một nguồn tài
chính phong phú, nguồn lực vật chất dồi dào, với hệ thống máy móc hiện đại, những
công thức khoa học kỹ thuật thần kỳ đi chăng nữa nhưng nếu thiếu việc quản lý nguồn
nhân lực một cách có hiệu quả thì tổ chức đó cũng khó có thể phát triển được. Vì vậy,
sự cạnh tranh của các doanh nghiệp, tổ chức để có được nguồn nhân lực chất lượng cao
lại càng trở nên khốc liệt hơn.
Công tác quản trị nguồn nhân lực tạo ra bộ mặt văn hóa của tổ chức, tạo ra bầu không
khí vui tươi, phấn khởi hay căng thẳng, u ám của tổ chức đó. Chính bầu không khí sinh
hoạt này là yếu tố gần như quyết định sự thành công của tổ chức. Vậy nên, quản lý
nguồn nhân lực là một chức năng quản lý đóng vai trò quan trọng nhất trong quản lý tổ
chức. Không có một hoạt động nào của tổ chức mang lại hiệu quả nếu thiếu đi công tác
quản lý nguồn nhân lực. Mục tiêu cơ bản của quản lý nguồn nhân lực trong bất kỳ một
tổ chức nào cũng sẽ là làm sao để sử dụng nguồn nhân lực một cách có hiệu quả nhằm
20
đạt được mục tiêu mà tổ chức đề ra. Nhận thức được vấn đề này, Tổng công ty Đầu tư
Phát triển hạ tầng UDIC rất coi trọng công tác quản trị nguồn nhân lực đặc biệt là việc
thu hút và duy trì nguồn nhân lực chiến lược, nguồn nhân lực chất lượng cao.
6.
Tài liệu tham khảo
1) Bài giảng môn học Quản trị nguồn nhân lực, TS. Phạm Thị Nhuận 2015.
2) Quản trị nguồn nhân lực, 2011, PGS.TS Trần Kim Dung, NXB Tổng hợp TP
Hồ Chí Minh.
3) Giáo Trình Quản Lý Nhân Lực của Doanh Nghiệp - TS Đỗ Văn Phúc
Trường Bách Khoa Hà Nội .
4) Giáo Trình Quản Trị Nhân Sự - Khoa Kinh Tế và Quản Lý Nguồn Nhân Lực
Trường Đại Học Kinh Tế Quốc Dân
5) Website: udic.com.vn
21
