Ứng dụng thẻ điểm cân bằng (balanced scorecard) để triển khai thực hiện chiến lược công ty cổ phần tập đoàn thái tuấn

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

TÔ QUỐC TUẤN

ỨNG DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BALANCED
SCORECARD - BSC) ĐỂ TRIỂN KHAI THỰC HIỆN
CHIẾN LƯỢC CÔNG TY CP TẬP ĐOÀN THÁI TUẤN

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP. HỒ CHÍ MINH - NĂM 2018


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH
--------------------oOo--------------------

TÔ QUỐC TUẤN

ỨNG DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BALANCED
SCORECARD - BSC) ĐỂ TRIỂN KHAI THỰC HIỆN
CHIẾN LƯỢC CÔNG TY CP TẬP ĐOÀN THÁI TUẤN

Chuyên ngành: Quản Trị Kinh doanh
(Hệ điều hành cao cấp)
Mã ngành số: 8340101

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
PGS.TS. TRẦN THỊ KIM DUNG

TP. HỒ CHÍ MINH - NĂM 2018


LỜI CAM ĐOAN
Kính thưa quý thầy cô, tôi tên là Tô Quốc Tuấn, học viên cao học khóa EMBA3,
chuyên ngành Quản trị kinh doanh (Hệ Điều hành cao cấp), Trường Đại học Kinh tế
TP.HCM. Tôi xin cam đoan đề tài luận văn “ỨNG DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN
BẰNG (BALANCED SCORECARD - BSC) ĐỂ TRIỂN KHAI THỰC HIỆN
CHIẾN LƯỢC CÔNG TY CP TẬP ĐOÀN THÁI TUẤN” là công trình nghiên cứu
do tôi thực hiện.
Các cơ sở lý thuyết và lý luận tham khảo được nêu ở phần tài liệu tham khảo. Luận
văn và kết quả nghiên cứu này được thực hiện từ chính tác giả, không sao chép của
bất cứ công trình nghiên cứu nào trước đây.
TP. Hồ Chí Minh, ngày 31 tháng 03 năm 2018
Học viên

Tô Quốc Tuấn


MỤC LỤC
Trang phụ bìa

Lời cam đoan

Mục lục

Danh mục bảng
Danh mục hình vẽ, đồ thị

CHƯƠNG 1 ................................................................................................................ 1
MỞ ĐẦU ..................................................................................................................... 1
1.1.

Lý do chọn đề tài ........................................................................................... 1

1.2.

Mục tiêu và câu hỏi nghiên cứu..................................................................... 7

1.2.1.
Mục tiêu nghiên cứu ............................................................................7
1.2.2.
Câu hỏi nghiên cứu .............................................................................7
1.3. Đối tượng nghiên cứu .................................................................................... 7
1.4.

Phạm vi nghiên cứu ....................................................................................... 7

1.5.

Phương pháp nghiên cứu ............................................................................... 8

1.5.1.
Phương pháp định tính Delphi ............................................................8
1.5.2.
Qui trình thực hiện đề tài ....................................................................9
1.6. Ý nghĩa của đề tài ........................................................................................ 11
1.7.

Bố cục đề tài ................................................................................................ 11

CHƯƠNG 2 .............................................................................................................. 12
CƠ SỞ LÝ THUYẾT ................................................................................................ 12

2.1.

Các giai đọan trong mô hình quản lý chiến lược ......................................... 12

2.2.

Thẻ điểm cân bằng BSC – Công cụ triển khai thực hiện chiến lược .......... 14

2.2.1.
Định nghĩa BSC .................................................................................14
2.2.2.
Bốn khía cạnh của BSC .....................................................................15
2.2.3.
Bản đồ chiến lược ..............................................................................17
2.3. Thước đo hiệu suất cốt yếu KPI (Key Performnace Indicator) ................... 19
2.4.

Qui trình triển khai BSC .............................................................................. 21

2.5.

Kinh nghiệm để triển khai thành công BSC ................................................ 23

CHƯƠNG 3 .............................................................................................................. 24
GIỚI THIỆU CÔNG TY THÁI TUẤN và CHIẾN LƯỢC GIAI ĐOẠN 2018-2022 .. 24


3.1.

Giới thiệu về Công Ty Cổ Phần Tập Đoàn Thái Tuấn ................................ 24

3.1.1.
Thông tin chung về công ty................................................................24
3.1.2.
Giới thiệu Tầm nhìn - Sứ mạng - Các giá trị cốt lõi: ........................25
3.1.3.
Cơ sở vật chất và cơ cấu tổ chức ......................................................25
3.1.4.
Hệ thống kênh phân phối của Công Ty .............................................27
3.1.5.
Kết quả tài chính 03 năm 2015-2017 và kế họach 2018 ...................28
3.2. Giới thiệu tóm tắt chiến lược Công Ty Thái Tuấn ...................................... 28
3.2.1.
Chiến lược giai đọan 2017 về trước: ................................................28
3.2.2.
Chiến lược giai đọan 2018-2022: .....................................................29
CHƯƠNG 4 .............................................................................................................. 35
ỨNG DỤNG BSC ĐỂ TRIỂN KHAI THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC CÔNG TY
THÁI TUẤN ............................................................................................................. 35
4.1.

Xây dựng bản đồ chiến lược ........................................................................ 35

4.1.1.
Đề xuất mục tiêu chiến lược và phác thảo bản đồ chiến lược ..........35
4.1.2.
Khảo sát khách quan sự đồng thuận chọn lựa mục tiêu và bản đồ
chiến lược ..........................................................................................................38
4.1.3.
Kết quả Bản đồ chiến lược ................................................................49

4.2. Xây dựng chỉ số KPI ................................................................................... 52
4.2.1.
Đề xuất chỉ số KPI.............................................................................52
4.2.2.
Khảo sát sự đồng thuận về KPI .........................................................54
4.2.3.
Kết quả KPI .......................................................................................62
4.3. Xây dựng trọng số 4 khía cạnh BSC và trọng số các KPI ........................... 64
4.3.1.
Trình bày phương pháp xây dựng trọng số .......................................64
4.3.2.
Tiến hành khảo sát thiết lập trọng số ................................................67
4.3.3.
Kết quả các trọng số ..........................................................................68
4.4. Lập các chỉ tiêu cho các KPI ....................................................................... 69
4.4.1.
Trình bày phương pháp lập các chỉ tiêu ...........................................69
4.4.2.
Tiến hành khảo sát thiết lập các chỉ tiêu. ..........................................69
4.4.3.
Kết quả các chỉ tiêu ...........................................................................70
4.5. Tham vấn ý kiến lãnh đạo Công Ty ............................................................ 71
CHƯƠNG 5 .............................................................................................................. 73
KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ................................................................................... 73
5.1. Kết quả thực hiện ......................................................................................... 73
5.2. Kết luận và kiến nghị ................................................................................... 73
5.3. Hạn chế của đề tài và đề xuất hướng nghiên cứu tiếp theo ......................... 75
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC

DANH MỤC BẢNG
Bảng 1.1: Tổng hợp điểm đánh giá về nhu cầu BSC .................................................. 6
Bảng 3.1 : Kết quả tài chính họat động 03 năm 2015-2017 và kế họach 2018 ........ 28
Bảng 3.2: Các mục tiêu tài chính chiến lược giai đoạn 2018-2022 .......................... 33
Bảng 4.1: Các mục tiêu chiến lược phác thảo của Công ty Thái Tuấn ..................... 36
Bảng 4.2 : Danh sách các chuyên gia tham gia khảo sát .......................................... 38
Bảng 4.3 : Tổng hợp các ý kiến đánh giá của chuyên gia về các mục tiêu............... 40
Bảng 4.4 : Tổng hợp kết quả vòng 1 ......................................................................... 41
Bảng 4.5: Các mục tiêu chưa thống nhất và các mục tiêu bổ sung ........................... 42
Bảng 4.6: Kết quả khảo sát vòng 2 và so sánh vòng 1 .............................................. 46
Bảng 4.7: Các mục tiêu đưa vào Bản đồ chiến lược Công ty Thái Tuấn.................. 50
Bảng 4.8 : Các KPI phác thảo đo lường các mục tiêu .............................................. 52
Bảng 4.9 : Tổng hợp kết quả KPI qua khảo sát vòng 1 ............................................ 56
Bảng 4.10: Các KPI chưa thống nhất và các KPI bổ sung........................................ 56
Bảng 4.11 : Kết quả khảo sát KPI vòng 2 và so sánh vòng 1 ................................... 60
Bảng 4.12 : Các KPI đo lường các mục tiêu chiến lược của Công ty Thái Tuấn ..... 63
Bảng 4.13: Kết quả cuối cùng các trọng số............................................................... 68
Bảng 4.14 : Kết quả các chỉ tiêu của các KPI ........................................................... 70


DANH MỤC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ
Hình 1.1: Lưu đồ tiêu biểu của qui trình Delphi ......................................................... 9
Hình 1.2: Sơ đồ nghiên cứu ...................................................................................... 10
Hình 2.1: Mô hình quản lý chiến lược tổng quát ...................................................... 13
Hình 2.2: Thẻ điểm cân bằng cung cấp một khung mẫu giúp biến chiến lược thành
các tiêu chí hoạt động ................................................................................................ 15
Hình 2.3: Mô hình thẻ điểm cân bằng là một bước trong một chuỗi liên tục thể hiện
giá trị là gì và được hình thành như thế nào.............................................................. 18
Hình 2.4: Bản đồ chiến lược thể hiện cách tổ chức tạo ra giá trị .............................. 19

Hình 2.5: Mô Hình 9 Bước Xây Dựng BSC ............................................................. 21
Hình 3.1: SƠ ĐỒ TỔ CHỨC CÔNG TY THÁI TUẤN ........................................... 26
Hình 3.2: SƠ ĐỒ HỆ THỐNG PHÂN PHỐI CÔNG TY THÁI TUẤN .................. 27
Hình 3.3: Chuỗi giá trị của Công ty Thái Tuấn ........................................................ 30
Hình 4.1 – Bản đồ chiến lược phác thảo của Công ty Thái Tuấn ............................. 37
Hình 4.2: Bản đồ chiến lược của Công ty Thái Tuấn ............................................... 51


1

CHƯƠNG 1
MỞ ĐẦU
1.1.

Lý do chọn đề tài

Trong bối cảnh kinh doanh hội nhập toàn cầu ngày nay, để đáp ứng mục tiêu,
chiến lược kinh doanh của mình, mỗi doanh nghiệp luôn tổ chức thực hiện, kiểm soát
các hoạt động của công ty để sao đạt được mục tiêu chiến lược đã đề ra. Tuy nhiên, hệ
thống kiểm soát hoạt động và quản lý của các công ty theo truyền thống thường được
xây dựng dựa trên các mục tiêu và sự đo lường bằng chỉ số tài chính, việc này đã dẫn
đến có ít sự phản hồi, ghi nhận các vấn đề liên quan đối với sự xúc tiến họat động của
công ty để đạt được các mục tiêu chiến lược dài hạn. Các công ty quản lý theo thuyền
thống thường chú trọng các giải pháp để đạt được kết quả tài chính ngắn hạn, việc này
sẽ tạo ra khoảng trống giữa việc xây dựng chiến lược và thực thi chiến lược của mình.
Theo nhận định của Kaplan and Norton (1996), trong quá trình hoạt động, những suy
nghĩ về ngắn hạn thường được đề cao và chọn lựa để mang đến những số liệu báo cáo
tài chính tích cực, bằng cách cắt giảm những chi phí cho những hoạt động mang tính
dài hạn như các hoạt động về duy trì, phát triển mối quan hệ khách hàng, các hoạt động
nghiên cứu phát triển..., mà các hoạt động này là những hoạt động hướng vào việc tạo

giá trị lâu dài cho Công ty.
Ngoài ra, mặc dù các chỉ số, đánh giá và đo lường bằng số liệu tài chính giúp
ích việc theo dõi các tài sản hữu hình (như: tiền, hàng tồn kho, thiết bị...), nhưng chưa
đủ, nó không thể hiện được những tài sản vô hình của doanh nghiệp như lượng khách
hàng trung thành, qui trình độc quyền, bí quyết công nghệ, nhân viên có tay nghề cao,
kỹ năng tốt ...Như vậy, với mục tiêu cốt lõi của mọi chiến lược là tạo ra giá trị gia tăng
cho cổ đông, cho nhà đầu tư thì giá trị không chỉ bao gồm các các tài sản hữu hình, mà
còn là các tài sản vô hình. Theo nhận định của Niven (2006), có những dẫn chứng
không đồng tình về việc quá lạm dụng các thước đo tài chính và không còn phù hợp


2

với việc kinh doanh hiện nay, các hoạt động tạo ra giá trị cho tổ chức ngày nay không
chỉ gắn với tài sản cố định hữu hình, mà còn những giá trị quan trọng hơn đó là những
ý tưởng của mọi người, những mối quan hệ với khách hàng, với nhà cung cấp, khả
năng sáng tạo và đổi mới của doanh nghiệp, khả năng học hỏi, các kỹ năng của nhân
viên và các vấn đề về chất lượng. Các thước đo tài chính được thiết kế để so sánh chỉ
số của giai đọạn trước đó, các chỉ số này không hỗ trợ nhiều cho việc cung cấp những
định hướng trước và sớm hơn về khách hàng, về chất lượng, về các vấn đề của nhân
viên, cũng như các cơ hội. Ngoài ra, các chỉ số tài chính, những số liệu rành mạch, rõ
ràng, chi tiết chỉ thể hiện các số liệu cho giai đoạn trước, việc đã xảy ra, các số liệu chi
tiết này ít có giá trị dự báo cho tương lai.
Một vấn đề quan trọng khác là thách thức trong việc thực thi chiến lược của
công ty. Các tổ chức thường không thực thực hiện thành công chiến lược của mình đã
xây dựng, các nguồn nghiên cứu và báo cáo khác nhau chỉ ra tỉ lệ thất bại trong việc
thực hiện chiến lược từ 60 đến 90% (Kaplan and Norton, 2005). Ngòai ra, nghiên cứu
của tạp chí Fortune chỉ ra có ít hơn 10% chiến lược được xây dựng tốt mà được thực
hiện có hiệu quả (Gurowitz, 2012). Các nhận định cho thấy việc triển khai thực hiện
chiến lược đã vạch ra không hề đơn giản, những Công ty xây dựng chiến lược tốt chưa

chắc đã thành công, mà vấn đề là việc triển khai và thực hiện chiến lược. Nói một cách
khác tốt hơn hết là nên có một chiến lược ít xuất sắc nhưng được thực hiện đầy đủ, hơn
là xây dựng một chiến lược tuyệt vời mà không bao giờ hoặc chỉ một phần thực hiện.
Để quản lý và thực hiện hiệu quả chiến lược công ty, quản lý và triển khai một
cách đầy đủ các mục tiêu tài chính và phi tài chính, có một hệ thống gọi là "Thẻ điểm
cân bằng" (BSC- Balanced scorecard), trong BSC thể hiện các mục tiêu chiến lược cụ
thể, kèm theo những thước đo, chỉ tiêu, các chương trình hành động để thực hiện các
mục tiêu được xác định và sắp xếp theo bốn khía cạnh cân bằng gồm : Khía cạnh tài
chính, khía cạnh khách hàng, khía cạnh qui trình nội bộ và khía cạnh học hỏi phát triển


3

(Kaplan and Norton, 1996). Phương pháp này giải quyết xung đột về việc xây dựng và
thực hiện mục tiêu dài hạn và ngắn hạn, trong phương pháp này vẫn giữ lại khía cạnh
thước đo về tài chính truyền thống và bổ sung các mục tiêu, thước đo về các khía cạnh
dài hạn. Thông qua các khía cạnh này tạo ra giá trị tương lai như khía cạnh về khách
hàng, khía cạnh về qui trình hoạt động và khía cạnh về sự học hỏi, đổi mới và phát
triển. BSC là một phương pháp có vai trò biến các tầm nhìn, sứ mệnh và các chiến lược
của công ty thành những hành động cụ thể, một phương pháp nhằm triển khai việc thực
thi chiến lược của tổ chức (Kaplan and Norton, 1996).
Về kết quả của việc ứng dụng BSC trong thực tế, Davis and Albright (2004) đã
chỉ ra sự cải thiện chỉ số tài chính khi áp dụng BSC tại một hệ thống ngân hàng có
nhiều chi nhánh tại miền đông nam nước Mỹ. Kết quả nghiên cứu cho thấy đối với một
nhóm chi nhánh ngân hàng áp dụng BSC thì có sự cải thiện chỉ số tài chính tốt hơn các
chi nhánh không áp dụng BSC trong cùng một hệ thống ngân hàng. Các phát hiện này
hỗ trợ cho các nhận định rằng phương pháp BSC có thể thúc đẩy cải thiện hiệu suất tài
chính hơn khi so sánh với một hệ thống đo lường hiệu suất truyền thống chỉ tập trung
vào các biện pháp tài chính.
Một số điều tra cho thấy khái niệm BSC được sử dụng rộng rãi trong các tổ

chức lớn trên thế giới. Trích thông tin nghiên cứu của Basuony (2014, trang 15) như
sau: " Williams (2001) ước tính rằng hơn 40% trong số tất cả các tổ chức Fortune 500
Hoa Kỳ sử dụng BSC. Một nghiên cứu khác ước tính rằng 60% trong số Fortune 1000
tổ chức ở Mỹ đã có kiến thức với BSC (Silk, 1998) và Rigby (2001) cho biết có tỷ lệ
44% tổ chức đã sử dụng BSC" và "BSC đã được áp dụng thành công trong tất cả các
loại hình tổ chức, bao gồm cả sản xuất và dịch vụ (Thomas et al., 1999; Chow et al.,
1997; Hoque and James, 2000), khu vực công và tư nhân (Papalexandris et al., 2004;
Carmona and Gronlund, 2003), các tổ chức phát triển và trưởng thành (Nielsen and
Sorensen, 2004; Malina and Selto, 2001), và các tổ chức lợi nhuận và phi lợi nhuận


4

(Sohn et al., 2003; Malmi, 2001; Irwin, 2002)". Hoặc theo thống kê của Công ty Bain
& Company, một công ty tư vấn quản lý hàng đầu thế giới cho thấy năm 2014, BSC là
một trong 10 top các công cụ được sử dụng trên thế giới và các tổ chức thuộc khu vực
Châu Mỹ có gần 40% công ty sử dụng công cụ BSC, khu vực EMEA (Châu Âu, Trung
Đông và Châu Phi) là 44% và Châu Á Thái Bình dương (APAC) có 28% tổ chức áp
dụng BSC. Thẻ điểm cân bằng BSC cũng được tạp chí Harvard Business Review gọi là
một trong 75 ý tưởng có ảnh hưởng nhất của thế kỷ 20 (Nevin, 2006).
Tại Việt Nam, theo chia sẻ của ông Howard Rohm, Chủ tịch Balanced
Scorecard Institute Hoa Kỳ (BSI), trong một hội thảo quốc tế mang tên 'Hoạch định và
triển khai chiến lược theo Balanced Scorecard', diễn ra ngày 24-10-2015 tại TPHCM:
" ...nhờ BSC, ban Quản lý dự án Baltimore nhận thấy nếu giảm sự chểnh mảng thì có
thể tiết kiệm chi phí vận hành lên tới 13,2 triệu đô la Mỹ; chuỗi cửa hàng tiện ích Store
24 đã can đảm hủy bỏ chiến lược trải nghiệm dịch vụ giải trí tốn hàng trăm triệu tiền
đầu tư sau khi phát hiện hoạt động này không mang lại hiệu quả như họ vẫn nghĩ.
Tương tự, 80% công ty trong top Fortune 500, rất nhiều doanh nghiệp nhỏ và vừa trên
khắp thế giới, cũng như các cơ quan quản lý nhà nước và các tổ chức phi lợi nhuận
cũng đã áp dụng phương pháp này và gặt hái được những thành công đáng kinh ngạc"

(Đức Nam, 2015).
Đối với Công ty cổ phần tập đoàn Thái Tuấn (Gọi tắt là Công ty Thái Tuấn),
năm 2017 Công ty đã chính thức xác định chiến lược tập trung đầu tư mạnh về phát
triển sản phẩm mới và xây dựng giá trị thương hiệu. Tuy nhiên, trong việc thiết lập các
mục tiêu chiến lược cấp công ty chỉ tập trung chủ yếu vào yếu tố tài chính với các chỉ
tiêu như: doanh thu, chi phí, lợi nhuận và đặt trọng tâm kiểm soát, đo lường chủ yếu
trên các chỉ số tài chính này. Các khía cạnh khác như chất lượng ngưồn nhân lực, đặc
biệt là nguồn lực tạo sản phẩm mới, chất lượng chăm sóc khách hàng, chất lượng dịch
vụ đáp ứng khách hàng để gia tăng thương hiệu ...lại chưa được đưa vào trong hệ thống


5

mục tiêu và đo lường chiến lược cấp độ Công ty. Như vậy, với việc theo dõi chỉ số tài
chính chỉ giúp cung cấp kết quả, hiệu suất đã thực hiện, nhưng không dự đoán những
kết quả, hiệu suất hoạt động của Công ty trong tương lai, điều này sẽ dẫn đến khả năng
việc thực thi chiến lược dài hạn của Công ty Thái Tuấn có thể gặp khó khăn.
Nhằm khẳng định thêm sự cần thiết sử dụng BSC trong triển khai thực hiện
chiến lược của Công ty Thái Tuấn, tác giả tiến hành trao đổi thảo luận trực tiếp một
nhóm 05 thành viên quản lý cấp cao, cấp trung chủ chốt của Công ty Thái Tuấn. Đây là
những nhà quản trị tham gia vào xây dựng chiến lược và triển khai chiến lược gồm Phó
Tổng giám đốc kinh doanh kiêm Phó ban Chiến lược, Phó Tổng giám đốc Kỹ thuật sản
xuất (KTSX), Phó TGĐ Nội vụ, Giám Đốc Nhân Sự và Giám Đốc Tài chính kế toán.
Tác giả đã thu thập được một số ý kiến nhận định về thực tế trong việc triển khai chiến
lược của Công ty Thái Tuấn giai đọan 2018-2022 ở cấp Công ty chỉ mới gồm 02 mục
tiêu đo lường là Doanh Thu và tỉ lệ tăng lợi nhuận, Công ty có những khó khăn trong
việc thực thi chiến lược khi các mục tiêu phi tài chính chưa có thước đo cụ thể ở cấp độ
Công ty. Để khách quan hơn, tác giả tham khảo và vận dụng một hướng dẫn khảo sát
để đánh giá nhu cầu sử dụng BSC trong một tổ chức của tác giả Niven (2006), là một
chuyên gia tư vấn quản lý về chủ đề Balanced Scorecard (Ông Niven là người đã phát

triển hệ thống Balanced Scorecard cho các khách hàng lớn và nhỏ trong rất nhiều tổ
chức, bao gồm khu vực công, phi lợi nhuận, và Fortune 1000). Phiếu khảo sát gồm 20
câu hỏi và cho điểm từ 1 đến 5 với mức độ nếu càng đồng ý thì số điểm càng cao. Kết
quả tổng điểm của 20 câu hỏi sẽ đưa ra các mức độ đánh giá về nhu cầu BSC. Vận
dụng hướng dẫn trên, tác giả đã thực hiện gửi bảng thu thập ý kiến khảo sát các thành
viên nêu trên (Phụ lục 1 và Phụ lục 2), kết quả điểm cuộc khảo sát thống kê đánh giá là
66,4 điểm, với mức điểm này đã làm rõ thêm nhu cầu cần thiết cho sự vận dụng BSC
tại Công ty Thái Tuấn (Bảng 1.1). Theo Niven (2006) trình bày về mức độ của số
điểm đánh giá :


6

Nếu tổng điểm từ 20 đến 30 điểm thì tổ chức có một quy tắc đo lường thành tích
tốt, chương trình thực thi chiến lược đã được phân tầng trong toàn bộ tổ chức và các
nhân viên đều góp phần vào thành công chung của tổ chức;
Ở mức điểm 31 đến 60 được đánh giá là tổ chức có thể đã có được một hệ
thống phép đo thành tích nhưng không thu được lợi ích như dự đoán hoặc cần thiết để
thành công và việc vận dụng thể điểm cân bằng như là một hệ thống quản lý chiến lược
có lợi cho tổ chức;
Ở mức điểm 61-100, với mức điểm trong vùng này có thể nhận thấy sự khó khăn
trong thực thi thành công chiến lược, khó khăn đáp ứng các nhu cầu của khách hàng,
cổ đông và sự cần thiết vận dụng hệ thống thẻ điểm cân bằng sẽ giúp tổ chức tập trung
vào việc thực thi chiến lược và điều chỉnh tổ chức theo mục tiêu tổng thể.
Bảng 1.1: Tổng hợp điểm đánh giá về nhu cầu BSC
Điểm về đanh giá nhu cầu BSC
Các chuyên gia
TC

điểm

Phó TGĐ

Phó TGĐ

Phó TGĐ

Giám Đốc

Giám Đốc

Kinh doanh

Nội vụ

KTSX

Nhân sự

TCKT

82

69

52

69

60

từng

chuyên gia
Trung bình

66.4

Ngòai ra, qua tìm hiểu, đã có một số đề tài nghiên cứu ứng dụng vào doanh
nghiệp và được công bố như: Đề tài luận văn thạc sĩ của tác giả Trần Thị Hương "Vận
Dụng Phương Pháp Thẻ Cân Bằng Điểm Tại Công Ty TNHH MSC Việt Nam", năm
2011, Trường Đại Học Kinh Tế TP HCM; Đề tài luận văn thạc sĩ của tác giả Cao Đình
Hải "Vận Dụng Thẻ Điểm cân bằng Trong Thực Thi Chiến Lược Tại Công Ty Phần
Mềm Quản Lý Doanh Nghiệp FAST" năm 2011, Trường Đại Học Đà Nẵng; Đề tài
luận văn thạc sĩ của Trần Xuân Cường "Ứng Dụng Thẻ Điểm Cân Bằng Trong Đánh
Giá Thực Hiện Chiến Lược Tại Công Ty TNHH Khu Mua Sắm Đệ Nhất Phan Khang",


7

năm 2015, Trường Đại Học Tài Chính - Marketing. Các đề tài này nghiên cứu và ứng
dụng trong các lĩnh vực như: Vận tải đường biển, sản xuất và triển khai phần mềm
quản lý doanh nghiệp, kinh doanh hàng tiêu dùng. Tác giả nhận thấy chưa có những
nghiên cứu vận dụng Thẻ điểm cân bằng trong ngành sản xuất dệt nhuộm và trong môi
trường kinh doanh như Công ty Thái Tuấn.
Với những phân tích nêu trên, có thể nhận thấy BSC là hệ thống quan trọng để
Công ty Thái Tuấn có thể triển khai chiến lược Công ty một cách hiệu quả và tác giả
chọn đề tài nghiên cứu “Ứng dụng thẻ điểm cân bằng Balanced scorecard để triển khai
thực hiện chiến lược tại Công ty Thái Tuấn”.
1.2.

Mục tiêu và câu hỏi nghiên cứu

1.2.1. Mục tiêu nghiên cứu
Dựa trên cơ sở lý thuyết thẻ điểm cân bằng (BSC- Balanced scorecard), bản đồ
chiến lược và lý thuyết về KPI, đề tài nghiên cứu theo các mục tiêu như sau :
1) Thiết lập các mục tiêu và hình thành bản đồ chiến lược Công ty Thái Tuấn giai
đoạn 2018-2022 theo mô hình BSC ở cấp độ Công ty.
2) Xây dựng các thước đo KPI để thực hiện mục tiêu chiến lược.
1.2.2. Câu hỏi nghiên cứu
1) Bản đồ chiến lược của Công Ty Thái Tuấn như thế nào?
2) Công ty Thái Tuấn cần có các KPI nào để triển khai chiến luợc?
1.3.

Đối tượng nghiên cứu

Công cụ thẻ điểm cân bằng BSC và vận dụng vào thực thi chiến lược Công Ty
Thái Tuấn.

1.4.

Phạm vi nghiên cứu

Trên cơ sở chiến lược giai đọan 2018-2022 của Công ty đã được xây dựng, tác


8

giả thiết lập các mục tiêu, bản đồ chiến lược, các KPI ở cấp độ Công ty theo mô hình
Thẻ điểm cân bằng BSC.
1.5.

Phương pháp nghiên cứu

1.5.1. Phương pháp định tính Delphi
Để ứng dụng BSC tại Công Ty Thái Tuấn, tác gỉả nghiên cứu dữ liệu về tầm
nhìn, sứ mạng, chiến lược của Công ty Thái Tuấn giai đọan 2018-2022 và áp dụng
phương pháp nghiên cứu định tính Delphi để xây dựng hệ thống BSC cấp Công ty.
Phương pháp Delphi, Theo Hsu and Sandford (2007), được phát triển bởi
Dalkey and Helmer vào những năm 1950 và được sử dụng rộng rãi để tìm kiếm sự hội
tụ ý kiến liên quan đến kiến thức thực tiễn từ các chuyên gia trong các lĩnh vực thuộc
chủ đề nhất định. Kỹ thuật này thiết lập một quá trình trao đổi trong nhóm để đạt được
một sự đồng thuận của các ý kiến về một vấn đề cụ thể. Quá trình Delphi đã được sử
dụng trong nhiều lĩnh vực nghiên cứu khác nhau như lập kế hoạch chương trình, đánh
giá nhu cầu, xác định chính sách và sử dụng tài nguyên để phát triển một loạt các giải
pháp thay thế, khám phá hoặc phơi bày những giả định cơ bản về một chủ đề. Việc tìm
kiếm sự đồng thuận bằng cách lập các bảng câu hỏi để khảo sát ý kiến của một nhóm
người được lựa chọn, nhóm người này là những chuyên gia và có liên quan về chủ đề
nghiên cứu. Các bước lựa chọn chủ đề, khung thời gian để tiến hành, hoàn thành
nghiên cứu và hướng dẫn phản hồi từ nhóm người cần lấy ý kiến là những bước cần
được xem xét khi thiết kế và thực hiện nghiên cứu theo phương pháp Delphi, việc khảo
sát tìm kiếm sự đồng thuận có thể thực hiện nhiều vòng, tuy nhiên số vòng khảo sát
phụ thuộc phần lớn vào mức độ đồng thuận của các chuyên gia và thường từ ba đến
năm vòng. Nghiên cứu của Stewart et al., (1999) chỉ ra các ý kiến đạt trên 90% sự đồng
thuận sẽ được chấp nhận, các ý kiến dưới 50% thì bị loại và từ 50% đến 90% sẽ được
khảo sát đánh giá vòng tiếp theo. Để mô tả rõ hơn tiến trình nghiên cứu theo kỹ thuật
Delphi, Hình 1.1 là một lưu đồ Delphi tiêu biểu.


9

Đối với đề tài, tác giả vận dụng phương pháp nghiên cứu Delphi, với thành phần
tham gia khảo sát là các nhà quản lý và chuyên gia đầu ngành, là các lãnh đạo cấp cao
và cấp trung của Công ty.

Hình 1.1: Lưu đồ tiêu biểu của qui trình Delphi
(Nguồn: Theo Riggs,1983. The Delphi Technique An Experimental Evaluation.
Elsevier Science Publishing Co., Inc- Trang 90)
1.5.2. Qui trình thực hiện đề tài
Tác giả đề xuất qui trình thực hiện đề tài như sơ đồ Hình 1.2
Bước 1: Trình bày lý do và mục tiêu nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu được
mô tả trong chương 1.
Bước 2: Nghiên cứu cơ sở lý thuyết để ứng dụng cho việc thực hiện đề tài và
được trình bày ở chương 2.


10

Bước 3: Nghiên cứu dữ liệu thực tế của Công ty- Tác giả thu thập, trình bày các
dữ liệu thực tế của Công ty về tầm nhìn, sứ mệnh, chiến lược đã được công ty thiết lập,
các kết quả kinh doanh 03 năm gần nhất, đồng thời giới thiệu các thông tin về các
chuyên gia của Công ty tham gia trong việc khảo sát thực hiện đề tài và được trình bày
trong chương 3.
Bước 1: Lý do và Mục tiêu nghiên cứu
(Trình bày trong chương 1)

Bước 1 (Tiếp theo) :
Phương pháp nghiên cứu:
•
Phát triển mục tiêu,
bản đồ chiến lược, KPI,

các trọng số và tiến hành
theo phương pháp
Delphi
(Trình bày trong chương 1)

Bước 2 : Nghiên cứu cơ sở lý
thuyết:
• Các bước quản trị chiến
lược
• Thẻ điểm cân bằng BSC
• Bản đồ chiến lược
• KPI
(Trình bày trong chương 2)

Bước 4 : Triển khai chiến
lược theo BSC
(Trình bày trong chương 4)

Bước 4 (tt) Kết quả nghiên cứu
(Trình bày trong chương 4)

Bước 5 :Kết luận : Đánh giá kết quả đề
tài, các kiến nghị áp dụng, các hạn chế
và đề xuất nghiên cứu tiếp theo
(Trình bày trong chương 5)

Bước 3 :Dữ liệu thực tế Cty
• Tầm nhìn sứ mạng, giá trị
cốt lõi; Các định hướng
chiến lược

• Số liệu từ các Báo cáo
quản trị Cty
Thông tin chuyên gia tham
gia khảo sát
(Trình bày trong chương 3)

Xây dựng các mục tiêu chiến
lược, bản đồ chiến lược theo 4
khía cạnh của BSC (Trong
chương 4)
Xây dựng các thước đo KPI
(Trong chương 4)

Xây dựng trọng số của 4
khía cạnh, trọng số các KPI
(Trong chương 4)
Đề xuất các chỉ tiêu (Trong
chương 3)

Hình 1.2: Sơ đồ nghiên cứu
Bước 4: Triển khai chiến lược theo BSC - Dựa vào phương pháp nghiên cứu, cơ
sở lý thuyết và các dữ liệu của Công ty, trong đó có các cơ sở về chiến lược của Công
ty giai đọan 2018-2022 đã được thiết lập, tác giả tiến hành triển khai chiến lược của


11

công ty bằng cách ứng dụng BSC thông qua việc xây dựng Bản đồ chiến lược, các mục
tiêu chiến lược, các chỉ số đo lường KPI, các trọng số của các khía cạnh, các trọng số
của KPI và đề xuất các chỉ tiêu. Phần này được tác giả trình bày trong chương 4.

Bước 5: Cuối cùng là phần kết luận về kết quả nghiên cứu, đánh giá các hạn chế
và trình bày các kiến nghị.
1.6.

Ý nghĩa của đề tài

Việc ứng dụng BSC vào việc triển khai chiến lược Công ty Thái Tuấn có ý
nghĩa quan trọng vì qua tìm hiểu các dữ liệu của Công ty, đây là nghiên cứu đầu tiên
vận dụng BSC vào Công ty Thái Tuấn với đặc thù ngành sản xuất vải thời trang và
trong ngành Dệt, đề tài này cũng có thể vận dụng vào việc triển khai thực thi Chiến
lựợc tại các Công ty Dệt tại Việt Nam.
1.7.

Bố cục đề tài

Kết cấu của đề tài nghiên cứu gồm 5 chương:
Chương 1: Mở đầu
Chương 2: Cơ sở lý thuyết - Trình bày các cơ sở lý thuyết về Các giai đọan
trong mô hình quản lý chiến lược, lý thuyết về BSC và KPI; về qui trình triển
khai BSC.
Chương 3: Giới thiệu Công ty CP Tập Đoàn Thái Tuấn và Chiến lược của Công
Ty giai đọan 2018-2022.
Chương 4: Ứng dụng BSC để triển khai thực hiện chiến lược của Công ty.
Chương 5: Kết luận và kiến nghị.


12

CHƯƠNG 2
CƠ SỞ LÝ THUYẾT

Giới thiệu: Cơ sở lý thuyết chính của đề tài gồm: (1) Các giai đọan trong mô
hình quản lý chiến lược để hiểu rõ các bước quản trị chiến lược như thế nào; (2) Lý
thuyết về BSC là một công cụ triển khai thực hiện chiến lược và (3) chỉ số đo lường
KPI ứng dụng trong quá trình triển khai chiến lược.
2.1.

Các giai đọan trong mô hình quản lý chiến lược

Trong họat động của doanh nghiệp, ai cũng có thể thấy rõ tầm quan trọng của
quản lý chiến lược. Theo Ritson (2011), quản lý chiến lược là việc sử dụng tất cả các
nguồn lực của tổ chức, đó là một loạt các chính sách được ban quản lý cấp cao thông
qua, hướng dẫn phạm vi và chỉ đạo thực hiện. Chiến lược cũng phải tính đến môi
trường mà công ty hoạt động, một chuỗi các kế hoạch phát triển từ tổng thể đến cụ thể
và các ý định hành động sẽ tạo ra một số kế hoạch để triển khai. Ngòai ra có một định
nghĩa khác, theo David (2011), quản lý chiến lược là nghệ thuật và khoa học để xây
dựng, thực hiện và đánh giá các kết quả thực hiện, cho phép một tổ chức đạt được các
mục tiêu của nó. Quản lý chiến lược là hoạt động quản lý các nguồn lực, tích hợp quản
lý các chức năng tiếp thị, tài chính, sản xuất, nghiên cứu và phát triển và hệ thống
thông tin để đạt được thành công trong tổ chức. Mục đích của quản lý chiến lược là
khai thác và tạo ra những cơ hội mới cho tương lai, đồng thời, cố gắng để tối ưu hóa
cho ngày mai những xu hướng của hiện tại. Quá trình quản lý chiến lược bao gồm ba
giai đoạn (Hình 2.1): Xây dựng chiến lược, thực hiện chiến lược và đánh giá chiến
lược.
Giai đoạn xây dựng chiến lược bao gồm phát triển tầm nhìn và sứ mệnh, xác
định cơ hội và thách thức bên ngoài của tổ chức, xác định những điểm mạnh và điểm
yếu bên trong, thiết lập các mục tiêu dài hạn, tạo ra các chiến lược khác nhau và lựa
chọn các chiến lược cụ thể để theo đuổi. Các vấn đề xây dựng chiến lược bao gồm


13

quyết định những gì doanh nghiệp tham gia, những gì doanh nghiệp phải từ bỏ, làm thế
nào để phân bổ nguồn lực, mở rộng hoạt động hay đa dạng hóa, tham gia vào thị
trường quốc tế, hợp nhất hay thành lập liên doanh, và làm thế nào để đối đầu cạnh
tranh. Những quyết định chiến lược tốt hơn hay tồi tệ hơn sẽ mang đến các kết quả
hoặc hậu quả và gây ra nhiều ảnh hưởng lâu dài đối với một tổ chức. Các nhà quản lý
cấp cao có cách nhìn tốt nhất để hiểu đầy đủ các quyết định chiến lược và họ có quyền
lực để cam kết cung cấp nguồn lực cần thiết cho việc thực thi chiến lược (David,
2011).

Hình 2.1: Mô hình quản lý chiến lược tổng quát
(Nguồn: David, 2011.Strategic Management CONCEPTS AND CASES , trang 94)

Giai đoạn thực hiện chiến lược đòi hỏi công ty phải thiết lập các mục tiêu, lập
ra các chính sách, động viên nhân viên, và phân bổ các nguồn lực để có thể thực hiện


14

các chiến lược. Thực hiện chiến lược bao gồm phát triển văn hoá hỗ trợ chiến lược, tạo
ra một cấu trúc tổ chức hiệu quả, hướng các nỗ lực tiếp thị, chuẩn bị ngân sách, phát
triển và sử dụng các hệ thống thông tin, và sự đãi ngộ của nhân viên khi thực hiện các
mục tiêu và kết quả của tổ chức (David, 2011).
Giai đoạn đánh giá chiến lược là giai đoạn cuối cùng trong quản lý chiến lược.
Người quản lý rất cần biết khi các chiến lược cụ thể nào không hoạt động tốt, đánh giá
chiến lược là phương tiện chính để thu thập nhận định thông tin này. Tất cả các chiến
lược đều phải được xem xét sửa đổi trong tương lai khi cần thiết vì các yếu tố bên
ngoài và bên trong liên tục thay đổi. Đánh giá chiến lược là cần thiết vì thành công
ngày hôm nay không đảm bảo thành công vào ngày mai (David, 2011).
Từ lý thuyết về các giai đoạn của quá trình quản lý chiến lược gồm Xây dựng,

Triển khai thực hiện và Đánh giá chiến lược giúp tác giả hiểu rõ quá trình quản trị
chiến lược từ đó ứng dụng việc triển khai chiến lược thông qua mô hình Thẻ điểm cân
bằng BSC.
2.2.

Thẻ điểm cân bằng BSC – Công cụ triển khai thực hiện chiến lược

2.2.1. Định nghĩa BSC
Thẻ điểm cân bằng (Banlanced scorecard - BSC) được phát triển bởi hai tác giả
Robert Kaplan và David Norton, khởi xướng vào những năm đầu của thập niên 1990,
là phương pháp nhằm chuyển tầm nhìn và chiến lược của doanh nghiệp thành một thẻ
ghi điểm (Scorecard), trong đó bao gồm hệ thống những mục tiêu kèm theo những
thước đo, chỉ tiêu, các chương hành hành động để thực hiện các mục tiêu theo bốn khía
cạnh cân bằng gồm: tài chính, khách hàng, qui trình nội bộ và học hỏi phát triển .
BSC là một công cụ lý tưởng để diễn giải chiến lược của tổ chức thành mục
tiêu, thước đo cụ thể, giúp các nhà quản trị biến các câu, các từ ngữ mang tính định
tính và định hướng được tuyên bố trong tầm nhìn và chiến lược như "Tốt nhất trong


15

lĩnh vực” hay “Vượt trội trong lĩnh vực" thành những mục tiêu, thước đo, chỉ tiêu cụ
thể để có thể triển khai, đo lường việc thực hiện chiến lược (Niven, 2006).
Có thể hiểu BSC là một công cụ vận dụng để quản trị chiến lược, và công cụ
này được triển khai trong 02 giai đoạn là giai đoạn thực hiện và giai đoạn đánh giá
chiến lược, nó giúp cho doanh nghiệp thiết lập, thực hiện, giám sát đánh giá, nhằm đạt
được các chiến lược và các mục tiêu của mình thông qua việc diễn giải và phát triển
các mục tiêu theo 4 khía cạnh: tài chính, khách hàng, qui trình nội bộ, đào tạo và phát
triển được thể hiện ở Hình 2.2.
2.2.2. Bốn khía cạnh của BSC

Khía cạnh khách hàng: là những vấn đề liên quan đến thị trường và khách hàng
mục tiêu, những giá trị mà tổ chức sẽ mang đến cho khách hàng trong thị trường công
ty đang kinh doanh, đang cạnh tranh. Những thước đo cốt lõi gồm khả năng giữ chân
khách hàng, sự thu hút khách hàng mới, sự hài lòng của khách hàng, thị phần và khả
năng sinh lời các các phân khúc khách hàng mục tiêu...(Kaplan and Norton, 1996).
Khía cạnh về qui trình nội tại: là khía cạnh liên quan đến các qui trình hoạt động
nội bộ của doanh nghiệp, những qui trình này sẽ cung cấp những giá trị lôi cuốn, giữ
chân, làm thỏa mãn khách hàng và đạt được những mục tiêu tài chính của doanh
nghiệp. Ở khía cạnh qui trình nội tại của BSC, các yêu cầu cho hoạt động của quá trình
nội tại bắt nguồn từ các kỳ vọng của khách hàng và các qui trình nội tại không những
chỉ liên quan đến hoạt động hiện tại, cải tiến các hoạt động hiện tại như cải tiến sản
xuất, cải tiến dịch vụ khách hàng tạo ra giá trị ngắn hạn mà còn tập trung phát triển các
qui trình đổi mới, sáng tạo để tạo ra giá trị dài hạn như đổi mới, thiết kế sản phẩm mới,
phát triển sản phẩm... (Kaplan and Norton, 1996).


16

Hình 2.2: Thẻ điểm cân bằng cung cấp một khung mẫu giúp biến chiến lược
thành các tiêu chí hoạt động
(Nguồn: Kaplan and Norton, 1996. Linking The Balanced Scorecard to Strategy.
California Management Review, Vol 39, No 1)
Khía cạnh học hỏi và phát triển: ở khía cạnh này, xác định nền tảng mà tổ chức
xây dựng để phát triển dài hạn. Việc học hỏi phát triển xuất phát từ ba nguồn chính là
con người, hệ thống và qui trình tổ chức. Qua việc xây dựng các mục tiêu liên quan
đến các khía cạnh tài chính, khách hàng và qui trình nội tại sẽ thấy được khoảng cách
giữa năng lực hiện tại và khả năng thực hiện liên quan đến ba khía cạnh trên, từ đó tổ
chức phải xây dựng các mục tiêu để đầu tư vào khía cạnh học hỏi và phát triển, bao

17

gồm các mục tiêu, các thước đo liên quan đến đào tạo nâng cao năng lực nhân viên,
tăng cường công nghệ thông tin, các qui trình tổ chức tạo động lực và kết nối để thực
hiện các mục tiêu của các khía cạnh tài chính, khách hàng và quá trình nội bộ (Kaplan
and Norton, 1996).
2.2.3. Bản đồ chiến lược
Theo Kaplan and Norton (1996), chiến lược bao gồm các giả thuyết về nguyên
nhân và kết quả. Chuỗi nguyên nhân và kết quả này thể hiện bao trùm trong bốn khía
cạnh của thẻ điểm cân bằng, các mối quan hệ quan hệ được thể hiện khi ta đặt vấn đề
nếu ta làm việc này thì kết quả sẽ đạt được gì. Ví dụ, nếu chúng ta tăng cường đào tạo
cho nhân viên về sản phẩm thì họ sẽ có kiến thức nhiều hơn về sản phẩm họ sẽ bán, khi
họ có kiến thức nhiều hơn về sản phẩm thì họ có thể bán hàng được nhiều hơn, và khi
họ bán hàng được nhiều hơn thì lợi nhuận bán hàng của sản phẩm đó sẽ tăng. Hay một
ví dụ khác như, lợi nhuận trên vốn sử dụng (ROCE) có thể là thước đo của khía cạnh
tài chính, yếu tố tác động thước đo này có thể là sự tăng trưởng doanh thu từ khách
hàng, từ sự trung thành của khách hàng, như vậy yếu tố này có thể là thước đo được
đưa vào khía cạnh khách hàng trong BSC. Nhưng để đạt được sự trung thành này, phân
tích thấy được sự hài lòng của khách hàng có thể đến từ việc giao hàng đúng hạn (khía
cạnh khách hàng), vì việc giao hàng đúng hạn này mang lại sự hài lòng và sự trung
thành của khách hàng cao hơn, sẽ tác động đến gia tăng hiệu quả tài chính. Khi chúng
ta tiếp tục xem xét tổ chức phải làm gì để có thể giao hàng đúng hạn thật tốt, thì các
vấn đề như quá trình hoạt động, quá trình giao hàng (khía cạnh qui trình nội bộ) phải
hiệu quả như thế nào để đáp ứng giao hàng đúng hạn và xem xét tiếp tục, để đạt được
giao hạn đúng hạn, đảm bảo thực hiện tốt các quá trình hoạt động, quá trình giao hàng
thì kỹ năng thực hiện của nhân viên có thể đáp ứng được hay không. Như vậy, câu hỏi
đặt ra là , vấn đề đào tạo, phát triển (khía cạnh học hỏi phát triển) được thực hiện ra sao
để nâng cao kỹ năng đáp ứng của nhân viên.

18

Được mô tả trong Hình 2.3, Bản đồ chiến lược và thẻ điểm cân bằng thể hiện là
một trong các bước đi trong mô hình chuỗi liên tục thể hiện các giá trị được hình thành
ra sao (Kaplan and Norton, 2003).

Hình 2.3: Mô hình thẻ điểm cân bằng là một bước trong một chuỗi liên tục thể
hiện giá trị là gì và được hình thành như thế nào
(Nguồn: Kaplan and Norton, 2003. Bản đồ chiến lược - Strategy Maps - Biến tài sản
vô hình thành kết quả hữu hình.Bản dịch, Nhà Xuất Bản Trẻ, trang 56)
Và bản đồ chiến lược cũng thể hiện các mối liên kết nhân quả trong bốn khía
cạnh cân bằng của BSC (Hình 2.4), sự thể hiện trực quan của các thành phần liên kết
trong chiến lược của một tổ chức, nó mô tả cách tổ chức tạo ra giá trị (Kaplan and
Norton, 2003). Ngòai ra, Nevin (2006) cũng mô tả Bản đồ chiến lược là một thể hiện
việc tổ chức phải làm tốt trong từng khía cạnh của BSC để thực hiện thành công chiến
lược của mình, nó liên kết các mục tiêu với nhau theo mô hình nhân quả đi từ khía
cạnh Học hỏi và phát triển, thông qua những tác nhân để dẫn dắt các kết quả các hoạt
động trong khía cạnh Qui trình nội bộ và khía cạnh Khách hàng để đạt được các kết
quả trong khía cạnh Tài chính.