Bài giảng organizational behaviour and management 14 to 16

Chương 14
VĂN HÓA CỦA TỔ CHỨC/
DOANH NGHIỆP

For use with Organizational Behaviour and Management
by John Martin and Martin Fellenz
1408018128© 2010 Cengage Learning


Định nghĩa văn hóa tổ chức

Văn hóa tổ chức – hệ thống các giả định ngầm, niềm tin, giá trị, và các quy trình hợp lý
chung có ảnh hưởng và dẫn dắt hành vi và tư duy của các thành viên trong tổ chức;
ngược lại, hành vi của các thành viên trong tổ chức cũng liên tục thực hiện, củng cố hoặc
thay đổi hệ thống đó.

For use with Organizational Behaviour and Management
by John Martin and Martin Fellenz
1408018128© 2010 Cengage Learning


Sơ đồ các mối liên kết giữa văn hóa, hành vi, nhận thức và tạo tác

Sơ đồ 14.1

Văn hóa
(chung)

Hành vi
(cá nhân, tập thể)

Tạo tác

Nhận thức

(không vội vàng, không định trước)

(cá nhân)

For use with Organizational Behaviour and Management
by John Martin and Martin Fellenz
1408018128© 2010 Cengage Learning


Ba cấp độ văn hóa của Schein
Sơ đồ 14.2

Tạo tác

Giá trị

Giả định

Hữu hình nhưng thường không giải mã được

Mức độ nhận thức cao hơn

Cho là đúng

For use with Organizational Behaviour and Management
by John Martin and Martin Fellenz

1408018128© 2010 Cengage Learning


Các phương diện văn hóa của Schein

Schein (1985) xác định sáu phương diện phản ánh các thành tố văn hóa:

•
•
•
•
•
•

Các quy tắc hành xử
Các giá trị cốt yếu
Các thông lệ

CÁC TẠO TÁC

Các nguyên tắc
Triết lý sống

CÁC GIÁ TRỊ

Môi trường
CÁC GIẢ ĐỊNH

For use with Organizational Behaviour and Management
by John Martin and Martin Fellenz

1408018128© 2010 Cengage Learning


Chu trình văn hóa
Sơ đồ 14.3

Các mục tiêu quản lý

Văn hóa

Hoạt động tổ chức

Biểu hiện văn hóa (hành vi, giá
trị, quan điểm)

For use with Organizational Behaviour and Management
by John Martin and Martin Fellenz
1408018128© 2010 Cengage Learning


Các khuôn khổ văn hóa
Sơ đồ 14.4
Rủi ro

Thấp

Cao

Văn hóa làm việc chăm chỉ/ chơi hết mình

Nhanh

• Trọng tâm là hoàn thành nhiệm vụ
• Thường là các đơn vị kết hợp các nhiệm vụ chặt chẽ
• Môi trường căng thẳng do thời gian chu trình của nhiều hoạt

Văn hóa “đại trượng phu/ người cứng rắn”

động gấp gáp

• Căng thẳng do rủi ro liên tiếp trong nhiều hoạt động
• Định hướng ngắn hạn
• Tập trung vào hiện tại

Vd: nhà hàng

Vd: lực lượng cảnh sát, phẫu thuật

Phản hồi
Văn hóa quy trình

• Tập trung vào kiểm soát, các hệ thống nghi thức, các chi tiết
• Coi trọng sự bền vững và sự nguyên trạng
• Sức ép đến từ chính trị nội bộ và những hạn chế do quan liêu
Chậm

Văn hóa đánh cược công ty

• Sức ép đến từ rủi ro trong việc đối mặt với sự không chắc
chắn cao

quá mức gây ra

• Kỹ năng kỹ thuật được xem trọng
• Sự gắn kết chặt chẽ với môi trường ảnh hưởng tới kết quả

Vd: Các ngân hàng lớn, các ngành dịch vụ công cộng

Vd: Các công ty công nghệ cao mới thành lập, công ty khai
thác dầu/ khoáng sản

For use with Organizational Behaviour and Management
by John Martin and Martin Fellenz
1408018128© 2010 Cengage Learning


Các yếu tố văn hóa mạnh mẽ của Deal và Kennedy
Bảng 14.4

• Triết lý sống chung
• Mối quan tâm đối với các cá nhân
• Công nhận các anh hùng
• Niềm tin vào lễ nghi
• Hiểu rõ những luật lệ và kỳ vọng phi chính thức
• Tầm quan trọng của đóng góp cá nhân cho tổng thể

For use with Organizational Behaviour and Management
by John Martin and Martin Fellenz
1408018128© 2010 Cengage Learning

Bốn loại hình văn hóa của Handy
Sơ đồ 14.5: Văn hóa quyền lực

Sơ đồ 14.6: Văn hóa vai trò

Con người trung tâm

Sơ đồ 14.7: Văn hóa nhiệm vụ

Marketing

Tài chính

Sản xuất

Nhân sự

Lãnh đạo cấp cao

Văn hóa cá nhân
Văn hóa cá nhân
Dựa trên từng cá nhân nhưng không bị nhầm
lẫn với văn hóa quyền lực. Văn hóa quyền lực
dựa trên một điểm nhân vật trung tâm, còn
văn hóa cá nhân cho phép mỗi cá nhân là
trung tâm tùy vào các tình huống

For use with Organizational Behaviour and Management
by John Martin and Martin Fellenz

1408018128© 2010 Cengage Learning


Mạng văn hóa
Sơ đồ 14.8

Các câu
chuyện
Các thông lệ

Các biểu

và lễ nghi

tượng

Mô hình
Các hệ thống

Các cơ cấu

kiểm soát

quyền lực
Các cơ cấu
tổ chức

For use with Organizational Behaviour and Management
by John Martin and Martin Fellenz
1408018128© 2010 Cengage Learning

Các tiểu văn hóa và phản văn hóa

Tiểu văn hóa – Sự tồn tại của các nhóm khác nhau trong nội bộ một tổ chức:

•
•
•

Nâng cao các tiểu văn hóa – hỗ trợ văn hóa thịnh hành
Văn hóa trực giao – không cản trở văn hóa thịnh hành
Phản văn hóa – các phương diện đối lập một cách chủ động và rõ ràng của văn
hóa thịnh hành

For use with Organizational Behaviour and Management
by John Martin and Martin Fellenz
1408018128© 2010 Cengage Learning


Thay đổi văn hóa tổ chức
Lundberg (1985) – chương trình gồm sáu bước:

•

Các điều kiện bên ngoài có thể khuyến khích một sự thay đổi đối với văn hóa hiện tại

•

Những tình huống nội bộ và các cá nhân sẽ ủng hộ thay đổi

•

Những áp lực - các lực lượng gây sức ép thay đổi về văn hóa

•

Tầm nhìn – xác định các bên hữu quan chủ chốt và xây dựng cho họ một tầm nhìn về những thay đổi đề
xuất, những nhu cầu và lợi ích mang lại

•

Chiến lược – Phát triển một chiến lược nhằm áp dụng thực hiện thành công văn hóa mới

•

Hành động – Phát triển và thực hiện một loạt các kế hoạch hành động dựa trên chiến lược – phương thức
nhằm đạt được bước tiến tới nền văn hóa mong muốn

For use with Organizational Behaviour and Management
by John Martin and Martin Fellenz
1408018128© 2010 Cengage Learning


Bài kiểm tra 9 nhân tố

Bảng 14.6

Sự chấp thuận

Sự tin tưởng/ tán thành

Sự phát triển

Sự công bằng

Kỳ vọng

Tinh thần đội/ nhóm

Tôn trọng

Cân bằng

Sự sở hữu

For use with Organizational Behaviour and Management
by John Martin and Martin Fellenz
1408018128© 2010 Cengage Learning


Góc nhìn của Trompenaar và Woolliam về các giá trị trong một nền văn
hóa
7 phương diện phản ánh những sự khác biệt về giá trị giữa các nền văn hóa:

•
•
•
•
•

•
•

Thuyết phổ độ và sự tham gia
Chủ nghĩa cá nhân và chủ nghĩa cộng đồng
Chuyên sâu và lan man
Trung lập và dễ chịu tác động
Hướng nội và hướng ngoại
Địa vị đạt được và danh hiệu bị gán cho
Thời gian liên tục và thời gian đồng thời

For use with Organizational Behaviour and Management
by John Martin and Martin Fellenz
1408018128© 2010 Cengage Learning


Các góc nhìn của Hofstede
về văn hóa
•

Chủ nghĩa cá nhân-chủ nghĩa tập thể - mức độ hội nhập giữa các cá nhân trong một xã
hội

•

Khoảng cách quyền lực – mức độ tập trung quyền lực

•

Tránh các tình huống bất trắc – cách các thành viên trong xã hội giải quyết các tình

huống bất trắc

•

Đàn ông-phụ nữ - xã hội phân loại thành “nam giới” tập trung vào sự thành đạt; và nữ
giới có xu hướng tìm kiếm cuộc sống chất lượng cao và giúp đỡ người khác.

For use with Organizational Behaviour and Management
by John Martin and Martin Fellenz
1408018128© 2010 Cengage Learning


Minh họa sự phân loại của Hofstede

Bảng 14.7

Cao

Thấp

Chủ nghĩa cá nhân

Khoảng cách quyền lực

Tránh bất trắc

Nam giới

Hoa Kỳ

Philipines

Hy Lạp

Nhật Bản

Vương quốc Anh

Mexico

Bồ Đào Nha

Áo

Úc

Ấn Độ

Nhật Bản

Ý

Canada

Brazil

Pháp

Mexico

Mexico

Úc

Đan Mạch

Thụy Điển

Hy Lạp

Israel

Thụy Điển

Đan Mạch

Đài Loan

Đan Mạch

Vương quốc Anh

Thái Lan

Campuchia

Thụy Điển

Hoa Kỳ

Phần Lan

Ấn Độ

For use with Organizational Behaviour and Management
by John Martin and Martin Fellenz
1408018128© 2010 Cengage Learning


Góc nhìn của Trompenaars
Những điều có hiệu quả ở một nền văn hóa sẽ ít khi có kết quả tương tự ở một nền văn hóa
khác:

•

Trả lương theo hiệu quả hoạt động – người Pháp, Đức, Ý và một số khu vực thuộc châu Á có
xu hướng không chấp nhận rằng “các thành viên của một nhóm nên thể hiện xuất sắc theo cách
bộc lộ những thiếu sót của người khác”

•

Giao tiếp hai chiều – Người Mỹ có thể được khích lệ bằng những buổi trao đổi đưa ra phản hồi.
Tuy nhiên người Đức thấy họ “bị buộc phải thừa nhận thất bại”.

•

Phân quyền và ủy quyền – có thể có hiệu quả tốt trong các nền văn hóa Anglo-Saxon,
Scandinavia, Hà Lan và Đức, tuy nhiên có thể thất bại ở Bỉ, Pháp, và Tây Ban Nha

For use with Organizational Behaviour and Management

by John Martin and Martin Fellenz
1408018128© 2010 Cengage Learning


Góc nhìn của Trompenaars
7 phương diện văn hóa theo quan điểm của Trompenaars – kết hợp nhằm xây dựng các nền văn hóa doanh
nghiệp khác nhau bao gồm:

•

Gia đình –Nhật Bản, Ấn Độ, Bỉ, Ý, Tây Ban Nha, và các công ty nhỏ của Pháp. Hệ thống cấp bậc trong cơ cấu của
tổ chức có người lãnh đạo là “cha già”. Sự khen ngợi thường xuyên có thể là các yếu tố tạo động lực tốt hơn tiền
bạc

•

Tháp Eiffel – Các công ty lớn của Pháp, một số công ty của Đức và Hà Lan. Hệ thống cấp bậc trong cơ cấu có các
đặc điểm rất lạnh lùng, nguyên tắc và chậm thích ứng với thay đổi.

•

Tên lửa điều khiển – Các doanh nghiệp Mỹ, một số doanh nghiệp tại Anh Quốc. Người theo chủ nghĩa quân bình
và có bản tính chủ nghĩa cá nhân mạnh mẽ với sự thiếu quan tâm đến con người. Họ có xu hướng có thể điều
chỉnh những hành động đã được thiết lập một cách nhanh chóng mà không hoàn toàn phù hợp với tình thế mới

For use with Organizational Behaviour and Management
by John Martin and Martin Fellenz
1408018128© 2010 Cengage Learning

Khuôn khổ các phong cách giao lưu và tiếp thu văn hóa mới
của Berry
Sơ đồ 14.11

Phân tách
Cao

Sự hội nhập

Duy trì nền văn hóa riêng trong khi chối bỏ nền văn hóa
mới

Duy trì các đặc điểm của nền văn hóa riêng trong khi
tiếp thu những nét tốt đẹp của nền văn hóa mới

Sự duy trì văn
hóa riêng

Thấp

Cách ly

Sự đồng hóa

Chối bỏ cả nền văn hóa riêng lẫn nền văn hóa mới

Tiếp thu hoàn toàn nền văn hóa mới mà không duy trì
nền văn hóa riêng

Thấp

Cao

Sự thích nghi với nền văn hóa mới

For use with Organizational Behaviour and Management
by John Martin and Martin Fellenz
1408018128© 2010 Cengage Learning


Toàn cầu hóa và văn hóa
Yip (1989) – quy trình gồm ba bước

•
•
•

Phát triển một chiến lược cốt lõi làm cơ sở cho lợi thế cạnh tranh
Quốc tế hóa của chiến lược nước nhà
Toàn cầu hóa thông qua sự hội nhập của quốc gia riêng biệt
dựa trên các chiến lược quốc tế

Bartlett và Ghoshal (1989)

•
•

Tổ chức quốc tế
Tổ chức xuyên quốc gia

Hai phương án để một tổ chức tiếp cận văn hóa:

•
•

Đa trọng tâm
Vị dân tộc

For use with Organizational Behaviour and Management
by John Martin and Martin Fellenz
1408018128© 2010 Cengage Learning


Sáu năng lực toàn cầu

Bảng 14.8
1

Xác định các hoạt động cốt lõi và phân tách chúng ra khỏi các hoạt động phụ

2

Đạt được tính nhất quán, đồng thời khuyến khích sự linh hoạt

3

Đạt được sức bật trong thị trường (càng lớn càng tốt) đồng thời nắm được trọng tâm (càng nhỏ
càng tốt)

4

Chia sẻ bài học trong phạm vi toàn tổ chức và khuyến khích sự sáng tạo kiến thức mới

5

Xây dựng thương hiệu toàn cầu – thương hiệu đó tôn trọng và ca ngợi phong tục địa phương

6

Xây dựng một viễn cảnh toàn cầu, đồng thời bảo trách nhiệm giải trình với địa phương

For use with Organizational Behaviour and Management
by John Martin and Martin Fellenz
1408018128© 2010 Cengage Learning


Chương15
QUYỀN LỰC, ẢNH HƯỞNG, VÀ CHÍNH TRỊ

For use with Organizational Behaviour and Management
by John Martin and Martin Fellenz
1408018128© 2010 Cengage Learning


Các định nghĩa

•
•

Quyền lực – năng lực khiến những người khác cư xử theo cách mong muốn của mình

Ảnh hưởng – quy trình mà qua đó những người khác bị khiến cho hành xử theo cách mình
mong muốn

•

Sự phù hợp – hành động thay đổi hành động của một ai đó sao cho phù hợp với phản ứng
của những người khác

•
•

Sự tuân theo - sự phục tùng một yêu cầu rõ ràng hoặc ẩn ý
Sự tuân thủ – một hình thức tuân theo – sự phục tùng theo yêu cầu của một người có quyền
lực

•

Thẩm quyền – quyền lực hợp pháp được trao cho các nhà quản lý dựa trên địa vị và vai trò
của họ trong tổ chức

For use with Organizational Behaviour and Management
by John Martin and Martin Fellenz
1408018128© 2010 Cengage Learning


Các nguồn quyền lực trong tổ chức
French và Raven (1968) và Raven (1993) – các loại hình quyền lực trong một bối cảnh xã hội:

•
•

•
•
•
•

Quyền khen thưởng
Quyền ép buộc
Quyền hợp pháp
Quyền chuyên gia
Thông tin có vai trò quyền lực
Quyền tham chiếu

Handy (1993) – loại quyền lực thứ sáu:

•

Quyền phủ quyết

For use with Organizational Behaviour and Management
by John Martin and Martin Fellenz
1408018128© 2010 Cengage Learning


Quy trình tác động – Một mô hình gồm các hoạt động quản lý công
bằng theo thời gian
Sơ đồ 15.1
Sự thống nhất các quy tắc công bằng chủ quan của các nhân viên với các
ưu tiên quản lý và tổ chức (vd: xã hội hóa) sẽ giúp các hoạt động Phản ứng
thành công hơn và/hoặc ít tốn chi phí hơn

Phản ứng (phản ứng ngắn hạn nhằm trả

Hình thành (các nỗ lực dài hạn nhằm ảnh hưởng đến các

lại sự công bằng nhận thức được của

quy tắc công bằng nội bộ của nhân viên để thống nhất với

nhân viên)

các ưu tiên của tổ chức)

Thiếu các phản ứng hành vi do Ngăn ngừa có thể dẫn đến
các động lực Hình thành (vd: sự không hòa hợp nhận thức)

Lòng tốt và sự nhân nhượng của nhân viên
do Phản ứng lặp lại có thể củng cố các hoạt

Ngăn ngừa (các hoạt động trung hạn nhằm

động Ngăn ngừa xảy ra đồng thời hoặc

tránh các phản ứng hành vi tiêu cực của

tương lai

nhân viên trước sự bất công)

For use with Organizational Behaviour and Management
by John Martin and Martin Fellenz

1408018128© 2010 Cengage Learning

giúp hình thành nên những quy tắc công bằng của nhân
viên