Tiểu luận công tác quản trị hàng tồn kho tại công ty toyota việt nam

Quản trị tài chính

2017

Lời mở đầu:
Quản trị tồn kho là một trong 3 lĩnh vực trọng tâm của việc quản trị tài sản lưu động.
Quản trị tồn kho rất quan trọng khiến cho các nhà quản lý sản xuất, quản lý marketing và
quản lý tài chính phải làm việc cùng nhau để đạt được sự thống nhất. Có nhiều quan điểm
khác nhau về chính sách tồn kho, để có sự cân bằng các mục tiêu khác nhau như: giảm chi
phí sản xuất, giảm chi phí tồn kho và tăng khả năng đáp ứng nhu cầu cho khách hàng.
Tồn kho dự trữ của doanh nghiệp là những tài sản doanh nghiệp lưu trữ để sản xuất
hoặc bán ra sau này. Trong các doanh nghiệp, tồn kho thường bao gồm nguyên liệu, nhiên
liệu dự trữ sản xuất, sản phẩm dở dang, thành phẩm hàng hóa chờ tiêu thụ. Tùy theo
ngành nghề kinh doanh mà tỷ trọng cá loại tài sản trên có khác nhau
Việc quản trị hàng tồn kho trong các doanh nghiệp rất quan trọng, không phải chỉ vì
trong doanh nghiệp tồn kho dự trữ chiếm một tỷ trọng đáng kể trong tổng tài sản của
doanh nghiệp. Điều quan trọng hơn là nhờ có dự trữ đúng mức, hợp lý sẽ giúp cho daonh
nghiệp không bị gián đoạn trong kinh doanh, không bị thiếu sản phẩm hàng hóa để bán,
đồng thời giúp doanh nghiệp sử dụng vồn tiết kiệm, giảm chi phí tồn kho.

1


Quản trị tài chính

2017

PHẦN I : CƠ SỞ LÝ THUYẾT
1.

Các nhân tổ ảnh hưởng đến tồn kho dự trữ

Mức tồn kho dự trữ của doanh nghiệp nhiều hay ít thường phụ thuộc vào một số yếu tố

cơ bản sau
-

Quy mô sản xuất và nhu cầu dự trữ nguyên vật liệu cho sản xuất kinh doanh của

daonh nghiệp. Nhu cầu dự trữ nguyên vật liệu, hàng hóa của doanh nghiệp thường bao
gồm: dự trữ thường xuyên, dự trữ bảo hiểm, dự trữ thời vụ.
- Khả năng sẵn sàng cung ứng của thị trường
- Thời gian vận chuyển hàng từ nhà cung ứng đến doanh nghiệp
- Xu hướng biến động giá cả hàng hóa, nguyên vật liệu.
- Độ dài thời gian chu kỳ sản xuất sản phẩm.
- Trình độ tổ chức sản xuất và khả năng tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp
- Khả năng xâm nhập và mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm.
Quản trị tồn kho bao gồm việc lập kế hoạch tổ chức và quản lý các hoạt động nhằm
vào nguồn nguyên liệu và hàng hóa đi vào, đi ra khỏi doanh nghiệp. Quản trị tồn kho phải
trả lời được các câu hỏi:
2.

Lượng hàng đặt là bao nhiêu để chi phí tồn kho là nhỏ nhất?
Vào thời điểm nào thì bắt đầu đặt hàng?
Chi phí tồn kho

Chi phí tồn kho có liên quan trực tiếp đến giá vốn của hàng hóa. Bởi vậy các quyết
định tốt liên quan đến khối lượng hàng hóa mua vào và quản lý hàng tồn kho dự trữ cho
phép doanh nghiệp tiết kiệm chi phí, tăng thu nhập. Các chi phí gắn liền với hàng tồn kho
bao gồm
-

Chi phí đặt hàng: bao gồm chi phí liên quan đến việc chuẩn bị và phát hành đơn

đặt hàng như chi phí giao dịch, quản lý kiểm tra và thanh toán.
- Chi phí lưu kho (hay chi phí bảo quản): yếu tố chi phí này phụ thuộc vào hàng hóa
mua vào.
- Các chi phí khác:
+ Chi phí giảm doanh thu do hết hàng
+ Chi phí mất uy tín với khách hàng
+ Chi phí gián đoạn sản xuất
3.
Mô hình đặt hàng hiệu quả (Economic Ordering Quantity – EOQ)

2


Quản trị tài chính

2017

Mô hình EOQ là mô hình quản trị hàng tồn kho mang tính định lượng, có thể sử dụng
nó để tìm mức tồn kho tối ưu cho doanh nghiệp.
Mô hình này giả thiết rằng:
-

Lượng hàng mua trong mỗi lần đặt hàng là như nhau
Nhu cầu, chi phí đặt hàng và chi phí bảo quản là xác định
Thời gian mua hàng- thời gian từ khi đặt một đơn hàng tới khi nhận được hàng

cũng là xác định
- Chi phí mau của mỗi đơn vị không bị ảnh hưởng bởi số lượng hang được đặt

- Không xảy ra hiện tượng hết hàng
Với giả thiết này, phân tích EOQ bỏ qua các chi phí cơ hội như chi phí giảm doanh thu
do hết hàng, chi phí mất uy tín với khách hàng, chi phí gián đoạn sản xuất… Để xác định
EOQ, chúng ta phải tối thiểu hóa chi phí đặt hàng và chi phí bảo quản.
Tổng chi phí

=

Tổng chi phí

+

Tổng chi phí

tồn kho

đặt hàng
bảo quản
=
(D/EOQ) x P + (EOQ/2) x C
Như vậy theo lý thuyết về mô hình số lượng hàng đặt có hiệu quả thì:
EOQ =
Trông đó:
EOQ: số lượng hàng dặt có hiệu quả
D: Tổng nhu cầu số lượng 1 loại sản phẩm cho một khoàng thời gian nhất định
P: Chi phí cho mỗi lần đặt hàng.
C: Chi phí bảo quản trên một đơn vị hàng tồn kho
Công thức cho thấy EOQ tỷ lệ thuận với nhu cầu và chi phí đặt hàng, tỷ lệ nghịch với
chi phí bảo quản
PHẦN 2: THỰC TẾ TẠI CÔNG TÁC QUẢN TRỊ HÀNG TỒN KHO TẠI

CÔNG TY TOYOTA VIỆT NAM
1. Khái quát về công ty TOYOTA Việt Nam
Công ty ô tô Toyota Việt Nam
Việt Nam đang trong giai đoạn lịch sử, đẩy mạnh phát triển kinh tế xã hội, tham gia
tích cực vào hội nhập kinh tế quốc tế. Vinh dự được tham gia vào công cuộc “đổi mới”

3


Quản trị tài chính

2017

của Việt Nam từ năm 1995 tới nay, Toyota luôn ý thức một cách sâu sắc trách nhiệm của
mình đối với sự phát triển của đất nước. Toyota Việt Nam luôn nỗ lực cùng Việt Nam
“Tiến tới tương lai” và luôn phấn đấu để đóng góp nhiều hơn nữa cho nền kinh tế và xã
hội Việt Nam, thông qua việc:
“ Nỗ lực mang lại sự hài lòng cao nhất cho khách hàng
Trở thành công dân tốt với nhiều đóng góp xã hội góp phần nâng cao chất lượng cuộc
sống
Đóng góp thiết thực cho sự phát triển của nền công nghiệp Việt Nam
Quan tâm đến việc bảo vệ môi trường
Đào tạo nhân viên với chuẩn mực quốc tế đồng thời mang lại cho họ cuộc sống tốt đẹp
hơn
Phát triển công ty ngày càng lớn mạnh, lâu dài và bền vững ở Việt Nam.”
1.1 Thông tin về công ty Toyota Việt Nam:
Tên công ty: Công ty Toyota Việt Nam.
Ngày thành lập: Ngày 5 tháng 9 năm 1995
(chính thực đi vào hoạt động 10/1996)
Tổng vốn đầu tư: 89,6 triệu USD

Lĩnh vực hoạt động chính:
-

Sản xuất, lắp ráp và kinh doanh ô tô Toyota các loại.
Sửa chữa, bảo dưỡng và kinh doanh phụ tùng chính hiệu Toyota tại Việt Nam
Xuất khẩu linh kiện phụ tùng ô tô Toyota sản xuất tại Việt Nam.

Sản phẩm:
-

Sản xuất và lắp ráp tại Việt Nam: Hiace, Camry, Corolla Altis, Innova, Vios và

Fortuner
- Kinh doanh xe nhập khẩu: Land Cruiser, Hilux, Yaris, Land Cruiser Prado
Công suất: 30.000 xe/năm/2ca làm việc
Đối tác: Công ty ô tô Toyota Việt Nam (TMV) là liên doanh giữa 3 đối tác lớn:
-

Tập đoàn ô tô Toyota Nhật Bản (70%)
Tổng công ty Máy Động lực và Máy nông nghiệp Việt Nam (20%)
Công ty TNHH KUO Singapore (10%)

4


Quản trị tài chính

2017

Nhân lực: hơn 1500 người (bao gồm cả nhân viên mùa vụ)

Ban giám đốc:
-

Tổng giám đốc: Ông Yoshihisa Maruta
Phó tổng giám đốc: Bà Đặng Phan Thu Hương

Địa chỉ:
- Trụ sỏ chính: Phường Phúc Thắng, Thị xã Phúc Yên, Tỉnh Vĩnh Phúc
- Chi nhánh Hà Nội:
Tầng 8, tòa nhà Viglacera
Số 1 Đại Lộ Thăng Long, Mễ Trì, Từ Liêm, Hà Nội
- Chi nhánh Hồ Chí Minh:
Tầng 9, tòa nhà CentrePoint,
Số 106 Nguyễn Văn Trỗi, Quận Phú Nhuận, Thành phố Hồ Chí Minh
- Trung tâm Toyota miền Nam:
Số 32A, Đường Hữu Nghị, Khu công nghiệp Việt Nam – Singapore, Huyện Thuận An,
tỉnh Bình Dương.
Trong suốt hơn 14 năm hoạt động, Toyota đã không ngừng xây dựng TMV ngày càng
vững mạnh và nỗ lực đóng góp tích cực cho xã hội Việt Nam . Chính từ những cố gắng
không ngừng đó mà thành công của Toyota Việt Nam đã được Chính phủ Việt Nam và các
tổ chức Quốc tế ghi nhận:
1999 : Nhà sản xuất ô tô đầu tiên nhận chứng chỉ ISO 14001 về thiết lập & áp dụng hệ
thống quản lý môi trường
2000 : Nhận Bằng khen của Thủ Tướng Chính Phủ về những thành tích và đóng góp
tích cực cho ngành công nghiệp ô tô và xã hội Việt Nam
2005 : Nhận Huân chương Lao động hạng 3 do Chủ tịch nước CHXHCN Việt Nam
trao tặng
2006 : Nhận giải thưởng Doanh nghiệp xuất khẩu xuất sắc do Ủy ban Quốc gia về Hợp
tác Kinh tế Quốc tế, Bộ thương mại và 53 Thương vụ Việt Nam tại các nước, vùng lãnh
thổ xét chọn.

Là doanh nghiệp đầu tư nước ngoài về sản xuất ô tô có mặt đầu tiên tại Việt Nam vào
năm 1995, trong suốt 14 năm qua, Công ty ô tô Toyota Việt Nam (TMV) đã nỗ lực không
ngừng để có sự tăng trưởng liên tục với thành tích kinh doanh đầy ấn tượng. Đến nay,

5


Quản trị tài chính

2017

TMV đã thực sự trở thành nhà sản xuất ô tô lien doanh hàng đầu với thương hiệu sản
phẩm đầy uy tín đối với người tiêu dùng Việt Nam
2. Công tác quản trị hàng tồn kho tại Toyota Việt Nam (TMV)
2.1 Các nhân tố ảnh hưởng tới công tác quản trị hàng tồn kho tại TMV
2.1.1 Xu hướng biến động giá cả
Giá cả trên thị trường biến động theo giá nguồn nguyên vật liệu đầu vào (năng suất cao
thấp, dễ mua hay khó mua). Giá thành của nguyên vật liệu đầu vào quyết định đến giá
thành và giá gốc của sản phẩm đầu ra. Khi thị trường nguyên vật liệu bị biến động (mất
mùa, nhu cầu thị trường tăng cao đột biến hoặc do chiến tranh thiên tai v.v...) thì giá
nguyên vật liệu sẽ tăng vọt gây khó khăn cho các doanh nghiệp đặc biệt là các doanh
nghiệp sản xuất (nhà máy trực tiếp sản xuất ra sản phẩm), các doanh nghiệp sản xuất bị
ảnh hưởng nặng nề nhất vì để duy trì hoạt động sản xuất và thực hiện hợp đồng với công
nhân họ phải tiếp tục thu mua nguyên vật liệu với giá tăng đột biến. Điều này gây khó
khăn cho nguồn vốn lưu động của doanh nghiệp vì giá cũ bán ra không đủ để mua vào
nguyên vật liệu sản xuất trong đợt tăng giá mới. Những đợt tăng giá như vậy sẽ gây ảnh
hưởng nghiêm trọng đến nguồn vốn lưu động của các nhà máy sản xuất và gây khó khăn
trong viện cân đối nguồn vốn cũng như chi phí chi trả cho sản xuất. Do đó khi giá tăng thì
lượng hàng dự trữ trong kho giảm, tuy nhiên để duy trì hoạt động sản xuất trong những
đợt biến đổi giá cả của thị trường doanh nghiệp sản xuất vẫn phải có tầm nhìn và tư duy

tốt, nếu không sẽ mau chóng lâm vào tình trọng cụt vốn khi thị trường giá cả biến động
xấu.
Trong trường hợp giá thành thị trường đi xuống đột biến do những đợi "khan hiếm
nguyên vật liệu ảo" hoặc do nguồn hàng tồn, tích trữ của thế giới tăng cao khiến giá thành
tụt xuống đột ngột (một dạng đầu cơ kinh tế gây mất ổn định thị trường) cũng khiến cho
các doanh nghiệp sản xuất lao đao, bởi nguồn nguyên vật liệu tích trữ cho sản xuất đột
nhiên mất giá khiến giá thành đầu ra sản phẩm khó chấp nhận ở giá cả thị trường thị
trường hiện tại. còn các nhà doanh nghiệp kinh doanh gặp phải vấn đề ở khâu mua vào thì
mắc và bán ra thì phải rẻ so với giá trị của sản phẩm. Và ngược lại.

6


Quản trị tài chính

2017

TMV là công ty liên quan đến việc sản xuất sản phẩm, khi xu hướng biến động làm cho
giá cả tăng lên những sản phẩm ô tô của công ty khó tiêu thu hơn và kéo theo đó là chi
phí tồn kho cũng tăng lên (gồm chi phí lưu kho, chi phí bảo quản…) Song bên cạnh đó
mức nguyên liệu vừa đủ để duy trì sản xuất một phần nào đó cũng giảm sức ép cho công
ty khi giá cả tăng.
2.1.2 Độ dài thời gian chu kì sản xuất
Chu kỳ sản xuất là khoảng thời gian từ khi đưa nguyên vật liệu vào sản xuất cho đến
khi chế tạo xong, kiểm tra và nhập kho thành phẩm.
Chu kỳ sản xuất có thể tính cho từng chi tiết, bộ phận sản phẩm, hay sản phẩm hoàn
chỉnh.
Chu kỳ sản xuất được tính theo thời gian lịch tức là sẽ bao gồm cả thời gian sản xuất và
thời gian nghỉ theo chế độ
Nội dung của chu kỳ sản xuất bao gồm: thời gian hoàn thành các công việc trong quá

trình công nghệ; thời gian vận chuyển; thời gian kiểm tra kỹ thuật; thời gian các sản phẩm
dở dang dừng lại tại các nơi làm việc, các kho trung gian và trong những ca không sản
xuất. Ngoài ra chu kỳ sản xuất đôi khi còn bao gồm cả thời gian của các quá trình tự
nhiên.
Chu kỳ sản xuất là một chỉ tiêu khá quan trọng cần được xác định. Chu kỳ sản xuất làm
cơ sở cho việc dự tính thời gian thực hiện các đơn hàng, lập kế hoạch tiến độ.Chu kỳ sản
xuất biểu hiện trình độ kỹ thuật, trình độ tổ chức sản xuất. Chu kỳ sản xuất càng ngắn
biểu hiện trình độ sử dụng hiệu quả các máy móc thiết bị, diện tích sản xuất.Chu kỳ sản
xuất ảnh hưởng đến nhu cầu vốn lưu động và hiệu quả sử dụng vốn lưu động trong khâu
sản xuất. Trong thị trường cạnh tranh nhiều biến động chu kỳ sản xuất càng ngắn càng
nâng cao khả năng của hệ thống sản xuất đáp ứng với những thay đổi
Đối với công ty Toyota thì sản phẩm là xe hơi có chu kỳ sản xuất dài, do đó yêu cầu về
dự trữ hàng hóa nguyên vật liệu là lớn để đảm bảo cho quá trình sản xuất không bị biến
động, đồng thời công tác quản trị hàng tồn kho thành phẩm cũng phải được quan tâm do
sản phẩm có giá trị lớn, thời gian thu hồi vốn lâu cần được bảo quản tốt, thường xuyên
kiểm tra giám sát chất lượng

7


Quản trị tài chính

2017

2.1.3. Trình độ tổ chức sản xuất và khả năng tiêu thụ sản phẩm
nhân tố này ảnh hưởng rất lớn đến công tác quản trị hàng tồn kho vì khi công ty tổ
chức được quy trình sản xuất hợp lý thì năng suất lao động sẽ tăng cao, giá thành giảm,
ứng dụng được công nghệ tiên tiến nhất vào trong sản phẩm, sản phẩm công ty sẽ có lợi
thế cạnh tranh hơn đối thủ.Từ đó ảnh hưởng đến khả năng tiêu thụ sản phẩm của công ty,
nếu trình độ tổ chức tốt thì sản phẩm tiêu thụ càng nhiều và lượng hàng dự trữ trong kho

lớn để đảm bảo lượng hàng bán ra. Mặt khác khi công ty kinh doanh có lãi, thì chi phí
dành cho hoạt động quản trị kho sẽ tăng, công ty sẽ đầu tư thêm các thiết bị hiện đại, và
quy trình quản lý kho tiên tiến.
Một sự kiện gần đây của TMV đó là hiện tượng thu hồi xe do lỗi kỹ thuật. một kỹ sư
của TMV phản ánh tới Cục Đăng kiểm Việt Nam và báo giới rằng TMV đã bán ra thị
trường Việt Nam hàng ngàn xe bị lỗi, gây mất an toàn cho người sử dụng, trao đổi với chí,
ông Tadashi Yoshida, giám đốc sản xuất TMV thừa nhận: Công ty đã bán ra thị trường
hơn 8.800 xe bị lỗi.
Trong số đó có khoảng 200 xe Innova J (được sản xuất trong giai đoạn tháng 2 đến
tháng 10/2010) có hiện tượng áp suất dầu phanh của xi-lanh bánh sau vượt mức tiêu
chuẩn gấp 1,5 lần, 1.050 xe Innova khác (sản xuất từ tháng 4 đến tháng 10/2010) có bu
lông bắt móc neo chân ghế bị giảm lực siết, và khoảng 7.580 xe khác (sản xuất từ tháng 1
đến tháng 10.2006) được xiết bu lông camber khi xe không ở trạng thái tiêu chuẩn.
Một kỹ sư của TMV phản ánh tới Cục Đăng kiểm Việt Nam và báo giới rằng TMV đã
bán ra thị trường Việt Nam hàng ngàn xe bị lỗi, gây mất an toàn cho người sử dụng, trao
đổi với chí, ông Tadashi Yoshida, giám đốc sản xuất TMV thừa nhận: Công ty đã bán ra
thị trường hơn 8.800 xe bị lỗi.
Trong số đó có khoảng 200 xe Innova J (được sản xuất trong giai đoạn tháng 2 đến
tháng 10/2010) có hiện tượng áp suất dầu phanh của xi-lanh bánh sau vượt mức tiêu
chuẩn gấp 1,5 lần, 1.050 xe Innova khác (sản xuất từ tháng 4 đến tháng 10/2010) có bu
lông bắt móc neo chân ghế bị giảm lực siết, và khoảng 7.580 xe khác (sản xuất từ tháng 1
đến tháng 10.2006) được xiết bu lông camber khi xe không ở trạng thái tiêu chuẩn.
Việc này ảnh hưởng đột ngột đến việc quản trị hàng tồn kho của công ty

8


Quản trị tài chính

2017

2.1.4. Khả năng xâm nhập và mở rộng thị trường tiêu thụ
Khi mà công ty xâm nhập một thì trường mới hoặc mở rộng thị trường tiêu thụ thì đòi
hỏi vốn lớn, và đầu tư một lượng nguyên vật liệu đủ để đáp ứng thị trường mới. Khi đó
đòi hỏi công ty phải xây dựng được hệ thống kho tại các thị trường mới, đòi hỏi về nhân
lực và trang thiết bị. Khi đó công ty phải tổ chức được hoạt động kho phù hợp với điều
kiện tự nhiên của thị trường xâm nhập.Cùng với đó là tổ chức đào tạo huấn luyện công tác
quản trị kho hàng, nhằm đảm bảo sản phẩm có chất lượng tốt khi đem bán.Luôn tiến hành
các hoạt động kiểm tra giám sát đơn hàng, số lượng sản phẩm tiêu thụ để nắm chắc hoạt
động kinh doanh, tránh thất thoát gây lãng phí hoặc gian lận.
2.1.5.Quy mô sản xuất và nhu cầu dự trữ nguyên vật liệu cho sản xuất kinh doanh
Quy mô sản xuất của nhà cung ứng có ảnh hưởng quan trọng tới việc quyết định khối
lượng hàng tồn kho dự trữ. Nếu quy mô sản xuất lớn thì phải dự trữ nhiều hàng hóa
nguyên vật liệu để tránh tình trạng thiếu hàng hóa cho sản xuất, nếu quy mô nhỏ thì phải
dự trữ ít tránh tình trạng dư thừa hàng hóa có thể gây ra hao hụt, tốn kém chi khí nhà kho
bến bãi. Bên cạnh đó nếu nhu cầu về hàng hóa lớn thì doanh nghiệp cũng phải tăng cường
dự trữ và ngược lại
2.1.6. Khả năng sẵn sàng cung ứng của thị trường
Nếu thị trường có khả năng cung ứng hàng hóa 1 cách nhanh chóng và tiện lợi thì
không cần phải dự trữ hàng hóa nhiều. khi nào có nhu cầu thì hàng hóa có thể được
chuyển tới công ty nhanh chóng không làm thiếu hụt. và ngược lại nếu thị trường không
thể cung cấp hàng hóa liên tục thì phải tăng cường dự trữ, ví dụ với những sản phẩm
mang tính thời vụ, thị trường không thể cung ứng liên tục thì công ty phải tăng cường dự
trữ để đảm bảo sản xuất được lưu thông
2.1.7. Thời gian vận chuyển hàng từ nhà cung cấp
Nếu khoảng cách từ nhà cung ứng tới doanh nghiệp ngắn thì việc giảm hàng dự trữ là
cần thiết, bởi nhà doanh nghiệp luôn có khả năng nhận được hàng trong thời gian sớm
nhất, nhu vậy sẽ giảm được chi phí tồn kho bảo quản. còn nếu khoảng cách xa thì phải dự
trữ lớn, tránh tình trạng khi hết hàng thì doanh nghiệp không thể nhận được hàng ngày vì
khoảng cách vận chuyển xa

9


Quản trị tài chính

2017

2.2 Mô hình Just In Time của TMV:
2.2.1, Khái quát
Mô hình tồn kho đúng lúc (JIT-Just In Time), phương pháp này còn được gọi là
phương pháp Kaban, được hãng TOYOTA (Nhật bản) phát triển vào những năm 30 của
thế kỷ 20.
Về lý thuyết, phương pháp này có số tồn kho bằng 0 vì nguyên vật liệu và các chi tiết
sản phẩm được đặt hàng trước, đúng lúc cần thiết đơn vị cung cấp mới đưa hàng đến và
sau khi sản xuất xong, hàng hoá được chở đi ngay.
Có thể thấy, ứng dụng phương pháp này đòi hỏi tổ chức và kế hoạch sản xuất phải hết
sức chính xác và chặt chẽ. Phương pháp này chỉ có thể áp dụng trong một số loại dự trữ
nào đó của doanh nghiệp và phải kết hợp chặt chẽ với các phương pháp quản lý khác,
đồng thời các yếu tố môi trường kinh doanh phải ổn định, dự báo được.
Phương pháp JIT áp dụng trong những điều kiện sau:
-

Mức độ sản xuất đều và cố định.

-

Tồn kho thấp.

-

Kích thước lô hàng nhỏ.

-

Bố trí mặt bằng hợp lý.

-

Sửa chữa và bảo trì định kỳ.

-

Sử dụng công nhân đa năng.

-

Đảm bảo mức chất lượng cao.

-

Lựa chọn người bán hàng tin cậy và nâng cao tinh thần hợp tác của các thành viên

trong hệ thống.
-

Nhanh chóng giải quyết các sự cố trong quá trình hoạt động.

-

Liên tục cải tiến.
Hệ thống JIT có một số lợi ích quan trọng như sau:
- Giảm lượng tồn kho ở tất cả các khâu: cung ứng nguyên vật liệu, sản xuất và tiêu thụ

sản phẩm.
- Giảm nhu cầu về mặt bằng.
- Tăng chất lượng sản phẩm, giảm phế phẩm và lượng sản phẩm làm lại

10


Quản trị tài chính

2017

- Giảm thời gian phân phối trong sản xuất.
- Có tính linh động cao trong phối hợp sản xuất.
- Dòng sản xuất nhịp nhàng và ít gián đoạn, chu kỳ sản xuất ngắn, do các công nhân có
nhiều kỹ năng nên họ có thể giúp đở lẫn nhau và thay thế trong trường hợp vắng mặt.
- Tăng mức độ sản xuất và tận dụng thiết bị.
- Có sự tham gia của công nhân trong việc khắc phục các sự cố của quá trình sản xuất,
từ đó nâng cao tinh thần trách nhiệm của công nhân.
- Tạo áp lực để xây dựng mối quan hệ tốt với các nhà cung cấp.
- Giảm nhu cầu lao động gián tiếp, tiết kiệm chi phí và hạ giá thành sản phẩm.
Tóm lại, JIT là hệ thống sản xuất được sử dụng chủ yếu trong sản xuất lặp lại, trong đó
sản phẩm lưu chuyển qua hệ thống được hoàn thành đúng lịch trình và có rất ít tồn kho,
do đó giúp doanh nghiệp giảm thấp chi phí, nâng cao khả năng cạnh tranh.
2.2.2, Những khó khăn khi Toyota áp dụng mô hình just in time
- Khi áp dụng mô hình Just in time các Công ty nhỏ, linh hoạt sẽ có ưu thế hơn các
Công ty lớn. Công ty lớn có bộ máy điều hành công kềnh, quan liêu, thiếu linh hoạt. Khó

thay đổi dây chuyền công nghệ do chi phí chuyển đổi lớn.
Toyota đã phải chuyển sang mở rộng hợp tác với các Công ty liên kết địa phương để
sản xuất, cung ứng các phụ tùng linh kiện trong chuỗi tạo giá trị sản phẩm. Vừa giảm giá
thành để sản phẩm cạnh tranh hơn, vừa có thể linh hoạt thay đổi qui trình khi muốn tạo
sản phẩm mới.
- Bản chất Just in time là hướng tới khách hàng, lấy khách hàng làm trọng tâm.
Nhân viên là khách hàng đầu tiên cần thỏa mãn.
Khách hàng là cộng đồng xã hội. Thành công của Doanh nghiệp không thể tách rời với
sự an toàn, ổn định và phát triển của toàn cộng đồng xã hội.
Bởi vậy toyota phải xác định hoạt động sản xuất kinh doanh phải gắn liền với trách
nhiệm xã hội, lợi ích của cộng đồng như an sinh xã hội, phúc lợi cộng đồng, văn hóa, môi
trường...
2.2.3, Những lợi ích khi toyota áp dụng mô hình Just in time:

11


Quản trị tài chính

2017

Toyota đã áp dụng mô hình này rất tốt, tạo nên một lợi thế cạnh tranh đáng kể cho
doanh nghiệp này khi
- Giảm tối đa hiện tượng tồn kho, ứ đọng vốn.
- Giảm diện tích kho bãi.
- Tăng chất lượng sản phẩm.
- Giảm phế liệu, sản phẩm lỗi.
- Tăng năng suất nhờ giảm thời gian chờ đợi.
- Linh hoạt trong thay đổi qui trình sản xuất, thay đổi mẫu mã sản phẩm.
- Công nhân được tham gia sâu trong việc cải tiến, nâng cao năng suất, chất lượng sản

phẩm.
- Giảm lao động gián tiếp.
- Giảm áp lực của khách hàng
Lợi ích lớn nhất là giảm được chi phí lưu kho với quản lý và do đó, giảm giá thành sản
phẩm. JIT được áp dụng trong suốt qui trình cho đến khi hàng được bán cho người sử
dụng cuối cùng. Trong quá trình sản xuất của Toyota, các linh kiện được đáp ứng nhu cầu
đúng lúc với số lượng cần thiết từ đó tồn kho giảm đáng kể, kéo theo giảm diện tích khó
hàng, chi phí kho bãi giảm thiểu. Số lượng hàng bán ra khớp với số lượng hàng được bổ
xung lên kệ và số lượng hàng được sản xuất tại xưởng, tránh được hiện tượng tồn kho, tồn
vốn. Hệ thống JIT cho phép hệ thống vận hành hiệu quả nhất, tránh lãng phí không cần
thiết.
Ở Nhật Bản tồn tại khá nhiều hệ thống các nhà cung cấp nhỏ, thường chỉ có qui mô gia
đình ,mỗi gia đình chuyên về chế tác một loại chi tiết nào đó, tuy qui mô nhỏ nhưng vì
sản phẩm mà mỗi gia đình phải cung cấp cũng không quá cầu kì nên họ có thể cung ứng
sp trong thời gian rất ngắn.
Dựa vào đặc điểm này, Toyota không mua trước các linh kiện về lưu kho bảo quản mà
khi sử dụng đến đâu thì đi mua từ các hộ gia đình sản xuất đến đó. Mục đích cuối cùng
của hệ thống sản xuất Toyota là gia tăng lợi nhuận bằng cách giảm chi phí. Chi phí được
giảm bằng cách loại trừ lãng phí còn lãng phí thì được phát hiện và loại trừ bởi cách sản
xuất Just-in -time (JIT). Trong bán hàng, khái niệm JIT thể hiện ở việc chỉ cung cấp sản

12


Quản trị tài chính

2017

phẩm cho bán hàng đúng bằng lượng có thể bán. Đặc trưng của nó là sản xuất nhanh
chóng thích nghi với sự thay đổi của nhu cầu. Kết quả là tồn kho thừa thành phẩm được

loại trừ.
Ở Toyota, phương tiện giúp công ty thích nghi với nhu cầu thay đổi gọi là sản xuất
phẳng. Sản xuất phẳng là việc loại trừ đến mức có thể sự khác nhau trong sản lượng sản
xuất trên một dây chuyền sản xuất
Sự khác nhau trong tổng sản lượng sản xuất ở dây chuyền lắp ráp cuối cùng ở Toyota
làm cho những nhà sản xuất các chi tiết liên quan phải giữ một lượng nhân công và tồn
kho thừa vì hệ thống kéo (Kanban) liên kết các quá trình ở Toyota với các doanh nghiệp
hợp tác bean ngoài. Để thực hiện phẳng trong tổng sản lượng mà không có lãng phí trong
quá trình, dây chuyền lắp ráp cuối cùng và tất cả quá trình phải sản xuất sản phẩm dựa
vào thời gian chu kỳ. Nghĩa là nếu mỗi quá trình trước đều sản xuất cùng một tốc độ
không quá thời gian chu kỳ trung bình thì quá trình sẽ can bằng (đồng bộ). Thời gian chu
kỳ của toàn bộ quá trình hoạt động được tính bằng cách lấy sản lượng sản xuất trung bình
hằng ngày trung bình ở dây chuyền lắp ráp cuối cùng chia cho thời gian thực sự vận hành
trong một ngày (480 phút đến 960 phút).
Tới khi toyota từng bước thống lĩnh thị trường xe thế giới, thay thế cho các hãng xe
phương tây thì các hãng xe khác bắt đầu chú ý tìm cách học tập mô hình này của họ
Thích nghi với sự gia tăng nhu cầu:
Vào cuối tháng, mỗi dây chuyền sản xuất được thông báo sản lượng trung bình hằng
ngày cho tháng tới. Thông tin này và những dữ liệu khác được tính toán bởi máy tính ở
trung bộ phận trung tâm điều hành sản xuất.
Trước đây, lịch trình sản xuất hàng tháng của mỗi quá trình sản xuất được ghi thành
lượng sản xuất trung bình hằng ngày, do đó quá trình sản xuất phải vận hành thích nghi
với thông tin mới. Ví dụ, thông thường các máy móc hoạt động chỉ khoảng 90% công suất
tối đa và mỗi công nhân vận hành khoảng 10 máy. Khi nhu cầu tăng, công ty phải thuê
thêm công nhân tạm thời và mỗi công nhân vận hành ít hơn 10 máy, công suất của máy có
thể lên đến 100%. (Tuy nhiên, cần thiết phải có máy móc sao cho những công nhân mới,
không có kỹ năng vẫn có thể vận hành thành thạo trong vòng 3 ngày). Ví dụ, ở dây

13

Quản trị tài chính

2017

chuyền lắp ráp, nếu một công nhân riêng lẻ làm một công việc trong vòng thời gian chu
kỳ 2 phút, anh ta sẽ có thể vấn đề như vậy trong vòng 1 phút nếu như số lượng công nhân
tạm thời tăng lên. Kết quả là sản lượng có thể được tăng lên gấp đôi. Phương pháp này
cũng có thể được áp dụng cho những kế hoạch tăng thêm nhân lực và công suất máy.
Toyota có thể thích nghi với sự gia tăng nhu cầu trong ngắn hạn bằng cách vào ca sớm
hay tan ca muộn hơn bình thường để lấp nay khoảng thời gian không lên lịch trình sản
xuất giữa hai ca (ca I bắt đầu lúc 8 giờ sáng và tan lúc 5 giờ chiều, ca II bắt đầu lúc 9 giờ
tối và tan lúc 6 giờ sáng). Bằng cách này Toyota có thể tăng công suất lên khoảng 37.5%
(làm thêm 6 giờ/16 giờ làm việc bình thường). Ngoài ra. Toyota còn có những cải tiến
khác nhau trong mỗi quá trình để tạo ra những thời gian thêm cho sản xuất trong suốt thời
gian nhu cầu gia tăng.
Thích nghi với sự giảm nhu cầu:
Thích nghi với sự giảm nhu cầu khó khăn hơn nhiều so với sự gia tăng nhu cầu. Trong
quá trình sản xuất, số máy do một công nhân vận hành sẽ tăng lên do công ty không thuê
những công nhân tạm thời nữa. Ở dây chuyền lắp ráp, thời gian chu kỳ sẽ gia tăng do
lượng nhu cầu giảm. Vấn đề là công ty sẽ làm gì với lượng công nhân dư? Toyota cho
rằng cho những công nhân này nghỉ ngơi thì tốt hơn là để họ sản xuất ra sản phẩm rồi
đem chúng đi tồn kho. Trong thời kỳ nhu cầu giảm, công ty có thể thực hiện một số hoạt
động như:
-

Chuyển công nhân đến những chuyền khác mà nhu cầu đang tăng giảm thời

-

giảm làm ngoài giờ
Cho công nhân đi nghỉ nhưng vẫn trả lương cho họ
Tập luyện các hoạt động hiệu chỉnh
Bảo trì và sửa chữa máy móc, cải tiến các dụng cụ sản xuất

Mặc dù mục tiêu quan trọng nhất là cải tiến quá trình để đáp ứng được nhu cầu với
lượng công nhân là tối thiểu, Toyota vẫn cho rằng việc tối thiểu số lượng máy móc là
không cần thiết. Họ cho rằng việc công suất máy đủ để đáp ứng nhu cầu tối đa và khi cần
thì thuê thêm công nhân (tạm thời hay theo mùa) khi cần sẽ giúp họ gia tăng công suất
một cách dễ dàng.

14


Quản trị tài chính

2017

2.3 Chuỗi cung ứng của doanh nghiệp.Sự tác động của chuỗi cung ứng tới việc
quản trị hàng tồn kho.
2.3.1 quá trình cung ứng
Theo lịch sử, thước đo hiệu quả dựa trên mức độ hiệu năng mà một tổ chức sử dụng
vốn và tài sản để sản xuất ra sản phẩm/dịch vụ mà có thể tối đa hoá lợi nhuận. Để đạt
được điều này, chuỗi cung ứng được xây dựng trên cơ sở tính toán các biểu đồ trao đổi tối
ưu chi phí/dịch vụ, việc tạo ra doanh số trên sản phẩm, lợi nhuận theo vùng, và tỉ lệ doanh
số/chi phí.
Môi trường kinh doanh ngày nay đang đòi hỏi chuỗi cung ứng phải được tổ chức xung
quanh khách hàng. Mỗi nút trong mạng lưới phải mang hàm lượn tri thức cần thiết để
tương tác, dự báo, và đáp ứng mỗi nhu cầu cầu và mong muốn của từng khách hàng riêng
biệt. Như vậy yêu cầu ngày nay là một chuổi cung ứng mật thiết.

Điểm cốt lõi là những giải pháp và không phải là sản phẩm/dịch vụ phải tạo thành
những giá trị cơ bản cho khách hàng. Điều này có nghĩa là chuỗi cung ứng lấy sản phẩm
làm trung tâm không bao giờ có thể thực sự tạo ra những giải pháp mà khách hàng thực
sự cần. Một chuỗi cung ứng mật thiết nỗ lực không ngừng xác định khách hàng là ai và họ
cần những giải pháp gì.
2.3.1.1. Phân khúc khách hàng
Như vậy, thuật ngữ khách hàng làm trung tâm làm một trong những phổ biến trong
quản trị hiện đại. Và nếu, ai mà không ủng hộ việc điều hành kinh doanh dựa trên nền
tảng lợi ích của khách hàng. Trên thực tế, mặc dù vậy, thì chuỗi cung ứng lại thường được
xây dựng xung quanh các mục tiêu tài chính như là phân bổ nguồn lực, dòng sản phẩm,
và lợi nhuận. Khi vấn đề nảy sinh, các công ty lại đưa ra sự phản hồi chung chung mà
thường áp dụng cho mọi khách hàng, cho dù khách hàng ấy có tạo ra lợi nhuận hay
không.
Trên lý thuyết, mạng lưới thúc đẩy bởi nhu cầu thường được cho là có thể có được
những thông tin hữu dụng về cầu, nhanh chóng tái sắp sếp kênh phân phối, và tạo ra
những giải pháp đáp ứng từng khách hàng riêng lẽ. Nhưng trong thực tế, không thể đáp
nhu cầu của từng và tất cả khách hàng. Bởi vì mạng lưới thúc đẩy bởi cầu có một chiến

15


Quản trị tài chính

2017

lược tập trung vào tiêu chuẩn hoá các dòng sản phẩm, nhu cầu dự báo, và hiệu quả tính
trên tổng giá trị các khách hàng. Một trong những bất lợi của mạng lưới thúc đẩy bởi nhu
cầu là tất cả các yêu cầu của khách hàng được đưa ra như nhau. Kết quả là giá trị của
mạng lưới được nhìn nhận như là tổng giá trị của các khách hàng cộng lại. Trên quan
điểm giải pháp sản phẩm/dịch vụ được tiêu chuẩn hoá xung quanh một một khách hàng

trung bình muốn, được đánh giá xung quanh tỷ suất bình quân lợi nhuận trên vốn. Nhưng
thực tế là , không phải tất cả khách hàng đều đem lại lợi nhuận. Do đó, lợi nhuận của một
kênh phân phân phối không phải là tổng số mà là lợi nhuận của từng cá nhân khách hàng
riêng rẽ mà nó phục vụ.
Các công ty lấy khách hàng làm trung tâm thực sự không tổ chức xung quanh các mục
tiêu chung chung mà theo xoay quanh kiến thức về mỗi phân khúc khách hàng được xác
định trước. Một chuỗi cung ứng mật thiết sẽ xác định hiệu quả dựa trên giá trị mà nó cung
cấp cho khách hàng ấy. Nó nhìn nhận tất cả nhu cầu của khách hàng như là yếu tố độc lập
và tìm cách khớp các đặc tính sản phẩm/dịch vụ với từng giá trị của khách hàng. Trong
một chuỗi cung ứng lấy khách hàng làm trung tâm, một ai đó có thể trực tiếp chịu trách
nhiệm quản lý từng phân khúc khách hàng. Điều này có nghĩa là nhà quản trị phải có kiến
thức mật thiết với cái mà khách hàng muốn. Họ luôn đưa ra những giá trị mới được thiết
kế nhằm thu hút và mở rộng lợi nhuận trên mỗi phân khúc ấy vào chuỗi cung ứng.
Do không phải tất cả khách hàng đều tạo ra lợi nhuận, nên hành động đầu tiên là tạo ra
một chuỗi cung ứng mật thiết để phân khúc khách hàng. Việc phân khúc giúp chuỗi cung
ứng phân bổ hiệu quả hơn nguồn lực.
Một cách tiếp cận hiểu quả hơn là phân khúc khách hàng theo loại giải pháp mà họ
muốn. Quan trọng là việc phân khúc này cần phải đủ chính xác để tác động của sản
phẩm/dịch vụ cung cấp đến khách hàng là có thể đo lường được. Một cách thức hữu ích
trong phạm trù này.
2.3.1.2. xác định chuổi cung ứng cho khách hàng
Các bước xác định giá trị cung cấp giá trị cho khách hàng

16


Quản trị tài chính

2017

Bước 1: Xác định giá trị cung cấp. Hoạt động chủ yếu trong giai đoạn này bao gồm xác
định hồ sơ giá trị cho mỗi phân khúc khách hàng bằng cách lập chuẩn cực hạn về dịch vụ,
gói sản phẩm/dịch vụ và sự cá biệt hoá.
Bước 2: Lên danh mục các giá trị cung cấp. Việc này bao gồm xây dựng các giải pháp
mà khách hàng mong muốn nhất bao gồm thiết kế, chi phí, dịch vụ và chất lượng.
Bước 3: Quyết định phạm vị cộng tác. Ở bước này, quyết định làm cách nào các năng
lực và nguồn lực của chuỗi cung ứng có thể tích hợp giúp tạo ra, tìm kiếm, và chuyển giao
danh mục giá trị cung cấp.
Bước 4: Đảm bảo khách hàng sẵn sàng sử dụng. Trước khi triển khai rộng rãi giá trị
cung cấp, cần đánh giá nguồn khách hàng của những giá trị này và đảm bảo họ sẽ sử dụng
nó.
Bước 5: Phát triển hệ thống thước đó giá trị. Thước đo hiệu quả cần được xây dựng
ngay khi việc tung ra danh mục giá trị cung cấp. Thước đo này giúp người lập kế hoạch
của công ty đánh giá hiệu quả và đưa ra các cải thiện tiếp theo.
2.3.1.3 Nguyên nhẫn dẫn đến rủi ro trong hoạt động cung ứng
Tính biến thiên hay không chắc chắn trong chuỗi cung ứng có thể là kết quả từ nhiều
sự việc (như gián đoạn của thiết bị máy móc quan trọng hay nguyên liệu, xe trệch đường
ray hay một dự báo không chính xác) mà có thể gây tác động ở rất nhiều mức độ khác
nhau. Các chuyên gia đã xếp rủi ro trong chuỗi cung ứng thành các nhóm: thiết kế, chất
lượng, chi phí, sự sẵn sàng, khả năng sản xuất, cung, tài chính, pháp luật, môi trường, sức
khỏe và sự an toàn. Ngoài ra, chuỗi cung ứng của các công ty còn phải đối mặt với những
yếu tố bên ngoài không thuận lợi như:
 Sự tăng nhanh của các hoạt động thuê ngoài đã ngày càng làm cho chuỗi cung ứng
của các công ty ngày càng phức tạp hơn do nhiều nhà cung cấp hơn ở các quốc gia khác
nhau, cùng với viêc nhu cầu ngày càng tăng của khách hàng ở phạm vi toàn cầu. Ngoài ra,
sự phụ thuộc nhiều vào các nhà cung ứng không chuyên nghiệp cũng sẽ đêm đến những
rủi ro cho các công ty. Năm 1997, Toyota cũng phải ngưng sản xuất 20 ngày liên tục do sự
cố cháy ở nhà cung cấp hệ thống thắng thuỷ lưc duy nhất. Theo Toyota thì chi phí cho

17

Quản trị tài chính

2017

việc ngưng sản xuất này vào khoảng 195 triệu đôla cùng với doanh thu khoảng 325 triệu
đôla bị mất.
 Nền kinh tế ngày càng không ổn định với các chu kì kinh tế xuất hiện ngày càng
nhiều. Khi nền kinh tế trở nên yếu đi thì nhu cầu cho các sản phẩm ngày càng giảm và
nếu như công ty đang phải sở hữu một lượng tồn kho lớn thì thì sẽ phải đối mặt với sự
thiệt hại về kinh tế nặng nề
 Nhu cầu của khách hàng nhìn chung ngày càng cao và khắc khe hơn đã đặt ra
thách thức cho chuỗi cung ứng của công typhải nhanh hơn trong việc đưa sản phẩm ra thị
trường cùng với tỷ lệ cao hơn về sự sẵn sàng sản phẩm cho người tiêu dùng lựa chọn.
 Thiên tai, những yếu tố môi trường và hoả hạn ảnh hưởng lớn đến chuỗi cung ứng
toàn cầu. Đây cũng là những rủi ro ảnh hưởng nặng nề nhất đến chuỗi cung ứng và hoạt
động cung ứng của các doanh nghiệp Việt Nam nói riêng và thế giới nói chung. Thiếu hẳn
nguồn nhân lực có trình độ cao. Nghành logistics Việt Nam đang thiếu nguồn nhân lực có
kinh nghiệm và trình độ cao. Đây là thách thức không chỉ đối với quốc gia mà còn đối với
các tập đoàn đa quốc gia đang hoạt động tai Việt Nam, bởi vì rất khó cho họ để họ có thể
tìm được người thực sự cần.
 Ngoài ra, các yếu tố như vi phạm bản quyền hay sự biến động của ngoại tệ cũng là
những rủi ro ảnh hưởng đến hoạt động của chuỗi cung ứng.
2.3.2. Quá trình sản xuất
Những năm 1970, quy trình sản xuất theo mô hình JIT được hoàn thiện và được Toyota
Motors áp dụng. Trong công cuộc công nghiệp hoá sau Đại chiến thế giới thứ 2, nước
Nhật thực hiện chiến lược nhập khẩu công nghệ nhằm tránh gánh nặng chi phí cho nghiên
cứu và phát triển (R&D) và tập trung vào việc cải thiện quy trình sản xuất (kaizen). Mục
tiêu của chiến lược này là nâng cao chất lượng và độ tin cậy của sản phẩm. Eiji Toyoda và

Taiichi Ohno của Toyota Motor đã phát triển một khái niệm hệ thống sản xuất mới, mà
ngày nay được gọi là Hệ thống SX Toyota. Nhiều nhà nghiên cứu cho rằng nước Nhật có
được ngày hôm nay xuất phát từ nền tảng sản xuất dựa trên hệ thống tuyệt với đó. Do
TMV là một phần của tập đoàn Toyota nên quá trình sản xuất được áp dụng JIT trong sản
xuất.

18


Quản trị tài chính

2017

Để thử cùng tìm hiểu JIT trong hệ thống sản xuất Toyota, trước hết cần phân biệt được
hai khái niệm sản xuất truyền thống là tinh xảo (craft) và đại trà (mass). Sản xuất tinh xảo
thường sử dụng các công nhân cực kỳ lành nghề cùng với những công cụ đơn giản nhưng
linh hoạt (đặc biệt trong các ngành nghề thủ công) để tạo ra từng sản phẩm theo ý khách
hàng. Chất lượng của hình thức sản xuất này có lẽ khỏi cần phải bàn, tuy nhiên giá thành
dẫn tới giá bán rất cao là yếu tố làm thu hẹp thị trường. Cũng vì thế mà sản xuất đại trà đã
ra đời, đánh dấu một bước phát triển trong sản xuất đầu thế kỷ 20.
Sản xuất đại trà sử dụng công nhân có tay nghề bậc trung vận hành các máy công
nghiệp đơn năng, tạo ra các sản phẩm được tiêu chuẩn hoá với số lượng rất lớn. Vì giá trị
máy móc cũng như chi phí tái thiết kế rất đắt tiền nên nhà sản xuất đại trà luôn cố gắng
giữ các tiêu chuẩn thiết kế sản phẩm càng lâu càng tốt. Kết quả là giá thành kéo theo giá
bán giảm. Tuy nhiên tác phong công nghiệp làm cho công nhân nhàm chán và mất động
lực làm việc.
Toyota Motor đã kết hợp 2 phương thức sản xuất tinh xảo và đại trà, loại bỏ các yếu
điểm về giá thành và sự chặt chẽ công nghiệp, cho ra đời một phương thức sản xuất mới
với đội ngũ công nhân có tay nghề cao được trang bị hệ thống máy móc linh hoạt, đa
năng, có khả năng sản xuất với nhiều mức công suất. Phương thức này được đánh giá là

sử dụng ít nhân lực hơn, ít diện tích hơn, tạo ra ít phế phẩm hơn, và sản xuất được nhiều
loại sản phẩm hơn hình thức sản xuất đại trà.
Nền tảng của hệ thống sản xuất Toyota dựa trên khả năng duy trì liên tục dòng sản
phẩm trong các nhà máy nhằm thích ứng linh hoạt với các thay đổi của thị trường, chính
là khái niệm JIT sau này. Dư thừa tồn kho và lao động được hạn chế tối đa, qua đó tăng
năng suất và giảm chi phí. Bên cạnh đó, mặc dù khả năng giảm thiểu chi phí là yêu cầu
hàng đầu của hệ thống, Toyota đã đưa ra 3 mục tiêu phụ nhằm đạt được mục tiêu chính
yếu đó:
- Kiểm soát chất lượng: giúp cho hệ thống thích ứng hàng tháng hay thậm chí hàng
ngày với sự thay đổi của thị trường về số lượng và độ đa dạng.
- Bảo đảm chất lượng: đảm bảo mỗi quy trình chỉ tạo ra các đơn vị sản phẩm tốt cho
các quy trình tiếp theo.
- Tôn trọng con người: vì nguồn nhân lực phải chịu nhiều sức ép dưới nỗ lực giảm
thiểu chi phí.

19


Quản trị tài chính

2017

Trong quy trình lắp ráp ô tô, các linh kiện phải được các quy trình khác cung cấp đúng
lúc với đúng số lượng cần thiết. Từ đó, tồn kho sẽ giảm đáng kể kéo theo việc giảm diện
tích kho hàng. Kết quả là chi phí cho kho bãi được triệt tiêu, tăng tỷ suất hoàn vốn. Tuy
nhiên, trong một ngành công nghiệp phức tạp như ngành ô tô, việc áp dụng JIT vào tất cả
các quy trình là điều rất kho khăn. TMV đã thực hiện theo hướng ngược lại, tức là công
nhân của quy trình sau sẽ tự động lấy các linh kiện cần thiết với số lượng cần thiết tại
từng quy trình trước đó. Va như vậy, những gì mà công nhân quy trình trước phải làm là
sản xuất cho đủ số linh kiện đã được lấy đi.

Kanban là một hệ thống thông tin nhằm kiểm soát số lượng linh kiện hay sản phẩm
trong từng quy trình sản xuất. Mang nghĩa một nhãn hay một bảng hiệu, mỗi kanban được
gắn với mỗi hộp linh kiện qua từng công đoạn lắp ráp. Mỗi công nhân của công đoạn này
nhận linh kiện từ công đoạn trước đó phải để lại 1 kamban đánh dấu việc chuyển giao số
lượng linh kiện cụ thể. Sau khi được điền đầy đủ từ tất cả các công đoạn trong dây truyền
sản xuất, một kamban tương tự sẽ được gửi ngược lại vừa để lưu bản ghi công việc hoàn
tất, vừa để yêu cầu linh kiện mới. Kanban qua đó đã kết hợp luồng đi của linh kiện với
cấu thành của dây truyền lắp ráp, giảm thiểu độ dài quy trình.
Kanban được áp dụng với 2 hình thức:
- Thẻ rút (withdrawal kanban): chi tiết về chủng loại và số lượng sản phẩm mà quy
trình sau sẽ rút từ quy trình trước.
- Thẻ đặt (production-ordering): chi tiết về chủng loại và số lượng sản phẩm mà quy
trình sau phải sản xuất.
Sau Nhật, JIT được 2 chuyên gia TQM (Total Quality Manufacturing) la Deming và
Juran phát triển ở Bắc Mỹ. Từ đó mô hình JIT lan rộng trên khắp thế giới. JIT là một triết
lý sản xuất với mục tiêu triệt tiêu tất cả các nguồn gây hao phí, bao gồm cả tồn kho không
cần thiết và phế liệu sản xuất. Tóm lại, JIT tạo ra các lợi điểm sau:
- Giảm các cấp độ tồn kho bán thành phẩm, thành phẩm và hàng hoá.
- Giảm không gian sử dụng.
- Tăng chất lượng sản phẩm, giảm phế liệu và sản phẩm lỗi.
- Giảm tổng thời gian sản xuất.
- Linh hoạt hơn trong việc thay đổi phức hệ sản xuất.
- Tận dụng sự tham gia của nhân công trong giải quyết vấn đề.
- Áp lực về quan hệ với khách hàng.
- Tăng năng suất và sử dụng thiết bị.

20


Quản trị tài chính

2017

- Giảm nhu cầu về lao động gián tiếp.
Cùng với sự phát triển như vũ bão của công nghệ truyền thông thông tin, JIT đã trở
thành khả năng cạnh tranh phải có đối với bất cứ doanh nghiệp nào.
Ngày này công ty TMV sản xuất dựa trên hai trụ cột không thể tách rời, đó là
Thứ 1: Sản xuất đúng thời điểm
Nói một cách ngắn gọn và dễ hiểu về TPS thì có thể dựa vào hai trụ cột chính: Just in
time (JIT) và Jidoka. JIT là một loạt các nguyên tắc, công cụ và kỹ thuật hỗ trợ tối đa vào
quá trình sản xuất và phân phối sản phẩm đúng số lượng và đảm bảo trong thời hạn nhất
định với mục đích rút ngắn thời gian sản xuất và giảm lãng phí. Thực chất, JIT là một
công nghệ quản lý sản xuất toàn diện, nhằm duy trì một hoạt động liên tục, có hệ thống và
thích ứng với sự thay đổi của nhu cầu tiêu dùng một cách linh hoạt.
Để thực hiện quá trình sản xuất đúng thời điểm, chỉ những chi tiết tốt nhất mới được di
chuyển sang khâu tiếp theo và sản xuất không được vượt mức quy định. Nhờ thế, lượng
tồn kho không cần thiết sẽ bị xoá bỏ hoàn toàn, nhà máy sẽ không cần đến việc tạo ra các
nhà kho và giảm bớt được chi phí lưu kho, gọi là nguyên tắc vận hành Kanban - Kanban
là dụng cụ chỉ thị sản xuất và vận chuyển dưới dạng một tấm thẻ ghi thông tin, hỗ trợ cho
việc lập kế hoạch và kiểm soát sản xuất, đặc biệt là kiểm soát hàng dự trữ. Đó là mục tiêu
giảm thiểu hàng tồn kho, tránh lãng phí, hao hụt trong sản xuất.
Thứ 2: Tự kiểm soát lỗi (Jidoka)
Cũng với vai trò tự động hóa nhưng Jidoka không cần người phụ trách phaả đứng giám
sát khi máy đang hoạt động bởi đây là bộ máy kiểm soát lỗi có cài đặt một thiết bị tự động
dừng. Nhờ đó, dây chuyền saả xuất có thể tự kiểm soát trục trặc, nhận biết được sự cố bất
thường trong máy móc và dây chuyền sản phẩm. Nó sẽ hoạt động liên tục và chỉ dừng
trong trường hợp sự cố thiết bị, lỗi chất lượng hoặc bởi người điều khiển trong dây
chuyền.
Thêm một biện pháp kiểm soát lỗi, tại các phân xưởng đều treo một bảng đèn hiển thị
Andon. Người giám sát có thể quan sát trực tiếp và nhận biết những nơi xảy ra lỗi bất

thường, đồng thời là đầu mối thông tin nhằm thúc giục những hoạt động cần thiết của
người liên quan. Ngoài ra, Andon còn hiển thị tiến độ và chỉ thị sản xuất như kiểm tra
chất lượng, thay dụng cụ cắt, vận chuyển hàng... Nhờ vậy, chất lượng được đảm bảo ngay

21


Quản trị tài chính

2017

tại từng công đoạn, phát hiện ra lỗi tại các quá trình, phòng tránh những sự cố của máy
móc cũng như tiết kiệm nhân công.

PHẦN III: KẾT LUẬN
Dù bạn có kinh doanh trong lĩnh vực nào thì dự trữ quá nhiều hàng tồn kho cũng là một
điều nên tránh. Nó làm bạn tốn chi phí, dịch vụ để bảo quản kho, bạn phải đóng thuế tính
trên từng sản phẩm chưa bán được, và mua bảo hiểm với giá cao hơn. Theo tính toán thì 1
doanh nghiệp bán lẻ thường phải tốn từ 20% đến 30% cho chí phí lưu kho lưu bãi.
Khi bạn đối mặt với tình trạng dư thừa hàng tồn kho, một hành động mà bạn hay nghĩ
tới ban đầu là giảm giá và thanh lý chúng. Đương nhiên trong bảng báo cáo tài chính, bạn
phải ghi nguyên giá tài sản, nhưng thực ra bạn phải giảm 15% đến 25% để trành tình
trạng ứ đọng hàng hóa, bạn phải chịu 1 khoản lỗ. Mặc dù đây không phải là giải pháp tốt
nhất, nhưng nó giúp bạn lấy được 1 phần vốn đã bỏ ra, còn hơn là duy trì tình trạng này
với những chi phí phát sinh.

22


Quản trị tài chính

2017

Một cách khác để tránh tình trạng này là đặt 1 lượng hàng ít hơn dự tính, nhưng nó lại
đứng trước 1 nguy cơ cung không đủ cầu. Do đó, cần thiết phải dự đoán chính xác lượng
cầu và chỉ đặt sản xuất đối với những hàng hóa mà bạn chắc chắn mình sẽ tiêu thụ được.
Việc qaunr trị hàng tồn kho tốt là một trong những hỗ trợ quan trọng giúp doanh
nghiệp phát triển, tăng lợi nhuận và giảm giá thành, và tăng uy tín của doanh nghiệp

23