Dựa vào học thuyết tạo động lực cho người lao động thực hiện tại công ty TNHH MTV da giầy hải phòng

DỰA VÀO HỌC THUYẾT TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO
ĐỘNG THỰC HIỆN TẠI CÔNG TY TNHH MTV DA GIẦY HẢI
PHÒNG.

MỤC LỤC
Trang
Lời mở đầu
3
Phần 1: Hai học thuyết cơ bản về tạo động lực cho người lao động, Học
4
thuyết Maslow và Frederic Herzberg
1.Lý Thuyết Hệ Thống Nhu Cầu Của Maslow
4
2. Học thuyết về Hệ thống hai yếu tố của Frederic Herzberg
6
3. Mối quan hệ giữa hai học thuyết trên
6
Phần 2: Vận dụng các học thuyết để phân tích động cơ làm việc tại
7
Công ty TNHH MTV Da Giầy Hải Phòng
1. Giới thiệu chung về Công ty TNHH MTV Da Giầy Hải Phòng
7
1.1.Quá trình hình thành và phát triển
7
1.2 Những vấn đề tiêu cực về động cơ làm việc hiện nay tại Công ty TNHH
7
MTV Da Giầy Hải Phòng:
2. Những nhân tố chủ yếu tác động tới động cơ làm việc của cán bộ
8
công nhân viên:
2.1. Các yếu tố thuộc về bản thân người lao động

8
2. 2. Yếu tố thuộc về công việc
8
3. Các yếu tố thuộc về tổ chức, môi trường làm việc
9
3.1 Tổ chức ở một số phòng ban.
9
3.2 Hệ thống trả công trong doanh nghiệp.
9
3.3 Môi trường, điều kiện làm việc.
9
3.4. Chính sách đào tạo
10

1


4. Các yếu tố động viên:
5. Đề xuất giải pháp nhắm nâng cao động cơ làm việc tại Công ty
TNHH MTV Da Giầy Hải Phòng
5.1. Mục tiêu của giải pháp:
5.2. Bố trí sắp xếp lại tổ chức của một số phòng ban chuyên môn
5.3. Cải thiện các chính sách, môi trường làm việc nhằm thỏa mãn tối đa
các nhu cầu:
5.3.1 Chính sách về tiền lương, thu nhập:
5.3.2. Mối quan hệ với cấp trên:
5.3.3 Chính sách đào tạo:
5.3.4 Các mối quan hệ và không khí làm việc:
6. Tăng cường các yếu tố động viên, khích lệ:
6.1 Động viên từng nhân viên:

6.2. Động viên tập thể / nhóm:
Kết Luận
LỜI MỞ ĐẦU

10
10
10
10
11
11
11
11
12
12
12
12
14

Để tồn tại, phát triển bền vững trong cuộc cạnh tranh gay gắt trên thị trường
ngày nay, các doanh nghiệp luôn tìm cách nâng cao năng suất lao động và hiệu quả
kinh doanh. Năng suất lao động là hàm số của năng lực và động lực lao động của người
lao động. Do đó nếu doanh nghiệp nào biết cách tạo cho những người lao động động
lực trong công việc thì doanh nghiệp đó chẳng những nâng cao được năng suất lao
động, mà còn làm cho người lao động gắn bó với doanh nghiệp và đóng góp nhiều hơn
vào kết quả kinh doanh. Công ty TNHH MTV Da Giầy Hải Phòng là doanh nghiệp
được thành lập từ năm 1959 nhưng lãnh đạo Công ty đã rất quan tâm tới vấn đề tạo
động lực và thực hiện một số biện pháp song tới nay vẫn chưa mang lại kết quả như
mong đợi. Để tìm hiểu, đánh giá những mặt được và chưa được, nguyên nhân của
những tồn tại và đề ra các biện pháp nhằm cải thiện những vấn đề nôi dung chưa tích
cực trên với mong muốn có thể giúp lãnh đạo Công ty nâng cao năng lực và động cơ

làm việc cho người lao động tại đây
Kết cấu bài viết gồm 02 phần:
Phần 1: Hai học thuyết cơ bản về tạo động lực cho người lao động, Học thuyết
Maslow và Frederic Herzberg
Phần 2: Vận dụng các học thuyết để phân tích động cơ làm việc tại Công ty
TNHH MTV Da Giầy Hải Phòng.
2


Phần 1: Hai học thuyết cơ bản về tạo động lực cho người lao động, Học thuyết
Maslow và Frederic Herzberg
Trong quá trình điều hành doanh nghiệp, nhà quản lý hay nhà lãnh đạo tạo
động lực làm việc cho nhân viên bằng cách thực hiện các hành vi hoặc sử dụng một
công cụ nào đó (bằng vật chất và tinh thần) nhằm thúc đẩy cấp dưới đem hết khả
năng làm việc với nỗ lực cao nhất nhằm thực hiện mục đích của công ty. Điều này
không đơn giản, đặc biệt đối với các doanh nghiệp quy mô lớn, với nguồn nhân lực
đồ sộ, bởi con người là một thực thể vô cùng phức tạp và khó nắm bắt. Việc tiếp cận
các thuyết tạo động lực của các chuyên gia kinh tế, nhà tâm lý học hay các lý thuyết
gia về quản trị hàng đầu trên thế giới là một cơ sở giúp lãnh đạo doanh nghiệp có cơ
sở để lựa chọn và vận dụng những phương thức khích lệ nhân viên một cách hợp lý
nhất.
Có rất nhiều các học thuyết về tạo động lực, mỗi một học thuyết đi sâu vào
từng khía cạnh và khai thác các mặt khác nhau của các yếu tố tác động. Các nhà
quản lý phải linh hoạt trong vận dụng những học thuyết nào và vận dụng như thế nào
cho phù hợp với hoàn cảnh Doanh nghiệp, doanh nghiệp mình để từ đó có thể thực

3


hiện được một cach có hiệu quả các chính sách quản lý nguồn nhân lực. Trong phạm

vi bài tập của mình em xin lựa chọn hai học thuyết về tạo động lực làm việc sau:
1.Lý Thuyết Hệ Thống Nhu Cầu Của Maslow
Hệ thống nhu cầu do Abraham Maslow xây dựng nên là một trong những mô hình
được sử dụng rộng rãi nhất trong nghiên cứu về động cơ cá nhân. Nhu cầu của cá
nhân rất phong phú và đa dạng, do vậy để đáp ứng được nhu cầu đó cũng rất phức
tạp. Để làm được điều này Maslow đã chỉ ra rằng người quản lý cần phải có các biện
pháp tìm ra và thoả mãn nhu cầu người lao động, khi đó sẽ tạo ra được động lực cho
người lao động và ông nhấn mạnh rằng trong mỗi con người bao giờ cũng tồn tại
một hệ thống phức tạp gồm 5 nhóm nhu cầu (hình 1 ). Đó là:

Hình 1
1. Nhu cầu sinh lý ( sinh học).
2. Nhu cầu an toàn.
3. Nhu cầu xã hội.
4. Nhu cầu tôn trọng.
5. Nhu cầu tự thể hiện bản thân.
Theo lý thuyết này nhu cầu con người xuất hiện theo thứ bậc từ thấp đến cao. Khi
nhu cầu thấp được thoả mãn thì nhu cầu cao hơn sẽ xuất hiện. Ban đầu là các nhu
cầu về sinh lý, tiếp theo là đến các nhu cầu về an toàn xã hội, nhu cầu tôn trọng và tự
hoàn thiện mình.
1. Nhu cầu sinh lý: nằm ở cấp thấp nhất trong hệ thống. Đây là những nhu cầu
mà con người luôn cố gắng để thoả mãn trước tiên. Bởi nó là nhu cầu duy trì
sự tồn tại tự nhiên của cơ thể nó bao gồm các yếu tố: ăn, ở, mặc, nghỉ ngơi,
duy trì nòi giống... các nhu cầu này xuất hiện sớm nhất, nó chi phối những

4


mong muốn của con người, do đó con người sẽ tìm mọi cách để thoả mãn rồi
để đạt đến những nhu cầu cao hơn.

2. Nhu cầu an toàn: Đây là nhu cầu sẽ xuất hiện tiếp theo khi nhu cầu sinh lý
được thoả mãn. Ở mức nhu cầu này con người sẽ có những phản ứng lại đối
với những dấu hiệu nguy hiểm, có nguy cơ đe doạ đến bản thân, người lao
động sẽ không thích làm việc trong những điều kiện nguy hiểm mà thích được
làm việc trong những điều kiện an toàn.
3. Nhu cầu giao tiếp : Khi các nhu cầu sinh lý, an toàn được thoả mãn thì tiếp
theo là các nhu cầu về tình cảm sự thương yêu, tình đồng loại... Con người sẽ
cảm thấy trống vắng khi thiếu bạn bè, người thân trong gia đình và họ sẽ cố
gắng tìm hiểu mọi người chung quanh.
4. Nhu cầu được tôn trọng: Nhu cầu này bao gồm cả việc cần hay mong muốn
có được giá trị cao cả của tự động hoặc kích thích và tôn trọng của người
khác. Maslow đã chia ra làm hai loại.
o

Các loại mong muốn về sức mạnh, sự đạt được, thẩm quyền, lòng tin
đối với mọi người, đối với độc lập tự do.

o

Loại có mong muốn về thanh danh, uy tín, địa vị, thống trị, được chú ý,
được thể hiện mình...

5. Nhu cầu tự hoàn thiện mình: Maslow cho rằng: “mặc dù tất cả các nhu cầu
trên được thoả mãn, chúng ta vẫn cảm thấy sự bất mãn mới và sự lo lắng sẽ
xuất hiện, từ khi các nhu cầu cá nhân đang làm những công việc mà phù hợp
với mình”. Như thế rõ ràng nhu cầu này xuất hiện khi đã có sự thoả mãn nhu
cầu thấp hơn nó. Ta thấy rằng không phải trong cùng một thời kỳ mọi người
đều xuất hiện những nhu cầu như nhau, mà ở từng thời điểm thì mọi người
khác nhau có nhu cầu khác nhau. Nhưng về nguyên tắc các nhu cầu thấp hơn
phải được thoả mãn trước khi được khuyến khích được thoả mãn các nhu cầu

ở bậc cao hơn.
Nhà quản trị sẽ tạo ra động cơ thúc đẩy người lao động làm việc tốt hơn, giúp họ yên
tâm với công việc hơn bằng cách thoả mãn những nhu cầu hiện tại của họ. Nhưng
điều quan trọng đối với nhà quản trị là phải thực hiện phương châm “đói cho ăn,

5


khát cho uống”, tức là phải tìm hiểu xem nhân viên của mình đang ở cấp nhu cầu
nào, từ đó mới đưa ra được cách giải quyết hợp lý.
2. Học thuyết về Hệ thống hai yếu tố của Frederic Herzberg.
Học thuyết này dựa trên cơ sở quan điểm tạo động lực là kết quả của sự tác động của
nhiều yếu tố. Trong đó có các yếu tố tạo nên sự thoả mãn và không thoả mãn. Bản
thân mỗi yếu tố đều bao gồm cả hai mặt trên tuỳ thuộc vào việc nó được thực thi như
thế nào, được đáp ứng như thế nào để thấy rõ bản chất của các yếu tố. Học thuyết
này được phân ra làm hai yếu tố có tác dụng tạo động lực là:
Nhóm yếu tố thúc đẩy: Đó là các nhân tố tạo nên sự thoả mãn, sự thành đạt, sự thừa
nhận thành tích, bản thân công việc của người lao động, trách nhiệm và chức năng
lao động sự thăng tiến. Đây chính là năm nhu cầu cơ bản của người lao động khi
tham gia làm việc. Đặc điểm nhóm này là nếu không được thoả mãn thì dẫn đến bất
mãn, nếu được thoả mãn thì sẽ có tác dụng tạo động lực.
Nhóm yếu tố duy trì: Đó là các yếu tố thuộc về môi trường làm việc của người lao
động, các chính sách chế độ quản trị của Doanh nghiệp, tiền lương , sự hướng dẫn
công việc, các quan hệ với con người, các điều kiện làm việc. Các yếu tố này khi
được tổ chức tốt thì nó có tác dụng ngăn ngừa sự không thoả mãn đối với công việc
của người lao động.
3. Mối quan hệ giữa hai học thuyết trên.
Từ cơ sở lý luận trên ta có thể nhận thấy mối quan hệ giữa hai học thuyết (Học
thuyết Nhu Cầu và Động Cơ của Maslow và Học thuyết hai yếu tố của Frederic
Herzberg) Mối quan hệ đó có thể thể hiện qua sơ đồ sau. (Hình 2)

Hình 2.
- Maslow đã chỉ ra trong mỗi con người luôn có nhu cầu và nó được chia
thành 5 nấc thang từ thấp đến cao.
6


- Herzberg lại nhấn mạnh 2 yếu tố là thúc đẩy và duy trì.
Khi con ngưòi đã thỏa mãn yếu tố này rồi thì trong họ sẽ nảy sinh nhu cầu khác cao
hơn nhu cầu trước đó. Tuy nhiên để thoả mãn tiếp được nhu cầu cao đó thì một vấn
đề đặt ra là vẫn phải duy trì được nhu cầu trước đó. Khi đó mục tiêu họ đặt ra là thoả
mãn nhu cầu cao hơn. Nhu cầu và động cơ của họ kết hợp với mục tiêu mà họ đặt ra
sẽ tạo thành hành vi của họ. Vì thế nếu trong một doanh nghiệp, chế độ chính sách
mà đảm bảo tốt cho người lao động thì sẽ kích thích người lao động hăng say làm
việc. Hành vi của họ sẽ có tác động tích cực đến quá trình hoạt động của Doanh
nghiệp. Mặt khác nếu chế độ chính sách của doanh nghiệp mà không thỏa mãn được
nhu cầu cho người lao động thì sẽ không thể kích thích họ hăng say làm việc được.
Phần 2: Vận dụng các học thuyết để phân tích động cơ làm việc tại Công ty
TNHH MTV Da Giầy Hải Phòng.
1. Giới thiệu chung về Công ty TNHH MTV Da Giầy Hải Phòng
1.1.Quá trình hình thành và phát triển
Công ty TNHH MTV Da Giầy Hải Phòng là một doanh nghiệp lớn của ngành sản
xuất giầy dép của Thành phố, có truyền thống 53 năm chuyên sản xuất kinh doanh
mặt hàng giầy da xuất khẩu. Nhờ có những chủ trương chính sách phát triển kinh tế
- xã hội, đặc biệt là những chủ trương chính sách phát triển kinh tế đối ngoại, mở
rộng hợp tác đầu tư của Đảng, đã tạo điều kiện thuận lợi cho các doanh nghiệp liên
doanh và gia công. Cơ cấu tổ chức của Công ty hiện nay có 9 phòng, ban nghiệp vụ
và 08 xưởng sản xuất liên doanh và gia công với các đối tác Đài Loan và Nhật Bản,
xuất khẩu mỗi năm từ 4 - 5 triệu sản phẩm các loại, sang các nước trong khối EU và
Mỹ.

1.2 Những vấn đề tiêu cực về động cơ làm việc hiện nay tại Công ty TNHH
MTV Da Giầy Hải Phòng:
- Doanh thu Công ty từ năm 2009 trở về trước liên tục tăng theo xu hướng năm sau
cao hơn năm trước tuy mức tăng không cao; từ năm 2010 đến 2011 doanh thu giảm,
mặc dù do tác động của thị trường và khủng hoảng kinh tế thế giới dẫn đến nhu cầu
tiêu dùng giảm nhưng nếu tính tỷ lệ doanh thu/số người lao động thì rõ ràng năng
suất lao động đang giảm sút nghiêm trọng. Điều này đã tác động xấu đến kết quả
kinh doanh của công ty trong hiện tại và tương lai, đó là tiến độ xuất hàng luôn bị
7


chậm chễ, khách hàng phàn nàn, bị phạt hợp đồng và một số đơn hàng đã bị hủy bỏ,
uy tín, thương hiệu của Công ty giảm sút.
- Kết quả làm việc của các phòng ban kém hiệu quả: bằng chứng là các kế hoạch
giao đều không hoàn thành và luôn tìm lý do đề xin kéo dài kế hoạch thực hiện.
- Nhân viên một số phòng không thích trao đổi với trưởng phòng, quan hệ bất hòa,
người giỏi và có kinh nghiêm tìm cách xin chuyển khỏi Công ty, người mới vào thì
không nỗ lực làm việc; không tạo ra được các nhóm làm việc hiệu quả vì mục tiêu
chung.
- Giữa các phòng ban không có sự hợp tác, không trao đổi công việc thường xuyên
để cùng nhau hoàn thành công việc; luôn tìm lý do để đổ lỗi cho nhau.
2. Những nhân tố chủ yếu tác động tới động cơ làm việc của cán bộ công nhân
viên:
Công ty là đơn vị có lực lượng cán bộ công nhân viên rất đông đảo và đa dạng ngành
nghề nên có rất nhiều yếu tố tác động đến động lực làm việc của cán bộ, công nhân
viên. Để có thể đánh giá cụ thể các yếu tố tác động đến động cơ làm việc, chúng ta
tạm phân thành 3 nhóm đối tượng ở trong Công ty:
- Nhóm 1: người lao động là công nhân trực tiếp làm việc tại các xưởng sản xuất.
- Nhóm 2: người lao động làm việc ở các phòng chuyên môn không có sự thay đổi
về nhiệm vụ.

- Nhóm 3: người lao động làm việc ở các phòng, bộ phận thiết kế và tạo mẫu mới
nơi có nhiều thay đổi về nhiệm vụ và chủ yếu là các kỹ sư, chuyên gia thiết kế, tạo
mẫu.
Đối tượng thuộc nhóm 3 hiện là nhóm đối tượng động cơ làm việc thấp nhất.
2.1. Các yếu tố thuộc về bản thân người lao động
- Đối tượng nhóm 1 là công nhân trực tiếp sản xuất, nhu cầu của họ là có được công
việc ổn định, tiền lương đủ họ chi tiêu trang trải cuộc sống bình thường, được tham
gia đóng bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế,…muốn gắn bó lâu dài với Công ty. Hiện
nay Công ty đang đảm bảo cho họ những nhu cầu này và họ có động cơ làm việc tốt.
- Đối tượng nhóm 2: là nhóm các nhân viên ở các phòng ban nghiệp vụ được thành
lập theo quy mô tổ chức của Công ty. Họ khó có cơ hội tìm việc bên ngoài, mức

8


lương của họ ổn định và ngang bằng với mức lương bên ngoài nên họ muốn gắn bó
lâu dài với Công ty.
- Đối tượng là nhóm 3: là các nhân viên Phòng Kỹ thuật, thiết kế và tạo mẫu, họ
không kêu ca gì nhiều về tiền lương. Họ muốn có được môi trường làm việc cởi mở,
được giao tiếp với mọi người. Những công việc họ đang làm phải được mọi người
biết đến và ghi nhận, họ cần mọi người tôn trọng. Họ có nhiều cơ hội tìm kiếm việc
làm bên ngoài Công ty với tiền lương cao hơn.
2. 2. Yếu tố thuộc về công việc. Trong ngành sản xuất giầy dép và kinh doanh dịch
vụ thương mại công việc phức tạp, mặc dù vậy người lao động đã tìm đến và coi như
là công việc họ mong muốn. Tuy nhiên để công việc trở nên hấp dẫn đối với họ cần
phải có sự ủng hộ của lãnh đạo, những phần thưởng,…
Việc thăng tiến cũng là nhu cầu của người lao động. Họ mong muốn được chuyển
lên một vị trí cao hơn. Tuy nhiên đối với những người làm công tác kỹ thuật thiết kế,
tạo mẫu sự thăng tiến đối với họ là sự phát triển về nghề nghiệp thông qua nỗ lực
của bản thân và chính sách đào tạo của Công ty.

3. Các yếu tố thuộc về tổ chức, môi trường làm việc
3.1 Tổ chức ở một số phòng ban.
- Đối với đối tượng là nhóm 1 và 2 thuộc các đơn vị đã tồn tại từ trước đó nên về cơ
cấu tổ chức là tương đối hợp lý. Trong đơn vị có bảng mô tả công việc rõ ràng, quá
trình thực hiện công việc được tổ chức theo nhóm, mọi người đều làm việc theo
nhóm để đạt được hiệu quả công việc theo mục tiêu đề ra.
- Đối tượng thuộc nhóm 3: là các phòng mới thành lập hoặc bổ sung thêm nhiều
nhiệm vụ mới. Số lượng nhận viên trong phòng đông nhưng không được phân thành
nhóm nhỏ phù hợp với chuyên môn công việc cũng như quy mô quản lý, đặc biệt là
chưa có bản mô tả công việc rõ ràng, Trưởng phòng là người được Tổng Giám đốc
Công ty bổ nhiệm điều hành chưa thực sự hiểu hết công việc trong phòng, năng lực
chuyên môn yếu.
3.2 Hệ thống trả lương trong doanh nghiệp.
- Đối với công nhân lao động trực tiếp, Công ty trả lương theo hình thức khoán sản
phẩm và thu nhập của họ đang có được là thỏa mãn với công sức họ bỏ ra.

9


- Với nhân viên quản lý ở các phòng ban chuyên môn, nghiệp vụ mức lương Công ty
đang trả không phải thấp so với mặt bằng thu nhập của các đơn vị bên ngoài. Tuy
nhiên ở đối tượng thuộc nhóm 3, vấn đề là ở chỗ bình quân chủ nghĩa giữa người
làm tốt và người kém hiệu quả.
3.3 Môi trường, điều kiện làm việc.
- Giữa nhân viên và Trưởng phòng không thường xuyên gặp gỡ trao đổi, thậm chí
còn thể hiện sự không tôn trọng lẫn nhau. Lãnh đạo cấp cao ít tiếp xúc với nhân viên
các phòng không nên không nắm được nhu cầu của nhân viên
- Giữa các nhân viên với nhau không gần gũi nhau, không chia sẻ thông tin với nhau,
dẫn đến không khí làm việc nặng nề, buồn tẻ.
- Giữa các phòng ban cũng tương tự bằng chứng là họ không chia sẻ, hoặc chuyển

giao cho nhau các kết quả công việc mà luôn luôn tìm cách để đổ lỗi cho nhau mỗi
khi công việc không hoàn thành.
3.4. Chính sách đào tạo: Công ty chưa quan tâm đúng mức đến công tác đào tạo
nguồn nhân lực đặc biệt đối tượng nhóm 3 nơi có nhiều công việc mới và độ phức
tạp của công việc cao. Chưa có chính sách đào tạo trong nội bộ đơn vị cũng như đào
tạo bên ngoài. Dẫn đến người có chuyên môn giỏi và nhiều kinh nghiệm không có
động lực để đào tạo cho nhân viên mới, người mới thì không nỗ lực học hỏi.
4. Các yếu tố động viên:
Ở trên ta đã đề cập đến các yếu tố môi trường chưa được thỏa mãn vì vậy nó
làm giảm động cơ làm việc. Tuy nhiên nếu các yếu tố môi trường được thỏa mãn thì
động cơ làm việc cũng không tăng lên mấy. Việc tác động lên các yếu tố môi trường,
trước hết là giảm thiểu các bất bình, gia tăng sự đồng thuận và là bước chuẩn bị để
cho các yếu tố động viên khi động viên sẽ tạo nên sự thỏa mãn và làm gia tăng động
lực làm việc.
Có thể dễ nhận thấy rằng công tác động viên đối với từng nhân viên và tập thể các
nhân viên chưa được lãnh đạo Công ty quan tâm nên chưa tạo ra được động lực làm
việc cao.
5. Đề xuất giải pháp nhắm nâng cao động cơ làm việc tại Công ty TNHH MTV
Da Giầy Hải Phòng

10


5.1. Mục tiêu của giải pháp:
Như đã phân tích ở trên, một trong những vấn đề mà Công ty đang gặp phải là
vấn đề động lực làm việc của các nhân viên và tập thể/nhóm trong Công ty. Trên cơ
sở lý luận về động cơ làm việc đã đưa ra và áp dụng để phân tích vấn đề mà công ty
gặp phải chúng ta đã đưa ra khá cụ thể về nguyên nhân và các ảnh hưởng không tốt
đến các hoạt động của Công ty khi mà không có được động cơ làm việc tốt. Trong
phần này, Tôi xin đưa ra đề xuất một số giải pháp để cải thiện môi trường làm việc,

các biện pháp động viên để đáp ứng cao nhất việc thỏa mãn nhu cầu, hướng tới mục
tiêu là nâng cao động cơ làm việc tai Công ty TNHH MTV Da Giầy Hải Phòng.
5.2. Bố trí sắp xếp lại tổ chức của một số phòng ban chuyên môn
- Xây dựng chức năng nhiệm vụ đầy đủ, rõ ràng, tránh chồng chéo giữa các phòng
ban.
- Xây dựng bảng miêu tả công việc cho từng cá nhân trong phòng.
- Xây dựng các nhóm làm việc sao cho số lượng người trong nhóm khoảng từ 5-7
người và phù hợp với từng lĩnh vực chuyên môn, ví dụ ở Phòng thiết kế - kỹ thuật,
tạo mẫu chia tách thành 2 bộ phận; bộ phận thiết kế, tạo mẫu và bộ phận kỹ thuật,
trong mỗi bộ phận chia thành các nhóm phụ trách từng công việc riêng biệt.
- Bố trí nhân viên giỏi, có kinh nghiệm công tác, có khả năng lãnh đạo ở trong phòng
làm trưởng bộ phận, nhóm trưởng và có chế độ lương phù hợp để giữ chân họ.
- Xem xét vai trò, năng lực của các Trưởng phòng hiện tại có thể phải thay thế hoặc
đào tạo lại. Đây có thể là rào cản nhưng cũng cần phải kiên quyết vì vai trò của
người lãnh đạo trong tổ chức rất quan trọng.
- Động viên các nhân viên trong đơn vị ủng hộ việc thay đổi để phát triển; Đối với cá
nhân mà không hưởng ứng sự thay đổi của tổ chức, cản trở sự phát triển của tổ chức
sẽ dùng mệnh lệnh, kể cả việc cho nghỉ việc.
5.3 Cải thiện các chính sách, môi trường làm việc nhằm thỏa mãn tối đa các
nhu cầu:
5.3.1 Chính sách về tiền lương, thu nhập:
- Đối với công nhân lao động trực tiếp: trả lương theo hình thức khoán sản phẩm.

11


- Đối với nhân viên quản lý các phòng ban: trả lương gắn với hiệu quả công việc
thông qua việc bình xét, phân loại hàng tháng.
Để tiền lương trở thành động lực để người lao động phát triển trình độ và khả năng
lao động của mình, Công ty xác định việc trả thù lao lao động phải đảm bảo những

nguyên tắc sau:
- Thù lao trả ngang nhau cho những lao động như nhau.
- Đảm bảo tăng năng suất lao động tăng nhanh hơn tốc độ tăng thu nhập bình quân.
- Đảm bảo mối quan hệ hợp lý về tiền lương, thưởng giữa CBNV Công ty với các
những lao động cùng ngành nghề trên địa bàn cũng như mặt bằng chung của xã hội
5.3.2 Mối quan hệ với cấp trên:
Tăng cường sự tiếp xúc của lãnh đạo Công ty với lãnh đạo các đơn vị; lãnh đạo
phòng ban với nhân viên; lập kế hoạch và dành thời gian cho công việc này, cụ thể:
- Tổ chức họp giao ban Công ty và giao ban các đơn vị hàng tuần. Mở hòm thư góp
ý; xây dựng cơ chế ủy quyền.
- Lãnh đạo Công ty, lãnh đạo các phòng nghiệp vụ, Lãnh đạo các Phân xưởng cần
dành thời gian đi xuống thực tế để gặp gỡ, trao đổi với người lao động trực tiếp để
lắng nghe nắm bắt nhu cầu của họ.
- Tổ chức họp giao ban đầu giờ khoảng 30 phút cho các nhóm, tổ sản xuất để nhóm
trưởng , quản đốc, tổ trưởng phổ biến công việc cần thực hiện trong ngày, các lưu ý
về an toàn lao động, về vấn đề kỹ thuật, chất lượng, tiến độ giao hàng…
5.3.3 Chính sách đào tạo: - Xây dựng kế hoạch đào tạo định kỳ hàng năm và đào tạo
nâng cao trình độ chuyên môn, quản lý bằng các hình thức đào tạo tại chỗ và đào tạo
bên ngoài. Có chế độ thù lao hợp lý cho nhân viên giỏi, có kinh nghiệm tham gia
công tác đào tạo nhân viên mới:
- Gửi các cán bộ kỹ thuật, chuyên viên thiết kế đầu ngành đi đào tạo ở nước ngoài.
- Mời chuyên gia giảng dạy về công tác lãnh đạo, quản lý cho các Phó giám đốc,
trưởng, phó phòng ban nghiệp vụ Công ty để năng cao năng lực, trình độ quản lý.
- Đào tạo định kỳ về hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001 : 2008,…
5.3.4 Các mối quan hệ và không khí làm việc:

12


- Xây dựng bầu không khí làm việc cởi mở, thoải mái, linh hoạt trong nhóm. Xây

dựng quy định làm việc giữa các phòng nghiệp vụ để tạo thành mối quan hệ khăng
khít.
6. Tăng cường các yếu tố động viên, khích lệ:
Việc đưa ra chiến lược động viên, phương pháp động viên và cam kết thực hiện công
việc động viên một cách thường xuyên và bền bỉ đó là vai trò, trách nhiệm của người
lãnh đạo trong việc động viên nhân viên và động viên tập thể đơn vị của mình lãnh
đạo.
Một điều rõ ràng là không phải tất cả các nhân viên hay tập thể nhân viên đều được
động viên theo cùng một cách như nhau, dưới đây đưa ra một số chiến lược trong
công tác động viên mà lãnh đạo Công ty, lãnh đạo phòng ban cần thực hiện trong
thời gian tới:
6.1 Động viên từng nhân viên:
- Động viên bằng cách làm phong phú công việc giao cho họ, tránh nhàm chán. Giao
công việc có sự gia tăng thánh thách thức và thành tựu.
- Tạo nhiều cơ hội để cho nhân viên tham gia như các buổi họp, Hội thảo, các quyết
định, hay trong việc xây dựng mục tiêu và làm thế nào để đạt được yêu cầu đó,…
- Ghi nhận thành tích cá nhân, động viên đúng lúc, kịp thời thông qua hình thức biểu
dương khen thưởng trong toàn Công ty ( bằng tiền thưởng hoặc vật chất )mỗi lần
hoàn thành đúng hạn một công việc.
- Giao trách nhiệm cho nhân viên và tin tưởng vào họ.
- Bổ nhiệm vào các vị trí lãnh đạo và tạo điều kiện cho cán bộ nhân viên phát huy
khả năng sáng tạo của nhân viên và tạo cơ hội thăng tiến cho cán bộ nhân viên coi
đó là phần thưởng và sự công nhận sự hoàn thành tốt nhiệm vụ của họ.
- Động viên tốt bằng tiền lương, thưởng, thù lao hợp lý.
6.2. Động viên tập thể / nhóm:
- Xác định rõ kỳ vọng và mục tiêu của tập thể/ nhóm.
- Thông tin cho các thành viên của nhóm về các quyết định và những thay đổi
- Lôi kéo các thành viên tham gia vào các quyết định.
- Thiết lập và duy trì một không khí làm việc cởi mở, hợp tác trong tập thể / nhóm.

13


- Công nhận những thành tích bằng phần thưởng kịp thời.
- Tạo điều kiện cho các nhân viên có sự so sánh với nhau về sự đóng góp và quyền
lợi.
- Thiết lập một chính sách về phúc lợi cho nhân viên.
- Coi khen thưởng và kỷ luật là những yếu tố động viên hiệu quả.
Tóm lại: Theo học thuyết hệ thống thứ bậc nhu cầu của Abraham Maslow và Học
thuyết về Hệ thống hai yếu tố của Frederic Herzberg như đã phân tích ở trên đã gợi ý
rất rõ ràng và điều này cực kỳ quan trọng đối với các nhà lãnh đạo rằng để cho các
thành viên cảm thấy có động lực làm việc với năng suất cao và được thỏa mãn trong
công việc của họ, thì bản thân công việc phải mang tính chất khích lệ . Công việc
phải đem lại cơ hội cho sự phát triển trách nhiệm , thừa nhận và thăng tiến. Những
yêu cầu này rất giống với những nhu cầu ở mức III, IV, V trong học thuyết của
Maslow. Và vì thế hỗ trợ hơn cho sự khẳng định ở trên là người lãnh đạo có hiệu quả
cần phải học những kỹ năng và phương pháp có thể giúp cho các thành viên thỏa
mãn các nhu cầu ở mức cao nhất của họ . Nhu cầu được tôn trọng qua thành công
trong công việc và sự thừa nhận thành công đó, cùng nhu cầu hiện thực hóa bản thân
( cảm giác được sử dụng tiềm năng của mình ). Nhu cầu và động cơ của họ kết hợp
với mục tiêu mà họ đặt ra sẽ tạo thành hành vi của họ. Vì thế nếu trong một doanh
nghiệp, chế độ chính sách mà đảm bảo tốt cho người lao động thì sẽ kích thích người
lao động hăng say làm việc. Hành vi của họ sẽ có tác động tích cực đến quá trình
hoạt động của Doanh nghiệp. Mặt khác nếu chế độ chính sách của doanh nghiệp mà
không thỏa mãn được nhu cầu cho người lao động thì sẽ không thể kích thích họ
hăng say làm việc được.

14

KẾT LUẬN
Trong nền kinh tế thị trường luôn diễn ra sự cạnh tranh gay gắt giữa các doanh
nghiệp, doanh nghiệp nào biết sử dụng tối đa nguồn lực con người thì doanh nghiệp
đó sẽ đứng vững bởi suy cho cùng tất cả mục đích của một tổ chức đều vì con người.
Chiến lược sử dụng con người của từng tổ chức phải được xây dựng cùng với chiến
lược hoạt động của tổ chức. Trong chiến lược này, công tác tạo động lực là vô cùng
quan trọng. Nắm bắt được tầm quan trọng của công tác tạo động lực cho nên Ban
lãnh đạo Công ty TNHH MTV Da Giầy Hải Phòng đã chú trọng đến công tác tạo
động lực cho người lao động dựa trên khả năng thực tế của Công ty. Có nhiều lao
động đã gắn bó với Công ty từ những ngày đầu mới thành lập đến nay đã nghỉ hưu
và tiếp tục ký hợp đồng ở lại làm việc với công ty. Điều này cho thấy Công ty đã đạt
được một số thành tựu nhất định trong công tác tạo động lực.Tuy nhiên, Công ty vẫn
còn vấp phải không ít khó khăn và còn có những tồn tại cần khắc phục. Để giải
quyết những khó khăn và khắc phục những tồn tại này đòi hỏi có sự cố gắng của tất
cả cán bộ, nhân viên của Công ty. Đồng thời cần có sự giúp đỡ, tạo điều kiện từ phía
nhà nước về các quy định, các chế độ đối với người lao động để Công ty có thể chủ
động hơn trong việc điều chỉnh hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty. Để góp
phần giải quyết những khó khăn tồn tại hiện nay về công tác tạo động cơ làm việc.
Trong phạm vi bài tập cá nhân; em không có điều kiện phân tích kỹ từng nội dung
hoàn chỉnh, nhưng đó là những gì thực tế đang diễn ra tại Công ty TNHH MTV Da
Giầy Hải Phòng và cá nhân em tham gia, nhằm bổ khuyết những hạn chế những
thiếu hụt, thách thức cho Công ty mà em rất tâm đắc; với ý kiến trung thực và xây
dựng; em rất mong nhận được những góp ý của Thầy giáo để em tiếp thu, bổ sung,
chỉnh sửa; để ứng dụng quá trình Quản trị Hành vi Tổ chức của Công ty được hoàn

15


thiện hơn. Góp phần vào việc duy trì, phát triển bền vững của Công ty TNHH MTV
Da Giầy Hải Phòng nói riêng và thúc đẩy sự phát triển của các doanh nghiệp tại

Thành phố Hải Phòng nói chung./.
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. Giáo trình học Quản trị hành vi tổ chức (Organizational Behavior Management),
PGS. TS Trần Văn Bình.
2. Giáo trình “Quản trị hành vi tổ chức” của Viện nghiên cứu đào tạo Kinh tế - tài
chính
3. Các tài liệu của Công ty TNHH MTV Da Giầy Hải Phòng

16