Áp dụng quản trị tinh gọn tại tổng công ty thiết bị điện đông anh

DƯƠNG VĂN HÀ

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

VIỆN ĐẠI HỌC MỞ HÀ NỘI

QUẢN TRỊ KINH DOANH

LUẬN VĂN THẠC SỸ
CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH

ÁP DỤNG QUẢN TRỊ TINH GỌN TẠI
TỔNG CÔNG TY THIẾT BỊ ĐIỆN ĐÔNG ANH

DƯƠNG VĂN HÀ

2015 - 2017

HÀ NỘI - 2017


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
VIỆN ĐẠI HỌC MỞ HÀ NỘI

LUẬN VĂN THẠC SỸ
ÁP DỤNG QUẢN TRỊ TINH GỌN TẠI
TỔNG CÔNG TY THIẾT BỊ ĐIỆN ĐÔNG ANH
DƯƠNG VĂN HÀ
CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH
MÃ SỐ: 15K42010105

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC
TS NGUYỄN ĐĂNG MINH

HÀ NỘI - 2017


3

LỜI CAM ĐOAN
Kính thưa quý thầy cô, kính thưa tất cả bạn đọc!
Tôi tên là Dương Văn Hà, sinh ngày 08/06/1985 hiện là học viên cao học lớp
15MQT6-1 Viện Đại học Mở Hà Nội, MSHV: 15K42010105.
Tôi xin cam đoan luận văn đề tài “Áp dụng Quản trị tinh gọn tại Tổng Công
ty Thiết bị Điện Đông Anh” là luận văn do tôi viết.
Trong quá trình thực hiện luận văn, tôi có tham khảo các tài liệu trong mục
tài liệu tham khảo và các dữ liệu sơ cấp để phân tích trong phần thực trạng và ứng
dụng là do tôi thực hiện khảo sát ban lãnh đạo và cán bộ công nhân trong Tổng
Công ty Thiết bị điện Đông Anh.
Tôi cam đoan đề tài này không sao chép từ bất kỳ công trình nghiên cứu
khoa học nào trước đó.
Hà Nội, ngày tháng

năm 2017

Tác giả luận văn

Dương Văn Hà


4

LỜI CẢM ƠN
Công trình nghiên cứu ““Áp dụng Quản trị tinh gọn tại Tổng Công ty Thiết
bị điện Đông Anh” được hoàn thành cùng với sự nỗ lực, cố gắng của bản thân. Tôi
xin được gửi lời trân trọng cảm ơn và biết ơn sâu sắc tới Thầy giáo hướng dẫn TS.
Nguyễn Đăng Minh - người đã tận tình giúp đỡ, chỉ bảo tôi trong quá trình tôi triển
khai đề tài và viết luận văn này.
Tôi xin chân thành cảm ơn các thầy giáo, cô giáo trong Hội đồng thẩm định
quy cách luận văn, Hội đồng phản biện luận văn đã đánh giá, góp ý giúp tôi hoàn
thiện tốt hơn luận văn của mình.
Tôi xin trân trọng cảm ơn các Thầy giáo, Cô giáo Viện Đại học Mở Hà Nội,
Khoa Đào tạo sau đại học Viện Đại học Mở Hà Nội đã đào tạo và tạo điều kiện tốt
nhất cho tôi trong quá trình theo học tại đây và hoàn thành luận văn của mình.
Tôi cũng xin trân trọng cảm ơn Ban lãnh đạo và toàn bộ nhân viên Tổng
Công ty Thiết bị điện Đông Anh đã tạo điều kiện giúp đỡ, cung cấp số liệu, tư liệu
khách quan giúp tôi hoàn thành luận văn này.
Hà Nội, ngày

tháng

năm 2017

Tác giả luận văn

Dương Văn Hà


5

MỤC LỤC

PHẦN MỞ ĐẦU .................................................................................................. 11
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ TINH GỌN TRONG
DOANH NGHIỆP ............................................................................................... 22
1.1

GIỚI THIỆU CHUNG VỀ PHƯƠNG THỨC QUẢN TRỊ TINH GỌN 22

1.1.1 Khái niệm, nguồn gốc của Quản trị tinh gọn ......................................... 22
1.1.2 Các nội dung của Quản trị tinh gọn ....................................................... 26
1.1.3. Mục tiêu của phương pháp Quản trị tinh gọn ....................................... 35
1.2.

CÔNG CỤ VÀ PHƯƠNG PHÁP TRONG QUẢN TRỊ TINH GỌN ...... 37

1.2.1. Các công cụ của quản trị tinh gọn ........................................................ 37
1.2.2. Các phương pháp của quản trị tinh gọn ................................................ 39
KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 .................................................................................... 48
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ SẢN XUẤT KINH
DOANH CỦA TỔNG CÔNG TY THIẾT BỊ ĐIỆN ĐÔNG ANH .................... 49
2.1.

GIỚI THIỆU VỀ TỔNG CÔNG TY THIẾT BỊ ĐIỆN ĐÔNG ANH ..... 49

2.1.1 Tổng quan về Tổng Công ty Thiết bị Điện Đông Anh ............................ 49
2.1.2 Tóm tắt quá trình hình thành và phát triển, các sự kiện ........................ 49
2.1.3 Ngành nghề kinh doanh chính của Tổng Công ty .................................. 51
2.1.4 Mô hình quản trị, cơ cấu tổ chức của Tổng Công ty.............................. 52
2.2. THỰC TRẠNG SẢN XUẤT CỦA TỔNG CÔNG TY................................. 54
2.3 ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG THÔNG QUA ĐIỀU TRA NGHIÊN CỨU
KẾT HỢP QUAN SÁT THỰC TIỄN ................................................................ 64

2.3.1 Nhận thức của cán bộ, nhân viên về quản trị tinh gọn tại công ty .......... 64
2.3.2 Thực trạng sản xuất của công ty - phân tích dựa trên các thành tố của
phương pháp 5S ............................................................................................. 65
2.4 THỰC TRẠNG SẢN XUẤT CỦA TỔNG CÔNG TY - PHÂN TÍCH DỰA
TRÊN THÀNH TỐ CỦA PHƯƠNG PHÁP KAIZEN, QUẢN LÝ TRỰC QUAN
.......................................................................................................................... 71


6

2.4.1 Cải tiến liên tục (Kaizen): ...................................................................... 71
2.4.2 Quản lý trực quan: ................................................................................ 71
2.5 ĐÁNH GIÁ NGUYÊN NHÂN CỦA NHỮNG CHI PHÍ LÃNG PHÍ ......... 72
KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 .................................................................................... 76
CHƯƠNG 3 ......................................................................................................... 78
GIẢI PHÁP ÁP DỤNG QUẢN TRỊ TINH GỌN TẠI TỔNG CÔNG TY
THIẾT BỊ ĐIỆN ĐÔNG ANH ............................................................................ 78
3.1. ĐỊNH HƯỚNG CỦA TỔNG CÔNG TY THIẾT BỊ ĐIỆN ĐÔNG ANH
TRONG VIỆC ÁP DỤNG QUẢN TRỊ TINH GỌN ......................................... 82
3.1.1. Định hướng ngắn hạn: .......................................................................... 82
3.1.2. Định hướng có thời hạn cụ thể: ............................................................ 82
3.2. CÁC GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ TINH GỌN CHO TỔNG
CÔNG TY THIẾT BỊ ĐIỆN ĐÔNG ANH ........................................................ 86
3.2.1 Nâng cao nhận thức và hiểu biết của ban lãnh đạo và đội ngũ nhân viên
trong Tổng công ty về quản trị tinh gọn .......................................................... 86
3.2.2. Xây dựng kế hoạch, lộ trình chi tiết và đầy đủ theo từng bước .............. 88
KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 .................................................................................... 95
KẾT LUẬN .......................................................................................................... 96
TÀI LIỆU THAM KHẢO ................................................................................... 98
PHỤ LỤC ........................................................................................................... 100

Phụ lục 1: PHIẾU ĐIỀU TRA ....................................................................... 100
Phụ lục 2: KẾT QUẢ PHIẾU ĐIỀU TRA ...................................................... 109
Phụ lục 3: CAM KẾT DÀI HẠN CỦA LÃNH ĐẠO CÔNG TY ..................... 111


7

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
STT

Chữ viết tắt

1

DN

2

QTTG

3

TCT

4

CNĐKKD

5

TNHH MTV

6

CP

7

HĐQT

8

TBĐ

Thiết bị điện

9

EVN

Tập đoàn điện lực Việt Nam

10

CBCNV

11

WTO

Tổ chức thương mại thế giới

12

TTP

Hiệp định đối tác kinh tế xuyên Thái Bình Dương

13

EEMC

14

Chữ viết đầy đủ
Doanh nghiệp
Quản trị tinh gọn
Tổng công ty
Chứng nhận đăng ký kinh doanh
Trách nhiệm hữu hạn một thành viên
Cổ phần
Hội đồng quản trị

Cán bộ công nhân viên

Tổng Công ty Thiết bị điện Đông Anh

BKD, BCN, BTK,

Ban kinh doanh, ban công nghệ, ban thiết kế, ban

BSX, BKCS, BVT,

sản xuất, ban quản lý chất lượng, ban vật tư, ban tài

BTC, BTCLĐ
15

MBA

16

NM

chính, ban tổ chức lao động
Máy biến áp
Nhà máy


8

DANH MỤC CÁC HÌNH ẢNH
Hình 1: Quy trình thực hiện các bước nghiên cứu .................................................. 15
Hình 2: Năm nguyên lý nền tảng của quản trị tinh gọn .......................................... 27
Hình 3: Các lãng phí (Muda) chủ yếu trong hoạt động sản xuất kinh doanh........... 29
Hình 4: Các bước cải tiến Kaizen .......................................................................... 43
Hình 5: Chu trình PDCA ....................................................................................... 44
Hình 6: Sơ đồ tổ chức và bộ máy quản lý của Tổng Công ty ................................. 52
Hình 7: Sản phẩm chính của Tổng Công ty............................................................ 54
Hình 8: Sơ đồ chuỗi giá trị hoạt động tác nghiệp sản xuất MBA ............................ 55

Hình 9: Lãng phí về của cải vật chất ...................................................................... 57
Hình 10: Lãng phí thao tác .................................................................................... 57
Hình 11: Lãng phí thời gian ................................................................................... 58
Hình 12: Lãng phí thời gian ................................................................................... 58
Hình 13: Lãng phí về chi phí nhân công ................................................................ 58
Hình 14: Lãng phí về di chuyển thừa ..................................................................... 59
Hình 15: Lãng phí về di chuyển thừa ..................................................................... 59
Hình 16: Lãng phí về di chuyển thừa ..................................................................... 59
Hình 17: Lãng phí về thao tác ................................................................................ 60
Hình 18: Lãng phí về thao tác ................................................................................ 60
Hình 19: Lãng phí vật tư ........................................................................................ 60
Hình 20: Lãng phí thời gian chờ đợi ...................................................................... 61
Hình 21: Lãng phí thời gian chờ đợi ...................................................................... 61
Hình 22: Lãng phí thời gian chờ đợi ...................................................................... 61
Hình 23: Lãng phí do chờ đợi ................................................................................ 62
Hình 24: Lãng phí do chờ đợi ................................................................................ 62
Hình 25: Lãng phí do chờ đợi ................................................................................ 63
Hình 26: Lãng phí do kiến thức rời rạc .................................................................. 63
Hình 27: Lãng phí do kiến thức rời rạc .................................................................. 63


9

Hình 28: Lãng phí do sửa sai ................................................................................. 64
Hình 29: Tủ hồ sơ nhân viên BCN trước khi áp dụng QTTG ................................. 84
Hình 30: Tủ hồ sơ nhân viên BCN sau khi áp dụng QTTG .................................... 84
Hình 31: Nhà xưởng NM chế tạo bối dây trước khi áp dụng QTTG....................... 84
Hình 32: Nhà xưởng nhà máy chế tạo bối dây sau khi áp dụng QTTG ................... 84
Hình 33: Tủ để vật tư tại Kho của nhà máy chế tạo bối dây trước khi áp dụng QTTG
.............................................................................................................................. 84

Hình 34: Tủ để vật tư tại Kho của nhà máy chế tạo bối dây sau khi áp dụng QTTG
.............................................................................................................................. 84
Hình 35: Sắp xếp sản phẩm hoàn thành tại Kho thành phẩm .................................. 85
Hình 36: Sắp xếp sản phẩm hoàn thành tại Kho thành phẩm .................................. 85
Hình 37: Nhà xưởng nhà máy chế tạo bối dây đã có vạch sơn chỉ dẫn, sạch sẽ. ..... 85
Hình 38: Sắp xếp hồ sơ của nhân viên BCN .......................................................... 85
Hình 39: Quyết định về chính sách chất lượng và môi trường của Ban lãnh đạo. ... 85
Hình 40: Bảng tuyên truyền lợi ích cho người lao động khi áp dụng 5S. ................ 85
Hình 41: Mô hình các bước thực hiện quản trị tinh gọn tại công ty EEMC ............ 89
Hình 42: Lưu đồ hội thảo Kaizen ........................................................................... 94


10

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU
Bảng 1: Báo cáo số liệu doanh thu: (Đơn vị triệu đồng) ........................................ 53
Bảng 2: Lãng phí hữu hình và lãng phí vô hình tại Ban Công nghệ và Nhà máy chế
tạo bối dây. ............................................................................................................ 57
Bảng 3: Phân tích những nguyên nhân gây ra lãng phí hữu hình và lãng phí vô hình
tại Ban Công nghệ và Nhà máy chế tạo bối dây. .................................................... 72
Bảng 4: Một số giải pháp áp dụng để hạn chế những lãng phí tại Ban Công nghệ và
Nhà máy chế tạo bối dây ....................................................................................... 78
Bảng 5: Kế hoạch áp dụng QTTG tại Tổng Công ty Thiết bị điện Đông Anh ....... 82


11

PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Thực hiện chủ trương đổi mới, mở cửa và hội nhập nền kinh tế quốc tế của

Đảng và Nhà nước, từ năm 1995 đến nay chúng ta đã tiến hành hàng loạt hoạt động
gia nhập các tổ chức trong khu vực và quốc tế: WTO, TTP... mở rộng quan hệ song
phương và đa phương với nhiều nước trên thế giới. Đối với một nước đang trong
thời kỳ đẩy mạnh công nghiệp hoá - hiện đại hoá như Việt Nam, quá trình hội nhập
kinh tế có vai trò hết sức quan trọng, nó đem đến những cơ hội phát triển đó là động
lực để doanh nghiệp tiến hành tự đổi mới tổ chức sản xuất, kinh doanh, nâng cao
sức mạnh cạnh tranh của mình đồng thời thu hút thêm vốn đầu tư của nước ngoài,
đầu tư phát triển hạ tầng... Tuy nhiên, bên cạnh đó cũng đặt ra hàng loạt những
thách thức đối với doanh nghiệp Việt Nam, như là nguy cơ bị mất thị trường ngay
tại “sân nhà” bởi các tập đoàn kinh tế nước ngoài với khả năng tài chính dồi dào,
kinh ngiệm quản lý giỏi, phương pháp quản lý tiên tiến, và nguy cơ chảy máu chất
xám nhân tài...
Theo thống kê của Cục quản lý đăng ký doanh nghiệp, Bộ kế hoạch và đầu
tư: “Tổng số Doanh nghiệp lâm cảnh khó khăn, phải tạm ngừng hoạt động có thời
hạn và không có thời hạn đã giảm từ 71.300 DN năm 2015 xuống 60.600 DN trong
năm 2016. Tuy nhiên, số Doanh nghiệp phá sản tăng lên từ 9.400 DN năm 2015 lên
đến 12.478 DN năm 2016”1. Gần 70% số doanh nghiệp được hỏi đưa ra nguyên
nhân phá sản là do hoạt động sản xuất kinh doanh kém hiệu quả, 30% số doanh
nghiệp là thiếu vốn cho sản xuất, và 15% là do không tiêu thụ được. Từ đó có thể
thấy khó khăn chủ yếu của các doanh nghiệp Việt Nam gặp phải chính là kém hiệu
quả trong sản xuất kinh doanh. Làm thế nào để nâng cao năng suất, nâng cao chất
lượng sản phẩm dịch vụ và tối đa hiệu quả kinh doanh luôn là bài toán làm đau đầu
nhà quản lý đặc biệt trong giai đoạn khó khăn của nền kinh tế. Do đó việc tìm ra
1

/>

12

phương pháp quản lý hiệu quả giúp cho doanh nghiệp sản xuất, kinh doanh hiệu quả

hơn đang là câu hỏi câp bách cho các nhà quản lý cũng như nhà kinh tế học.
Ngành sản xuất thiết bị điện là một ngành kinh tế, kỹ thuật, dịch vụ cũng
không nằm ngoài những khó khăn trên. Hơn thế nữa ngành thiết bị điện có vị trí hết
sức quan trọng trong công tác truyền tải điện phục vụ sự phát triển kinh tế xã hội
của đất nước.
Là doanh nghiệp nhà nước mới cổ phần hoá đã và đang không ngừng hoàn
thiện mô hình tổ chức kinh doanh, khẩn trương thực hiện mở rộng ngành nghề kinh
doanh, thực hiện quản lý tập trung hiệu quả, các kế hoạch phát triển. Tổng công ty
Thiết bị Điện Đông Anh phấn đấu trở thành doanh nghiệp hàng đầu Việt Nam và
khu vực sản xuất máy biến áp truyền tải siêu cao áp và mong muốn tạo nên một
thương hiệu Việt, thể hiện tầm vóc trí tuệ và niềm tự hào Việt Nam trên trường
quốc tế. Tuy nhiên do là một doanh nghiệp nhà nước cổ phần hoá, hệ thống tổ chức
sản xuất kinh doanh và tư duy vẫn còn lạc hậu, bộ máy tổ chức cồng kềnh gây lãng
phí thất thoát nhiều trong doanh nghiệp. Đó cũng là khó khăn lớn nhất của Tổng
Công ty Thiết bị điện Đông Anh.
Thuật ngữ Quản trị tinh gọn - QTTG (Lean Management) là tư duy và
phương pháp quản trị tập trung vào giữ hoặc tăng doanh thu một cách bền vững và
tập trung tối đa việc cắt giảm chi phí lãng phí, đây là một trong những phương pháp
quản trị hiện đại đang được áp dụng hiệu quả và thành công tại nhiều quốc gia. Việc
thực hiện QTTG nhằm tiết kiệm hoá nguyên liệu đầu vào là cách Nhật Bản nâng
cao năng suất lao động, phát triển kinh tế và khắc phục tình trạng thiếu tài nguyên
của đất nước.
Xuất phát từ những thực tiễn trên, tác giả chọn đề tài: “Áp dụng Quản trị
tinh gọn tại Tổng Công ty Thiết bị điện Đông Anh” là đề tài luận văn thạc sỹ của
mình. Với mong muốn nghiên cứu sâu về QTTG, tìm ra những khó khăn, thuận lợi
trong thực trạng sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, từ đó xây dựng giải pháp áp
dụng QTTG phù hợp với đặc điểm của Tổng công ty Thiết bị điện Đông Anh.
2. Mục tiêu nghiên cứu của đề tài

13

Dựa trên cơ sở lý thuyết về quản trị tinh gọn. Đề tài nghiên cứu và hệ thống
những vấn đề lý luận và thực tiễn của quản trị tinh gọn.
Bên cạnh đó thông qua việc tìm hiểu, đánh giá hoạt động sản xuất kinh
doanh của Tổng công ty thiết bị điện Đông Anh theo góc nhìn của quản trị tinh gọn
và đề xuất giải pháp áp dụng quản trị tinh gọn vào doanh nghiệp để nâng cao hiệu
quả, góp phần giúp ban lãnh đạo doanh nghiệp có quyết định kinh doanh chính xác,
kịp thời và có cái nhìn đúng đắn về quản lý, mở đường cho tăng năng suất chất
lượng, triệt tiêu lãng phí một cách thấp nhất để nâng cao hoạt động kinh doanh của
doanh nghiệp.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
3.1 Đối tượng nghiên cứu
Quản trị tinh gọn tại Tổng Công ty Thiết bị điện Đông Anh
3.2 Phạm vi nghiên cứu
- Phạm vi nội dung: Luận văn tập trung nghiên cứu hoạt động sản xuất kinh
doanh của Tổng Công ty Thiết bị Điện Đông Anh.
- Phạm vi không gian: Đề tài được thực hiện tại Tổng Công ty Thiết bị Điện
Đông Anh.
- Phạm vi thời gian: tác giả thu thập tài liệu có liên quan của Tổng Công ty
Thiết bị Điện Đông Anh trong vòng 5 năm (Từ năm 2011 - 2016).
4. Phương pháp nghiên cứu
Luận văn nghiên cứu có sử dụng phương pháp nghiên cứu lý thuyết và
nghiên cứu thực tiễn, trong đó có: phương pháp phân tích và tổng hợp lý thuyết,
phương pháp quan sát, phương pháp điều tra, phương pháp phân tích và tổng kết
kinh nghiệm theo 3 bước sau:
- Bước 1: Đề tài sử dụng phương pháp phân tích và tổng hợp lý thuyết (thu
thập và phân tích dữ liệu) về QTTG, đồng thời nghiên cứu thực tiễn tại một số DN
đã áp dụng QTTG vào sản xuất, từ đó rút ra kinh nghiệm trong việc áp dụng QTTG.
Đồng thời đề tài sẽ sử dụng phương pháp quan sát, phương pháp điều tra số liệu để

thấy được hiện trạng quản lý tại Tổng Công ty Thiết bị Điện Đông Anh.


14

- Bước 2: Từ những dữ liệu thu thập được, tác giả dùng phương pháp phân
tích theo tư duy khoa học để phân tích các vấn đề còn tồn tại trong quản lý tổ chức
tại Tổng Công ty Thiết bị Điện Đông Anh.
- Bước 3: Tác giả đề xuất giải pháp áp dụng QTTG cho Tổng Công ty Thiết
bị Điện Đông Anh.
Mô tả phương pháp nghiên cứu thực tế về quản trị tinh gọn
4.1. Quy trình nghiên cứu

Luận văn sử dụng phương pháp nghiên cứu thực chứng trong đó có phương
pháp phân tích tổng hợp, phương pháp điều tra khảo sát, phương pháp quan sát trực
tiếp được tiến hành theo 3 bước sau2:
Nghiên cứu áp dụng quản trị tinh gọn tại
Tổng Công ty Thiết bị Điện Đông Anh

Bước
1

Bước
2

Điều tra, khảo sát tình hình
quản trị tại Tổng Công ty
Thiết bị Điện Đông Anh

Nghiên cứu lý thuyết

Phân tích dữ liệu cũng như thông qua hoạt động quan sát trực tiếp
tìm ra các vấn đề tồn tại trong hoạt động sản xuất của công ty

Phân tích các nguyên nhân chính của các vấn đề tồn tại
trong hoạt động sản xuất toàn công ty

Bước
3

Đề xuất giải pháp áp dụng quản trị tinh gọn
tại Tổng Công ty Thiết bị Điện Đông Anh

Kết luận
2

Nguồn: Tác giả tự đề xuất


15

Hình 1: Quy trình thực hiện các bước nghiên cứu
Giải thích các bước:
+ Bước 1: Đề tài sử dụng phương pháp phân tích tổng hợp lý thuyết về
QTTG, đồng thời nghiên cứu thực tiễn sản xuất tại Tổng Công ty Thiết bị điện
Đông Anh. Bên cạnh đó, đề tài sử dụng phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp thông
qua thực hiện điều tra khảo sát công ty bằng bảng hỏi cũng như quan sát trực tiếp để
đánh giá được hiện trạng sản xuất của công ty.
+ Bước 2: Từ những dữ liệu sơ cấp và thứ cấp thu thập ở bước 1, tác giả sử
dụng phương pháp phân tích để phân tích vấn đề tồn tại trong hoạt động sản xuất

của công ty
+ Bước 3: Dựa vào phần phân tích của bước 2, nghiên cứu đề xuất giải pháp
áp dụng QTTG vào hoạt động sản xuất của Tổng Công ty Thiết bị điện Đông Anh.
4.2 Phương pháp thu thập số liệu

4.2.1 Phương pháp nghiên cứu tư liệu thứ cấp
Dữ liệu thứ cấp được sử dụng để thu thập, phân tích và khai thác thông tin từ
các nguồn có sẵn liên quan đến luận văn, bao gồm các nguồn dữ liệu bên ngoài và
bên trong công ty.
Các dữ liệu bên ngoài bao gồm các văn bản của nhà nước, các công trình
nghiên cứu, các báo cáo thống kê, các bài báo đánh giá, phân tích về Tổng công ty.
Nguồn dữ liệu bên trong Tổng công ty được dùng trong quá trình đánh giá
thực trạng và việc áp dụng quản trị tinh gọn đó là báo cáo tài chính đã được kiểm
toán của Tổng Công ty Thiết bị điện Đông Anh các năm 2011, 2012, 2013, 2014,
2015, 2016, các tài liệu có tính chiến lược như “Đề án chiến lược kinh doanh phát
triển Tổng Công ty thiết bị điện Đông Anh đến năm 2020, xét đến năm 2025” đã
được HĐQT phê duyệt, tài liệu báo cáo kế hoạch ngắn hạn, trung hạn, dài hạn.
4.2.2 Phương pháp thu thập thông tin sơ cấp
Có nhiều phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp. Nhìn chung khi tiến hành thu
thập dữ liệu cho một cuộc nghiên cứu, thường phải sử dụng phối hợp nhiều phương


16

pháp với nhau để đạt được hiệu quả mong muốn. Sau đây là các phương pháp được
sử dụng trong nghiên cứu của luận văn:
4.2.2.1 Phương pháp phỏng vấn cá nhân trực tiếp
Trong phương pháp này tác giả đã phỏng vấn Phó Tổng giám đốc, trưởng
Ban Tổng hợp. Tác giả đã đến gặp trực tiếp đối tượng được điều tra để phỏng vấn
về thực trạng sản xuất của công ty. Áp dụng những kiến thức về QTTG để phân

tích, lấy số liệu là cơ sở để xây dựng mô hình chuỗi giá trị hiện tại (luồng sản xuất)
của công ty.
4.2.2.2 Phương pháp điều tra chuyên đề
Phương pháp này được tiến hành bằng cách đặt câu hỏi phỏng vấn dựa trên
bảng phiếu điều tra cho từng người theo thực tế các bộ phận hoạt động, đây là
những người có am hiểu và kinh nghiệm về một vấn đề chuyên môn trong nghiệp
vụ của họ. Để có thêm cơ sở thực tiễn, tính khả thi trong việc ứng dụng QTTG vào
Tổng Công ty Thiết bị điện Đông Anh, với phạm vi của luận văn tốt nghiệp thạc sĩ
định hướng ứng dụng, tác giả bước đầu nghiên cứu bằng phiếu khảo sát để tìm hiểu
việc áp dụng QTTG vào hoạt động sản xuất của công ty tại thời điểm nghiên cứu.
- Mục tiêu của điều tra khảo sát:
+Tìm hiểu nhận thức của ban lãnh đạo công ty cũng như cán bộ công nhân
viên về QTTG.
+ Dựa trên lý thuyết về QTTG và thực tiễn tại công ty, tác giả đã tập trung
tìm hiểu các công cụ cơ bản của QTTG như 5S, Kaizen, quản lý trực quan đang
được thực hiện tại công ty.
-

Đối tượng khảo sát:

Do lực lượng lao động toàn công ty là rất lớn và được chia làm nhiều lĩnh
vực sản xuất khác nhau nên tác giả chỉ tập chung khảo sát tại đại diện phòng ban là
Ban công nghệ và đại diện một số công nhân sản xuất tại Nhà máy chế tạo bối dây
bao gồm khoảng 50 cán bộ công nhân viên và ban lãnh đạo công ty.
-

Xây dựng bảng hỏi (Phiếu điều tra):

Bảng các câu hỏi dựa trên cơ sở lý luận của vấn đề nghiên cứu. Bảng hỏi có

17

26 câu hỏi trong đó 21 câu hỏi đầu được dùng cho cả hai đối tượng là ban lãnh đạo
và cán bộ công nhân viên. Còn lại 5 câu hỏi sau chỉ được dùng cho ban lãnh đạo
Bảng hỏi bao gồm các câu hỏi đóng. Trong đó có cả câu hỏi đóng dạng “Có không”, các câu hỏi đóng dạng lựa chọn (chỉ chọn 1 giá trị) và dạng tùy chọn (có
thể lựa chọn nhiều hơn 1 giá trị). Để bảo đảm tính khách quan và đại diện, các câu
hỏi đóng lựa chọn và câu hỏi đóng tùy chọn đều có giá trị từ 5 đến 11 giá trị lựa
chọn. Các câu hỏi được sắp xếp theo trình tự lô gíc của vấn đề nghiên cứu. Cụ thể:
câu 1, câu 2, câu 3 là câu hỏi về hiểu biết ban đầu của toàn công ty về QTTG. Các
câu từ câu 4 đến câu 18 là câu hỏi về hoạt động 5S, từ câu 19 đến câu 21 hỏi về thực
hiện hoạt động Kaizen tại doanh nghiệp. Còn lại 5 câu hỏi (từ câu 22 đến câu 26)
giành cho ban lãnh đão về thực hiện quản lý trực quan toàn công ty. 05 câu hỏi cuối
này chỉ được dùng cho ban lãnh đạo vì tính chất năm câu hỏi này đều mang tính
nhìn từ góc độ quản lý nhiều hơn.
Nội dung của bảng hỏi được thể hiện trong Phụ lục 1.
4.2.2.3. Phương áp quan sát được áp dụng trong thực tế doanh nghiệp - Hiện
địa hiện vật (Genchi – Genbutsu)
Trong quá trình nghiên cứu này, tác giả đã tham gia trực tiếp quan sát hoạt
động của công ty bằng cách đứng ở vị trí dễ quan sát. Sau đó, trong những khoảng
thời gian khác nhau, tác giả cũng tham gia trực tiếp vào từng công đoạn, trao đổi
trực tiếp với người công nhân, tìm ra những vấn đề thông qua thực tiễn dựa trên tư
duy QTTG cũng như những hoạt động làm nền móng cho thực hiện QTTG tại công
ty.
4.3 Phương pháp xử lý số liệu
4.3.1 Phương pháp xử lý số liệu thứ cấp:
Kết quả tổng hợp số liệu tình hình kinh doanh 5 năm gần đây của doanh
nghiệp được thể hiện bằng bảng tổng hợp doanh thu của Tổng công ty thiết bị điện
Đông Anh qua các năm 2011, 2012, 2013, 2014, 2015, và báo cáo 6 tháng đầu năm
2016.

4.3.2 Phương pháp xử lý số liệu sơ cấp:


18

Kết quả điều tra khảo sát bằng bảng hỏi sẽ được xử lý theo phương pháp
thống kê xã hội học. Các giá trị sẽ được thống kê theo chỉ số tuyệt đối (Số phiếu
được chọn) và chỉ số tương đối (tỷ lệ phần trăm). Toàn bộ 26 câu hỏi được thiết kế
nhằm đưa ra một số nhận định, người được hỏi sẽ lựa chọn tối đa 03 nhận định; điều
này giúp xác nhận những nhận định đưa ra có thêm căn cứ khảo cứu; giúp loại bỏ
những nhận định tác giả đưa ra nhưng có tỷ lệ người được hỏi lựa chọn thấp, đồng
thời xác suất lựa chọn cũng giúp cho việc phân loại xếp mức độ từ cao đến thấp. Kết
quả sẽ được thống kê theo hai chỉ số tương đối (số phiếu chọn) và tuyệt đối (tỷ lệ
%) các nhận định cho từng yếu tố sẽ được sắp xếp theo thứ tự giảm dần.
Kết quả của phiếu điều tra được thể hiện trong Phụ lục 2
Sử dụng biện pháp quan sát trực tiếp (hiện địa hiện vật) để nhìn nhận một số
vấn đề trong quá trình sản xuất của công ty. Lấy những vấn đề đó để phỏng vấn trực
tiếp ban lãnh đạo và phỏng vấn nhóm. Từ đó, thu thập những quan điểm khác nhau
của các cá nhân cho mỗi vấn đề. Cuối cùng, xác định nguyên nhân của vấn đề.
4.4 Tổ chức quá trình điều tra khảo sát
Khi thực hiện nghiên cứu đề tài này, tác giả đã tiến hành một cuộc điều tra
khảo sát về nhận thức cũng như tình hình áp dụng QTTG tại Tổng Công ty Thiết bị
điện Đông Anh đối với các đối tượng đã mô tả trong khoảng thời gian tháng 7/2017.
5. Tổng quan tài liệu:
Những tư tưởng của quản trị tinh gọn đã được hình thành từ rất lâu, bắt
nguồn sâu xa từ lý luận về phân công lao động của Adam Smith. Sau đó Eli
Whitney (1765 – 1825) là người đầu tiên đặt nền móng cho lý thuyết quả trị tinh
gọn khi ông đặt ra tiêu chuẩn cho việc chế tạo súng ở Mỹ. Ông đã đặt ra tiêu chuẩn
cho các sản phẩm để dựa vào đó, các nhà sản xuất hoàn thành công việc tốt hơn. Từ
đó, lý thuyết về quản trị tinh gọn được phát triển và củng cố thêm. Tuy nhiên, mãi

tới khi Toyota bắt đầu áp dụng và phát triển quản trị tinh gọn vào sản xuất, họ đã
biến nó thành một phương thức sản xuất thần kỳ được thế giới biết đến. Đó là hệ
thống sản xuất Toyota. Nhờ hệ thống sản xuất này đã đưa công ty lên vị trí hàng đầu
thế giới về sản xuất ô tô. Kể từ đó phương thức quản trị tinh gọn mới được quan tâm


19

nghiên cứu nhiều hơn. Có rất nhiều định nghĩa khác nhau về quản trị tinh gọn,
nhưng tựu chung lại quản trị tinh gọn được hiểu theo nghĩa là một hệ thống các
phương pháp áp dụng trong sản xuất nhằm hạn chế tối đa sự lãng phí thông qua tập
trung vào chính xác những gì khách hàng mong muốn (James Womack và Daniel
Jones, Lean Thinking, 1996). Quản trị tinh gọn được xây dựng dựa trên dòng sản
xuất, hệ thống kéo và áp dụng các công cụ nhằm loại bỏ tối đa các lãng phí trong
quá trình sản xuất như: 5S, kaizen, Jidoka, JIT, quản lý trực quan …. Dưới đây là
một số nghiên cứu đáng chú ý mà tác giả đã tìm hiểu:
+ Michael A. Lewis, 2000. Lean production and sustainable competitive
advantage. Coventr: University of Warwick. Michael A. Lewis đã phân tích chi tiết
ba phương thức. Đó là sản xuất tinh gọn, six sigma, quản lý chất lượng tổng thể
(TQM). Trong nghiên cứu này, ông đã đi sâu vào ba trường hợp cụ thể để kết luận
rằng sản xuất tinh gọn đã góp phần nâng cao lợi thế cạnh tranh bền vững của doanh
nghiệp. Từ đó Lewis đã đưa ra một số đề xuất cho các nghiên cứu sau này.
+ Jens J. Dahlgaard, Su Mi Dahlgaard- Park, 2006. Lean production, six
sigmaquality, TQM and company culture. The TQM Magazine, Vol. 18 Iss: 3,
pp.263 -281. Trong nghiên cứu này nhóm tác giả đi sâu vào phân tích phương pháp
6 sigma. Phương pháp 6 sigma là một hệ thống các công cụ và phương pháp đo
lường các khả năng gây lỗi chứ không phải các sản phẩm lỗi, từ đó các vấn đề và
các cơ hội được nhận diện để cải tiến tại các doanh nghiệp được sắp xếp theo 6 mức
sigma từ dễ đến khó. Các công cụ 6 sigma giúp doanh nghiệp loại trừ tối đa các hoạt
động mang lại giá trị cho khách hàng, kiểm soát tốt quá trình sản xuất một cách liên

tục hiệu quả lâu dài. Tuy nhiên qua nghiên cứu, nhóm tác giả cho thấy triết lý quản
trị tinh gọn và 6 sigma về cơ bản là giống nhau.�ch lộ trình này cần có sự thống nhất của ban lãnh đạo cũng như sự đồng thuận


89

của cán bộ công nhân viên toàn công ty với một mục đích là loại bỏ lãng phí dựa
trên tinh thần của QTTG. Việc thực hiện QTTG từng phần được chứng minh là hiệu
quả hơn và dễ dàng thực hiện. Thông qua sự thay đổi này người lãnh đạo công ty
cũng như cán bộ công nhân viên có thể tạo được thói quen và học hỏi trực tiếp trong
quá trình thực hành. Thông qua sự thống nhất với ban lãnh đạo công ty, tác giả cũng
đưa ra một lộ trình cho áp dụng hoạt động QTTG tại công ty EEMC như sau:
Mục tiêu:
Chất lượng tốt nhất – Chi phí thấp nhất – Thời gian hoàn thành ngắn nhất –
An toàn lao động nhất – Tinh thần lao động cao nhất
(Thông qua việc rút ngắn luồng sản xuất bằng cách triệt tiêu lãng phí..)

Bước 5:
Lựa chọn một số công cụ QTTG phù hợp để áp dụng tại công ty
như Kanban, jidoka, JIT, sản xuất cân bằng –heijunka)…

Bước 4: Quản lý trực quan

Bước 3: Thực hiện 5S

Bước 2:
Xây dựng sơ đồ chuỗi giá trị cho công ty trong thực tế hiện tại công ty

Bước 1:
Đào tạo nhận thức về QTTG

Hình 41: Mô hình các bước thực hiện quản trị tinh gọn tại công ty EEMC
Nguồn: Tác giả cùng ban lãnh đạo xây dựng


Bước 1: Đào tạo nhận thức về QTTG
Nâng cao hiểu biết cho cán bộ CNV bằng việc tổ chức các lớp học bồi dưỡng
cho các bộ phận về QTTG, các lớp học do bộ phận chuyên trách 5S phụ trách. Việc
đào tạo phải làm nổi bật những lợi ích và người lao động nhận được cũng như công
ty thu được thông qua việc tham gia thực hiện QTTG.
Sinh động, dễ hiểu nhất đó là lấy những ví dụ từ thực tiễn chính công ty,
những hành động bộc phát theo hướng quản trị tinh gọn, như việc dọn vệ sinh buổi
sáng hàng ngày của một số người công nhân tạo ra một môi trường lành mạnh góp
phần giữ gìn sức khỏe cho chính họ. Tấm gương này không đi đâu xa mà đó chính
là đồng nghiệp của họ, người mà họ gặp hàng ngày. Những trường hợp này đã được
ban lãnh đạo công ty kịp thời khen thưởng. Chính những ví dụ rất thực tế đó chính
là những ví dụ rất tốt để đưa vào các chương trình đào tạo cho nhân viên và ngay cả
ban lãnh đạo về lợi ích của quản trị tinh gọn.
Bước 2: Xây dựng sơ đồ chuỗi giá trị cho EEMC trong thực tế hiện tại
TCT
Qua thực tế quan sát tại công ty, nếu như áp dụng ngay 5S hay quản lý trực
quan thì điều này không ổn. Do cách vận hành triển khai công việc hàng ngày đều
đã được ban hành và vẫn chạy từ rất lâu và có vẻ đều làm tinh gọn dựa trên một
chuỗi giá trị cố định. Mà chuỗi giá trị hiện tại này chưa phù hợp gây nhiều lãng phí
thì việc áp dụng 5S hay quản trị trực quan cũng chưa tạo được sự giảm lãng phí lớn
trong công ty. Để xây dựng được chuỗi giá trị của công ty hay dòng công việc thì
cần bắt đầu từ khách hàng. Cần xác định được nhu cầu của khách hàng từ đó tìm
những yếu tố sản xuất nào làm gia tăng giá trị cho sản phẩm từ góc nhìn của khách
hàng. Cùng với tách biệt các quy trình lặp lại khỏi các quy trình duy nhất và ưu tiên
thay đổi những quy trình lặp lại. Sau đó, phác thảo quá trình gia tăng giá trị cho
khách hàng thì có thể xác định được trong chuỗi giá trị có những hoạt động tạo giá

trị và những hoạt động không gia tăng giá trị. Áp dụng những suy nghĩ sáng tạo về
việc áp dụng các nguyên lý QTTG đối với quá trình này để xây dựng chuỗi giá trị
trạng thái tương lai. Từ đó lấy sự đồng thuận của toàn công ty và bắt đầu thực hiện
và học hỏi qua việc sử dụng chu trình PDCA đã được phân tích tại chương 1 của


luận văn và sau đó mở rộng với các quá trình ít lặp lại hơn.
Bước 3: Thực hiện 5S made in Vietnam
Để thực hiện 5S qua trình tự 4 nội dung như sau:
Thứ nhất: Chuẩn bị
- Ban lãnh đạo phải hiểu về 5S
- Ban lãnh đạo cam kết thực hiện lâu dài trong Công ty
- Thành lập bộ phận chuyên trách 5S, chỉ định các cán bộ chịu trách nhiệm
về 5S
- Đào tạo những nhân viên nòng cốt tại các bộ phận
- Lập kế hoạch thực hiện 5S
Thứ hai: Thông báo chính thức của ban lãnh đạo
- Thông báo chính thức về chương trình thực hành 5S
- Trình bày mục tiêu của chương trình
- Công bố thành lập ban chỉ đạo phân công cá nhân, nhóm chịu trách nhiệm
- Tổ chức đào tạo các nội dung cơ bản 5S cho toàn bộ nhân viên.
Do 5S vẫn còn là khái niệm mới đối với hầu hết đội ngũ lãnh đạo, quản lý và
nhân viên. Vì vậy việc cần làm đầu tiên là tiến hành đào tạo cho toàn bộ ban lãnh
đạo cũng như công nhân viên về 5S. Mức độ hiệu quả của chương trình đào tạo sẽ
quyết định mức độ thành công và thời gian áp dụng 5S. Qua việc đào tạo này cũng
lồng ghép xây dựng những tiêu chí đánh giá phù hợp với công ty dựa trên trí tuệ của
toàn bộ công ty, tạo sự đồng thuận cho những vấn đề của toàn công ty. Thông qua
hoạt động này cũng lồng ghép phổ biến các quy định, quy chuẩn cho hoạt động 5S
bằng các phương thức hiệu quả như áp phích, băng rôn, khẩu hiệu.
Thứ ba: Chính thức triển khai 5S

- Thực hiện các nội dung của 5S thông qua
+ Xây dựng quy trình thực hiện
+ Xây dựng tiêu chí đánh giá
* Trước hết thực hiện 3S đầu tiên:
Việc đầu tiên là tổng vệ sinh tổng vệ sinh thông qua việc chia vùng hay phát
động các ngày “Tổng vệ sinh”. Việc tổng vệ sinh này cần có sự tham gia tích cực


của ban lãnh đạo để làm gương trong hoạt động 5S của công ty cũng như tạo sự gần
gũi với cán bộ công nhân viên. Sau khi thực hiện việc tổng vệ sinh, việc sàng lọc
các vật dụng không cần thiết là tiền đề để thực hiện các chữ S tiếp theo. Những vật
dụng nào không cần thiết sẽ bị đánh thẻ đỏ và được di dời ra khỏi nơi làm việc, sản
xuất. Việc sàng lọc cần được thực hiện hàng ngày và người đi đầu là ban lãnh đạo
và các trưởng nhóm. Sau khi sàng lọc, các hoạt động sắp xếp được thực hiện.
Việc thực hiện sắp xếp cần thực hiện theo nguyên tắc “Dễ thấy, dễ lấy, dễ trả
lại”.
* Tiếp theo là thực hiện săn sóc và sẵn sàng: Việc săn sóc là đánh giá về các
hoạt động 3S đã thực hiện ở trên, sau đó xây dựng quy trình, quy định, cơ chế để
duy trì các hoạt động 3S ở trên. Và điều quan trọng là thông qua các hoạt động ở
trên phải tạo ra được thói quen, nâng cao ý thức tự giác của công nhân viên trong
việc thực hiện 3S.
EEMC đã tổ chức đánh giá và đo lường hiệu quả của 5S tại từng vị trí làm
việc và thiết lập một cơ chế khen thưởng dành cho nhóm, tập thể thực hiện tốt 5S,
việc đánh giá được thực hiện bởi BKCS chủ trì và nhân viên phụ trách 5S của từng
bộ phận. Các bộ phận được đánh giá, nêu ra các điểm đạt và chưa đạt. Sau đó, điểm
đánh giá sẽ được xác nhận bởi tổ trưởng và lưu vào hệ thống của TCT. Hàng tháng,
TCT sẽ lựa chọn bộ phận có điểm cao nhất và khen thưởng. các bộ phận cũng tổ
chức đánh giá và tổ chức trao thưởng theo cấp độ đơn vị. Cuối năm, TCT lựa chọn
bộ phận có điểm cao nhất và sẽ được giải bộ phận 5S của năm..
Thứ tư: Kiểm tra, đánh giá, duy trì

- Đánh giá 5S thường xuyên
- Khen thưởng cho cá nhân, bộ phận thực hiện tốt 5S
- Phát động thi đua nội bộ
- Tham quan doanh nghiệp khác
- Thi đua giữa các bộ phận khác, công ty khác.
Bước 4: Quản lý trực quan
Hệ thống trực quan hoá thông tin có thể áp dụng cho EEMC bao gồm: bộ
máy nhân sự từng bộ phận và bảng kế hoạch sản xuất theo tuần hoặc tháng, trực


quan hoá các chỉ dẫn khu vực để dụng cụ, sản phẩm, khu vực sản xuất, hoặc quy
trình vận hành máy móc, thao tác, tiêu chuẩn kiểm tra sản phẩm sau mỗi quy trình.
Để áp dụng quản lý trực quan vào EEMC ta làm từng bước như sau:
-

Xây dựng các phiên thảo luận để xem xét áp dụng quản lý trực quan vào
chuỗi giá trị sản xuất của công ty, có thể dùng các công cụ như thẻ báo
(Kanban), các biển chỉ dẫn để tối ưu hoạt động sản xuất.

-

Trong quá trình thực hiện 5S, đặc biệt là trong hoạt động “Sắp xếp”, nên áp
dụng tư duy quản lý trực quan. Có thể áp dụng những công cụ quản lý trực
quan đã thành công của các công ty lớn như Toyota ví dụ như làm “Bóng
mờ” cho các dụng cụ sản xuất. Các dụng cụ được tạo một hình bóng tại đúng
vị trí dụng cụ được đặt từ đó giúp cho người công nhân để dụng cụ đúng vị
trí lúc trước được đặt và người quản lý cũng sẽ dễ dàng nhận ra những dụng
cụ bị thiếu, không được đặt đúng vị trí.

Bước 5: Lựa chọn một số công cụ QTTG phù hợp để áp dụng

Khi đã thực hiện được những bước trên để xây dựng mô hình QTTG dài hạn,
người lãnh đạo cùng toàn thể cán bộ công nhân viên luôn cân nhắc sử dụng những
công cụ khác của quản trị tinh gọn để nhằm hướng đến hai trụ cột chính của quản trị
tinh gọn đó là Just in time (JIT- sản xuất vừa đúng lúc) và Jidoka (Tự kiểm tra lỗi).
Đây là một quá trình lâu dài đòi hỏi toàn công ty phải bền bỉ cố gắng.
Thực hành các phiên thảo luận Kaizen:
Song song với tất cả các bước trên đó là công ty phải luôn luôn tổ chức các
phiên thảo luận cải tiến (Kaizen). Các phiên thảo luận có thể tổ chức trong các cuộc
họp hay ngay sau những vấn đề nảy sinh.
TCT nên chú trọng vào triển khai tốt 3 công cụ cơ bản nhất của triết lý
Kaizen là 5S, hệ thống đề xuất ý tưởng cải tiến KSS và thực hiện chu trình P DCA,
rồi mới chuyển sang áp dụng các công cụ khác. Quan trọng nhất, yếu tố trung tâm
xuyên suốt quá trình áp dụng các công cụ này vào doanh nghiệp là “tâm thế” nhằm
phát huy và duy trì hiệu quả các công cụ một cách lâu dài.


Ta có lưu đồ hội thảo Kazen11:

Hình 42: Lưu đồ hội thảo Kaizen

11

Nguồn: Phương thức Toyota, 529, Liker, 2004