Những bất cập trong công tác quản trị nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp VN hiện nay

NHỮNG BẤT CẬP TRONG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN
LỰC TRONG CÁC DOANH NGHIỆP VN HIỆN NAY

NỘI DUNG TRÌNH BÀY

I. PHẦN GIỚI THIỆU:.............................................................................1
1. Đề tài:............................................................................................................................................1
2. Quan điểm cá nhân:.....................................................................................................................2

II. PHÂN TÍCH ĐỀ TÀI:..........................................................................2
1.Vai trò của nhà nước trong việc họach định nguồn nhân lực:....................................................2
2.Những bất cập trong công tác Quản Trị Nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp ở Việt
Nam:..................................................................................................................................................5
3Tính cách người lao động Việt Nam:...........................................................................................11
4Các vấn đề mang tính xã hội........................................................................................................11

III KẾT LUẬN:........................................................................................ 12

I. PHẦN GIỚI THIỆU:
1. Đề tài:
Phân tích công tác Quản trị nhân sự trong các doanh nghiệp ở Việt Nam hiện
nay.


2. Quan điểm cá nhân:
Quản lý Nhân sự ngày nay đã được thay thế bằng cụm từ Quản trị nguồn nhân
lực giàu tính nhân văn hơn và khái niệm này ngày đã được sử dụng rộng rãi trên
thế giới cũng như tại các doanh nghiệp ở Việt Nam ắt hẳn có lý do của nó. Điều
này phản ánh mối quan tâm đang tăng dần của xã hội và tổ chức doanh nghiệp
dành cho con người, nhân viên mà họ đang quản lý. Ấy thế mà tại Việt Nam
chúng ta, có được bao nhiêu doanh nghiệp nhận thức được ý nghĩa con người là

tài sản, nguồn lực cần phát triển và đầu tư để mang lại hiệu quả họat động kinh
doanh và lợi ích lâu dài, bền vững cho doanh nghiệp đó. Sự thật đáng buồn theo
thống kê ”Hiện nay, các DN Việt Nam chỉ sử dụng khỏang 40% năng suất của
nguồn nhân lực mà họ đang sở hữu và tỉ lệ này càng khó lý giải hơn nữa ở
nhóm nhân viên khối văn phòng” (1). Lý do chưa hẳn hòan tòan đến từ các
doanh nghiệp mà còn do những nguyên nhân khách quan mà doanh nghiệp đó
phải đối mặt như vai trò của nhà nước trong việc họach định chính sách nguồn
nhân lực và bản thân người lao động Việt Nam còn nhiều hạn chế để có thể thích
ứng xu hướng phát triển chung về nguồn nhân lực chất lượng cao tại các doanh
nghiệp ở Việt Nam. Trong phạm vi đề tài, Tôi muốn phân tích sâu hơn công việc
quản trị nhân sự trong các doanh nghiệp ở Việt Nam hiện nay, “vấn nạn” nhân
sự Việt Nam nói chung cũng như vai trò của nhà nước trong việc họach định
nguồn nhân lực cho đất nước, cái tạo nên 1 bức tranh tổng thể về nguồn nhân
lực Việt Nam hiện nay.
II. PHÂN TÍCH ĐỀ TÀI:
1. Vai trò của nhà nước trong việc họach định nguồn nhân lực:
1.1Việc hoạch định chính sách đầu tư của nhà nước:
Việc hoạch định chính sách đầu tư của nhà nước còn chậm chuyển đổi, chủ yếu
vẫn là vào các ngành thâm dụng lao động, công nghệ lạc hậu, giá trị gia tăng
thấp (2).


Từ việc họach định chính sách thu hút đầu tư chưa đồng đều như trên, sự chuẩn
bị về nguồn nhân lực để đáp ứng các ngành nghề đòi hỏi kỹ năng tay nghề cao,
trình độ khoa học kỹ thuật tiên tiến, chưa đáp ứng được yêu cầu nhân lực cho
các doanh nghiệp đầu tư trong lĩnh vực này vào Việt Nam, dẫn đến thiếu hụt
nguồn lao động cho các doanh nghiệp này là điều không tránh khỏi.
1.2Công tác dự báo nhu cầu và thông tin thị trường lao động
Công tác dự báo nhu cầu và thông tin thị trường lao động chưa chính xác, khoa
học, định hướng tốt, nên các trường đại học, cao đẳng, dạy nghề không hoạch

định được đúng đắn chiến lược đào tạo sinh viên, công nhân kỹ thuật (3).
Các trung tâm dự báo nhu cầu nhân lực cần thực hịện các nghiên cứu phân tích
về nhu cầu nhân lực trong các năm sắp tới điển hình như cách mà TP HCM đã
làm với đồ thị phân tích bên dưới:
DỰ BÁO NHU CẦU NHÂN LỰC CHO TP HCM GIAI ĐỌAN: 2012-2015
(4)


Bên cạnh đó, việc thu hút các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngòai (FDI) vào
Việt Nam trong những năm gần đây (5) kéo theo những tập đòan lớn mở rộng
sản xuất kinh doanh tại Việt Nam, nhu cầu nhân lực cho các doanh nghiệp này
tăng đột biến vượt khỏi dự báo hay chưa được dự báo đúng mức cũng là nguyên
nhân thiếu hụt nhân lực tại các FDI này.
1.3Những bất cập trong hệ thống đào tạo nhân lực tại Việt Nam:
Các số liệu Thống kê phân tích:
- Thống kê cho thấy, hiện nay, ở Việt Nam chỉ có 6% giám đốc doanh
nghiệp được đào tạo bài bản, phần đông còn lại thiếu kỹ năng quản lý, kỹ
năng quản trị nhân sự. (6).
- Hơn 70% lao động chưa qua đào tạo- Theo khảo sát của Bộ LĐTBXH, cả
nước hiện chỉ có 18,7% số LĐNT đã được học nghề. (7).
- Sự “lệch pha” giữa đào tạo và sử dụng”.
- Chưa xây dựng chiến lược đúng đắn về đào tạo và thu hút nguồn nhân
lực. (8).
/>id_NgonNgu=VN&id_ThucDon_Sub=200&TinChinh=0&id_TinTuc=1959&TrangThai=BanTin


2. Những bất cập trong công tác Quản Trị Nguồn nhân lực trong các doanh
nghiệp ở Việt Nam:
2.1Họach định nguồn nhân lực:
Một khi doanh nghiệp xác định con người trong doanh nghiệp là nguồn lực cần

phát triển và

quyết định sự thành công của doanh nghiệp thì việc họach định

một nguồn nhân lực là cần thiết cho việc sử dụng lâu dài, đáp ứng sự thay đổi
trong họat động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp cũn như mở rộng quy mô
sản xuất, mở rộng thị trường sang các nước khác, phát triển thêm các sản phẩm
mới hay thay đổi công nghệ....
Nhưng nhìn vào thực tiễn công tác quản trị nguồn nhân lực của các doanh
nghiệp vừa & nhỏ khiến những chuyên gia không khỏi lo ngại: công tác hoạch
định nguồn nhân lực gần như không có. Kiểu làm việc giật gấu vá vai, chạy
theo sự vụ thì ở đâu cũng có.Trong thực tế, các loại Kế Họach nhân sự trên đều
được DN lập hàng năm nhưng điều tệ hại là nó không thực sự gắn kết với mục
tiêu và Kế họach sản xuất kinh doanh và cũng không đặt trên “cái móng” của
Hoạch định nguồn nhân lực mà gần như mang tính sự vụ, cảm tính. (9)

2.2Phân tích và thiết kế công việc
Phân tích và thiết kế công việc là một trong những bước quan trọng trong công
tác quản trị nhân sự, nhưng lại thường bị bỏ quên hay làm không hiệu quả tại
các doanh nghiệp Việt Nam. Bản mô tả công việc thường được lập sơ sài, mô tả
các yêu cầu, chỉ tiêu công việc chung chung không mang lại hiệu quả cho công
tác tuyển dụng và lựa chọn nhân viên, đào tạo và phát triển, cơ sở tính lương
cũng như họach định chiến lược nhân lực cho sự phát triển của doanh nghiệp.
Ở Việt nam hiện nay vấn đề phân tích công việc trong các cơ quan hành chính
nhà nước vẫn còn rất mới mẻ. Hầu hết các cơ quan nhà nước không có hoạt
động phân tích công việc. Lý do của vấn đề trên là nền công vụ của nước ta
theo mô hình chức nghiệp. Đó là sự kết hợp khá logic của các yếu tố: bằng cấp,


chuyên môn, tay nghề và tất cả các yếu tố đó đều phụ thuộc vào sử dụng ngân

sách nhà nước để khuyến khích đãi ngộ.(10)
2.3Tuyển dụng và lựa chọn nhân sự
Các khảo sát gần đây cho thấy, các sai lầm trong tuyển dụng và lựa chọn nhân
sự đã gây tổn thất đáng kể cho công ty. Theo CareerBuilder, có đến 69% các
ông chủ cho biết những nhân viên tồi đã làm giảm năng suất của công ty. 41%
các công ty ước tính họ phải chi 25.000USD để khắc phục việc tuyển dụng 1
người không phù hợp. (9a)
Trong công tác tuyển dụng, "đúng người, đúng việc" là một nguyên tắc quan
trọng hàng đầu bởi điều này ảnh hưởng rất lớn đến thành tích làm việc của nhân
viên, tuy nhiên không phải doanh nghiệp ở Việt Nam nào cũng có thể thành
công với nguyên tắc này. Nguyên nhân là các doanh nghiệp chưa xây dựng cho
mình 1 một chương trình tuyển dụng tuân thủ một quy trình đã được công nhận
và áp dụng cho từng vị trí mà doanh nghiệp cần tuyển dụng.
2.4Đánh giá thành tích
Ở Việt Nam phần lớn các doanh nghiệp đều biết nên làm gì? (Xác định được
hiện trạng) nhưng lại chưa biết nên làm thế nào? (thiếu phương pháp và công
cụ đánh giá). Nhiều doanh nghiệp có tâm lý “đau đâu chữa đấy” mà không cho
rằng đánh giá thành tích công việc là một khâu trong chuỗi các hoạt động quản
lý, nó phải được đặt trong một hệ thống cần tác động chứ không phải ngay lập
tức đi tìm một phương pháp nhanh nhất, tiết kiệm thời gian nhất. (11a)
Doanh nghiệp nên sử dụng công cụ quản trị nhân sự này một cách hiệu quả để
định kỳ xem xét kết quả thực hiện công việc của nhân viên, đánh giá và khen
thưởng kịp thời cho các thành tích vượt bậc cũng như đặt ra những mục tiêu
phát triển cho nhân viên, tạo ra sự công bằng giữa lợi ích mà nhân viên đạt được
so với những kết quả công việc nhân viên đem lại cho doanh nghiệp, đó cũng là
cách tạo động lực và giữ chân nhân viên gắn bó lâu dài với doanh nghiệp.


Doanh nghiệp có thể đánh giá công việc theo phương pháp các phương pháp sau
HAY, Mercer, Strata…

2.5Đào tạo và phát triển
Đào tạo và phát triển tại doanh nghiệp bao gồm các nội dung sau: Đào tạo định
hướng cho nhân viên mới khi gia nhập, huấn luyện công nhân và nhân viên, đào
tạo chuyên môn nghiệp vụ và đào tạo phát triển kỹ năng nhân viên.
Nghiên cứu của TS. Trần Kim Dung-ĐH Kinh Tế Tp HCM cho thấy tỉ lệ %
doanh nghiệp tại Tp HCM tài trợ tòan bộ chi phí đào tạo cho nhân viên còn rất
thấp: 60% DN Quốc Doanh và khỏang 30% DN Liên Doanh & Tư Nhân hay
TNHH.

(Nguồn: TS. Trần Kim Dung-Khoa Quản trị kinh doanh-Trường Đại Học Kinh Tế TP.HCM)

Phân tích trên thể hiện sự cam kết của doanh nghiệp cho một ngân sách đào tạo
trong doanh nghiệp chưa cao, một phần nguyên nhân là nhiều doanh nghiệp vẫn
đắn đo để phê duyệt một ngân sách đào tạo đủ mạnh nhưng một phần là họ gặp
khó khăn trong việc giải quyết bài tóan làm sao giữ nhân viên sau khi họ đã
được đào tạo.


2.6Kế họach nghề nghiệp:
Một thực tế là mặc dù nhân viên rất quan tâm đến phát triển nghề nghiệp nhưng
doanh nghiệp chưa thật sự đầu tư đúng mức để giúp họ đạt được điều này.
Bất cứ nhân viên nào cũng mong muốn được phát triển nghề nghiệp. Khảo sát
cho thấy, phát triển nghề nghiệp là một trong năm yếu tố quan trọng hàng đầu
tạo ra sự thỏa mãn trong công việc cho nhân viên và làm cho họ gắn bó hơn với
doanh nghiệp. Thế nhưng, đa số các doanh nghiệp đều chưa đầu tư đúng mức
cho việc xây dựng một lộ trình phát triển nghề nghiệp cho nhân viên. (12)
Doanh nghiệp cần vạch ra kế họach nghề nghiệp hay con đường sự nghiệp cho
từng vị trí công việc trong công ty để định hướng cho nhân viên 1 kế họach phát
triển nghề nghiệp rõ ràng. Ngòai ra bản thân nhân viên cũng cần biết mình có
mục tiêu và kế họach phát triển nghề nghiệp như thế nào thông qua việc đánh

giá sở thích, sự đam mê, kỹ năng, tính cách, điểm mạnh, điểm yếu, và 1 bản kế
hoạch nghề nghiệp được thống nhất hài hòa giữa mục tiêu doanh nghiệp và mục
tiêu cá nhân sẽ cho nhân viên thấy con đường tối ưu nhất để đạt được mục tiêu
nghề nghiệp trong tương lai tại doanh nghiệp đó.
Chúng ta đã từng nghe câu: “If you fail to plan, you plan to fail” (Nếu không
hoạch định công việc trước, bạn sẽ chuốc lấy thất bại) (13)
2.7Thỏa ước lao động tập thể
Thỏa ước lao động tập thể được xác định là công cụ, phương tiện quan trọng
điều chỉnh quan hệ lao động trong mỗi DN, góp phần điều hòa lợi ích, ngăn
ngừa mâu thuẫn xung đột trong quan hệ lao động đồng thời là cơ sở pháp lí
quan trọng để giải quyết các tranh chấp lao động.


Theo số liệu công bố của Tổng LĐLĐVN, 2 năm qua, tỉ lệ các DN có tổ chức
công đoàn trong cả nước ký kết thỏa ước lao động tập thể (TƯLĐTT) tăng từ
61,59% năm 2010 lên 66,99% năm 2011.
Song, qua khảo sát thực tế cho thấy, nội dung quy định trong bản TƯLĐTT tại
doanh nghiệp Việt Nam còn cứng nhắc, chất lượng chưa cao, do các nguyên
nhân: công tác tuyên truyền phổ biến pháp luật, đặc biệt là các quy định của
pháp luật về TƯLĐTT còn yếu; người sử dụng lao động, tập thể lao động chưa
nhận thức được đầy đủ về sự cần thiết ký kết và thực hiện TƯLĐTT. (14)
2.8Hệ thống kỷ luật
Hệ thống kỷ luật là cần thiết cho Doanh nghiệp để định hình nên văn hóa doanh
nghiệp, kiểm sóat năng suất và hiệu quả công việc của người lao động hoặc áp
dụng xử lý các trường hợp vi phạm nội quy và chính sách công ty.
Đơn cử 1 trường hợp, Công ty tự xây dựng hệ thống kỷ luật riêng để áp dụng
trong công ty, ví dụ tại Công ty TNHH SV Probe Việt Nam, tại KCN Việt Nam
Singapore, Công ty Tôi từng làm việc (2003~2010), Bộ Phận HR đã kết hợp với
các trưởng Bp và Ban Giám Đốc để đưa ra các hình thức kỹ luật nhân viên cho
những sai phạm trong quá trình sản xuất, ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm,

chi phí và thời gian giao hàng.
-Vi phạm lỗi nhẹ (có thể sửa chữa và không ảnh hưởng thời gian giao
hàng): nhắc nhở bằng miệng
-Vi phạm lỗi nặng (có thể sửa chữa chỉ ảnh hưởng thời gian giao hàng):
Phạt thẻ vàng, 2 thẻ vàng trong 6 tháng tương đương với 1 thẻ đỏ.
-Vi phạm lỗi nghiêm trọng (phải làm lại sản phẩm): Phạt thẻ đỏ, trong 6
tháng nhân 2 thẻ đỏ sẽ nhận Thư Cảnh Báo (Warning letter), tương đương
cảnh cáo lần 1. Nếu nhân viên tiếp tục sai phạm lỗi nghiêm trong và nhận
tiếp 1 thẻ đỏ trong 6 tháng tiếp theo sẽ nhận thư cảnh cáo lần 2 và có thể họp
Hội Đồng Kỹ Luật để xem xét cho thôi việc.
 Doanh nghiệp, đặc biệt là các doanh nghiệp sản xuất, nên xây dựng hệ thống
kỹ luật riêng để quản lý nhân viên & sản xuất hiệu quả. Chú ý là Hệ thống


Kỹ luật phải luôn đi kèm với các chính sách khen thưởng nếu người lao động
đáp ứng các tiêu chí được đưa ra bởi doanh nghiệp để tăng tính động viên và
khích lệ người lao để họ không cảm thấy bị áp lực khi tuân thủ kỷ luật.
2.9Thúc đẩy An tòan và sức khỏe nhân viên trong công ty
Các mối nguy về an tòan nói đến khía cạnh môi trường làm việc tiềm ần nguy cơ
xảy ra tai nạn thương vong hay chết người ví dụ: thiết bị không được bào trì
định kỳ, máy móc họat động không an toàn, hóa chất chảy tràn,…
Các mối nguy về sức khỏe là khía cạnh của môi trường làm việc mà từ từ dẫn
đến suy giảm sức khỏe. Người có thể phát triển một căn bệnh mãn tính hoặc đe
dọa tính mạng hoặc trở thành vĩnh viễn vô hiệu hóa. Điển hình các mối nguy
vật lý và sinh học, bụi và hóa chất độc hại và gây ung thư, và các điều kiện làm
việc căng thẳng, chúng có thể gây ra ung thư, ngộ độc nặng , bệnh tật khác.
Ví dụ tại công ty American Standard Việt Nam, nơi Tôi từng làm việc
(2010~2011), có chương trình an tòan sức khỏe môi trường khá tốt mặt dù công
ty thuộc ngành công nghiệp sản xuất gốm sứ vệ sinh.
Công ty thực hiện chương trình TPM cho công tác bảo trì thiết bị nhà xưởng,

các chương trình STOP Card thúc đẩy nâng cao ý thức về an tòan cho nhân viên
và xóa bỏ những mối nguy dẫn đến không an toàn tìm thấy trong môi trường nhà
xưởng, văn phòng.
(STOP CARD, khi 1 nhân viên A nhận thấy 1 mối nguy về an tòan trong nhà
máy, ví dụ nhìn thấy 1 nhân viên B đang thực hiện công việc không an tòan về
điện, việc đầu tiên, nhân viên A có quyền yêu cầu nhân viên B ngừng công việc,
nói chuyện và giải thích với nhân viên B về thao tác có thể dẫn đến tai nạn về
điện, sau đó Nhân viên A có thể yêu cầu cấp trên của nhân viên B đến để trình
bày và nhân viên A điền vao STOP card, mẫu ghi nhận mối nguy về an tòan, yêu
cầu hành động khác phục từ cấp quản lý của nhân viên B.)
Hay sự quan tâm đến sức khỏe người lao đông, trong mùa hè nóng nực, các
nhân viên khu vực nhà máy được phục vụ nước uống vitamin C hoặc nước
chanh đá trong giờ ăn trưa và giải lao, các nhân viên lò nung được phục vụ thêm
trà sữa để nâng cao sức khỏe.


 Các doanh nghiệp nên thúc đẩy công tác an tòan và sức khỏe trong doanh
nghiệp đó là cách để hạn chế và ngăn ngừa các tai nạn đáng tiếc xảy ra hay
ảnh hưởng tới sức khỏe người lao động, đây cũng là trách nhiệm xã hội của
doanh nghiệp đối vơi người lao động, nguồn nhân lực giá trị của công ty.
3 Tính cách người lao động Việt Nam:
3.1Chứng bệnh ngôi sao - một trong những đặc điểm, cá tính xấu của người
Việt.
3.2Ý thức tôn trọng pháp luật chưa cao
3.3Chưa có tác phong làm việc công nghiệp
Tổ chức công việc chưa tốt, người lao động chưa được đào tạo kỹ năng làm
việc, việc tuân thủ giờ giấc, nội quy lao động chưa cao.
 Chính tính cách của người lao động Việt Nam tạo nên đặc thù lao động Việt
Nam nhưng cũng làm giảm năng lực cạnh tranh trong chất lượng nguôn
nhân lực so với các nước trong khu vực. Chất lượng nguồn nhân lực của

Việt Nam thấp so với các nước vùng lân cận, chỉ đạt 3,79 điểm, xếp thứ
11/12 nước tham gia xếp hạng của Ngân hàng Thế giới (15).

4 Các vấn đề mang tính xã hội
4.1Quan hệ quen biết, nạn chạy việc:
Tại các doanh nghiệp Việt Nam, đặc biệt doanh nghiệp nhà nước, nạn chạy việc,
quan hệ quen biết nhờ vả, nạn “con ông, cháu cha” vẫn còn tồn tại đã góp phần
triệt tiêu người tài, nhân viên không có năng lực được nhận vào làm việc chỉ
làm cản trở sự phát triển của doanh nghiệp đó.
4.2 Kỹ năng ngọai ngữ :
Hầu hết mọi người đều nếu rằng ngoại ngữ quan trọng, nhưng mấy ai dành
được 10H/tuần cho ngoại ngữ. Một ứng viên của tôi sẵn sàng trả 30.000USD để
nói được tiếng Anh, nhưng tiếng Anh không thể bỏ tiền ra mua mà phải mất thời


gian, công sức, tiền bạc. Hóa ra nhiều người thấy thời gian của mình trong quá
khứ rất lãng phí nhưng thiếu hành động để cải thiện tương lai. (16)
4.3Hiệu ứng “mới nổi”
Xã hội Việt Nam giờ có nhiều người hài lòng với hiện tại. Đi ra từ nghèo đói
nên cảm giác thỏa mãn nhanh chóng có khi hiện tại đang có công ăn việc làm
ổn định, thỉnh thoảng kiếm được khoản tiền lớn từ bất động sản, lâu lâu có hoa
hồng từ các thương vụ... Chính điều này dễ làm con người bị rơi vào trạng thái
"chết thực vật" về tư duy sáng tạo và học hỏi các năng lực mới. Đây chính là
yếu tố nguy hiểm hạn chế khả năng bứt phá của Kinh tế Việt Nam từ thực trạng
hiện nay sang Kinh tế Tri thức dựa trên nền tảng nguồn nhân lực chất lượng
cao.(17)
III KẾT LUẬN:
Qua những phân tích, trích dẫn số liệu thống kê, nghiên cứu từ các chuyên gia
nhân sự, tạp chí chuyên ngành nhân sự về việc quản trị nhân sự tại các doanh
nghiệp Việt Nam, Chúng ta thấy rằng vẫn còn nhiều hạn chế và bất cập trong

công tác quản trị nhân sự mà doanh nghiệp Việt Nam cần cải thiện để thích ứng
trong việc hội nhập quốc tế và phát triển doanh nghiệp của mình. Điều này có
thể hiểu trong hòan cảnh đất nước chúng ta với các doanh nghiệp còn non trẻ,
chỉ mới hình thành và phát triển trong vòng 10 năm trở lại lại đây. Tuy nhiên,
chúng ta thấy rằng thế hệ trẻ ngày nay, lực lượng lao động Viêt Nam trong tương
lai đã có những khát vọng to lớn trong việc phát triển nghề nghiệp thông qua
việc học tập, tham gia các chương trình đào tạo ngắn hạn về quản lý, các khóa
học MBA trong và ngòai nước hoặc trao dồi kỹ năng ngọai ngữ để nâng cao kỹ
năng làm việc, quản lý, tìm thấy cơ hội nghề nghiệp tốt hơn hay để phát triển
chính doanh nghiệp của chính mình. Điều này cho phép chúng ta có quyền hy
vọng vào việc thay đổi bức tranh tổng thể về nguồn nhân lực Việt Nam cũng như
công tác quản trị nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp ở Việt Nam trong vòng
5 tới.


Tài liệu tham khảo:
Human Resource Management,
John M Ivancevich, Boston: McGraw-Hill
Irwin,2007, Edition English 10th.
Bài giảng Quản trị nguồn nhân lực của Tiến sĩ LÊ VĂN ĐẠI

(1): Trích dẫn đề bài
(2) />(3), (4) />
(5) />p_page_id=1&pers_id=42972397&item_id=57255284&p_details=1

(6)
(7)

/>
/>

(8) />
(9) />(9a) />(10) />(11) />(11a) />(12) />(13) />(14) />
(15). />
(16)

(17)

/>