Tạo động lực làm việc cho người lao động tại trung tâm kinh doanh VNPT đà nẵng

BỘ GIÁO DỤC VÀ ÐÀO TẠO
ÐẠI HỌC ÐÀ NẴNG

NGUYỄN LÊ VŨ

TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƢỜI
LAO ĐỘNG TẠI TRUNG TÂM KINH DOANH
VNPT ĐÀ NẴNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Ðà Nẵng – Năm 2016
`


BỘ GIÁO DỤC VÀ ÐÀO TẠO
ÐẠI HỌC ÐÀ NẴNG

NGUYỄN LÊ VŨ

TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƢỜI
LAO ĐỘNG TẠI TRUNG TÂM KINH DOANH
VNPT ĐÀ NẴNG

Chuyên ngành: Quản trị Kinh doanh
Mã số: 60.34.01.02

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Ngƣời hƣớng dẫn khoa học: TS. NGUYỄN PHÚC NGUYÊN

Ðà Nẵng – Năm 2016


-

LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi.
Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn này là trung thực, có nguồn gốc
rõ ràng và chưa từng được ai công bố trong bất cứ một công trình khoa học
nào khác.
Tác giả luận văn

Nguyễn Lê Vũ


MỤC LỤC
MỞ ĐẦU..........................................................................................................1
1. Tính cấp thiết của đề tài.........................................................................1
2. Mục tiêu nghiên cứu..............................................................................1
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu.........................................................2
4. Phương pháp nghiên cứu....................................................................... 2
5. Bố cục đề tài.......................................................................................... 3
6. Giới hạn nghiên cứu của đề tài.............................................................. 3
CHƢƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰCLÀM VIỆC CHO
NGƢỜI LAO ĐỘNG..................................................................................... 4
1.1. MỘT SỐ KHÁI NIỆM...............................................................................4
1.1.1. Nhu cầu của người lao động............................................................4
1.1.2. Động cơ thúc đẩy người lao động................................................... 5
1.1.3. Động lực thúc đẩy người lao động.................................................. 5
1.1.4. Động lực cá nhân.............................................................................6

1.1.5. Các biểu hiện của động lực lao động...............................................6
1.1.6. Tạo động lực lao động.....................................................................7
1.1.7. Các lý thuyết về tạo động lực.......................................................... 8
1.1.8. Ứng dụng của các học thuyết để tạo động lực làm việc cho người
người lao động.........................................................................................16
1.2. CÁC CÔNG CỤ TẠO ĐỘNG LỰC THÚC ĐẨY NGƯỜI LAO ĐỘNG
LÀM VIỆC......................................................................................................17
1.2.1. Tạo động lực làm việc bằng yếu tố vật chất..................................17
1.2.2. Tạo động lực làm việc bằng yếu tố tinh thần.................................19
1.2.3. Tạo động lực bằng cải thiện điều kiện làm việc............................21
1.2.4. Tạo động lực làm việc bằng thăng tiến hợp lý.............................. 23
1.2.5. Tạo động lực bằng thay đổi vị trí làm việc....................................24


1.2.6. Tạo động lực làm việc thông qua công tác đào tạo.......................25
1.3. CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG............................................................................ 26
1.3.1. Nhóm nhân tố bên ngoài................................................................26
1.3.2. Nhân tố thuộc về bên trong............................................................27
1.3.3. Nhân tố thuộc về bản thân người lao động....................................29
1.4. ĐẶC ĐIỂM CỦA NGUỒN NHÂN LỰC TRONG NGÀNH VIỄN
THÔNG...........................................................................................................30
CHƢƠNG 2. THỰC TRẠNG VIỆC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO

NGƢỜI LAO ĐỘNG TẠI TRUNG TÂM KINH DOANH VNPT ĐÀ
NẴNG.............................................................................................................32
2.1. GIỚI THIỆU CHUNG VỀ TRUNG TÂM KINH DOANH VNPT ĐÀ
NẴNG.............................................................................................................32
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển.................................................32
2.1.2. Chức năng nhiệm vụ......................................................................33

2.1.3. Bộ máy tổ chức..............................................................................33
2.1.4. Đặc điểm các nguồn lực của TTKD VNPT Đà Nẵng....................35
2.1.5. Tình hình kinh doanh của TTKD VNPT Đà Nẵng thời gian qua .. 40

2.2. KẾT QUẢ ĐIỀU TRA VỀ NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO
NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI TRUNG TÂM KINH DOANH VNPT ĐÀ NẴNG.. 41

2.2.1. Thông tin cá nhân người lao động được điều tra...........................41
2.2.2. Tiền lương......................................................................................43
2.2.3. Các yếu tố tinh thần.......................................................................46
2.2.4. Công tác đào tạo............................................................................ 48
2.2.5. Điều kiện làm việc.........................................................................48
2.2.6. Bầu không khí làm việc.................................................................49
2.2.7. Cấp trên..........................................................................................50
2.2.8. Cơ hội thăng tiến........................................................................... 51


2.2.9. Đánh giá thành tích........................................................................51
2.3. THỰC TRẠNG CHÍNH SÁCH TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO
NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI TRUNG TÂM KINH DOANH VNPT ĐÀ NẴNG.. 53

2.3.1. Thực trạng tạo động lực làm việc cho người lao động bằng các yếu
tố tinh thần...............................................................................................53
2.3.2. Thực trạng tạo động lực làm việc cho người lao động bằng đào tạo
nâng cao tay nghề....................................................................................54
2.3.3. Thực trạng tạo động lực làm việc cho người lao động nhờ bầu
không khí làm việc.................................................................................. 55
2.3.4. Thực trạng tạo động lực làm việc cho người lao động bằng cơ hội
thăng tiến................................................................................................. 56
2.3.5. Thực trạng tạo động lực làm việc cho người lao động nhờ yếu tố

Cấp trên....................................................................................................57
2.3.6. Thực trạng tạo động lực làm việc cho người lao động bằng đánh
giá thành tích........................................................................................... 58
2.3.7. Thực trạng tạo động lực làm việc cho người lao động bằng điều
kiện làm việc............................................................................................59
2.3.8. Thực trạng tạo động lực làm việc cho người lao động nhờ yếu tố
Tiền lương................................................................................................60
2.4. NGUYÊN NHÂN CỦA THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC THÚC ĐẨY
NGƯỜI LAO ĐỘNG LÀM VIỆC TẠI TRUNG TÂM KINH DOANH VNPT
ĐÀ NẴNG TRONG THỜI GIAN QUA........................................................ 61
CHƢƠNG 3. MỘT SỐ ĐỀ XUẤT NHẰM TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC

CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG TẠI TRUNG TÂM KINH DOANH VNPT
ĐÀ NẴNG......................................................................................................64
3.1. NHỮNG ĐIỂM MẠNH VÀ ĐIỂM YẾU CỦA TRUNG TÂM KHI TIẾN
HÀNH QUÁ TRÌNH TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC...................................64
3.1.1. Điểm mạnh.................................................................................... 64


3.1.2. Điểm yếu........................................................................................64
3.2. CĂN CỨ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP........................................................... 65
3.2.1. Quan điểm phát triển..................................................................... 65
3.2.2. Định hướng phát triển ngành viễn thông đến năm 2020...............65
3.2.3. Chiến lược phát triển của Trung tâm kinh doanh VNPT Đà Nẵng 66

3.2.4. Xu hướng nâng cao chất lượng cuộc sống của người lao động.....66
3.2.5. Một số quan điểm có tính nguyên tắc khi đề xuất các giải pháp...67
3.3. MỘT SỐ GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG
TẠI TRUNG TÂM KINH DOANH VNPT ĐÀ NẴNG TRONG THỜI GIAN
TỚI..................................................................................................................67

3.3.1. Vấn đề yếu tố tinh thần..................................................................68
3.3.2. Vấn đề tiền lương.......................................................................... 71
3.3.3. Vấn đề Bầu không khí làm việc.....................................................74
3.3.4. Vấn đề cấp trên.............................................................................. 76
3.3.5. Vấn đề đánh giá thành tích............................................................ 78
3.3.6. Vấn đề đào tạo và cơ hội thăng tiến...............................................79
KẾT LUẬN....................................................................................................83
TÀI LIỆU THAM KHẢO
QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI (bản sao)
PHỤ LỤC


DANH MỤC CÁC BẢNG
Số hiệu
bảng

Tên bảng

Trang

2.1

Số lượng nguồn nhân lực của TTKD VNPT Đà Nẵng qua
các năm

35

2.2

Nguồn nhân lực của TTKD VNPT Đà Nẵng theo độ tuổi và

giới tính

36

2.3

Cơ sở vật chất của TTKD VNPT Đà Nẵng năm 2015

39

2.4

Tình hình sản xuất kinh doanh tại TTKD VNPT Đà Nẵng
qua các năm

41

2.5

Tóm tắt đặc điểm nhân khẩu học của các đáp viên

42

2.6

Đánh giá của người lao động về tiền lương hiện tại

46

2.7

Đánh giá của người lao động về các yếu tố tinh thần hiện tại

47

2.8

Đánh giá của người lao động về cơ hội đào tạo hiện tại

48

2.9

Đánh giá của người lao động về điều kiện làm việc hiện tại

49

2.10

Đánh giá của người lao động về bầu không khí làm việc hiện tại

50

2.11

Đánh giá của người lao động về mối quan hệ với cấp trên hiện
tại
Đánh giá của người lao động về cơ hội thăng tiến hiện tại

50

Đánh giá của người lao động về đánh giá thành tích nhân viên
hiện tại

52

2.12
2.13

51


DANH MỤC CÁC HÌNH
Số hiệu
hình

Tên hình

Trang

1.1

Sơ đồ mức thang nhu cầu của Abraham Maslow

9

1.2

Thuyết hai nhân tố của Frederick Herzberg

10

1.3

Thuyết kỳ vọng của Victor - Vroom

12

1.4

Mô hình đặc điểm công việc của Hackman & Oldham

15

2.1

Bộ máy tổ chức tại TTKD VNPT Đà Nẵng

34

2.2

Nguồn nhân lực của TTKD VNPT Đà Nẵng theo giới tính

37

2.2

Nguồn nhân lực của TTKD VNPT Đà Nẵng theo độ tuổi

38


1

MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Trong điều kiện kinh doanh có tính cạnh tranh cao của ngành viễn thông,
yêu cầu của khách hàng ngày càng đa dạng, khắt khe thì việc nâng cao chất
lượng phục vụ, chất lượng sản phẩm, dịch vụ là nhiệm vụ mang tính sống còn,
quyết định sự tồn tại, phát triển của Trung tâm Kinh doanh VNPT Đà Nẵng.
Bên cạnh đó, với hơn 60% lao động làm công tác kinh doanh, bán hàng,
Trung tâm cần có những cơ chế tạo động lực đủ mạnh để khuyến khích người
lao động tích cực tìm kiếm khách hàng. Để thực hiện tốt những mục tiêu này,
tất yếu cần một chính sách hiệu quả nhằm tạo động lực thúc đẩy người lao
động làm việc, từ đó thu hút, tạo ra nguồn lực lao động trình độ cao, sẵn sàng
đóng góp sức lực vào mục tiêu chung của công ty.
Thực tế trong thời gian qua, công tác tạo động lực đối với người lao
động thường xuyên được Công ty quan tâm thực hiện. Tuy nhiên để đáp ứng
yêu cầu của nhiệm vụ, mục tiêu trong thời gian đến của công ty, cũng như
khắc phục những tồn tại, hạn chế nhất định của công tác này trong thời gian
qua; thiết nghĩ cần phải tiến hành khảo sát, nghiên cứu, phân tích, đánh giá về
thực trạng của công tác này; từ đó đưa ra những biện pháp nhằm khắc phục
những tồn tại, hạn chế, đồng thời nâng cao hiệu quả công tác tạo động lực
thúc đẩy người lao đồng, giúp họ phát huy hết khả năng, năng lực, sang tạo
trong công việc. Đây là lý do tôi chọn đề tài: “Tạo động lực làm việc cho
ngƣời lao động tại Trung tâm Kinh doanh VNPT Đà Nẵng” làm đề tài
luận văn Thạc sỹ của mình.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu đạt được sau khi nghiên cứu:

2

- Hệ thống hoá các vấn đề lý luận liên quan đến động lực làm việc, các
yếu tố tạo động lực làm việc, các biện pháp tạo động lực làm việc cho người
lao động.
- Phân tích và đánh giá thực trạng nguồn nhân lực và vai trò của nguồn
nhân lực, công tác tạo động lực làm việc cho người lao động, tìm ra nguyên
nhân làm hạn chế động lực làm việc của người lao động tại Trung tâm kinh
doanh VNPT Đà Nẵng trong thời gian qua.
- Tiến hành điều tra sự hài lòng của người lao động đối với các hoạt
động tạo động lực và nâng cao động lực làm việc tại Công ty và tìm hiểu
mong muốn của họ đối với Công ty để giúp họ làm việc hiệu qua hơn.
- Đề xuất những quan điểm và giải pháp nhằm nâng cao động lực làm
việc của người lao độngtrong Công ty tạo đà cho sự phát triển của Công ty
trong thời kỳ mới.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: là những vấn đề về lý luận, thực tiễn có liên
quan đến việc tạo động lực làm việc cho người lao động.
- Phạm vi nghiên cứu:
+ Về nội dung: đề tài chỉ nghiên cứu một số nội dung chủ yếu liên quan
đến động lực làm việc và tạo động lực làm việc cho người lao động tại Trung
tâm Kinh doanh VNPT Đà Nẵng.
+ Về thời gian: đề tài chỉ nghiên cứu những vấn đề về động lực và tạo
động lực cho người lao động tại Trung tâm Kinh doanh VNPT Đà Nẵng năm
2015.
+ Về không gian: đề tài tập trung nghiên cứu, đề xuất để nâng cao động
lực làm việc cho người lao động tại Trung tâm Kinh doanh VNPT Đà Nẵng.
4. Phƣơng pháp nghiên cứu

Các phương pháp chủ yếu được tác giả sử dụng trong nghiên cứu là
phương pháp tổng hợp, thống kê, điều tra mẫu bằng bảng câu hỏi và phỏng


3

vấn trực tiếp người lao động làm việc tại Trung tâm Kinh doanh VNPT Đà
Nẵng, phân tích so sánh định tính và định lượng.
Các số liệu được thu thập thông qua các tài liệu thống kê, báo cáo đã
được xuất bản, các bài báo, tạp chí, internet, một số công trình nghiên cứu liên
quan đã được công bố.
Các số liệu khảo sát được thu thập thông qua điều tra chọn mẫu bằng
phương pháp xây dựng bảng câu hỏi và phỏng vấn trực tiếp người lao động
làm việc tại các bộ phận khác nhau tại Trung tâm trong năm 2015.
Kết quả điều tra được xử lý bằng phần mềm SPSS 18.0, các thông tin,
kết quả được sử dụng vào quá trình phân tích về động lực và tạo động lực cho
người lao động trong Công ty.
5. Bố cục đề tài
Ngoài phần mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo và phụ lục thì nội dung
đề tài gồm 3 chương:
Chƣơng 1: Cơ sở lý luận về tạo động lực làm việc cho người lao động
Chƣơng 2: Thực trạng việc tạo động lực làm việc cho người lao động
tại Trung tâm Kinh doanh VNPT Đà Nẵng.
Chƣơng 3: Một số đề xuất nhằm tạo động lực làm việc cho người lao
động tại Trung tâm Kinh doanh VNPT Đà Nẵng.
6. Giới hạn nghiên cứu của đề tài
Tạo động lực làm việc cho người lao động là một vấn đề rất rộng, vì vậy
có rất nhiều cách tiếp cận nghiên cứu cho đề tài này. Nhưng vì nhiều lý do
khác nhau nên tác giả đưa ra giới hạn cho đề tài như sau:
- Lựa chọn một số hoạt động quản trị nhân lực có tác động lớn đến động

lực làm việc của người lao động mà Công ty còn hạn chế.
- Trong các nhóm yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao
động thì tập trung vào nhóm yếu tố thuộc về Công ty.


4

CHƢƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG
1.1. MỘT SỐ KHÁI NIỆM
1.1.1. Nhu cầu của ngƣời lao động
Nhu cầu là một hiện tượng tâm lý của con người, là đòi hỏi, mong muốn,
nguyện vọng của con người về vật chất và tinh thần để tồn tại và phát triển.
Tùy theo trình độ nhận thức, môi trường sống, những đặc điểm tâm sinh lý,
mỗi người có những nhu cầu khác nhau [22].
Nhu cầu là cảm giác thiếu hụt một cái gì đó mà con người cảm nhận
được. Nhu cầu là yếu tố thúc đẩy con người hoạt động. Nhu cầu càng cấp
bách thì khả năng chi phối con người càng cao. Về mặt quản lý, kiểm soát
được nhu cầu đồng nghĩa với việc có thể kiểm soát được cá nhân (trong
trường hợp này, nhận thức có sự chi phối nhất định, nhận thức cao sẽ có khả
năng kiềm chế sự thoả mãn nhu cầu).
Nhu cầu của một cá nhân, đa dạng và vô tận, những nhu cầu bậc thấp
nhất được thỏa mãn thì phát sinh những nhu cầu cao hơn và cần được thỏa
mãn. Về mặt quản lý, người quản lý chỉ kiểm soát những nhu cầu có liên quan
đến hiệu quả làm việc của cá nhân. Việc thoả mãn nhu cầu nào đó của cá nhân
đồng thời tạo ra một nhu cầu khác theo định hướng của nhà quản lý, do đó
người quản lý luôn có thể điều khiển được các cá nhân.
Nhu cầu là tính chất của cơ thể sống, biểu hiện trạng thái thiếu hụt hay

mất cân bằng của chính cá thể đó và do đó phân biệt nó với môi trường sống.
Nhu cầu tối thiểu hay còn gọi là nhu yếu đã được lập trình qua quá trình rất
lâu dài tồn tại, phát triển và tiến hóa.


5

Nhu cầu chi phối mạnh mẽ đến đời sống tâm lý nói chung, đến hành vi
của con người. Nhu cầu được nhiều ngành khoa học quan tâm nghiên cứu và
sử dụng ở nhiều lĩnh vực khác nhau trong đời sống, xã hội.
1.1.2. Động cơ thúc đẩy ngƣời lao động
Động cơ lao động là một mục đích chủ quan trong hoạt động của người
lao động thúc đẩy con người hoạt động nhằm đáp ứng và thoả mãn các nhu
cầu nào đó đã được xác định của người lao động.
Khái niệm động cơ lao động là một khái niệm trừu tượng và rất khó xác
định một cách cụ thể vì thường bị che dấu bởi bản chất thật và nhiều lý do
khác nhau như: yếu tố tâm lý, quan điểm xã hội, xuất thân, nhân sinh quan
của mỗi người…
Động cơ lao động luôn biến đổi theo thời gian và tại mỗi thời điểm thì
người lao động sẽ có những nhu cầu và động cơ khác nhau. Trừ những nhu
cầu sinh lý thì nói chung nhu cầu phụ thuộc phần lớn vào môi trường hoạt
động của con người.
Vì vậy, là nhà quản lý phải biết chính xác các động cơ của người lao
động để biết cách thỏa mãn những động cơ đó đối với từng người lao động cụ
thể sao cho phù hợp với tiêu chuẩn, khả năng và đáp ứng được mục đích của
tổ chức.
1.1.3. Động lực thúc đẩy ngƣời lao động
Để tổ chức đạt được năng suất, chất lượng và hiệu quả công việc cao khi
có những người lao động làm việc tích cực, đam mê và sáng tạo. Điều đó phụ
thuộc vào cách thức và phương pháp mà những người quản lý sử dụng để tạo

động lực cho nhân viên. Vậy động lực lao động là gì?
Có quan niệm cho rằng: “động lực lao động là sự khao khát và tự
nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt
các mục tiêu của tổ chức”[10, tr. 134].


6

Quan niệm khác lại cho rằng: động lực lao động là những nhân tố bên
trong kích thích con người làm việc cho phép tạo ra năng suất hiệu quả cao.
Biểu hiện của động lực là sự sẵn sằng nỗ lực say mê làm việc nhằm đạt được
mục tiêu của tổ chức cũng như bản thân người lao động [13, tr. 89].
Qua hai khái niệm trên về động lực lao động có thể đưa ra những nhận
xét khái niệm về động lực lao động bao gồm những nội dung sau.
- Động lực lao động là những nhân tố xuất phát từ bên trong người lao
động “động lực lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người”
“động lực lao động là sự khát khao tự nguyện…”[13, tr. 91].
Nói như vậy không có nghĩa là những nhân tố bên ngoài không có ảnh
hưởng đến động lực làm việc của người lao động. Động lực lao động cũng
không phải là một đặc điểm tính cách cá nhân, không có ai sinh ra đã có sẵn
động lực lao động hay không có động lực lao động, vì vậy hãy chủ động tìm
biện pháp tạo động lực cho họ.
1.1.4. Động lực cá nhân
Động lực cá nhân là kết quả của rất nhiều nguồn lực hoạt động đồng thời
trong con người và trong môi trường sống và làm việc của con người. Do đó,
hành vi có động lực (hay hành vi được thúc đẩy, được khuyến khích) trong tổ
chức là kết quả tổng hợp của sự kết hợp tác động của nhiều yếu tố như văn
hoá của tổ chức, phong cách của người lãnh đạo, cấu trúc của tổ chức và các
chính sách về nhân lực cũng như sự thực hiện các chính sách đó. Các yếu tố
thuộc về cá nhân người lao động cũng đóng góp vai trò quan trọng trong việc

tạo động lực làm việc cho chính họ, chẳng hạn: nhu cầu, mục đích, các quan
niệm về giá trị...
1.1.5. Các biểu hiện của động lực lao động
Từ các khái niệm về động lực lao động ta có thể rút ra những biểu hiện
của người lao động khi có động lực lao động và biểu hiện khi không có động
lực lao động.


7

a. Biểu hiện của người lao động khi có động lực lao động
- Hài lòng trong công việc, thoả mãn, vui vẻ, thoải mái làm việc, yêu
công việc, yêu Công ty, quý mến đồng nghiệp và người lãnh đạo của mình.
- Thời gian tác nghiệp cao, thời gian lãng phí trong lúc làm việc là rất ít,
đến nơi làm việc đúng giờ và nghỉ theo ca đúng quy định, sẵn sàng làm thêm
nếu Công ty có nhu cầu.
- Năng suất và chất lượng đạt tiêu chuẩn và ngày càng được nâng cao.
- Có nhiều sáng kiến hữu ích, tạo ra năng suất lao động cao hơn, giảm
thiểu mệt mỏi.
- Không ngừng có những sáng kiến để cải tiến, nâng cao hiệu quả làm
việc trong Công ty.
b. Biểu hiện của người lao động khi không có động lực làm việc
- Không hài lòng với công việc hiện tại, chán nản, uể oải trong làm việc.
Thường xuyên bất bình với Công ty, với đồng nghiệp, với lãnh đạo.
- Thời gian tác nghiệp thấp, lãng phí thời gian trong lúc làm việc cao,
thường xuyên đi làm muộn về sớm, tỏ thái độ miễn cưỡng, gượng ép khi phải
làm việc thêm giờ, thêm ca.
- Năng suất và chất lượng lao động giảm sút.
- Làm việc thụ động, trông chờ vào người khác.
1.1.6. Tạo động lực lao động

Có quan điểm cho rằng “tạo động lực được hiểu là hệ thống các chính
sách, biện pháp, thủ thuật quản lý tác động lên người lao động nhằm làm cho
người lao động có động lực trong công việc” [13, tr. 91].
Như vậy, tạo động lực lao động là công việc của các nhà quản lý, công
cụ để tạo động lực lao động là các chính sách, biện pháp, thủ thuật quản lý
còn kết quả của tạo động lực lao động là động lực của người lao động.
Nếu động lực lao động là những nhân tố xuất phát từ bên trong người lao
động thì tạo động lực lại là một công việc của nhà quản lý làm sao cho nhân


8

viên của mình có động lực trong thực hiện công việc. Động lực lao động có
thể coi là đầu ra của quá trình tạo động lực. Để tạo được động lực nhà quản lý
phải bỏ ra những khoản chi phí dưới các dạng như: chi phí biểu hiện dưới
dạng tiền lương của người lao động và các nhân tố vô hình khác như tính hấp
dẫn của công việc, văn hoá tổ chức môi trường làm việc… nhà quản lý phải
bỏ ra tiền lương đủ hấp dẫn để chi trả cho người lao động, bỏ thời gian tiền
bạc để đầu tư thiết kế công việc hấp dẫn, có tính thách thức, công việc ổn định
và độ rủi ro trong công việc là thấp, Công ty phải chú ý xây dựng môi trường
làm việc thật tốt, văn hoá Công ty thật phù hợp…
Như vậy, có thể thấy tạo động lực là một quá trình liên tục, tốn nhiều chi
phí khác nhau và khá phức tạp. Bởi vì không phải bỏ tiền ra là nhà quản lý có
thể có được động lực làm việc của người lao động, việc xây dựng thiết kế
công việc, môi trường làm việc và văn hoá Công ty không phải là dễ thực
hiện, không phải bao giờ cũng kích thích được người lao động làm việc theo
yêu cầu của nhà quản lý. Chính điều đó làm nên tính nghệ thuật, độc đáo và
đa dạng của tạo động lực lao động nói chung và quản trị nhân lực nói riêng.
1.1.7. Các lý thuyết về tạo động lực

a. Học thuyết nhu cầu của Abraham Maslow
Theo Abraham Maslow thì nhu cầu của con người được chia làm năm
cấp bậc tăng dần: sinh lý – nhu cầu vật chất, nhu cầu an toàn, nhu cầu xã hội –
nhu cầu hội nhập, nhu cầu được được tôn trọng và nhu cầu tự hoàn thiện. Sau
khi một nhu cầu nào đó đã được thỏa mãn thì nhu cầu ở cấp bấc cao hơn kế
tiếp sẽ xuất hiện. Từ lý thuyết này, ta có thể thấy nhà quản lý cần phải biết
được người lao động ở đơn vị mình đang có nhu cầu ở cấp bậc nào để từ đó
động viên người lao động của mình bằng cách đáp ứng các nhu cầu cá nhân
đó của họ một cách thích hợp nhất để học thỏa mãn.


9

(Nguồn: Organizational Behavior)
[6] Hình 1.1. Sơ đồ mức thang nhu cầu của Abraham Maslow
Đây là lý thuyết về nhu cầu của con người và nó được xem xét và ứng
dụng trong nghiên cứu này vì chỉ khi nào các nhu cầu của người lao động
được đáp ứng thì họ mới có thể có sự thỏa mãn trong công việc. Các nhu cầu
trong lý thuyết này đều được vận dụng ở các mức độ khác nhau. Chẳng hạn
như sự thỏa mãn về nhu cầu sinh lý – nhu cầu vật chất và nhu cầu an toàn có
thể được thể hiện ở câu hỏi đối với người lao động về thu nhập và phúc lợi
Công ty mà họ nhận được. Tương tự, sự thỏa mãn về nhu cầu xã hội – nhu cầu
hội nhập và nhu cầu được tôn trọng được thể hiện thông qua câu về mối quan
hệ với cấp trên và với đồng nghiệp.
Ý nghĩa:
- Phải xác định nhu cầu của người lao động đang ở mức độ nào để tác
động cho phù hợp.
- Tìm cách đáp ứng dựa vào hai cơ sở căn bản: mục tiêu của tổ chức; khả
năng tài chính của Công ty trong từng thời kỳ.
b. Học thuyết hai nhân tố của Frederick Herzberg

Thuyết này chia các nhân tố khác nhau làm hai nhóm: nhóm nhân tố
động viên và nhóm nhân tố duy trì.


10

Nhóm nhân tố động viên gồm: thành tựu, sự công nhận của người khác,
bản chất công việc, trách nhiệm công việc, sự thăng tiến và sự tiến bộ, và triển
vọng của sự phát triển. Nếu nhân viên được đáp ứng sẽ mang lại sự thỏa mãn
trong công việc cho họ, ngược lại nhân viên sẽ không có sự thỏa mãn.
Nhóm nhân tố duy trì gồm: chính sách Của Công ty, sự giám sát của cấp
trên, lương bổng, mối quan hệ giữa cấp trên và đồng nghiệp, điều kiện làm
việc, đời sống cá nhân, vị trí công việc và sự đảm bảo của công việc. Nếu
được đáp ứng sẽ không có sự bất mãn trong công việc, ngược lại sẽ dẫn đến
sự bất mãn.

(Nguồn: www.valuebasedmanagement.net) [21]

Hình 1.2. Thuyết hai nhân tố của Frederick Herzberg
Như vậy, Herzberg đã tách biệt tương đối hai nhóm nhân tố này và cho
rằng chỉ có những nhân tố động viên mới có thể mang lại sự thỏa mãn cho
nhân viên và nếu không làm tốt các nhân tố duy trì sẽ dẫn đến sự bất mãn của
nhân viên trong quá trình làm việc.
Nhiều nghiên cứu đã đưa ra kết quả không ủng hộ sự phân chia hai nhóm
nhân tố như trên của Herberg cũng như bác bỏ việc cho rằng các nhân tố duy
trì không mang lại sự thỏa mãn trong công việc.Thực tế cho thấy rằng các
nhân tố thuộc hai nhóm trên đều có ảnh hưởng ít nhiều đến sự thỏa mãn trong
việc. Tuy nhiên, thông qua lý thuyết của Hezberg ta cũng có thể thấy được
tầm quan trọng của nhóm nhân tố động viên trong việc mang lại sự thỏa mãn

11

trong công việc cũng như tác động của nhóm nhân tố duy trì trong việc dẫn
đến sự bất mãn của nhân viên.
Ý nghĩa:
- Đầu tiên, để tạo động lực phải nhấn mạnh yếu tố tạo môi trường làm
việc của người lao động.
- Phân tích và thiết kế công việc hợp lý, phù hợp với khả năng, năng lực
của người lao động.
c. Thuyết kỳ vọng của Victor - Vroom
Theo Victor - Vroom thì hành vi và động cơ làm việc của con người
không nhất thiết được quyết định bởi hiện thực mà nó được quyết định bởi
nhận thức của con người về những kỳ vọng của họ trong tương lai. Khác với
Maslow và Herzberg, Vroom không tập trung vào nhu cầu của con người mà
tập trung vào kết quả. Lý thuyết này xoay quanh ba khái niệm cơ bản hay ba
mối quan hệ là.
- Expectancy (kỳ vọng): là niềm tin rằng nỗ lực sẽ dẫn đến kết quả tốt.
Khái niệm này được thể hiện thông qua mối quan hệ giữa nỗ lực và kết quả.
- Instrumentality (tính chất công cụ): là niềm tin rằng kết quả tốt sẽ dẫn
đến phần thưởng xứng đáng. Khái niệm này được thể hiện qua mối quan hệ
giữa kết quả công việc và phần thưởng mà người lao động nhận được.
- Valence (hóa trị): là mức độ quan trọng của phần thưởng đối với người
thực hiện công việc. Khái niệm này được thể hiện thông qua mối quan hệ giữa
phần thưởng và mục tiêu của cá nhân.
Victor - Vroom cho rằng người nhân viên chỉ được động viên khi nhận
thức của họ về cả ba khái niệm hay ba mối quan hệ trên là tích cực. Nói các
khác là khi họ tin rằng nỗ lực của họ sẽ cho ra kết quả tốt hơn, kết quả đó sẽ
dẫn đến phần thưởng xứng đáng và phần thưởng đó có ý nghĩa và phù hợp với
mục tiêu cá nhân của họ.

12

Kỳ vọng
Nỗ lực

Tính chất công cụ
Kết quả

Hóa trị

Phần thưởng

Mục tiêu

(Nguồn: Được điều chỉnh từ hình vẽ của Robbins, 2002)
[8]

Hình 1.3. Thuyết kỳ vọng của Victor – Vroom
Vì lý thuyết này được dựa trên sự nhận thức của người lao động nên có
thể xảy ra trường hợp là cùng làm ở một Công ty và cùng một vị trí như nhau
nhưng một người có động lực làm việc còn người kia thì không do nhận thức
của họ về các khái niệm trên là khác nhau.
Ứng dụng lý thuyết vào nghiên cứu của luận văn, ta thấy rằng muốn
người lao động có động lực hướng tới mục tiêu nào đó thì ta phải tạo nhận
thức cho người lao động đó rằng những nỗ lực của họ sẽ mang lại những phần
thưởng như họ mong muốn.
Muốn có được nhận thức đó trước hết ta phải tạo được sự thỏa mãn trong
công việc hiện tại của họ, khiến họ thỏa mãn với điều kiện môi trường làm

việc hiện tại, thỏa mãn với sự hỗ trợ của cấp trên, của đồng nghiệp, từ đó
khiến họ tin tưởng hơn vào nỗ lực của họ sẽ dẫn đến kết quả và phần thưởng
như họ mong muốn. Sự thỏa mãn về thưởng phạt công minh cũng sẽ giúp họ
tin rằng những kết quả họ đạt được chắc chắn sẽ nhận được sự ghi nhận cũng
như sự tưởng thưởng của Công ty.
Ý nghĩa:
- Phải tạo cho người lao động thấy rõ giữa nỗ lực với kết quả làm việc.
- Phải có hệ thống đánh giá thực hiện công việc một cách công bằng.
- Phải cho người lao động thấy rõ quan hệ giữa kết quả với phần thưởng
trả cho họ (thể hiện thông qua hệ thống thù lao xây dựng công bằng).


13

d. Học thuyết về sự công bằng của Stacy Adams
Công bằng là yếu tố quan tâm đặc biệt của người lao động, họ luôn so
sánh những gì họ đã đóng góp cho doanh nghiệp với những gì mà họ nhận
được từ doanh nghiệp, đồng thời họ còn so sánh những gì mà họ nhận được
với những gì mà người khác nhận được.
Việc so sánh này có thể là giữa các cá nhân khác nhau trong cùng một
đơn vị, tổ chức hoặc giữa các đơn vị khác nhau, nhưng quan trọng hơn cả vẫn
là sự so sánh trong cùng một đơn vị vì trong cùng một đơn vị thì mọi người sẽ
biết về nhau rõ hơn và nó là yếu tố để mọi người so sánh và thi đua làm việc.
Tuy nhiên, đối với bất kỳ doanh nghiệp nào thì tạo sự công bằng trong và
ngoài doanh nghiệp đều là vấn đề khó khăn và phức tạp. Khi tạo công bằng
trong nội bộ doanh nghiệp sẽ thúc đẩy người lao động làm việc có hiệu quả
hơn nhằm làm tăng năng suất, còn khi tạo được công bằng ngoài doanh
nghiệp thì sẽ giúp cho người lao động gắn bó với doanh nghiệp hơn.
Nhưng sự công bằng mà nhà quản trị tạo ra cho người lao động có được
người lao động cảm nhận được hay không lại là các vấn đề thuộc về việc

tạo lập các chính sách của người lao động. Do việc cảm nhận sự công bằng
thuộc vào ý chí chủ quan của người lao động cho nên khi thiết lập nên các
chính sách nhà quản trị cần quan tâm, tham khảo ý kiến của người lao động để
các chính sách đó phù hợp nhất, dễ áp dụng đối với người lao động trong
Công ty.
Ý nghĩa:
- Xác định đúng thực chất đóng góp của người lao động (xác định thông
qua hệ thống đánh giá thực hiện công việc).
- Lấy đóng góp làm cơ sở cho việc đóng góp với người lao động.
- Không phân biệt đối xử với người lao động với những yếu tố không
phải do họ kiểm soát (giới, tuổi, chủng tộc, tôn giáo).


14

e. Học thuyết tăng cường tích cực của B.F.Skinner
Học thuyết này hướng vào việc làm thay đổi hành vi của con người
thông qua các tác động tăng cường. Học thuyết cho rằng những hành vi được
thưởng sẽ có xu hướng được lặp lại, còn những hành vi không được thưởng
(hoặc bị phạt) sẽ có xu hướng không được lặp lại. Đồng thời, khoảng thời
gian giữa thời điểm xảy ra hành vi và thời điểm thưởng phạt càng ngắn bao
nhiêu thì càng có tác dụng thay đổi hành vi bấy nhiêu. Học thuyết cũng quan
niệm rằng phạt có tác dụng loại trừ những hành vi ngoài ý muốn của người
quản lý nhưng có thể gây ra những hậu quả tiêu cực, do đó đem lại ít hiệu quả
hơn so với thưởng và thưởng cho các thành tích đó. Sự nhấn mạnh các hình
thức thưởng sẽ đem lại hiệu quả cao hơn sự nhấn mạnh các hình thức phạt.
Ý nghĩa:
- Trong tổ chức phải xây dựng những chuẩn mực hành vi thành hai nhóm
đó là tích cực và tiêu cực.
- Tổ chức phải xây dựng hệ thống thưởng phạt gắn liền với hành vi đã

được xác định.
- Tuyên truyền giải thích cho người lao động hiểu rõ về cách xác định
những chuẩn mực, tiêu chuẩn thưởng, phạt của Công ty.
f. Mô hình đặc điểm công việc của Hackman & Oldham
Hackman và Oldham đã xây dựng mô hình này nhằm xác định cách thiết
kế công việc sao cho người lao động có được động lực làm việc ngay từ bên
trong họ cũng như tạo được sự thỏa mãn công việc nói chung và tạo được
hiệu quả công việc tốt nhất. Để xây dựng được thiết kế công việc như thế,
theo hai nhà nghiên cứu này, công việc trước hết phải sử dụng nhiều kỹ năng
khác nhau, người nhân viên phải nắm rõ công việc từ đầu đến cuối và công
việc phải có tầm quan trọng nhất định. Ba điều này sẽ mạng lại ý nghĩa trong
công việc cho người lao động cũng như mang lại sự thú vị cho họ. Kế đến,
công việc phải cho phép nhân viên thực hiện một số quyền nhất định nhằm


15

tạo cho nhân viên cảm nhận được trách nhiệm về kết quả công việc của mình.
Cuối cùng, công việc phải đảm bảo có tính phản hồi từ cấp trên, ghi nhận
thành tựu của nhân viên cũng như những góp ý, phê bình nhằm giúp nhân
viên làm việc tốt hơn ở lần sau. Nó giúp nhân viên biết được kết quả thực sự
của công việc mình làm.

(Nguồn: Hackman & Oldham, 1974 )[3]

Hình 1.4. Mô hình đặc điểm công việc của Hackman &Oldham
Mô hình này có nghĩa ứng dụng đối với đề tài nghiên cứu này, các biến
đặc điểm công việc sẽ được đưa vào đánh giá xem nhân tố bản chất công việc
ảnh hưởng đến mức độ thỏa mãn trong công việc nói chung của người lao
động như thế nào.

16

Ý nghĩa:
- Chuẩn đoán mức độ động viên và mức độ thỏa mãn của người lao động
và quan tâm đến việc tái thiết kế công việc khi mức độ động viên là trung
bình tới thấp.
- Xác định xem liệu tái thiết kế công việc có phù hợp với bối cảnh thực
tế của Công ty hay không.
1.1.8. Ứng dụng của các học thuyết để tạo động lực làm việc cho
ngƣời ngƣời lao động
Qua quá trình nghiên cứu các học thuyết trên có thể thấy rằng các nghiên
cứu khác nhau có những quan điểm khác nhau về tạo động lực làm việc đối
với người lao động. Tuy nhiên, qua các học thuyết trên, ta thấy được điểm
chung của các tác giả từ các học thuyết này. Tất cả họ đều cho rằng để tạo
động lực làm việc cho người lao động thì nhà quản lý cần phải mang lại sự
thỏa mãn nhu cầu nào đó cho người lao động.
- Học thuyết nhu cầu của Abraham Maslow: học thuyết này cho rằng
một người quản lý thành công khi biết cách để tạo động lực làm việc cho
người lao động làm việc thông qua tìm hiểu các nhu cầu khác nhau của người
lao động và từ đó tìm cách thỏa mãn các nhu cầu khác nhau đó, phải biết được
nhu cầu nào cần thỏa mãn trước, nhu cầu nào thỏa mãn sau và đáp ứng những
nhu cầu khác nhau đó một cách phù hợp nhất ở Công ty mình quản lý.
- Học thuyết hai nhân tố của Frederick Herzbert: từ học thuyết này giúp
các nhà quản lý phân biệt được nhóm nhân tố động viên người lao động với
nhóm nhân tố duy trì động lực lao động để từ đó nhà quản lý lựa chọn ra các
yếu tố cơ bản phù hợp với thực trạng nguồn lao động của Công ty mình quản
lý để có những giải pháp phù hợp nhằm tạo động lực cho người lao động làm
việc tốt hơn.

- Học thuyết về sự kỳ vọng của Victor - Vroom: nghiên cứu học thuyết
này giúp nhà quản lý hiểu rõ yếu tố mà người lao động mong muốn, nguyện