Hoàn thiện công tác quản trị lực lượng bán hàng tại công ty bảo việt gia lai

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

PHAN THỊ BẢO GIANG

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ LỰC LƢỢNG
BÁN HÀNG TẠI CÔNG TY BẢO VIỆT GIA LAI

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Đà Nẵng - Năm 2016


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

PHAN THỊ BẢO GIANG

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ LỰC LƢỢNG
BÁN HÀNG TẠI CÔNG TY BẢO VIỆT GIA LAI

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60.34.01.02

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Ngƣời hƣớng dẫn khoa học: TS. NGUYỄN PHÚC NGUYÊN

Đà Nẵng - Năm 2016

LỜI CAM ĐOAN
Tôi cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi.
Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng
được công bố trong bất kỳ công trình nào khác.
Tác giả luận văn

Phan Thị Bảo Giang


MỤC LỤC
MỞ ĐẦU............................................................................................................................................... 1
1. Tính cấp thiết của Đề tài................................................................................................ 1
2. Mục tiêu nghiên cứu........................................................................................................ 2
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu............................................................................ 2
4. Phƣơng pháp nghiên cứu.............................................................................................. 2
5. Bố cục luận văn.................................................................................................................. 3
6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu..................................................................................... 3
CHƢƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ LỰC LƢỢNG BÁN HÀNG VÀ
QUẢN TRỊ LỰC LƢỢNG BÁN HÀNG TRONG DOANH NGHIỆP........7
1.1. LỰC LƢỢNG BÁN HÀNG.............................................................................................. 7
1.1.1. Khái niệm...................................................................................................................... 7
1.1.2. Phân loại lực lƣợng bán hàng............................................................................. 8
1.2. QUẢN TRỊ LỰC LƢỢNG BÁN HÀNG................................................................... 9
1.2.1. Khái niệm quản trị lực lƣợng bán hàng......................................................... 9
1.2.2. Tổ chức lực lƣợng bán hàng............................................................................. 10
1.2.3. Tuyển dụng, lựa chọn, đào tạo lực lực lƣợng bán bán hàng............20
1.2.4. Tạo động lực cho lực lƣợng bán hàng......................................................... 26
1.2.5. Đánh giá và kiểm soát lực lƣợng bán hàng.............................................. 35
KẾT LUẬN CHƢƠNG 1........................................................................................................... 39
CHƢƠNG 2. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ LỰC LƢỢNG

BÁN HÀNG TẠI CÔNG TY BẢO VIỆT GIA LAI................................................ 40
2.1. GIỚI THIỆU CHUNG VỀ CÔNG TY BẢO VIỆT GIA LAI........................ 40
2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển...................................................................... 40
2.1.2. Cơ cấu tổ chức.......................................................................................................... 42
2.1.3. Ngành nghề kinh doanh....................................................................................... 44


2.1.4. Sản phẩm dịch vụ.................................................................................................... 45
2.2. TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY BẢO
VIỆT GIA LAI.................................................................................................................................. 45
2.2.1. Đặc điểm sản phẩm của công ty...................................................................... 45
2.2.2. Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty.............................................. 47
2.3. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ LỰC LUỢNG BÁN HÀNG
CỦA CÔNG TY BẢO VIỆT GIA LAI................................................................................ 49
2.3.1. Thực trạng tổ chức lực lƣợng bán hàng tại Công ty............................ 49
2.3.2. Thực trạng công tác tuyển dụng, lựa chọn, đào tạo lực lƣợng bán
hàng tại Công ty............................................................................................................................... 56
2.3.3. Thực trạng công tác tạo động lực cho lực lƣợng bán hàng tại Công
ty............................................................................................................................................................... 61
2.3.4. Thực trạng công tác đánh giá và kiểm soát lực lƣợng bán hàng tại
Công ty.................................................................................................................................................. 65
KẾT LUẬN CHƢƠNG 2........................................................................................................... 68
CHƢƠNG 3. HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ LỰC LƢỢNG
BÁN HÀNG CÔNG TY BẢO VIỆT GIA LAI........................................................... 69
3.1. XÂY DỰNG CÁC CƠ SỞ, TIỀN ĐỀ QUẢN TRỊ LỰC LƢỢNG BÁN
HÀNG................................................................................................................................................... 69
3.1.1. Xu thế ngành bảo hiểm phi nhân thọ trong những năm tới..............69
3.1.2. Nhận diện cơ hội, thách thức, điểm mạnh và điểm yếu......................71
3.2. MỤC TIÊU KINH DOANH CỦA CÔNG TY BẢO VIỆT GIA LAI........75
3.3. MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ

LỰC LƢỢNG BÁN HÀNG TẠI CÔNG TY BẢO VIỆT GIA LAI...................76
3.3.1. Hoàn thiện công tác tổ chức lực lƣợng bán hàng tại Công ty.........76
3.3.2. Hoàn thiện công tác tuyển dụng, lựa chọn, đào tạo và tạo động lực
bán hàng tại Công ty...................................................................................................................... 80


3.3.3. Hoàn thiện công tác tạo động lực cho lực lƣợng bán hàng tại Công
ty............................................................................................................................................................... 85
3.3.4. Hoàn thiện công tác đánh giá và kiểm soát lực lƣợng bán hàng của
Công ty.................................................................................................................................................. 88
KẾT LUẬN....................................................................................................................................... 92
TÀI LIỆU THAM KHẢO
QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI (BẢN SAO)


DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
BH

: Bảo hiểm

CBNV

: Cán bộ nghiệp vụ

DNBH

: Doanh nghiệp bảo hi ểm


DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

Số hiệu
bảng biểu

Tên bảng biểu

Trang

2.1.

Danh mục sản phẩm bảo hiểm

45

2.2.

Bảng doanh thu bán hàng tại các phòng ban, khu
vực trong ba năm 2013 - 2015

47

2.3.

Tỷ trọng doanh thu các sản phẩm năm 2015

48

2.4.

Bảng quy mô lực lƣợng bán hàng tại Công ty (tính

đến năm 2015)

54

2.5.

Doanh thu, bồi thƣờng bình quân của mỗi nhân
viên mỗi phòng ban

66

3.1.

Tình hình số lƣợng nhân viên 2013-2015

79

3.2.

Điều hòa tiền thƣởng cho các nhân viên

86


DANH MỤC CÁC HÌNH
Số hiệu
hình

Tên hình

Trang

1.1.

Kênh phân phối trực tiếp

11

1.2.

Kênh phân phối gián tiếp

12

1.3.

Thiết kế lực lƣợng bán hàng

13

1.4.

Tổ chức lực lƣợng bán theo khu vực địa lý

15

1.5.

Tổ chức lực lƣợng bán hàng theo sản phẩm

16

1.6.

Tổ chức lực lƣợng bán hàng theo ngành hàng

17

1.7.

Tổ chức lực lƣợng bán hàng theo quy mô khách
hàng

18

1.8:

Các bƣớc trong quy trình tuyển dụng và lựa chọn

21

1.9.

Tiến trình xây dựng chƣơng trình đào tạo

24

1.10.

Các mục tiêu đào tạo lực lƣợng bán hàng

25

1.11.

Nội dung chƣơng trình đào tạo lực lƣợng bán
hàng

26

1.12.

Quy trình tạo động lực cho lực lƣợng bán hàng

34

2.1.

Sơ đồ tổ chức công ty Bảo Việt Gia Lai

43

2.2.

Kênh phân phối tại Công ty

49

2.3.

Quy trình tuyển dụng nhân viên tại công ty Bảo
Việt Gia Lai

57

2.4.

Quy trình tuyển dụng đại lý bán hàng tại công ty
Bảo Việt Gia Lai

58

3.1.

Hoàn thiện lại cấu trúc tổ chức lực lƣợng bán
hàng tại Công ty Bảo Việt Gia Lai

77


1

MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của Đề tài
Với xu thế hội nhập kinh tế quốc tế nhƣ hiện nay, Việt Nam đang đứng
trƣớc rất nhiều cơ hội và thách thức để phát triển nền kinh tế. Từ khi gia nhập
Tổ chức thƣơng mại Thế giới (WTO), tham gia ký kết AFTA với các nƣớc
đối tác chiến lƣợc, tham gia đàm phán hiệp định TPP, Việt Nam đã có những
chuyển biến sâu sắc. Trƣớc những sức ép của nền kinh tế, sự bùng nổ khoa
học công nghệ và sự thay đổi về văn hóa xã hội đòi hỏi các doanh nghiệp phải

sáng tạo, có những bƣớc đi cho riêng mình để cạnh tranh trên thị trƣờng. Một
trong những việc doanh nghiệp phải chú trọng đó chính là công tác quản trị
lực lƣợng bán hàng. Doanh nghiệp cần có sự quan tâm cũng nhƣ nâng cao kỹ
năng kiến thức cho lực lƣợng bán hàng – yếu tố chính để giữ chân khách
hàng. Vai trò của các nhà quản trị đƣợc đề cao hơn bao giờ hết. Giám đốc bán
hàng thuộc hàng ngũ các nhà quản trị cấp cao, đƣợc nhà tuyển dụng săn lùng.
Các tập đoàn đa quốc gia tìm kiếm những Giám đốc bán hàng là ngƣời trong
nƣớc để hoạch định chiến lƣợc, thực hiện các công việc kinh doanh giỏi có
khả năng tổ chức bộ máy bán hàng hiệu quả, có thể cạnh tranh tốt trên thị
trƣờng, tối ƣu hóa chi phí, lợi nhuận… Ngoài ra vai trò của ngƣời bán hàng
cũng rất quan trọng với doanh nghiệp. Họ là những ngƣời trực tiếp tạo ra
doanh thu, ngƣời truyền tải hình ảnh của doanh nghiệp đến với công chúng.
Do đó cần có sự kết hợp giữa nhà quản trị và lực lƣợng bán hàng để công việc
bán hàng của doanh nghiệp đạt hiệu quả cao. Sự thành công hay thất bại của
doanh nghiệp không chỉ phụ thuộc vào quá trình phân phối hàng hóa mà còn
phụ thuộc vào sự thiết lập, vận hành lực lƣợng bán hàng thích hợp trong hoạt
động kinh doanh. Trên cơ sơ lực lƣợng bán hàng đƣợc tổ chức, hoạt động
phân phối sản phẩm sẽ đƣợc kiểm soát chặt chẽ tạo điều kiện cho sự gia tăng
doanh số và nâng cao thị phần, chăm sóc tốt khách hàng của mình nhằm gia


2
tăng khả năng cạnh tranh so với đối thủ cạnh tranh. Trong thời gian qua Công
ty Bảo Việt Gia Lai đã đạt đƣợc một số thành quả đáng khích lệ trong hoạt
động bán hàng. Tuy nhiên với sự cạnh tranh khốc liệt trên thị trƣờng thì
những năm gần đây lực lƣợng bán hàng không hoàn thành đƣợc nhiệm vụ và
chỉ tiêu về doanh số công ty đặt ra. Chính vì vậy, luận văn đã tập trung vào
nghiên cứu về vấn đề “Hoàn thiện công tác quản trị lực lƣợng bán hàng tại
Công ty Bảo Việt Gia Lai”. Từ đó tìm ra những hạn chế trong quản trị lực
lƣợng bán hàng để làm cơ sở cho việc đƣa ra giải pháp hoàn thiện công tác

quản trị lực lƣợng bán hàng tại Công ty Bảo Việt Gia Lai.
2. Mục tiêu nghiên cứu
- Hệ thống hoá lý luận cơ bản về quản trị lực lƣợng bán hàng.
- Đánh giá thực trạng quản trị lực lƣợng bán hàng tại công ty Bảo Việt
Gia Lai trong thời gian qua.
- Đề xuất các giải pháp hoàn thiện công tác quản trị lực lƣợng bán hàng
tại công ty Bảo Việt Gia Lai trong thời gian tới.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
Đối tƣợng nghiên cứu: Các vấn đề lý luận và thực tiễn về quản trị lực
lƣợng bán hàng của Công ty Bảo Việt Gia Lai.
Phạm vi nghiên cứu:
Về nội dung: Luận văn giới hạn nội dung nghiên cứu về quản trị lực
lƣợng bán hàng tại Công ty Bảo Việt Gia Lai.
Về không gian: Giới hạn phạm vi điều tra, thu thập dữ liệu sơ cấp về
hoạt động bán hàng của Công ty Bảo Việt Gia Lai.
Về thời gian: Các dữ liệu liên quan đến quản trị lực lƣợng bán hàng giai
đoạn 2012 – 2015.
4. Phƣơng pháp nghiên cứu
Luận văn sử dụng các phƣơng pháp nghiên cứu kinh tế nhƣ: Phƣơng
pháp thống kê, so sánh, phân tích, đánh giá và các phƣơng pháp khác theo


3
phép duy vật biện chứng và duy vật lịch sử.
5. Bố cục luận văn
Ngoài phần Lời mở đầu và Kết luận, luận văn có kết cấu 3 chƣơng nhƣ
sau:
- Chƣơng 1. Cơ sở lý luận về lực luợng bán hàng và quản trị lực lƣợng
bán hàng trong doanh nghiệp.
- Chƣơng 2. Thực trạng công tác quản trị lực lƣợng bán hàng tại công ty

Bảo Việt Gia Lai.
- Chƣơng 3. Hoàn thiện công tác quản trị lực lƣợng bán hàng tại Công
ty Bảo Việt Gia Lai.
6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu
Bán hàng là khâu cuối cùng trong hoạt động kinh doanh của mỗi doanh
nghiệp. Kết quả bán hàng, ngoài việc cho thấy hiệu quả kinh doanh của doanh
nghiệp ra thì chất lƣợng của hàng hóa và các giá trị ngoại sinh do sản phẩm
mang lại cho ngƣời tiêu dùng nhiều khi phụ thuộc rất nhiều vào chất lƣợng
bán hàng của doanh nghiệp. Do vậy lực lƣợng bán hàng là lực lƣợng nòng
cốt nhằm đạt đƣợc mục tiêu mà doanh nghiệp đề ra trong quá trình hoạt động
và kinh doanh của doanh nghiệp.
Có một số tác phẩm đƣợc xuất bản tại Việt Nam liên quan đến lực lƣợng
bán hàng nhƣ sau:
Lƣu Đan Thọ - Nguyễn Vũ Quân (2015), “Quản trị bán hàng hiện đại”,
NXB Tài chính. Phần chính yếu nhất của cuốn sách trình bày về lý thuyết và
kinh nghiệm thực tiễn của nghệ thuật bán hàng và quản trị bán hàng của các công
ty đang hoạt động trên thị trƣờng Việt Nam giúp cho bạn đọc có cái nhìn tổng
hợp về những vấn đề căn bản và quan trọng nhất về quản trị bán hàng.

Lê Đăng Lăng (2005), “Kỹ năng và quản trị bán hàng”, NXB Thống Kê.
Cuốn sách mang lại cho nguời đọc các kiến thức cơ bản về hoạt động bán


4
hàng, phân tích cách thức chào - bán hàng, trƣng bày sản phẩm, các kỹ năng
bán hàng chuyên nghiệp và kỹ năng quản lý bán hàng. Những kiến thức và kỹ
năng trong quyển sách này đƣợc nghiên cứu từ nhiều nguồn tài liệu trong và
ngoài nƣớc kết hợp với kinh nghiệm của một số chuyên gia đang phụ trách
bán hàng tại các tập đoàn đa quốc gia và của chính tác giả.
James M.Comer, ngƣời dịch: Lê Thị Hiệp Thƣơng, Nguyễn Việt

Quyên(2005), “Quản trị bán hàng”, NXB Tổng hợp thành phố Hồ Chí Minh.
Sách đã làm cho ngƣời đọc dễ dàng nhận thấy đƣợc quản trị bán hàng là thực
hiện các chức năng liên quan trực tiếp đến lực lƣợng bán hàng. Giám đốc bán
hàng là cấp quản trị trung gian. Những trách nhiệm của cơ bản của họ có thể
chia ra thành những lĩnh vực cụ thể. Phát triển một tổ chức bán hàng hiệu quả
cho công ty, xây dựng các chƣơng trình dài hạn và ngắn hạn, tuyển mộ, đào
tạo và giám sát lực lƣợng bán, xây dựng ngân sách bán hàng và kiểm soát các
chi phí bán hàng, phối hợp nổ lực bán hàng cá nhân với những biến số khác
của các hoạt động xúc tiến, duy trì đƣờng dây liên lạc giữa lực lƣợng bán,
khách hàng và các phần việc kinh doanh tƣơng ứng khác nhƣ: quảng cáo, sản
xuất, hậu cần... Tiến hành dự báo bán hàng và xây dựng các nghiên cứu
marketing thích hợp để dùng trong việc lập kế hoạch và kiểm soát bán hàng.
Nhƣ vậy quản trị lực lƣợng bán hàng luôn giữ vai trò quan trọng trong các
doanh nghiệp. Để quản trị lực lƣợng bán hàng đạt hiệu quả, các nhà quản trị
phải tổ chức lực lƣợng bán hàng hiệu quả nhất, tuyển chọn, đào tạo đƣợc đội
ngũ bán hàng chuyên nghiệp. Bên cạnh đó, họ cũng phải phát triển các chính
sách quản lý thúc đẩy lực lƣợng bán hàng hoạt động tốt và xây dựng các
chính sách thù lao hợp lý.
Brian Tracy, ngƣời dịch: Kim dung (2015), “Thuật quản lý bán hàng”.
Brian Tracy đã dành hàng thập kỷ nghiên cứu sự khác biệt giữa nhà quản lý
bán hàng thành công nhất so với phần còn lại và đúc kết thành những chiến


5
lƣợc đơn giản nhƣng hiệu quả, từ đó cho ta thấy đƣợc các phẩm chất cốt lõi
của một đội ngũ bán hàng thành công.
Trong quá trình thu thập các tài liệu tham khảo cho việc làm luận vãn,
tác giả cũng tiếp cận đƣợc với luận văn Thạc sĩ liên quan đến lực lƣợng quản
trị bán hàng nhƣ:
Trần Hữu Hùng (2011), “Quản trị lực lượng bán hàng sắt Thép của

Công ty Cổ phần Kim Khí Miền Trung”. Luận văn nghiên cứu những vân đề
về quản trị lực lƣợng bán hàng Sắt Thép của Công ty Cổ phần Kim Khí Miền
Trung để đánh giá những thành tựu đã đạt đƣợc cũng nhƣ những hạn chế còn
tồn tại. Từ đó đề xuất những giải pháp nhằm hoàn thiện quản trị lực lƣợng
bán hàng trong công ty. Những đóng góp của luận văn đó là: đã phân tích
đánh giá đƣợc thực tế của công ty, thành tựu cũng nhƣ hạn chế mà công ty
gặp phải từ đó đề xuất những giải pháp nhằm hoàn thiện lực lƣợng bán hàng
của công ty, giải pháp nâng cao hiệu quả của quá trình tuyển dụng, đào tạo tại
Công ty Cổ phần Kim Khí Miền Trung.
Công ty Bảo Việt Gia Lai, hiện tại chƣa có công trình nào nghiên cứu về
quản trị lực lƣợng bán hàng. Vì vậy đề tài mà tác giả lựa chọn để thực hiện
nghiên cứu sâu hơn về công tác quản trị lực lƣợng bán hàng tại Công ty. Khi
thực hiện đề tài, tác giả có sử dụng nhiều nguồn tƣ liệu khác nhau để tham
khảo và làm cơ sở lý luận. Bên cạnh đó, đề tài cũng sử dụng thông tin, số liệu
báo cáo của Công ty Bảo Việt Gia Lai để làm cơ sở phân tích, đánh giá thực
trạng tình hình hoạt động và quản trị lực lƣợng bán tại Công ty. Từ các nguồn
thông tin và dữ liệu này, tác giả chọn lọc, tổng hợp, phân tích các thông tin
phù hợp để phục vụ cho quá trình nghiên cứu thực trạng, từ đó đƣa ra cơ sở
hợp lí để đề xuất các giải pháp Quản trị lực lƣợng bán tại công ty Bảo Việt
Gia Lai.
Đề tài “Hoàn thiện công tác quản trị lực lượng bán hàng tại Công ty


6
Bảo Việt Gia Lai” là đề tài nghiên cứu riêng về các hoạt động bán hàng trong
lĩnh vực bảo hiểm. Đề tài là kết quả kế thừa từ các công trình nghiên cứu của
các tác giả nói trên để vận dụng vào Công ty bảo hiểm. Tạo điều kiện cho
Công ty thấy rõ vai trò thực sự của lực lƣợng bán hàng nhằm nâng cao năng
lực cạnh tranh tạo một hệ thống bán hàng hoàn chỉnh hiệu quả phục vụ hiệu
quả cho các nhà quản lý.

7
CHƢƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ LỰC LƢỢNG BÁN HÀNG VÀ QUẢN
TRỊ LỰC LƢỢNG BÁN HÀNG TRONG DOANH NGHIỆP
1.1. LỰC LƢỢNG BÁN HÀNG
1.1.1. Khái niệm
Lực lƣợng bán hàng đƣợc hiểu là tập hợp cấu trúc trong tổ chức lực
lƣợng hoạt động thƣơng mại và phân phối sản phẩm của doanh nghiệp.
“Lực lƣợng bán hàng là cầu nối trực tiếp giữa công ty với khách hàng là
ngƣời thay mặt công ty quan hệ với khách hàng và đồng thời cũng là nguồn
thông tin quan trọng về thị trƣờng và đối thủ cạnh tranh. Là bộ phận giao thoa
giữa hai chức năng marketing cơ bản – phân phối và giao tiếp lực lƣợng bán
hàng cần đƣợc xây dựng và quản trị hiệu quả, góp phần quan trọng vào mục
tiêu chiến lƣợc marketing cũng nhƣ chiến lƣợc xúc tiến thƣơng hiệu của
doanh nghiệp.” (Theo cuốn “Quản trị xúc tiến thƣơng mại” Nguyễn Thị
Thanh Nhàn và Lục Thị Thu Hƣờng - Trƣờng Đại học Thƣơng Mại (2007))
Trong marketing, lực lƣợng bán hàng đƣợc xem là một công cụ truyền
thông cá thể. Quảng cáo chẳng hạn, cũng là một loại công cụ truyền thông,
nhƣng là truyền thông phi cá thể. Điểm khác biệt lớn nhất giữa hai công cụ
này nằm ở chỗ quảng cáo là loại hình truyền thông một chiều, trong khi nhân
viên bán hàng là loại hình truyền thông hai chiều. Nguời bán hàng không chỉ
truyền thông điệp đến khách hàng về lợi ích và tính ƣu việt của sản phẩm mà
còn thu nhận lại phản hồi của khách hàng về sản phẩm.
Nói tóm lại, lực lƣợng bán hàng là toàn bộ nhân lực thuộc các cấu trúc,
các hình thức tổ chức hoạt động thƣơng mại của doanh nghiệp, từ nhà quản
trị thƣơng mại cao nhất đến các nhân viên bán hàng. Lực lƣợng bán hàng còn
đƣợc hiểu là toàn bộ yếu tố vật chất và phi vật chất, tập hợp các phƣơng tiện

8
đƣợc trang bị phục vụ cho hoạt động tiêu thụ thƣơng mại tốt nhất các sản
phẩm của doanh nghiệp.
1.1.2. Phân loại lực lƣợng bán hàng
Lực lƣợng bán hàng là cầu nối quan trọng giữa công ty và thị trƣờng.
Lực lƣợng bán hàng của công ty kinh doanh các mặt hàng khác nhau hay có
quy mô khác nhau có thể đuợc tổ chức dƣới một số hình thức. Lực lƣợng bán
hàng đƣợc chia làm ba loại: lực lƣợng của công ty, lực lƣợng trung gian phân
phối và lực lƣợng hỗn hợp..
a. Lực lượng bán hàng của công ty
Lực lƣợng bán hàng của công ty là lực lƣợng do chính công ty vận hành
làm ra sản phẩm/dịch vụ trực tiếp tổ chức ra và điều hành giám sát lực lƣợng
này. Lực lƣợng bán hàng của công ty bao gồm những cá nhân, tổ chức tham
gia trực tiếp vào quá trình bán hàng của công ty. Lực lƣợng này phụ thuộc
vào môi trƣờng làm việc, gồm hai loại: bên trong và bên ngoài.
- Lực lƣợng bán hàng bên trong: Lực lƣợng này thƣờng tập trung tại văn
phòng và ít khi tiếp xúc trực diện với khách hàng. Phần lớn họ liên lạc với khách
hàng qua điện thoại với trách nhiệm là xúc tiến cho hoạt động bán hàng hay cung
cấp các dịch vụ hỗ trợ sau bán hàng, theo dõi các đơn hàng, kiểm soát hàng dự
trữ, tồn kho... Lực lƣợng này có thể đƣợc dùng nhƣ là lực lƣợng chính yếu tại
công ty hoặc là lực lƣợng hỗ trợ mạnh mẽ cho lực lƣợng bán

hàng bên ngoài.
- Lực lƣợng bán hàng bên ngoài: Lực lƣợng này thƣờng đƣợc tổ chức
theo vùng địa lý. Nhân viên bán hàng có trách nhiệm tiếp xúc trực tiếp với khách
hàng thông thƣờng là tại địa bàn kinh doanh của khách hàng. Lƣợng này thƣờng
khá đông đảo và tất nhiên, nhƣng họ thƣờng đƣợc đào tạo khá bài

bản, am hiểu tốt về sản phẩm và luôn có tinh thần cầu tiến, mong muốn có thu


9
nhập tốt và cơ hội thăng tiến, do vậy cần thiết lập chính sách và cách thức
quản lý sao cho hiệu quả và hiệu năng nhất là công việc rất cần thiết của
Giám đốc bán hàng.
b. Lực lượng bán hàng của trung gian phân phối
Lực lƣợng bán hàng của trung gian phân phối là lực lƣợng do các trung
gian phân phối tổ chức ra và điều hành, giám sát lực lƣợng này.
Các trung gian phân phối của các công ty có thể có tên gọi, quy mô khác
nhau (thí dụ nhƣ nhà phân phối, nhà bán buôn, nhà bán lẻ, đại lý và môi giới;
dù hai hình thức sau ít bổ biến hơn ở Việt Nam) song đều có những đặc điểm
chung nhƣ: hoa hồng, chi phí và doanh số có liên hệ trực tiếp với nhau; do
vậy, các công ty có thể sẽ sử dụng trung gian phân phối để giảm bớt khoản chi
phí cho lực lƣợng bán hàng, nếu tự thân công ty vận hành làm ra sản phẩm
phải xâm nhập vào các khu vực địa lý này thì khó khăn và mất công hơn
nhiều, đặc biệt là đối với những sản phẩm mới. Nhƣ vậy, việc sử dụng trung
gian phân phối thƣờng sẽ giúp cho công ty vận hành tiết kiệm chi phí, xâm
nhập thị trƣờng thuận lợi hơn và quản trị hiệu quả hơn đối với các mạng lƣới
phân phối.
c. Lực lượng bán hàng hỗn hợp
Lực lƣợng bán hàng hỗn hợp là lực lƣợng thuộc về cả công ty vận hành
và cả trung gian phân phối; chịu sự điều hành và giám sát của cả hai.
1.2. QUẢN TRỊ LỰC LƢỢNG BÁN HÀNG
1.2.1. Khái niệm quản trị lực lƣợng bán hàng
Quản trị lực lƣợng bán hàng là việc phân tích, lập kế hoạch, thực thi và
kiểm tra các hoạt động của lực lƣợng bán hàng. Bao gồm tổ chức; tuyển
dụng, lựa chọn, đào tạo; tạo động lực và kiểm tra, giám sát, đánh giá lực
lƣợng bán hàng.

10
1.2.2. Tổ chức lực lƣợng bán hàng
a. Lựa chọn kênh phân phối
* Vai trò của kênh phân phối
Các kênh phân phối cung cấp những phƣơng tiện giúp hàng hóa và dịch
vụ của công ty trở nên dễ tiếp cận hơn đối với ngƣời tiêu dùng cuối. Nói
chung kênh phân phối có bốn chức năng chủ yếu:
Thứ nhất, kênh phân phối thúc đẩy quá trình trao đổi bằng cách giảm số
lượng các liên hệ cần thiết để thực hiện một giao dịch mua bán trên thị
trường. Điều quan trọng cần lƣu ý là tất cả các thành viên của kênh phân phối
đều có lợi khi hợp tác với nhau; nếu giữa họ bắt đầu xảy ra bất đồng, hoặc tệ
hơn là cạnh tranh trực tiếp, tất cả đều sẽ chịu tổn thất.
Các nhà phân phối tham gia điều chỉnh sự thiếu cân đối của hàng hóa
và dịch vụ trên thị trường, thông qua một quá trình được gọi là phân loại,
chứ năng thứ hai của kênh phân phối. Nhà vận hành thƣờng chỉ có xu hƣớng
làm ra tối đa số lƣợng sản phẩm của một dòng sản phẩm giới hạn; trong khi
đó, khách hàng lại cần sự đa dạng hơn của nhiều loại mặt hàng hóa/dịch vụ
khác nhau. Công tác phân loại làm giảm bớt sự mất cân đối này, bằng cách
phân phối sản phẩm cho phù hợp với nhu cầu cả cả ngƣời mua và nhà vận
hành.
Chức năng thứ ba của kênh phân phối liên quan đến việc chuẩn hóa các
giao dịch trao đổi, thông qua việc xác lập kỳ vọng cho các sản phẩm và chuẩn
hóa quá trình chuyển giao sản phẩm. Các thành viên trong kênh phân phối có
xu hƣớng chuẩn hóa điều khoản thanh toán, tiến độ giao hàng, giá mua và
chính sách mua hàng với số lƣợng lớn. Công tác chuẩn hóa giúp các giao dịch
trở nên hiệu quả và công bằng.
Chức năng cuối cùng của kênh phân phối là hỗ trợ tìm kiếm thông tin
cho cả ngƣời mua và ngƣời bán (nhà vận hành tạo ra sản phẩm). Ngƣời mua

tìm kiếm hàng hóa và dịch vụ cụ thể để thỏa mãn nhu cầu của bản thân, trong


11
khi ngƣời bán cố gắng tìm hiểu nhu cầu ngƣời mua. Kênh phân phối đƣa
ngƣời mua và ngƣời bán đến gần nhau để hoàn tất quá trình trao đổi. Ngày
nay có hàng trăm kênh phân phối tồn tại và không thể chỉ có duy nhất một
kênh phục vụ tốt nhu cầu của mọi công ty. Thay vì tìm kiếm kênh phân phối
tốt nhất cho mọi sản phẩm, giám đốc bán hàng phải phân tích các kênh khác
nhau dựa trên nhu cầu của ngƣời tiêu dùng và của các công ty, nhằm xác định
các kênh thích hợp nhất đối với hàng hóa/dịch vụ của mình.
Bƣớc đầu tiên trong việc lựa chọn kênh phân phối là xác định kiểu kênh
sẽ đáp ứng tốt nhất mục tiêu của ngƣời bán (nhà vận hành cung ứng sản
phẩm/dịch vụ), cũng nhƣ nhu cầu của ngƣời mua. Kênh phân phối phân
thành hai loại: kênh phân phối trực tiếp và kênh phân phối gián tiếp.
* Các kiểu kênh phân phối
Kênh phân phối trực tiếp
Kênh phân phối trực tiếp là kênh không có tầng trung gian, trong đó nhà
vận hành bán trực tiếp cho ngƣời tiêu dùng. Kênh trực tiếp đƣa hàng hóa đi trực
tiếp từ nhà vận hành đến khách hàng công ty hoặc ngƣời tiêu dùng cuối cùng.

Nhà vận hành
Ngƣời tiêu dùng
Hình 1.1. Kênh phân phối trực tiếp
Bán hàng trực tiếp đóng một vai trò quan trọng trong hoạt động bán
hàng giữa các khách hàng tổ chức.Hầu lớn các kho hàng lớn, thiết bị phụ kiện,
thậm chí là cả chi tiết, linh kiện và nguyên vật liệu thô đƣợc bán thông qua sự
liên hệ trực tiếp giữa công ty vận hành và khách hàng cuối cùng.
Bán hàng trực tiếp cũng có vai trò quan trọng trong thị trƣờng hàng tiêu
dùng bằng cách phát triển mạng lƣới đại diện bán hàng độc lập để trực tiếp

12
đƣa sản phẩm đến tận tay ngƣời tiêu dùng.
Internet cung cấp thêm một kênh bán hàng trực tiếp cho hoạt động mua
bán trên thị trƣờng.
Gửi thƣ trực tiếp cũng có thể là một thành phần quan trọng trong hoạt
động marketing trực tiếp, hoặc có thể khuyến khích khách hàng tiềm năng liên
hệ với một trung gian nhƣ nhà bán lẻ. Dù bằng cách nào thì đây cũng là một
kênh truyền thông quan trọng đối với nhiều ngƣời bán hàng.
Việc bán hàng trực tiếp cho khách hàng có thể tại địa điểm cửa hàng của
công ty hoặc không qua cửa hàng. Các giao dịch không qua cửa hàng phổ
biến hiện nay bao gồm: chào và đặt hàng qua thƣ, bán qua catalog, máy bán
hàng tự động, TV marketing và Internet.
Kênh phân phối gián tiếp
Kênh phân phối gián tiếp

Nhà vận hành

Nhà bán lẻ

Nhà vận hành

Nhà vận hành

Nhà bán buôn

Đại lý

Nhà bán lẻ

Nhà bán buôn
Nhà bán lẻ

Ngƣời tiêu dùng

Ngƣời tiêu dùng

Ngƣời tiêu dùng

Hình 1.2. Kênh phân phối gián tiếp
Là kênh có một hay nhiều trung gian; nhà vận hành bán hàng qua các
tầng trung gian này. Mặc dù kênh trực tiếp cho phép tiến hành hoạt động bán


13
hàng một cách đơn giản và trực diện nhƣng chúng không phải là lựa chọn cho
mọi trƣờng hợp. Có những sản phẩm phục vụ những thị trƣờng nằm rải rác ở
nhiều khu vực khác nhau của đất nƣớc hoặc thế giới, hoặc sản phẩm có nhiều
ngƣời sử dụng tiềm năng. Cũng có những danh mục hàng hóa phụ thuộc đáng
kể vào hành vi mua hàng lặp lại. Đối với những công ty vận hành các hàng
hóa này, việc sử dụng các trung gian phân phối sẽ hiệu quả về thời gian và chi
phí lớn hơn, so với việc sử dụng kênh trực tiếp.
Kênh phân phối truyền thống cho các mặt hàng tiêu dùng thƣờng đi từ
nhà vận hành qua nhà bán buôn, đến nhà bán lẻ rồi tới ngƣời sử dụng. Đây là
phƣơng thức vận chuyển hàng hóa giữa hàng ngàn nhà vận hành nhỏ lẻ, với
dòng sản phẩm hạn chế, và các nhà bán lẻ địa phƣơng.
b. Thiết kế lực lượng bán hàng
Xác định mục tiêu

Xác định cơ cấu

Xác định quy mô
Hình 1.3. Thiết kế lực lượng bán
hàng * Xây dựng mục tiêu
Căn cứ vào tính chất của thị trƣờng mục tiêu và tầm quan trọng của bán
hàng cá nhận trong chiến lƣợc xúc tiến mà giám đốc bán hàng có thể đề ra
các mục tiêu khác nhau cho lực lƣợng bán hàng của mình.
Các mục tiêu của lực lƣợng bán hàng phải gắn kết với thị trƣờng mục
tiêu của công ty và vị trí mong muốn của công ty trên thị trƣờng đó. Bán hàng
cá nhân là công cụ có hiệu quả nhất trong những giai đoạn nhất định của quá


14
trình mua hàng, nhƣ giai đoạn thƣơng lƣợng và hoàn tất giao dịch, giai đoạn
lắp đặt và hƣớng dẫn sử dụng. Điểm quan trọng là công ty phải xem xét kỹ
lƣỡng khi nào thì sử dụng lực lƣợng bán hàng để tạo thuận lợi cho nhiệm vụ
bán hàng và sẽ sử dụng nhƣ thế nào.
Nhiện vụ của đại diện bán hàng có thể thay đổi tùy theo bối cảnh của nền
kinh tế và của lĩnh vực kinh doanh. Thông thƣờng các đại diện bán hàng thực
hiện một trong các nhiệm vụ sau đây:
- Thăm dò: tức là kiếm và gây dựng quan hệ để có những khách hàng
mới.
- Cung cấp thông tin cho khách hàng về sản phẩm, hình thức bán hàng,
dịch vụ phục vụ khách hàng... của doanh nghiệp
- Bán hàng: là tiếp xúc, giao dịch, giới thiệu, trả lời những thắc mắc, yêu
cầu của khách hàng và hoàn tất giao dịch.
- Thực hiện dịch vụ cho khách hàng nhƣ tƣ vấn, hỗ trợ kỹ thuật, thỏa
thuận về việc tài trợ, đảm bảo giao hàng nhanh chóng.
- Thu thập thông tin về thị trƣờng, về khách hàng.

- Phân bố sản phẩm cho khách hàng trong những lúc khan hiếm.
* Xác định cơ cấu
Lực lƣợng bán hàng có thể đƣợc cơ cấu theo khu vực địa lý, theo sản
phẩm, theo khách hàng hoặc theo mô hình tổ chức hỗn hợp. Nếu công ty có
một hoặc một ít chủng loại sản phẩm nhằm bán cho khách hàng sử dụng cuối
cùng, những ngƣời sống rải rác ở nhiều khu vực địa lý khác nhau thì cơ cấu
lực lƣợng bán hàng theo địa bàn sẽ là phƣơng án hợp lý. Còn nếu công ty bán
nhiều loại sản phẩm cho nhiều nhóm khách hàng khác nhau thì có thể cần cơ
cấu lực lƣợng bán theo sản phẩm hoặc theo khách hàng.
Tổ chức lực lƣợng bán hàng theo khu vực địa lý
Đây là cách thức phân chia theo theo vùng lãnh thổ chẳng hạn nhƣ


15
miền Nam, miền Trung và miền Bắc, mỗi miền sẽ có một ngƣời chịu trách
nhiệm chung về lợi nhuận, quản trị và điều hành hoạt động tại khu vực của
mình cho thông suốt. Dƣới nhà quản trị hay khu vực này luôn có các nhân
viên bán hàng đƣợc phân công phụ trách và tiến hành hoạt động tại những
khu vực trực thuộc nhỏ hơn.
Giám đốc bán hàng
toàn quốc

Giám đốc BH vùng
A

GĐ BH
Khu vực

GĐ BH
Khu vực

Nhân viên bán hàng

Giám đốc BH vùng
B

GĐ BH
Khu vực

GĐ BH
Khu vực

Nhân viên bán hàng

Giám đốc BH vùng
C

GĐ BH
Khu vực

GĐ BH
Khu vực

Nhân viên bán hàng

Hình 1.4. Tổ chức lực lượng bán theo khu vực địa
lý Ưu điểm:
- Tiết kiệm đƣợc chi phí quản trị, cấp quản trị dễ kiểm soát và đảm nhận
công việc hơn.
- Xác định rõ ràng trách nhiệm cùa nhân viên bán hàng, dễ dàng đánh

giá đƣợc kết quả của nhân viên bán hàng trên địa bàn mà họ phụ trách.
- Thuận lợi cho việc tạo mối quan hệ gắn bó với khách hàng địa phƣơng
trên địa bàn và chi phí đi lại không cao do chỉ phải di chuyển trên một địa bàn
nhỏ.
Nhược điểm:
- Nhân viên bán hàng phải chịu trách nhiệm về tất cả các sản phẩm của
công ty.
- Mỗi nhân viên bán hàng phải phục vụ đủ mọi khách hàng.


16
- Việc báo cáo hết mọi thay đổi của thị trƣờng đến cấp quản trị của nhân
viên bán hàng cũng không thể kịp thời do không thể cập nhật đầy đủ thông tin.

Tổ chức lực lƣợng bán hàng theo sản phẩm
Tổ chức lực lƣợng bán hàng theo sản phẩm là loại hình cơ cấu trong đó
nhân viên chuyên phụ trách việc chào bán chỉ một dòng sản phẩm của công ty.
Điều này có nghĩa là nhân viên bán hàng sẽ đƣợc huấn luyện chu đáo về sản
phẩm hay dòng sản phẩm mà mình phụ trách.
Giám đốc bán hàng
toàn quốc

Giám đốc sản phẩm
A

Nhân viên
bán hàng

Nhân viên
bán hàng

Giám đốc sản phẩm
B

Nhân viên Nhân viên
bán hàng bán hàng

Giám đốc sản phẩm
C

Nhân viên
bán hàng

Nhân viên
bán hàng

Hình 1.5. Tổ chức lực lượng bán hàng theo sản
phẩm Ưu điểm:
- Có kiến thức tốt về sản phẩm
- Chuyên môn hóa kỹ năng bán hàng
- Có hiểu biết tốt hơn về sản phẩm mới
- Loại bỏ sự cạnh tranh về sản phẩm mới và sản phẩm hiện hữu
- Có sự trùng lắp trong cùng một tuyến đƣờng
- Có sự trùng lắp trong việc tiếp xúc cùng một khách hàng
- Với một quy mô lực lƣợng cố định, chi phí di chuyển có thể tăng cao
do khu vực phụ trách lớn hơn.