Hoàn thiện hệ thống thẻ điểm cân bằng BSC tại VNPT bến tre

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG

TRẦN CAO THẾ

HOÀN THIỆN HỆ THỐNG THẺ ĐIỂM CÂN BẲNG BSC
TẠI VNPT BẾN TRE

LUẬN VĂN THẠC SĨ

KHÁNH HÒA - 2018


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG

TRẦN CAO THẾ

HOÀN THIỆN HỆ THỐNG THẺ ĐIỂM CÂN BẲNG BSC
TẠI VNPT BẾN TRE

LUẬN VĂN THẠC SĨ
Ngành:

Quản trị kinh doanh

Mã số:

8340101

Quyết định giao đề tài:

410/QĐ-ĐHNT ngày 28/4/2017

Quyết định thành lập hội đồng:

913/QĐ-ĐHNT ngày 20/08/2018

Ngày bảo vệ:

11/9/2018

Người hướng dẫn khoa học:
PGS.TS. NGUYỄN THỊ KIM ANH
Chủ tịch Hội Đồng:
PGS.TS. ĐỖ THỊ THANH VINH

Phòng Đào tạo Sau Đại học:

KHÁNH HÒA - 2018


LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan mọi kết quả của đề tài “Hoàn thiện hệ thống thẻ điểm cân
bằng BSC tại VNPT Bến Tre” là công trình nghiên cứu của cá nhân tôi và chưa từng
được công bố trong bất cứ công trình khoa học nào khác cho tới thời điểm này.
Khánh Hòa, tháng 10 năm 2018
Tác giả luận văn

Trần Cao Thế

iii


LỜI CẢM ƠN
Trong suốt thời gian thực hiện đề tài, tôi đã nhận được sự giúp đỡ của các thầy
cô, quý phòng, ban trường Đại học Nha Trang và Viễn thông Bến Tre đã tạo điều kiện
tốt nhất cho tôi được hoàn thành đề tài. Đặc biệt là sự hướng dẫn tận tình của PGS.TS.
Nguyễn Thị Kim Anh đã giúp đỡ tôi hoàn thành tốt đề tài. Qua đây tôi xin gửi lời cảm
ơn sâu sắc đến sự giúp đỡ này.
Tôi cũng xin gửi lời cảm ơn chân thành đến gia đình và tất cả bạn bè đồng nghiệp
đã giúp đỡ, động viên tôi trong suốt quá trình học tập và thực hiện đề tài.
Tôi xin chân thành cảm ơn!
Khánh Hòa, tháng 10 năm 2018
Tác giả luận văn

Trần Cao Thế

iv


MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN.......................................................................................................... iii
LỜI CẢM ƠN................................................................................................................ iv
MỤC LỤC ...................................................................................................................... v
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT............................................................................. viii
DANH MỤC BẢNG ..................................................................................................... ix
DANH MỤC HÌNH ....................................................................................................... x
TRÍCH YẾU LUẬN VĂN ............................................................................................ xi
LỜI MỞ ĐẦU ................................................................................................................ 1
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BALANCE

SCORECARD - BSC) .................................................................................................. 5
1.1. Tổng quan vể thẻ điểm cân bằng (Balance Corecard – BSC) .......................................5
1.1.1. Khái niệm về thẻ điểm cân bằng (BSC) ............................................................... 6
1.1.2. Vai trò của BSC ................................................................................................. 13
1.2. Ứng dụng thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard – BSC) ........................................17
1.2.1. Phát triển các mục tiêu chiến lược ..................................................................... 17
1.2.2. Xây dựng Bản đồ chiến lược ............................................................................. 17
1.2.3. Tạo ra các thước đo hiệu suất ............................................................................. 17
1.2.4. Xác lập các mục tiêu, chỉ số đánh giá thành tích then chốt KPI (Key Performace
Indicator) ...................................................................................................................... 17
1.2.5. Xác định các hành động ưu tiên ......................................................................... 18
1.2.6. Phân tầng BSC xuống các cấp bên dưới............................................................. 18
1.3. Lý thuyết về thang đo KPI ....................................................................................................18
1.3.1. Mục đích việc sử dụng KPIs trong đánh giá thực hiện công việc...................... 18
1.3.2. Mục tiêu khi xây dựng KPIs............................................................................... 18
1.3.3. Ưu điểm khi sử dụng KPIs trong đánh giá thực hiện công việc ........................ 19
1.3.4. Lưu ý khi sử dụng hệ thống KPIs ...................................................................... 19
1.3.5. Quy trình xây dựng KPIs cho bộ phận, chức danh công việc ........................... 19
v


1.4. Tổng quan tình hình nghiên cứu BSC .................................................................. 22
1.4.1. Tình hình nghiên cứu trong nước ...................................................................... 22
1.4.2. Tình hình nghiên cứu ngoài nước ...................................................................... 26
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG ÁP DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG
QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC TẠI VNPT BẾN TRE................................................. 38
2.1. Khái quát dịch vụ và giới thiệu VNPT Bến Tre .....................................................38
2.1.1. Tổng quan về dịch vụ Viễn thông – công nghệ thông tin .................................. 38
2.1.2. Tổng quan về VNPT Bến Tre............................................................................. 41
2.2. Thực trạng áp dụng thẻ điểm cân bằng BSC trong quản trị chiến lược tại VNPT

Bến Tre ...............................................................................................................................................45
2.2.1. Cách thức triển khai thẻ điểm cân bằng ............................................................. 46
2.2.2. Hiện trạng ứng dụng thẻ điểm cân bằng BSC tại VNPT Bến Tre...................... 27
2.2.3. Kết quả đạt được khi VNPT Bến Tre ứng dụng thẻ điểm cân bằng BSC từ năm
2014 đến 2017 .............................................................................................................. 46
2.2.4. Kết quả thực hiện SXKD của Viễn thông Bến Tre trong năm 2017.................. 49
2.2.5. Kết quả thực hiện các chỉ tiêu KPIs do Tập đoàn giao VNPT Bến Tre năm 2017.....51
2.3. Đánh giá việc áp dụng thẻ điểm cân bằng BSC thông qua công tác khảo sát tại
VNPT Bến Tre..................................................................................................................................53
2.3.1. Mức độ đồng thuận của nhân viên với kế hoạch BSC năm 2018 ở viễn cảnh Tài
chính ............................................................................................................................. 55
2.3.2. Mức độ đồng thuận của nhân viên với kế hoạch BSC năm 2018 ở Viễn cảnh
Khách hàng ................................................................................................................... 58
2.3.3. Mức độ đồng thuận của nhân viên với kế hoạch BSC năm 2018 ở Viễn cảnh
Quy trình nội bộ............................................................................................................ 62
2.3.4. Mức độ đồng thuận của nhân viên với kế hoạch BSC năm 2018 ở Viễn cảnh
Học hỏi và phát triển .................................................................................................... 65
2.4. Cách thẩm định kết quả và thang điểm thực hiện các chỉ tiêu KPIs trong việc áp
dụng thẻ điểm cân bẰng BSC tại VNPT Bến Tre ..................................................................32
2.4.1. Thang điểm đối với chỉ tiêu tăng........................................................................ 32
vi


2.4.2. Thang điểm đối với chỉ tiêu giảm....................................................................... 36
2.5. So sánh kế hoạch năm 2018 với kế hoạch năm 2017 do Tập đoàn giao VNPT Bến Tre ...67
2.6. Những chỉ tiêu KPIs chưa hợp lý, cần điều chỉnh sau khảo sát ............................ 68
KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 ............................................................................................. 70
CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN ỨNG DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG
TRONG QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC TẠI VNPT BẾN TRE ................................. 72
3.1. Mục tiêu và định hướng trong việc hoàn thiện ứng dụng thẻ điểm cân bằng BSC.... 72

3.1.1. Mục tiêu cải tiến hoàn thiện thẻ điểm cân bằng ................................................. 72
3.1.2. Định hướng ......................................................................................................... 72
3.2. Giải pháp hoàn thiện ứng dụng thẻ điểm cân bằng trong quản trị chiến lược của
VNPT Bến Tre..................................................................................................................................73
3.2.1. Xác lập tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi của VNPT Bến Tre .......................... 74
3.2.2. Xây dựng bản đồ chiến lược............................................................................... 75
3.2.3. Triển khai BSC đến các Phòng ban quản lý ....................................................... 77
3.2.4. Kết quả khảo sát khi triển khai BSC đến các phòng ban quản lý ...................... 90
3.3. Đế xuất, kiến nghị...................................................................................................93
KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 ............................................................................................. 94
KẾT LUẬN .................................................................................................................. 95
TÀI LIỆU THAM KHẢO ............................................................................................ 96
PHỤ LỤC

vii


DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
ADSL

Mạng cáp đồng

ARPU

Mức tiêu dùng dịch vụ bình quân của khách hàng trong tháng

BSC

Thẻ điểm cân bằng

BTS

Trạm thu phát sóng di động

CLTC

Chênh lệch thu chi

CP

Chi phí

DNNN

Doanh nghiệp nhà nước

DNVN

Doanh nghiệp Việt Nam

DT

Doanh thu

DV

Dịch vụ

DVTT

Dịch vụ trả trước

Đơn vị trực thuộc Các đơn vị hạch toán phụ thuộc VNPT Bến Tre
Đơn vị/VTT

VNPT Bến Tre

FTTH

Mạng cáp quang

HĐQT

Hội đồng quản trị

KH

Khách hàng

KPI

Chỉ tiêu đo lường

KPO

Mục tiêu chiến lược

NLĐ

Người lao động

PSC

Phát sinh cước

PTM

Phát triển mới

ROFA

Tỷ lệ chênh lệch thu chi trên bình quân giá trị còn lại của tài
sản cố định

SXKD

Sản xuất kinh doanh

TB

Thuê bao

TGĐ

Tổng giám đốc VNPT

TTKD

Trung tâm Kinh doanh

VNPT

Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam

VT-CNTT

Viễn thông công nghệ thông tin

viii


DANH MỤC BẢNG
Bảng 2.1: Các KPO và KPI thuộc viễn cảnh tài chính tại VNPT Bến Tre .................. 27
Bảng 2.2: Các KPO, KPI thuộc viễn cảnh khách hàng tại VNPT Bến Tre.................. 28
Bảng 2.3: Các KPO, KPI thuộc viễn cảnh quy trình nội bộ tại VNPT Bến Tre .......... 30
Bảng 2.4: Các KPO, KPI thuộc viễn cảnh đào tạo và phát triển tại VNPT Bến Tre ... 31
Bảng 2.5: Kết quả kinh doanh từ năm 2014 đến năm 2017 của VNPT Bến Tre ......... 47
Bảng 2.6: Kết quả doanh thu VT-CNTT của VNPT Bến Tre năm 2017 ..................... 49
Bảng 2.7: Kết quả đạt được của VNPT Bến Tre khi triển khai BSC năm 2017 .......... 51
Bảng 2.8: Kết quả khảo sát Viễn cảnh tài chính .......................................................... 55
Bảng 2.9: Kết quả khảo sát Viễn cảnh khách hàng ...................................................... 58
Bảng 2.10: Kết quả khảo sát Viễn cảnh quy trình nội bộ............................................. 62
Bảng 2.11: Kết quả khảo sát Viễn cảnh học hỏi và phát triển ..................................... 65
Bảng 3.1: Kết quả khảo sát các chỉ tiêu KPIs chung của các phòng ban trực thuộc
VNPT Bến Tre.............................................................................................................. 90
Bảng 3.2: Kết quả khảo sát các chỉ tiêu KPIs riêng của phòng KTKHĐT .................. 91
Bảng 3.3: Kết quả khảo sát các chỉ tiêu KPIs riêng của phòng TCKT ........................ 92
Bảng 3.4: Kết quả khảo sát các chỉ tiêu KPIs riêng của phòng NSTH ........................ 93

ix

DANH MỤC HÌNH
Hình 1.1: Các yếu tố quản trị...........................................................................................7
Hình 1.2: Tập hợp giá trị khách hàng..............................................................................9
Hình 1.3: Mô hình chuỗi giá trị chung ............................................................................9
Hình 1.4: Mối quan hệ nhân quả trong BSC .................................................................11
Hình 1.5: Bản đồ chiến lược của mô hình BSC ............................................................12
Hình 2.1: Mô hình tổ chức của VNPT Bến Tre ............................................................44
Hình 2.2: Cách thức triển khai thẻ điểm cân bằng ........................................................46
Hình 2.3: Lợi nhuận VNPT Bến Tre thu được từ năm 2014 đến năm 2017 .................47
Hình 2.4: Thị phần di động tại Bến Tre năm 2017........................................................48
Hình 3.1: Bản đồ chiến lược của VNPT Bến Tre..........................................................76

x


TRÍCH YẾU LUẬN VĂN
Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam (Vietnam Post and Telecommunications
Group - VNPT) triển khai BSC tại các đơn vị VNPT Tỉnh/Thành phố trong đó có
VNPT Bến Tre từ năm 2014 đến nay. BSC là một hệ thống quản trị hữu hiệu trong
việc triển khai thực hiện các chiến lược, nhưng hệ thống này tại VNPT vẫn còn tồn tại
những bất cập, chưa hợp lý và chưa tạo sự gắn kết để làm động lực cho nhân viên đang
công tác tại đơn vị. Chính vì vậy, tác giả đã quyết định chọn đề tài “ Hoàn thiện hệ
thống thẻ điểm cân bằng BSC tại VNPT Bến Tre ” để nghiên cứu.
Từ những cơ sở lý luận về hệ thống thẻ điểm cân bằng BSC, những văn bản
hướng dẫn triển khai BSC của Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam; từ kết quả
đạt được trong việc sản xuất kinh doanh của VNPT Bến Tre sau khi triển khai BSC
đến việc phân tích các chỉ tiêu KPIs trong kế hoạch BSC năm 2017 và năm 2018 mà
Tập đoàn đã giao cho đơn vị, tác giả đã đánh giá thực trạng ứng dụng thẻ điểm cân

bằng tại đơn vị để từ đó đưa ra những đề xuất kiến nghị với lãnh đạo tại VNPT Bến
Tre cũng như lãnh đạo Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam nhằm hoàn thiện
trong cách giao kế hoạch các chỉ tiêu KPIs ngày càng hợp lý hơn. Đó chính là mục tiêu
chủ yếu mà luận văn hướng đến.
Luận văn sử phương pháp nghiên cứu tại bàn để nghiên cứu các cơ sở pháp lý
có liên quan đến cơ chế hoạt động, chính sách của đơn vị, phương pháp thống kê mô tả
từ các số liệu thống kê, báo cáo tổng kết hàng năm của VNPT Bến Tre từ năm 2014 – 2017.
Phương pháp định tính kết hợp với ý kiến chuyên gia cũng đã được sử dụng để xây
dựng và hoàn thiện các chỉ tiêu đo lường, phương pháp quản trị nhằm cân bằng các
viễn cảnh BSC. Tác giả cũng đã điều tra khảo sát thực tế để minh họa cho đề tài thông
qua bảng khảo sát đối tượng là các nhà quản trị cấp cao, cấp trung, cấp cơ sở làm việc
tại VNPT Bến Tre.
Qua việc phân tích đánh giá thực trạng áp dụng thẻ điểm cân bằng trong quản
trị chiến lược tại VNPT Bến Tre từ năm 2014 cho đến nay, luận văn đã cho thấy
những kết quả mà VNPT Bến Tre đã đạt được khi triển khai BSC. Đơn vị đã có những
bước phát triển khả quan rất đáng khích lệ trong việc đạt được các mục tiêu ngắn hạn
về tăng hiệu quả tài chính, tăng thị phần, chất lượng phục vụ cải thiện dẫn đến số
lượng khách hàng sử dụng các dịch vụ ngày càng nhiều. Tuy nhiên, việc triển khai
BSC tại đơn vị vẫn còn tồn tại những hạn chế cần phải hoàn thiện như:
xi


Kế hoạch giao ở một vài chỉ tiêu KPI vẫn chưa hợp lý. Đơn vị vẫn chưa xây
dựng, xác định các nhóm mục tiêu dài hạn cần đạt được trong tương lai. Hệ thống thẻ
điểm cân bằng mới chỉ được triển khai thực hiện thông qua triển khai các KPIs kế thừa
từ Tập đoàn theo bốn viễn cảnh tài chính, khách hàng, hoạt động nội bộ, đào tạo và
phát triển, thông qua các kế hoạch hàng năm của Tập đoàn (ngắn hạn). Tập trung nhiều
vào việc sử dụng thẻ điểm cân bằng BSC thông qua các chỉ tiêu hiệu quả mà chưa chú
trọng sử dụng và phát huy được vai trò của các chỉ tiêu hiệu suất.
Sau khi nghiên cứu tài liệu, phân tích, đánh giá thực trạng áp dụng thẻ điểm cân

bằng trong quản trị chiến lược tại VNPT Bến Tre, tác giả đã đề xuất một số giải pháp
cụ thể để hoàn thiện công tác quản trị BSC tại Viễn thông Bến Tre như: Xác lập tầm
nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi của VNPT Bến Tre, xây dựng bản đồ chiến lược, triển
khai BSC đến phường ban quản lý.
Từ Khóa: Thẻ điểm cân bằng, VNPT Bến Tre.

xii


LỜI MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Chính vì sự ra đời của Hệ thống Thẻ Điểm Cân Bằng BSC ( Rober S.Kaplan và
David P. Norton, 1992) trong những năm đầu thập niên 90 đã giúp các tổ chức chuyển
tầm nhìn và chiến lược thành những mục tiêu và thước đo cụ thể trên cả bốn phương diện
là: Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ, Đào tạo và phát triển. Thực tiễn ứng dụng
BSC tại các tổ chức và doanh nghiệp lớn trên thế giới cho thấy, BSC đã giúp cho tổ chức
“gắn kết và tập trung” cao độ vào việc thực hiện chiến lược trên cơ sở hợp nhất tất cả các
nguồn lực từ các nhóm điều hành, các đơn vị kinh doanh, các nhóm hỗ trợ đến công nghệ
thông tin, tuyển dụng và đào tạo. Cùng với các phương pháp quản lý khác như quản lý
theo mục tiêu, xác định chi phí dựa vào hoạt động, quản lý chất lượng toàn diện…, Thẻ
điểm cân bằng là công cụ giúp doanh nghiệp đo lường thành quả hoạt động thông qua
việc kết hợp các chỉ tiêu tài chính và phi tài chính.
Từ thực tế hiện nay, sự tham gia của nhiều nhà cung cấp dịch vụ viễn thông làm
cho cuộc cạnh tranh ngày càng gay gắt cùng với việc tái cơ cấu thành 2 khối: Kinh
doanh và Kỹ thuật theo qui định của Tập đoàn Viễn thông Việt Nam. Công việc của
nhân viên Kinh doanh (nhân viên bán hàng) và nhân viên Viễn thông (nhân viên kỹ
thuật) có những mục tiêu chuyên môn hoàn toàn khác nhau nên có rất nhiều tình
huống xảy ra dẫn đến khách hàng không hài lòng về chất lượng dịch vụ của đơn vị nên
đã cắt hợp đồng và chuyển sang sử dụng dịch vụ của những nhà mạng khác.Chính vì
điều này đã ảnh hưởng rất lớn đến uy tín và doanh thu của đơn vị trong thời gian qua.

Sau khi triển khai BSC tại đơn vị, tác giả nhận thấy BSC là một hệ thống quản
trị hữu hiệu trong việc triển khai thực hiện các mục tiêu chiến lược, nhưng hệ thống
vẫn còn những chỉ tiêu kế hoạch giao chưa hợp lý và chưa tạo nhiều động lực cho
nhân viên. Chính vì vậy, trong nghiên cứu này tác giả mong muốn tìm ra cách để hoàn
thiện những chỉ tiêu KPIs nhằm tạo nên động lực thúc đẩy doanh thu, sản lượng và
chất lượng dịch vụ của đơn vị ngày càng tốt hơn. Vì vậy tác giả đã quyết định chọn đề
tài “ Hoàn thiện hệ thống thẻ điểm cân bằng BSC tại VNPT Bến Tre ”.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Nghiên cứu và hệ thống hóa các vấn đề về vận dụng Thẻ điểm cân bằng trong
thực thi chiến lược và đánh giá kết quả hoạt động của tổ chức.

1


Đánh giá thực trạng và kết quả ứng dụng Thẻ điểm cân bằng trong thực thi
chiến lược và đánh giá kết quả hoạt động của VNPT Bến Tre.
Đề xuất các giải pháp để nâng cao tính hữu hiệu của Thẻ điểm cân bằng trong
thực thi chiến lược và đánh giá kết quả hoạt động của VNPT Bến Tre. Từ đó hoàn
thiện phương pháp đánh giá, cách thức vận hành phù hợp để cân bằng các viễn cảnh
thẻ điểm cân bằng đến các đơn vị trực thuộc và nhân viên trong chiến lược chung của
VNPT Bến Tre.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
+ Đối tượng nghiên cứu:
Là những vấn đề về lý luận và thực tiễn liên quan đến Thẻ điểm cân bằng tại
VNPT Bến Tre, các chỉ tiêu đo lường hiệu quả thực thi của các mục tiêu chiến lược.
Đối tượng khảo sát: Cán bộ công nhân viên đang trực tiếp làm việc tại VNPT
Bến Tre.
+ Phạm vi nghiên cứu:
Về nội dung: luận văn nghiên cứu tổng thể về công cụ BSC.
Về phạm vi áp dụng: Luận văn được thực hiện trong phạm vi nghiên cứu và áp

dụng các KPI của BSC vào quản trị mục tiêu và đánh giá hiệu quả công việc của nhân
viên các đơn vị trực thuộc VNPT Bến Tre.
Về cơ sở dữ liệu: Được lấy từ cơ sở dữ liệu của đơn vị VNPT Bến Tre từ năm
2014 - 2017.
4. Phương pháp nghiên cứu
Đề tài nghiên cứu được thực hiện dựa trên căn bản của phương pháp luận qui nạp
(hay nghiên cứu định tính), với các phương pháp và công cụ nghiên cứu cụ thể như sau:
Phương pháp thu thập thông tin thứ cấp: Từ các số liệu thống kê, báo cáo tổng
kết hàng năm của VNPT Bến Tre từ năm 2014 – 2017, các cơ sở pháp lý có liên quan
đến cơ chế hoạt động, chính sách của đơn vị.
Phương pháp thu thập thông tin sơ cấp: Áp dụng phương pháp điều tra khảo sát
thực tế thông qua phương pháp chọn mẫu thuận tiện để đánh giá thực trạng triển khai
BSC tại đơn vị. Trong đó:
Phân tích định tính kết hợp với ý kiến chuyên gia để xây dựng và hoàn thiện các
chỉ tiêu đo lường, phương pháp quản trị để cân bằng các viễn cảnh BSC.
2


Điều tra khảo sát thực tế để minh họa cho đề tài thông qua bảng khảo sát đối
tượng là các nhà quản trị cấp cao, cấp trung, cấp cơ sở làm việc tại VNPT Bến Tre.
Phương pháp xử lý thông tin: Áp dụng kết hợp các phương pháp thống kê mô
tả, cân đối, dự báo, thiết kế bảng câu hỏi khảo sát cho các đối tượng liên quan trong
việc ứng dụng BSC.
Công cụ xử lý thông tin: chủ yếu sử dụng phần mềm Excel.
5. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài nghiên cứu Về mặt lý luận
Đề tài góp phần làm sáng tỏ lý luận về phương pháp Thẻ điểm cân bằng được
vận dụng trong thực tiễn hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Xây dựng các KPI
đánh giá thành tích ngắn hạn để tạo động lực cho tập thể và cá nhân trong thực thi các
nhiệm vụ ngắn hạn để hoàn thành chiến lược dài hạn của doanh nghiệp.
Đề tài đi sâu phân tích, đánh giá thực tiễn vận dụng BSC của VNPT Bến Tre

trong việc hoạch định và thực thi chiến lược. Thông qua đề tài nghiên cứu, các cấp
quản trị của VNPT Bến Tre có được cái nhìn tổng quát về thực trạng hoạt động hiện
tại của doanh nghiệp để hoạch định các mục tiêu đến từng cấp quản trị phù hợp với
chiến lược phát triển chung của doanh nghiệp. Từ đó, xây dựng phương pháp quản trị
các mục tiêu và thực thi chiến lược phát triển nhằm thực hiện thành công sứ mệnh và
tầm nhìn được đặt ra.
6. Kết cấu luận văn
Ngoài phần mở đầu, trích yếu luận văn, kết luận, phụ lục, danh mục tài liệu
tham khảo, luận văn dự kiến gồm ba chương như sau:
Chương 1: Cơ sở lý thuyết và cách thức triển khai hệ thống thẻ điểm cân bằng
BSC tại VNPT Bến Tre.
Chương 2. Thực trạng áp dụng thẻ điểm cân bằng trong quản trị chiến lược tại
VNPT Bến Tre.
Chương 3. Giải pháp hoàn thiện ứng dụng thẻ điểm cân bằng trong quản trị
chiến lược tại VNPT Bến Tre.

3


4


CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ CÁCH THỨC TRIỂN KHAI HỆ
THỐNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG BSC TẠI VNPT BẾN TRE
1. 1. Tổng quan vể thẻ điểm cân bằng (Balance Corecard – BSC)
Balanced Scorecard được phát triển bởi Robert Kaplan – giáo sư kế toán tại
Trường Đại học Harvard và David Norton – chuyên gia tư vấn từ Boston. Balanced
Scorecard nắm bắt các hoạt động trong doanh nghiệp thông qua các viễn cảnh – vấn đề
khách hàng, quá trình hoạt động nội bộ, hoạt động của nhân viên và liên quan đến cổ
đông của công ty.

Năm 1990, Kaplan và Norton đã dẫn đầu nhóm nghiên cứu để thực hiện cuộc
nghiên cứu sâu tại 12 công ty nhằm khám phá một phương pháp mới để đánh giá thành
quả hoạt động. Động cơ của cuộc nghiên cứu nhằm khẳng định các phương pháp đánh
giá thành quả tài chính theo hiệu suất không còn hữu hiệu cho doanh nghiệp kinh
doanh hiện đại. Cùng với Kaplan và Norton, các công ty được nghiên cứu đã bị thuyết
phục rằng niềm tin vào các phương pháp đánh giá thành quả tài chính đang ảnh hưởng
đến khả năng tạo ra giá trị. Nhóm nghiên cứu đã thảo luận một số phương pháp có thể
thay thế và các phương pháp này chính là ý tưởng hình thành phương pháp đánh giá
thành quả Balanced Scorecard. Kaplan và Norton đã dặt tên cho công cụ mới này là
Balanced Scorecard và sau này được tóm tắt khái niệm lần đầu tiên trong nhiều bài
viết trên tạp chí Harvard Business Review, “Balanced Scorecard – Thẻ điểm cân bằng”
Một thời gian sau, nhiều doanh nghiệp đã áp dụng Balanced Scorecard và đã
gặt hài được thành công tức thời. Kaplan và Norton phát hiện những doanh nghiệp này
không chỉ dùng Balanced Scorecard để bổ sung cho các thước đo tài chính với những
yếu tố dẫn dắt hiệu suất trong tương lai mà còn dùng nó để truyền đạt chiến lược của
doanh nghiệp thông qua các thước đo mà được nhà quản trị doanh nghiệp chọn lựa cho
Balanced Scorecard. Balanced Scorecard đã nổi bật với các doanh nghiệp toàn cầu như
là một công cụ chủ yếu trong việc thực thi chiến lược.
Từ đó, Balanced Scorecard đã được ứng dụng trong phần lớn các công ty xếp
hạng 1000 công ty đại chúng đứng đầu ở Mỹ và tiếp tục được các công ty có quy mô
lớn nhỏ đều áp dụng. Khi được xem như công cụ chi phối của thế giới kinh doanh vì
5


mục tiêu lợi nhuận, Balanced Scorecard được chuyển đổi và thực thi hiệu quả cho cả
khối quốc doanh cũng như các tổ chức phi lợi nhuận.
Chính vì vậy, ta có thể hiểu Thẻ điểm cân bằng BSC không chỉ là một hệ thống
đo lường, đánh giá mà còn giúp cho các doanh nghiệp triển khai ý đồ chiến lược thành
những mục tiêu và hành động cụ thể.
1.1.1. Khái niệm về thẻ điểm cân bằng (BSC)

Thẻ điểm cân bằng – BSC là một hệ thống quản lý giúp cho tổ chức xác định rõ
tầm nhìn chiến lược và chuyển chúng thành những mục tiêu cụ thể, những thước đo và
chỉ tiêu rõ ràng bằng việc thiết lập một hệ thống đo lường hiệu quả trong quản lý công
việc. Hệ thống này giúp cung cấp các thông tin phản hồi quá trình kinh doanh nội bộ
để cải tiến liên tục, nâng cao hiệu quả truyền thông nội bộ và bên ngoài, theo dõi hiệu
quả hoạt động của doanh nghiệp so với mục tiêu đề ra. Đồng thời hệ thống còn giúp
định hướng hành vi của toàn bộ các bộ phận và cá nhân trong doanh nghiệp để mọi
người cùng hướng tới mục tiêu chung cũng như sự phát triển bền vững của doanh
nghiệp, làm cơ sở cho hệ thống quản lý và đánh giá công việc.
Thẻ điểm cân bằng hỗ trợ các tổ chức trong việc vượt qua ba vấn đề cơ bản: đo
lường hiệu suất thực tế của tổ chức, gia tăng tài sản vô hình và thách thức của việc
thực thi chiến lược. BSC vẫn giữ những biện pháp tài chính truyền thống, nhưng các
biện pháp này chỉ nêu lên những kết quả của các sự kiện trong quá khứ, chỉ thích hợp
cho những công ty thời kỳ công nghiệp, còn cho những đầu tư trong những năng lực
và các mối quan hệ dài hạn đã bị chỉ trích là không còn phù hợp. Những biện pháp tài
chính là không đủ, để hướng dẫn và ước lượng hành trình mà những công ty thời đại
công nghệ thông tin ngày nay phải làm để tạo ra giá trị tương lai thông qua đầu tư vào
khách hàng, các sản phẩm của doanh nghiệp, người lao động, công nghệ và sự đổi
mới. BSC gợi ý nên nhìn tổ chức từ 4 viễn cảnh và phát triển phép đo, thu thập dữ liệu,
phân tích chúng trong mối quan hệ với mỗi viễn cảnh đó và với định hướng chiến lược
của tổ chức: viễn cảnh tài chính, viễn cảnh khách hàng, viễn cảnh quy trình nội bộ và
viễn cảnh học hỏi phát triển. BSC phát triển các chỉ số, thu thập dữ liệu và phân tích
chúng theo 4 viễn cảnh đó. Tuy nhiên, trên thực tế tùy theo từng doanh nghiệp, các viễn
cảnh của BSC có thể thay đổi tên, số lượng và có thể nhiều hơn hoặc ít hơn 4 tiêu chí.
6


Hình 1.1. Các yếu tố quản trị
Nguồn: (Robert S.Kaplan và David P.Norton, 1996)
Hình 1.1 cho thấy, BSC là một công cụ quản trị giúp cho doanh nghiệp thiết

lập, thực hiện, giám sát, nhằm đạt được các chiến lược và các mục tiêu đề ra thông qua
việc diễn giải và phát triển các mục tiêu chiến lược thành các mục tiêu, chương trình
hành động cụ thể dựa trên 4 khía cạnh hay viễn cảnh là Tài chính, Khách hàng, Quy
trình nội bộ, Đào tạo và phát triển. Bốn viễn cảnh này có mối quan hệ nhân quả chặt
chẽ cũng như từ đó, giúp các công ty xây dựng được bản đồ chiến lược bằng đồ thị
trực quan thông qua bốn viễn cảnh trên.
a. Viễn cảnh tài chính
Khía cạnh tài chính rất quan trọng của BSC trong việc tóm tắt các kết quả kinh
tế có thể đo lường được từ các hoạt động kinh doanh. Các mục tiêu trong khía cạnh
này sẽ cho biết liệu việc thực thi chiến lược đã được chi tiết hoá trong những khía cạnh
còn lại có thể cải thiện những kết quả cốt yếu hay không. Các mục tiêu tài chính
thường liên quan đến lợi nhuận như thu nhập, tỉ lệ tăng trưởng doanh thu, hiệu quả sử
dụng tài sản … Việc đúng lúc và chính xác trong chuyển dữ liệu tài chính này luôn là
một lợi thế, và các nhà quản lý luôn luôn cần được cung cấp nó. Các phép đo ở khía
cạnh này cho chúng ta biết chiến lược có được thực hiện để đạt được các kết quả cuối
cùng hay không. Chúng ta có thể tập trung toàn bộ nỗ lực và khả năng của chúng ta
vào việc cải tiến sự thỏa mãn của khách hàng, chất lượng, giao hàng đúng hạn hoặc
7


hàng loạt vấn đề khác nhưng nếu không chỉ ra những tác động tích cực đến chỉ số tài
chính của tổ chức thì những nỗ lực của chúng ta cũng bị giảm bớt giá trị. Thông
thường chúng ta quan tâm tới các chỉ số truyền thống như: lợi nhuận, tăng doanh thu,
và các giá trị kinh tế khác. Nhưng tổ chức cần chú ý đến việc không quá nhấn mạnh tài
chính dẫn tới việc không quan tâm tới các viễn cảnh khác.
Do đó, viễn cảnh tài chính (finacial perspective) là mục tiêu chiến lược và
thước đo làm hài lòng chủ sở hữu doanh nghiệp. Viễn cảnh tài chính có vai trò quan
trọng cho các mục tiêu và thước đo của các viễn cảnh khác (Kaplan và Norton, 1996),
nó cho thấy việc triển khai và thực thi chiến lược có cải thiện kết quả cuối cùng của
doanh nghiệp hay không (Kaplan và Norton, 2003). Đối với hầu hết các tổ chức, mục

tiêu tài chính thường là gia tăng doanh thu, tiết kiệm chi phí, tăng năng suất, nâng cao
hiệu quả sử dụng tài sản và giảm thiểu rủi ro.
b. Viễn cảnh khách hàng
Viễn cảnh khách hàng được đưa ra xoay quanh “Để đạt được chiến lược đặt ra,
chúng ta nên hiện diện như thế nào trước các khách hàng?”. Các khách hàng ở đây bao
gồm cả khách hàng và các bên liên quan. Triết lý quản lý ngày nay đã chỉ ra tầm quan
trọng của việc hướng vào khách hàng và niềm vui của họ trong bất kỳ ngành kinh
doanh nào. Thẻ điểm cân bằng BSC sẽ làm rõ điều đó. Ví dụ: nếu khách hàng không
được hài lòng, họ sẽ dần tìm thấy những hàng hóa khác thay thế. Và như vậy, các bức
tranh tài chính hiện tại có thể trông tốt, nhưng đằng sau nó lại là mối đe dọa trong
tương lai. Trong khía cạnh khách hàng, nhà quản lý xác định phân khúc thị trường và
khách hàng công ty sẽ tham gia, các thước đo hoạt động của đơn vị mình trong phân
khúc đó. Khía cạnh này thường bao gồm một số thước đo điển hình để đo lường thành
công của chiến lược như mức độ hài lòng của khách hàng, mức độ trung thành của
khách hàng, mức độ thu hút khách hàng mới, thị phần trong phân khúc thị trường mục
tiêu. Cũng không kém phần quan trọng, tổ chức phải phát triển định hướng hiệu quả để
thực hiện cải tiến những chỉ số “trễ” để có được thành công về khía cạnh khách hàng.
Viễn cảnh khách hàng khiến cho các nhà quản lý doanh nghiệp có thể kết nối khách
hàng với chiến lược thị trường, điều này sẽ tạo ra giá trị tài chính to lớn trong tương
lai. Chính vì thế mà viễn cảnh khách hàng (customer perspective) là những mục tiêu
chiến lược và là thước đo cho phép doanh nghiệp nhận diện và đo lường rõ ràng các
tập hợp giá trị mang lại cho khách hàng hoặc thị trường mục tiêu cụ thể của khách
hàng và phân khúc thị trường mục tiêu (Kaplan và Norton, 1996). Tập hợp giá trị
chung mang lại cho khách hàng như sau (hình 1.2)
8


Hình 1.2. Tập hợp giá trị khách hàng
Nguồn: (Robert S.Kaplan và David P.Norton, 1996 )
c. Viễn cảnh các quy trình nội bộ

Để thỏa mãn khách hàng và các cổ đông, chúng ta phải vượt trội ở quá trình
kinh doanh nào? Viễn cảnh này đề cập tới những quy trình nghiệp vụ bên trong doanh
nghiệp. Các phép đo ở đây cho phép các nhà quản lý biết được việc kinh doanh tiến
triển như thế nào, và các sản phẩm, dịch vụ thỏa mãn yêu cầu của khách hàng tốt ra
sao. Những phép đo này phải được thiết kế cẩn thận bởi những người biết mối quan hệ
mật thiết giữa các quy trình, các tiêu chuẩn này không phải là cái mà có thể được đặt
ra bởi các cố vấn bên ngoài. Chúng ta phải xác định các quá trình chính cũng như các
quá trình hỗ trợ mà tổ chức cần thực hiện để thường xuyên gia tăng giá trị cho khách
hàng. Để thỏa mãn nhu cầu của khách hàng các tổ chức hoàn toàn có thể xác định
những quá trình nội bộ mới, chứ không chỉ tập trung nỗ lực vào việc thực hiện những
cải tiến nhỏ đối với những quá trình hiện tại của tổ chức. Phát triển sản phẩm, các quá
trình chế tạo, sản xuất, giao hàng và các hoạt động sau bán hàng có thể được xem đến
trong khía cạnh này. Các vấn đề chủ yếu cần quan tâm là: những sản phẩm hay dịch vụ
nào sẽ là giá trị cho khách hàng trong tương lai? Quá trình nào đáp ứng tốt nhất nhu
cầu của khách hàng? Nhìn vào trong tương lai, những quy trình nào mà chúng ta phải
trội hơn? Cái gì sẽ là giá trị trong tương lai và làm thế nào để nâng cao giá trị đó?

Hình 1.3. Mô hình chuỗi giá trị chung
Nguồn: ( Robert S.Kaplan và David P.Norton, 1996 )
9


Các thước đo trong quy trình nội bộ tập trung vào các quy trình có ảnh hưởng
lớn đến sự hài lòng của khách hàng. Nếu phương pháp truyền thống nỗ lực giám sát,
đo lường và cải tiến các quy trình hiện tại nhưng có thể xa rời các thước đo tài chính
thì BSC sẽ xác định các quy trình mới mà tổ chức phải thực hiện tốt nhất để đạt được
các mục tiêu tài chính và khách hàng cũng như kết hợp các quy trình đổi mới, cải tiến
vào khía cạnh quy trình kinh doanh nội bộ. Kaplan và Norton (1996) đã đưa ra mô
hình chung như sau:
d. Viễn cảnh đào tạo và phát triển

Khía cạnh đào tạo và phát triển xác định cơ sở hạ tầng mà tổ chức phải xây
dựng để tạo ra sự phát triển và đổi mới trong dài hạn. Việc đào tạo và phát triển trong
tổ chức được thực hiện dựa trên nguồn vốn con người, nguồn vốn hệ thống và nguồn
vốn tổ chức. Các mục tiêu tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ chỉ rõ khoảng cách
lớn giữa khả năng hiện tại của con người, hệ thống, tổ chức và các yêu cầu trong tương
lai cần phải đạt được để tạo ra bước phát triển đột phá cho tổ chức. Để xóa bỏ khoảng
cách này, các doanh nghiệp cần phải đầu tư vào việc nâng cao trình độ cho nhân viên,
tăng cường hệ thống công nghệ thông tin, sắp xếp lại tổ chức. Các thước đo liên quan
đến nhân viên như mức độ hài lòng của nhân viên, đào tạo, kỹ năng.
Cũng như các khía cạnh khác của BSC, chúng ta hy vọng có được sự kết hợp
giữa các phép đo kết quả chính (chỉ số trễ) và định hướng hiệu quả (phép đo sớm) để
thể hiện trong khía cạnh đào tạo và phát triển. Kỹ năng người lao động, sự thỏa mãn
của nhân viên, sự sẵn sàng của các nguồn thông tin đều có thể được đưa vào trong khía
cạnh này. Hãy nghĩ đến nó như là những rễ cây, sẽ nuôi dưỡng các thân cây (các quá
trình nội bộ) và rồi đến những cành cây (những kết quả chuyển giao cho khách hàng)
và cuối cùng là những lá cây mọc ra (vấn đề tài chính). Để thực hiện hóa những mục
tiêu của 3 viễn cảnh trên. Các thành phần của viễn cảnh học hỏi và phát triển bao gồm:
Nguồn lực con người: sự sẵn sàng của kiến thức, kỹ năng và đạo đức.
Nguồn lực thông tin: sự sẵn sàng của hệ thống thông tin, mạng lưới thông tin,
cơ sở hạ tầng. Nguồn lực thông tin bao gồm việc tổ chức hệ thống thu thập, lưu trữ,
cấp phát thông tin cho các đối tượng phù hợp với thẩm quyền và hệ thống trang thiết
bị phù hợp như máy tính nối mạng, điện thoại…
Nguồn lực tổ chức: khả năng tập hợp và duy trì tiến trình thay đổi. Nguồn lực tổ
chức bao gồm các quy định quan hệ lao động, các quy định chức năng, nhiệm vụ của
10


các cá nhân, bộ phận, việc đánh giá trả lương, thưởng… và văn hóa doanh nghiệp.
Nguồn lực tổ chức góp phần thỏa mãn người lao động và động viên họ làm việc.
Thước đo cơ bản để đánh giá người lao động gồm: sự hài lòng, khả năng giữ

chân và năng suất người lao động. Trong đó mục tiêu tạo ra sự hài lòng của người lao
động là động lực thúc đẩy khả năng giữ chân người lao động và năng suất lao động
của họ.
Kaplan và Norton (1996) cho rằng, bốn viễn cảnh được sử dụng hiệu quả trong
nhiều doanh nghiệp kinh doanh các ngành nghề khác nhau nên được xem như mô hình
mẫu, tùy theo hoàn cảnh có thể phát triển thêm. Parmenter (2010) đề xuất bổ sung
thêm 2 viễn cảnh môi trường/cộng đồng, sự hài lòng của nhân viên. Tuy nhiên, 2 thành
tố này đã được Kaplan và Norton đưa vào viễn cảnh học hỏi và phát triển, viễn cảnh
quy trình nội bộ. Trong nghiên cứu này, tác giả vẫn trung thành với 4 viễn cảnh tài
chính, khách hàng, quy trình nội bộ, học hỏi và phát triển của Kaplan và Norton.
e. Mối quan hệ nhân quả trong thẻ điểm cân bằng BSC

Hình 1.4. Mối quan hệ nhân quả trong BSC
Nguồn: ( Robert S.Kaplan và David P.Norton, 1996 )
11


Bốn viễn cảnh trên đều có mối quan hệ nhân quả với nhau. Viễn cảnh học hỏi
và phát triển thúc đẩy nâng cao kiến thức, kỹ năng, động cơ của nguồn nhân lực để xây
dựng năng lực thực hiện chiến lược của tổ chức có thể mang lại tập hợp khác biệt những
lợi ích cho khách hàng nhằm đạt thành công về tài chính và hiện thực hóa tầm nhìn.
f. Bản đồ chiến lược trong mô hình Thẻ điểm cân bằng
Bản đồ chiến lược là một bản mô tả bằng một hình vẽ trực quan về những gì tổ
chức muốn làm tốt trong cả bốn khía cạnh nhằm thực thi chiến lược một cách thành
công thay cho việc văn bản hóa hay cách liệt kê các ý chính của một chiến lược. Bản
đồ chiến lược giúp chia sẻ với tất cả mọi người trong doanh nghiệp được dễ dàng, với
cách vẽ trực quan, dễ hiểu nhất . Bản đồ chiến lược đang trở nên ngày càng quan trọng
hơn, vì nó rất trực quan để diễn đạt chiến lược của doanh nghiệp. Một bản đồ chỉ dẫn
trong suốt hành trình, đưa chúng ta từ điểm A tới điểm B, cuối cùng tới điểm đích đã
chọn. Bản đồ chiến lược cũng như vậy, chúng ta xác định những con đường nhân quả

đan xen qua bốn khía cạnh có thể dẫn tới việc thực thi chiến lược của mình. Cũng
thông qua bản đồ chiến lược giúp truyền đạt tới tất cả nhân viên, những người trong tổ
chức, điều mà tổ chức muốn làm tốt để đạt được những mục đích cuối cùng thông qua
mối liên kết rất logic của các KPI.
Bản đồ chiến lược là một nội dung quan trọng trong quá trình triển khai áp dụng
BSC trong quản trị chiến lược tại doanh nghiệp. Việc trình bày bản đồ chiến lược sẽ
giúp cho công ty nhìn thấy toàn cảnh bức tranh các mục tiêu, chương trình hành động
trong toàn công ty. Cũng từ đó giúp công ty cân đối, điều chỉnh các nội dung phù hợp
với các nguồn lực hiện có cũng như các mục tiêu, định hướng chiến lược khi có sự
thay đổi.

Hình 1.5. Bản đồ chiến lược của mô hình BSC
Nguồn: ( Robert S.Kaplan và David P.Norton, 1996 )
12


Qua hình vẽ ta thấy 4 viễn cảnh: Tài chính, khách hàng, quy trình và học hỏi &
phát triển có mối quan hệ nhân quả, được nối với nhau bằng các mũi tên. Nếu xuất
phát từ con người, được trang bị bởi vốn nhân lực (kỹ năng, đào tạo, nhân lực), vốn
thông tin (hệ thống, mạng, cơ sở dữ liệu) và vốn tổ chức (văn hóa, kết nối, …) thì tạo
ra được kết nối. Thứ nhất là kết nối họ công việc với nhau, thứ hai là kết nối CNTT,
thứ ba là kết nối chiến lược làm thay đổi tổ chức. Từ con người, tạo được sự kết nối,
dẫn đến hệ quả là những quy trình sẽ tốt lên, từ đó tạo ra những sảm phẩm/dịch vụ và
làm cho khách hàng hài lòng hơn, làm cho tài chính tốt hơn. Nhân là con người, quả là
tài chính. Những yếu tố về tài chính là những yếu tố trễ, những yếu tố về con người là
những yếu tố sớm vì có thể can thiệp hàng ngày.
1.1.2. Vai trò của BSC
Vai trò của BSC được phát triển cùng với quá trình nghiên cứu và phát triển của
lý thuyết BSC. Năm 1992, khi BSC được giới thiệu lần đầu, BSC được sử dụng như là
một công cụ đo lường các mục tiêu chiến lược dưới nhiều khía cạnh. Sau đó, cách thức

quản lý chiến lược được cung cấp một cách toàn diện hơn thông qua các bản đồ chiến
lược như một hướng dẫn về cách mô tả chiến lược có thể đo lường được. Đến năm
2000, chức năng thứ 3 của BSC được đưa ra và làm rõ vai trò truyền thông của BSC
trong tổ chức.
Về cơ bản, BSC có 3 hệ thống chính: hệ thống đo lường, hệ thống quản lý chiến
lược, công cụ trao đổi thông tin.
a. BSC là một hệ thống đo lường
Rất nhiều tổ chức đã cố gắng truyền đạt những viễn cảnh và quán triệt các chiến
lược, nhưng thường không liên kết được các hoạt động của người lao động với định
hướng chiến lược của tổ chức. BSC cho phép tổ chức làm rõ những viễn cảnh và chiến
lược của tổ chức bằng cách đưa ra một khuôn khổ mới. Khuôn khổ này cho thấy toàn
bộ câu chuyện về chiến lược của tổ chức thông qua các mục tiêu và các phép đo đã được
chọn. Thay vì tập trung vào việc kiểm soát tài chính để đạt được chiến lược thì việc sử
dụng các phép đo như thế nào rất quan trọng đối với việc đạt được chiến lược. Các mục
tiêu đo lường được có ý nghĩa rất quan trọng để biến chiến lược thành hiện thực.
Kaplan và Norton cho rằng: “Mọi phép đo của BSC cần phải là một chuỗi các
mối quan hệ nguyên nhân và kết quả thông suốt trong chiến lược từ các phòng ban tới
toàn thể tổ chức.” Những phép đo này cho thấy rất rõ những gì đã xảy ra trong quá
13